Función de evaluación de planes, programas, estrategias y proyectos

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cepal.bibLevelDocumento Completo
cepal.callNumberINT UN/EC 80(4/2000)
cepal.callNumberLC/L.1370-P
cepal.cityOfEventSantiago
cepal.dateOfEvent7-8 octubre 1999
cepal.divisionEngLatin American and Caribbean Institute for Economic and Social Planning (ILPES)
cepal.divisionSpaILPES - Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social
cepal.docTypeSeries
cepal.eventSeminario de Alto Nivel sobre Funciones Básicas de la Planificación
cepal.idSade4454
cepal.jobNumberS00050407 S
cepal.physicalDescriptiontablas
cepal.regionalOfficeSantiago
cepal.saleNumber00.II.G.49
cepal.topicEngPUBLIC INCOME AND EXPENDITURE
cepal.topicEngPROGRAMME AND POLICY EVALUATION
cepal.topicSpaINGRESOS Y GASTOS PÚBLICOS
cepal.topicSpaEVALUACIÓN DE POLÍTICAS Y PROGRAMAS
cepal.workareaEngSTATISTICS
cepal.workareaEngPLANNING FOR DEVELOPMENT
cepal.workareaSpaESTADÍSTICAS
cepal.workareaSpaPLANIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO
dc.contributor.authorWiesner Durán, Eduardo
dc.contributor.entityNU. CEPAL
dc.contributor.entityNU. CEPAL. ILPES
dc.coverage.spatialEngCOLOMBIA
dc.coverage.spatialEngLATIN AMERICA AND THE CARIBBEAN
dc.coverage.spatialSpaAMERICA LATINA Y EL CARIBE
dc.coverage.spatialSpaCOLOMBIA
dc.date.accessioned2014-01-02T16:47:00Z
dc.date.available2014-01-02T16:47:00Z
dc.date.issued2000-05
dc.descriptionIncluye Bibliografía
dc.description.abstractResumen Por gestión integral se entiende la articulación permanente de los procesos de planeación, ejecución y evaluación que se retroalimentan mutuamente y permiten el rediseño continuo de las acciones públicas. La necesidad de evaluar las acciones del Estado en los países de América Latina surge de tres tipos de situaciones: (i) la importancia de introducir mayor racionalidad en los ajustes o correcciones fiscales, lo que supone un adecuado conocimiento de las actividades del sector público y de su impacto para efectuar los recortes de manera diferenciada y según prioridades bien establecidas; (ii) el alto costo político que pagan los gobiernos cuando la opinión pública percibe poca eficiencia y eficacia en los programas públicos; (iii) la mayor demanda de transparencia y de responsabilidad por parte de sociedades más democráticas. Esta necesidad debería generar una mayor demanda de evaluación pero las rigideces institucionales mencionadas configuran en los hechos un mercado donde la oferta es abundante —en respuesta a las facilidades existentes para financiarla— pero la demanda es relativamente escasa. La pregunta básica sería cómo aumentar la demanda de evaluación.Dentro del necesario ejercicio de evaluación de la gestión pública se puede distinguir dos tipos de evaluación: aquella que se refiere a las organizaciones públicas y aquella otra cuyo objeto es más amplio, que serían los marcos macroinstitucionales dentro de los cuales dichas organizaciones se desenvuelven. La evaluación de las organizaciones públicas puede darse bajo dos formas: la autoevaluación y la evaluación estratégica. Para incrementar la demanda de autoevaluación habría que lograr que ésta se convierta en un instrumento de aprendizaje —para lograr una mejor gestión— y no de sanción. No imponerla sino incentivarla, al constituirla en condición para incrementos presupuestarios y que además tenga claros réditos políticos, ya que los mercados en que se desenvuelven quienes requieren de tales incrementos son fundamentalmente políticos. Caracterizar a la evaluación como un ejercicio de aprendizaje es tanto más importante cuanto no existen metodologías uniformes para realizarlo y en todos los casos implica partir de definir los objetivos específicos dentro de la misión de cada organización en un momento dado. En las autoevaluaciones deben ser las organizaciones y sus gerentes quienes establezcan los objetivos específicos, los indicadores a utilizar, los mecanismos de evaluación y los procesos de corrección.En principio todas las organizaciones públicas deberían estar en igualdad de condiciones para poder introducir mecanismos de autoevaluación pero esta política debería ser complementada con evaluaciones externas en el caso de programas estratégicos: en principio, donde es más difícil la competencia económica y en los casos donde el gasto tiende a aumentar más aceleradamente que el PIB. Probablemente donde la evaluación podría tener mayor impacto sería en el caso de los marcos macroinstitucionales, definiendo a éstos como las reglas del juego que se dan las sociedades para su funcionamiento: por un lado, normas y conductas, y, por otro, procedimientos para hacer que su cumplimiento sea obligatorio (North, 1990). Las primeras corresponderían básicamente a los marcos normativos económico, político y social, y los segundos a la administración de la justicia. Estos marcos son los que determinan la efectividad de los procesos de evaluación de proyectos y programas que se desenvuelven en su interior. La evaluación por resultados no ha logrado despegar en América Latina, sobre todo porque no se ha conseguido remover las restricciones y beneficios particulares a que dan lugar los marcos macroinstitucionales aún en vigencia. Esta debilidad institucional es aprovechada por intereses específicos dentro del sector público que impiden que la evaluación se constituya en instrumento de reforma y modernización. Gran parte del gasto social termina siendo capturado por rent seekers, más preocupados de sus propios intereses que de objetivos globales. Los rent seekers son frecuentes en funciones públicas tales como la educación, la salud, la infraestructura, las comunicaciones, la justicia y la seguridad social. Este fenómeno de captura lleva a evaluaciones espúreas, 'precisas pero falsas', y débilmente vinculadas a los procesos de asignación de recursos.
dc.formatTexto
dc.format.extent34 páginas.
dc.format.mimetypeapplication/pdf
dc.identifier.isbn9213216025
dc.identifier.unSymbolLC/IP/L.175
dc.identifier.unSymbolLC/L.1370-P
dc.identifier.urihttps://hdl.handle.net/11362/7291
dc.language.isospa
dc.physicalDescription34 p. : tabls.
dc.publisherCEPAL
dc.publisher.placeSantiago
dc.relation.isPartOfSeriesSerie Gestión Pública
dc.relation.isPartOfSeriesNo4
dc.rights.coarDisponible
dc.subject.unbisEngDEVELOPMENT PLANNING
dc.subject.unbisEngPROJECT EVALUATION
dc.subject.unbisEngPROGRAMME EVALUATION
dc.subject.unbisSpaEVALUACION DE PROYECTOS
dc.subject.unbisSpaPLANIFICACION DEL DESARROLLO
dc.subject.unbisSpaEVALUACION DE PROGRAMAS
dc.titleFunción de evaluación de planes, programas, estrategias y proyectos
dc.type.coarlibro
dspace.entity.typePublication
relation.isAuthorOfPublication6562e526-401b-4b64-aead-3d5cd77c8898
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