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        <dc:creator>Corden, W. Max</dc:creator>
        <dc:contributor>Corden, W. Max</dc:contributor>
        <dcterms:title>Una zona de libre comercio en el Hemisferio Occidental: posibles implicancias para América Latina</dcterms:title>
        <dcterms:isPartOf>En: La liberalización del comercio en el Hemisferio Occidental - Washington, DC : BID/CEPAL, 1995 - p. 13-40</dcterms:isPartOf>
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Leda Peralta Quesada
Olaf J. de Groot
Manizales 
        (Colombia)
Fortalecimiento de la 
cadena de valor 
de la animación digital en
Publicaciones 
de la CEPAL
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Fortalecimiento de la cadena  
de valor de la animación digital  
en Manizales (Colombia)
Leda Peralta Quesada
Olaf J. de Groot
Esta publicación ha sido preparada en el marco del proyecto “Mejores políticas para las micro, pequeñas y medianas 
empresas de América Latina” de EUROMIPYME, financiado por la Unión Europea, y es el resultado de una misión de 
asistencia técnica a la Alcaldía de Manizales (Colombia), coordinada por Marco Dini, Oficial de Asuntos Económicos de 
la División de Desarrollo Productivo y Empresarial de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). 
La investigación fue supervisada por Jorge Mario Martínez Piva, Jefe de la Unidad de Comercio Internacional e 
Industria de la sede subregional de la CEPAL en México.
Los autores agradecen al Consultor Felipe Londoño. Asimismo, se agradecen los aportes sustantivos de 
Mariana Fonseca, Mariana López Malfavón, Aleksander Pappalardo y Laura Schim van der Loeff.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad 
de los autores y pueden no coincidir con las de la Organización.
Publicación de las Naciones Unidas
LC/TS.2020/22
Distribución: L
Copyright © Naciones Unidas, 2020
Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago
S.20-00205
Esta publicación debe citarse como: L. Peralta Quesada y O. J. de Groot, “Fortalecimiento de la cadena de valor 
de la animación digital en Manizales (Colombia)”, Documentos de Proyectos  (LC/TS.2020/22), Santiago, Comisión 
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), 2020.
La autorización para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse a la Comisión Económica para 
América Latina y el Caribe (CEPAL), División de Publicaciones y Servicios Web, publicaciones.cepal@un.org. Los 
Estados Miembros de las Naciones Unidas y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta obra sin 
autorización previa. Solo se les solicita que mencionen la fuente e informen a la CEPAL de tal reproducción.
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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Introducción ................................................................................................................ 7
I.  Marco conceptual .................................................................................................. 9
 A. Cadenas de valor para el cambio estructural progresivo ..................................... 9
 B. Cadenas de valor ............................................................................................. 10
  1. Cadenas nacionales ................................................................................... 11
  2. Cadenas globales de valor ......................................................................... 11
  3. Cadenas regionales de valor ...................................................................... 13
 C. Metodología para el fortalecimiento de cadenas regionales de valor ................. 14
  1. Definición de metaobjetivos ...................................................................... 14
  2. Selección de cadenas ................................................................................ 15
  3. Diagnóstico ................................................................................................ 15
  4. Espacios de diálogo ................................................................................... 16
  5. Búsqueda de buenas prácticas y elaboración de estrategias .................... 16
  6. Plan de intervención .................................................................................. 17
  7. Lanzamiento .............................................................................................. 17
  8. Apoyo a la implementación ........................................................................ 17
 D. Descripción del proyecto ................................................................................. 19
II. Economía creativa ................................................................................................ 21
 A. La interminable búsqueda de definiciones: un acercamiento conceptual ..... 21
 B. Valorizando la creatividad: un vistazo al escenario global .............................. 23
 C. Animación digital ............................................................................................ 25
 D. Tendencias ..................................................................................................... 26
  1. Tendencias de crecimiento ........................................................................ 26
  2. Cambios de plataformas y consumidores .................................................. 27
  3. Tendencias de contenido ........................................................................... 28
III.  Cadena de animación digital en Mesoamérica ........................................................ 29
 A. Espacios para la agregación de valor ............................................................. 30
 B. Estructura de la industria ............................................................................... 31
 C. Modelos de negocios .................................................................................... 33
 D. Caracterización de las mipymes de animación digital:  
 barreras a la agregación de valor .................................................................... 34
IV. Fortalecimiento de la cadena de valor de animación digital: Manizales, Colombia ........... 37
 A. La economía creativa en Colombia .................................................................. 37
  1. La relevancia económica del sector creativo ............................................. 37
  2. Las empresas manizaleñas de animación digital ....................................... 38
ÍNDICE
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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 I
 B. Diagnóstico de la industria de animación digital ............................................ 39
 C. Priorización de restricciones e identificación de oportunidades de mejora ... 52
 D. Estrategias ..................................................................................................... 54
 E. Actividades de apoyo a las estrategias y otros avances de la industria ......... 59
V. Recomendaciones de política pública .................................................................... 61
 A. Infraestructura, innovación y datos ................................................................ 61
 B. Financiamiento e inversión ............................................................................ 63
 C. Marco legal e institucional ............................................................................. 66
 D. Recursos humanos y formación continua ...................................................... 68
 E. Mercados ....................................................................................................... 70
 F. Empresariedad ............................................................................................... 72
 G. Clústeres creativos ........................................................................................ 72
VI. Conclusiones ....................................................................................................... 75
Bibliografía ............................................................................................................... 79 
Anexo ....................................................................................................................... 83
Cuadros
Cuadro 1 Conceptos y definiciones sobre una cadena de valor ......................................10
Cuadro 2 Comparación de las fortalezas de cadenas nacionales, 
 regionales y globales para Centroamérica ........................................................13
Cuadro 3 Industrias creativas y culturales .......................................................................23
Cuadro 4 Diez principales exportadores e importadores de bienes creativos, 2015 ............24
Cuadro 5 Ingresos y empleo generados por las industrias creativas 
 y culturales por región, 2013 ............................................................................24
Cuadro 6 Cadena de valor de animación digital ...............................................................29
Cuadro 7 Caracterización de las empresas de animación digital, 
 Costa Rica, Panamá y Manizales, Colombia .....................................................34
Cuadro 8 Instituciones de educación en animación digital y afines,  
Manizales y cercanías ......................................................................................44
Cuadro 9 Programas e instrumentos de fomento emprendedor y empresarial ..............48
Cuadro 10 Análisis FODA de la industria de animación digital ..........................................50
Cuadro 11 Principales instrumentos de fomento ..............................................................51
Cuadro 12 Principales restricciones en los eslabones de la cadena de valor  
de animación digital, Manizales ........................................................................52
Cuadro 13 Principales restricciones sistémicas en la cadena de valor 
 de animación digital, Manizales ........................................................................52
Cuadro 14 Resumen de la estrategia para el desarrollo de una cadena regional 
 de animación digital y su vinculación con la estrategia manizaleña .................58
Cuadro 15 Los vínculos entre los cuellos de botella para la industria de  
animación digital de Manizales y las estrategias nacionales y regionales .............59
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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Cuadro 16 Avances nacionales y su apoyo a la estrategia  
de fortalecimiento de la cadena de animación digital .......................................59
Cuadro A1 Ejemplos de buenas prácticas internacionales .................................................83
Gráficos
Gráfico 1 Centroamérica: participación de CGV en las exportaciones, 2018 ...................12
Diagramas
Diagrama 1 Diferentes cadenas de valor .............................................................................11
Diagrama 2 Metodología para el fortalecimiento de cadenas regionales de valor ..............14
Diagrama 3 Componentes del proceso de implementación ...............................................18
Diagrama 4 La animación digital en la curva de la sonrisa: barreras para las mipymes ............30
Diagrama 5 Estructura de las industria creativa ..................................................................32
Diagrama 6 El rol de los gatekeepers en la cadena de valor de animación digital ...............32
Diagrama 7 Estrategias de política pública para el fomento de las industrias creativas ...........39
Diagrama 8 Consejo Nacional de Economía Naranja ...........................................................42
Diagrama 9 Sistema de apoyo al sector creativo en Manizales y Caldas ............................43
Diagrama 10 Ruta del emprendedor de la economía naranja ................................................47
Diagrama 11 Meta competencias y habilidades para un servicio civil ágil e innovador ..............67
Diagrama 12 Habilidades del mundo laboral 2020 ................................................................69
Recuadro
Recuadro 1 Definiciones de industrias creativas .................................................................22

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La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la Secretaría de 
Integración Económica Centroamericana (SIECA) y el Centro para la Promoción de la 
Micro y Pequeña Empresa (CENPROMYPE) han desarrollado una metodología para el 
fortalecimiento de cadenas de valor regionales (CEPAL, CENPROMYPE y SIECA, 2018), 
con base en una metodología previamente desarrollada por la CEPAL (Padilla y Oddone, 
2016). En este trabajo se hace una de las primeras aplicaciones de la metodología de 
análisis y fortalecimiento de una cadena regional de valor.
Este trabajo tiene como objetivo el análisis y fortalecimiento de una cadena de 
valor en la economía naranja, específicamente la animación digital. Es un trabajo que 
nació con el deseo de diferentes países de fortalecer el sector creativo y aprovechar su 
naturaleza innovadora y dinámica. Además, el análisis y fortalecimiento de este sector 
responde a una petición del Proyecto Mesoamérica a la CEPAL para apoyar la región en 
temas relacionados con la PYME de la región. La fortaleza de este trabajo no es solo el 
enfoque en un sector dinámico, sino también su naturaleza regional. El trabajo es una 
cooperación entre Costa Rica, Panamá y la municipalidad de Manizales en Colombia, 
y pretende fortalecer tanto las cadenas a nivel nacional como a la cadena regional 
de valor. Este trabajo se ha concretado gracias al apoyo financiero de Euromipyme; 
el proyecto de la CEPAL, financiado por la Unión Europea; y una cooperación con 
Al-invest 5.0. Euromipyme se dedica al fortalecimiento de las mypymes en la región, 
las cuales representan el 99% de las empresas y el 67% del empleo. Las mypymes 
pueden aumentar su contribución al desarrollo económico de la región, de modo que, 
Euromipyme apoya trabajos como este, que puede contribuir a mejorar la productividad 
de las mypymes.
Este trabajo es el resultado de una cooperación de la CEPAL con el Ministerio 
de Cultura y Juventud de Costa Rica; la Autoridad de las Micro, Pequeña y Mediana 
Empresa (AMPYME) de Panamá; y la Alcaldía de Manizales en Colombia. Además, se 
coordina con la academia, el sector privado y otras instituciones públicas. El resultado 
de los diferentes estudios se publica en cuatro estudios separados: el actual estudio 
para Manizales, y estudios separados que se enfocan en Costa Rica y Panamá. Los tres 
estudios tienen un gran nivel de coincidencia en la descripción general del proyecto, 
del sector en general y de la información a nivel regional, sin embargo, las secciones 
específicas sobre los diferentes países contienen grandes disimilitudes. Finalmente, 
se publica un estudio sobre los resultados y recomendaciones a nivel regional con 
más detalle.
Para entender mejor el plano de esta publicación, se empieza con un marco 
conceptual en el que se describe el rol de cadenas de valor para el cambio estructural 
progresivo, la metodología utilizada para el fortalecimiento de la cadena regional de 
valor y una descripción detallada del trabajo. En la segunda sección, se describe el 
escenario global de la economía creativa y la aportación del subsector de animación 
digital en ella. En la tercera sección, se hace una descripción del subsector de animación 
digital en Mesoamérica, enfocándose en los espacios para la agregación de valor, 
y los diferentes modelos de negocio, así como la caracterización de las mypymes 
de animación digital en  Costa Rica, Manizales y Panamá. En la siguiente sección, 
se describe a la economía creativa en Manizales, seguido por el diagnóstico de la 
industria de animación digital a nivel nacional. En dicho diagnóstico se resumen los 
INTRODUCCIÓN
8Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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principales instrumentos de fomento, el análisis FODA y las restricciones de la cadena. 
De acuerdo con los resultados obtenidos en el diagnóstico y los acuerdos en la mesa 
de diálogo, el documento finaliza con una serie de estrategias nacionales y regionales, 
terminando con las recomendaciones de política pública para el fomento de la industria 
de animación digital.
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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A. Cadenas de valor para el cambio  
estructural progresivo1
La CEPAL considera que el desarrollo económico y social en los países de la región 
requiere de cambios profundos en su estructura productiva para transformar la 
composición del producto, el empleo y el patrón de inserción internacional. Este cambio 
estructural progresivo se concibe como la transición hacia actividades y sectores con 
un mayor dinamismo productivo, que favorecen la protección del medio ambiente y 
son más intensivos en conocimientos tecnológicos (CEPAL, 2018). Por sí solas, las 
fuerzas del mercado tienden a profundizar las estructuras prevalecientes, por lo que la 
política industrial constituye un elemento fundamental de este enfoque y de la renovada 
ecuación Estado, sector privado y sociedad (CEPAL, 2012).
El componente de intensidad en el uso del conocimiento propuesto en este cambio 
estructural resulta de la interacción de dos fuerzas interrelacionadas: i) la innovación y 
la capacidad de transformarla en oportunidades económicas; y ii) los encadenamientos 
que provocan que esa innovación genere cambios tecnológicos y valor agregado en otras 
actividades complementarias. El enfoque de fortalecimiento de cadenas de valor propicia 
la diversificación productiva y amplía la participación en aquella parte de la estructura 
de producción con mayor intensidad en conocimientos o cuya tasa de crecimiento de 
la demanda es más elevada, y así se contribuye a un cambio estructural. Luego, el 
fortalecimiento de la cadena va acompañado de un cambio estructural, en la medida 
que se incorporan nuevos y mejores productos, mayor productividad y actividades 
más intensivas en conocimientos. El trabajo con cadenas de valor que potencien la 
competitividad de industrias locales también contribuye a reducir la heterogeneidad 
productiva mediante el fortalecimiento de los actores que conforman la cadena y la 
incorporación de nuevos productores y prestadores de servicios.
El aporte del fortalecimiento de cadenas de valor al cambio estructural progresivo 
no es automático, sino que depende de algunos factores. Entre ellos, el sistema 
tecno-económico en el que se inserta la cadena, en particular el acceso al financiamiento, 
infraestructura, recursos humanos calificados y conocimientos tecnológicos, entre otros. 
Además, el beneficio que obtiene una empresa, un sector o un país en función del eslabón 
en el que participa, de la gobernanza de la cadena y del potencial de escalamiento, con 
base en la capacidad de introducir incrementos de productividad e innovaciones en el 
producto, servicio o proceso respectivo. Finalmente, el carácter incluyente (o no) de 
una cadena para acoger a pequeñas y medianas empresas (pymes) y vincularlas con 
empresas tractoras o cadenas de valor. La importancia de la inclusión pyme radica en 
su peso en el tejido productivo de la región (hasta 99% de las empresas), y la necesidad 
de mejorar su productividad, especialmente comparada con empresas grandes de la 
región o empresas similares de regiones más avanzadas, como la Unión Europea. 
La metodología de análisis y fortalecimiento de cadenas de valor desarrollada 
por la CEPAL posibilita el diseño focalizado de instrumentos para la implementación 
microeconómica de la política industrial. La adopción de un enfoque tanto micro como 
sistémico resulta en la elaboración de estrategias específicas de intervención, que 
1 Tomado de Padilla y Oddone, 2016.
MARCO CONCEPTUAL I
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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conduce a la integración de los instrumentos disponibles en la política industrial en 
materia de ciencia, tecnología e innovación; educación y capacitación; fomento a la 
competitividad, y apoyo a la exportación, entre otros. La metodología permite analizar 
las fortalezas y debilidades de la cadena y de cada uno de sus eslabones, así como 
los vínculos entre ellos. Un alto grado de participación de los actores productivos y 
habilitadores facilita un mayor nivel de compromiso y resulta en mejor implementación. 
Los planes de política industrial son necesarios para contar con una priorización y 
sistematización de acciones, pero en ocasiones su traducción en acciones enfrenta 
retos debido a que, por su naturaleza, tienden a ser genéricos. Mediante la metodología 
de fortalecimiento de cadenas de valor se pueden responder preguntas específicas 
que aporten elementos para el diseño de estrategias focalizadas de fomento.
B. Cadenas de valor2
En esencia, la economía de las cadenas de valor (CV) es muy sencilla: existen agentes 
económicos que producen ciertos bienes y hay consumidores que tienen una demanda 
por los bienes producidos. Si los dos participantes del mercado se han identificado, 
sigue una transacción en que la que el consumidor compra el bien mencionado al 
productor y todos los participantes del mercado aumentan su utilidad. Sin embargo, 
mientras que una historia así funcionaba desde hace muchos años, el mundo de hoy 
es más complejo: son pocos los productos que provienen directamente de un agente 
económico individual, sin los insumos de otros, y que se vendan directamente a 
un consumidor sin involucrar ningún interlocutor. Hoy en día, es más probable que 
exista una cooperación entre diferentes agentes para producir un producto de mayor 
complejidad, mayor calidad o menor costo. 
En otras palabras: hoy en día la producción suele tener la forma de una cadena, o 
de red, como lo identificó y describió Porter (1985). Existe un rango de definiciones y 
tipologías para las cadenas de valor (véase el cuadro 1). Un aspecto clave en todas las 
definiciones es que se trata de una serie de actividades que incluye muchas diferentes 
etapas potenciales. Gracias a Kaplinsky (2000), dichas etapas se conocen como 
“eslabones”; el número de eslabones cambia con la complejidad de una cadena de valor.
2 Tomado de De Groot, 2019.
Cuadro 1 
Conceptos y definiciones sobre una cadena de valor
Gereffi (2001), 
UNCTAD (2006), 
OECD (2013)
Toda la serie de actividades de las empresas, desde la concepción del producto hasta su uso 
final y más allá, es llamada cadena de valor. Esto incluye actividades tales como el diseño, 
producción, mercadeo (marketing), distribución y soporte para el consumidor final.
Kaplinsky y Morris (2001), 
CEPAL (Anlló y otros, 2010), 
Unión Europea 
(Sturgeon, 2013) 
Toda la gama de actividades que se precisan para llevar un producto o servicio desde su concepción, a través de las 
diferentes fases productivas, hasta su entrega a los consumidores y disposición final después de ser usado.
GIZ (2007) Una secuencia de actividades/funciones empresariales desde la provisión de insumos específicos para un producto en particular 
para su producción primaria, transformación y mercadotecnia hasta la venta final de un producto en particular al consumidor.
USAID (2008) Es el flujo de creación de valor de un bien desde la materia prima, producción, 
comercialización, y finalmente entrega a usuarios finales o consumidores.
BID (Blyde, 2014) Se define como un grupo de unidades económicas que proporciona una gama de actividades tangibles e 
intangibles que agregan valor y son necesarias para la entrega de un bien o servicio desde su concepción, 
pasando por diferentes etapas de producción, hasta la entrega final a los consumidores.
Fuente: CEPAL, CENPROMYPE y SIECA, 2018.
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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El análisis de las cadenas de valor ofrece una oportunidad para estudiar las 
actividades productivas en un país o una región y cómo aportan valor a los productos 
intermedios y finales. Con el análisis de las cadenas de valor, es posible determinar el 
impacto de un sector específico y buscar nuevas oportunidades para ampliar el número 
de beneficiarios de una cadena. En el caso de Centroamérica, existen tres tipos de 
cadenas de valor relevantes (véase el diagrama 1) que se describen a continuación. 
Diagrama 1  
Diferentes cadenas de valor
 
 
 
Cadena nacional Cadena regional Cadena global 
País A País B País C
Región A 
Región C 
Región B 
Región D 
Fuente: De Groot, 2019.
1. Cadenas nacionales
Refieren a la producción que encadena diversos actores locales para producir bienes 
que se venden en el mercado local. Las cadenas nacionales de valor (CNV) son las 
más comunes, y tienen ciertas fortalezas. Primero, los actores locales se conocen, 
existen relaciones, productivas e institucionales comunes y en muchos casos su 
complejidad tecnológica es menor. Dada su menor complejidad, es más fácil desarrollar 
cadenas de este tipo. Su estudio (y su fortalecimiento) también tiende a ser de menor 
complejidad porque participa un número reducido de agentes productivos que están 
geográficamente cerca. Segundo, en muchos casos se trata de sectores con menor 
dependencia del extranjero: los insumos se producen dentro del país y los principales 
consumidores están en el mismo país. Tercero, las cadenas nacionales pueden ser útiles 
en la creación de trabajo basado en fuentes locales y suelen tener impactos directos 
en las mejoras de la eficiencia de la producción local. Sin embargo, el desarrollo de 
cadenas nacionales de valor puede tener un menor impacto macroeconómico, y la 
ganancia en términos de eficiencia puede ser menor en comparación con las cadenas 
productivas internacionales. Además, una de las ventajas importantes de las cadenas 
de valor es el aprendizaje de otros participantes de la cadena. Con sólo participantes 
nacionales, es posible que dichos aprendizajes sean limitados.
El fortalecimiento de las CNV juega un papel relevante en el desarrollo rural a nivel 
local, pero su impacto en el desarrollo productivo a nivel regional es limitado.
2. Cadenas globales de valor
Las cadenas globales de valor (CGV) forman parte del escenario internacional desde 
hace mucho tiempo, pero la complejidad y su escala han seguido aumentando desde la 
primera década del siglo XXI. De acuerdo con la UNCTAD (2018), las CGV representan 
cerca del 57% del comercio en el mundo en su conjunto en 2018. El gráfico 1 muestra que 
los números son mucho menores en el caso de Centroamérica. Además, en la mayoría 
de los países, la tendencia es negativa, lo que resulta en una participación de las CGV 
menor en 2018 en comparación con 2005, con la excepción de El Salvador y Guatemala.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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Gráfico 1  
Centroamérica: participación de CGV en las exportaciones, 2018
(En porcentajes del total de exportaciones)
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Costa Rica
Nicaragua
El Salvador
Honduras
Panamá
Guatemala
2018 2005
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe con base en UNCTAD, 2018.
Además, las CGV causan grandes dificultades para medir el comercio internacional 
debido a la complejidad de contabilizar los productos intermedios. Una medida resultante 
es el contenido foráneo del valor agregado en las exportaciones de un país que es 
del 28% para el mundo en su conjunto, de acuerdo con lo informado por la UNCTAD 
(2018). Según esta medida la región también se comporta diferente. Todos los países 
centroamericanos reportan resultados menores que el promedio mundial y, con la 
notable excepción de El Salvador, la región reporta una tendencia negativa también 
en esta medida.
Las CGV son redes complejas que involucran a muchas partes del mundo para 
producir bienes o servicios con eslabones en diversos países y con una gobernanza 
generalmente controlada en la casa matriz ubicada en países desarrollados. Por 
ejemplo, los productos de Apple son ensamblados por productores especializados y 
su manufactura contiene cientos de diferentes componentes producidos por diferentes 
proveedores. Para la producción del Iphone X, se usan más de 200 proveedores 
mundiales concentrados en países asiáticos. El ensamblaje final lo hace una empresa 
taiwanesa especializada en la manufactura (New York Times, 2017). 
El sector automotriz es otro de los sectores con amplias CGV, con especial importancia 
en México y la zona que incluye el Tratado de Libre Comercio Norteamericano (TLCAN). 
Las CGV tienen diferentes características en comparación con las cadenas nacionales. 
Primero, su objetivo es la producción de bienes o servicios que no es factible de manera 
eficiente en un solo país. Segundo, aunque es posible que las mipymes participen 
en eslabones concretos de la cadena, los alentadores de la cadena son empresas 
multinacionales en búsqueda de recursos o eficiencia. 
Tercero, las CGV se caracterizan por cierta inflexibilidad en cuanto a proveedores y 
localización, dadas las inversiones y las decisiones logísticas y de proveeduría que se han 
tomado para su establecimiento. Cuarto, las CGV son frecuentes en industrias maduras, 
que suelen contar con redes de proveedores establecidos por lo que las oportunidades 
de inserción para nuevas empresas son difíciles. La creación de nuevas CGV suele traer 
consigo un proceso schumpeteriano de destrucción creativa que no sucede a menudo, 
por lo que las oportunidades de crear una nueva CGV son escasas y costosas.
Estas cuatro características específicas de las CGV implican que es un gran desafío 
insertarse en dichas redes de producción. Aunque la producción de un automóvil 
involucra insumos de muchos países del mundo, insertarse en esta cadena solo es 
posible si un país o una región ofrece algo relevante para la cadena. Muchos países de 
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América del Sur, por ejemplo, participan en dichas cadenas principalmente a través de 
su producción de materias primas, mientras México lo hace gracias a sus bajos costos 
de producción, ubicación y amplia presencia de empresas transnacionales. 
Insertarse al inicio (con recursos naturales) o en medio (ensamblaje) de una cadena 
de valor tiende a ser menos beneficioso porque los efectos secundarios (spillovers) de 
conocimiento y de valor agregado suelen concentrarse en los eslabones avanzados de 
las CGV, por lo que también es importante procurar el escalamiento en las cadenas 
de valor.
El mayor reto de la participación en estas CGV está en incrementar la contribución 
del país al valor en los eslabones en los que participa e incrementar los efectos 
secundarios sobre el resto de la economía.
3. Cadenas regionales de valor
Las cadenas regionales de valor (CRV) son el modelo que ofrece, en muchos casos, 
oportunidades más factibles y accesibles de inserción para las empresas locales. Las 
CRV combinan las ventajas de las cadenas nacionales con las fortalezas de las CGV. 
En términos generales, las CRV se orientan a aumentar la integración y la eficiencia de 
diferentes eslabones ubicados en países vecinos. La participación en las CRV permite 
el acceso a nuevas tecnologías, habilidades empresariales y redes de innovación que 
tienden a incrementar la productividad y deberían mejorar la calidad del empleo y de 
los salarios (CEPAL, CENPROMYPE y SIECA, 2018).  Para países pequeños como los 
centroamericanos, el desarrollo de algunas industrias requiere de escala regional para 
ser competitiva, así como la participación de actores públicos y privados regionales 
(transportes, logística, seguros, créditos, capitales, insumos, consumidores finales) que 
solo se pueden encontrar a escala regional. En el cuadro 2 se muestran las fortalezas 
de las cadenas de valor en diferentes niveles.
Cuadro 2 
Comparación de las fortalezas de cadenas nacionales, regionales y globales para Centroamérica
Nacional CRV CGV
Grado de complejidad Bajo Mediano Alto
Potencial bono de eficiencia Bajo Mediano Alto
Factibilidad en Centroamérica Alta Alta Baja
Oportunidades para Centroamérica Medianas Altas Bajas
Requisitos institucionales Bajos Medianos Altos
Potencial impacto Mediano Mediano Alto
Potenciales efectos secundarios Bajos Medianos Altos
Fuente: De Groot, 2019.
Las CRV se ubican entre las cadenas nacionales y las CGV en muchos aspectos. 
Por ejemplo, las CRV no cuentan con la simplicidad del manejo de una cadena nacional, 
pero tampoco con la alta complejidad de una CGV. Similarmente, el potencial bono 
de eficiencia que la región puede aprovechar queda también entre esos extremos. 
Una excepción importante se encuentra en las oportunidades que ofrece este tipo de 
cadena para Centroamérica.
Dada la alta complejidad de insertarse en las CGV y el menor impacto potencial de 
las cadenas nacionales, las CRV ofrecen más oportunidades de mejora —en eficiencia 
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y productividad— para Centroamérica. Además, estas cadenas se fundamentan 
y contribuyen al proceso de integración regional, profundizando la integración y la 
especialización productiva. En resumen, las CRV ofrecen una oportunidad alternativa 
para el escalamiento y la creación de valor a nivel regional.
C. Metodología para el fortalecimiento  
de cadenas regionales de valor
La metodología para el fortalecimiento de cadenas regionales de valor (CRV)3 tiene sus 
raíces en el trabajo realizado por la CEPAL en el fortalecimiento de cadenas nacionales 
de valor4. A continuación, se describen los pasos para planificar la intervención a escala 
regional, y sus vínculos con procesos nacionales de fortalecimiento (véase el diagrama 2). 
1. Definición de metaobjetivos
Se entienden los metaobjetivos como la finalidad última, en materia de desarrollo 
económico y social, que se persigue con el fortalecimiento de una cadena. Se espera 
que los metaobjetivos estén alineados con el plan nacional de desarrollo y las políticas 
públicas más relevantes, como la industrial y la de ciencia, tecnología e innovación. 
Antes de seleccionar una cadena es necesario definir los objetivos finales del trabajo, 
dado su impacto en la selección de la cadena y en los resultados de las sucesivas 
etapas de trabajo.
Diagrama 2 
Metodología para el fortalecimiento de cadenas regionales de valor
 
 
 
 
 
  
Definición de 
metaobjetivos 
Selección de 
cadenas 
Diagnóstico 
Elaboración de 
estrategias 
Buenas prácticas 
Segundo espacio de diálogo: 
Mesas regional y nacionales 
Primer espacio de diálogo:  
Mesas nacionales y regional 
Apoyo a la 
implementación 
Lanzamiento Plan de 
intervención 
Fuente: CEPAL, CENPROMYPE y SIECA, 2018.
3 Véase CEPAL, CENPROMYPE y SIECA 2018. “Articulación productiva y cadenas regionales de valor. Una propuesta metodológica 
para la región SICA.”
4 Véase Padilla y Oddone, 2016. “Manual para el fortalecimiento de cadenas de valor.”
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2. Selección de cadenas
La selección de una CRV es un punto clave, especialmente dada la cantidad de potenciales 
alternativas. En este cuidadoso proceso de selección deben de combinarse tanto 
criterios cuantitativos como cualitativos, además de consideraciones de carácter político. 
La metodología propone un proceso de agregación de información en dos etapas. 
Primero, los metaobjetivos serán instrumentalizados mediante indicadores cuantitativos 
que se asocian a un conjunto de criterios de decisión. Estos indicadores permiten la 
construcción de un índice de tipo compuesto que genera una primera jerarquización 
de los sectores de acuerdo con la información cuantitativa disponible. Sin embargo, es 
importante notar que algunos sectores cuentan con limitados datos cuantitativos, por 
lo tanto, es fundamental complementar lo existente con otros análisis cualitativos. En 
una segunda etapa se incorporan las dimensiones cualitativas, por lo que se sugiere 
definir criterios que sean ponderados según su relevancia estratégica y política, 
considerando temas como empleo joven y femenino, cierre de brechas territoriales, o 
participación de mipymes, entre otros. Finalmente, el proceso de selección culmina 
su ciclo con un espacio de diálogo entre los actores políticos encargados del proceso 
de toma de decisión, quienes representan los intereses específicos de cada país y 
validan la información y metodología desarrolladas.
3. Diagnóstico
El diagnóstico parte de un mapeo de la cadena y de la identificación de sus eslabones y 
actores principales. Luego se analiza el contexto internacional y nacional de la cadena, 
las características económicas, de mercado, de gobernanza, de las instituciones de 
apoyo y de medio ambiente. Asimismo, dado su carácter regional, deben considerarse 
temas transfronterizos y de complementariedad o diferencia normativa. En cada paso 
conviene tener en mente que el objetivo final es la identificación de restricciones. 
El mapeo de la industria debe realizarse tanto a nivel nacional en cada uno de 
los países bajo análisis, como a nivel regional, para presentar el funcionamiento de la 
cadena con el análisis de cada uno de sus eslabones. La identificación de los actores 
principales considera a los actores directos, como los productores de los insumos 
principales y los consumidores, también es importante reconocer que existen actores 
indirectos que crean el entorno de una cadena. El sector público nacional, la academia 
y la institucionalidad regional forman parte de dicho entorno y juegan un papel clave en 
su organización. El análisis de aspectos económicos identifica puntos clave como la 
rentabilidad de la cadena y en cuáles eslabones se concentran las ganancias. Asimismo, 
permite identificar el valor agregado existente y las posibilidades para aumentar ese 
valor a través de intervenciones en el proceso productivo, ganancias de calidad y la 
incorporación de servicios, entre otras. Seguidamente se analizan temas transversales, 
tales como participación de mujeres, impacto ambiental de la cadena, restricciones de 
financiamiento o desigualdad económica territorial. 
Al finalizar el diagnóstico se identifican las principales restricciones o cuellos de 
botella que enfrenta la cadena. Las restricciones son los obstáculos que enfrentan 
los eslabones de la cadena o la cadena en su conjunto (restricciones sistémicas), que 
impiden su buen funcionamiento o articulación y, por consiguiente, el escalamiento 
económico y social. A su vez, estos cuellos de botella tendrán un carácter regional 
o nacional dependiendo del caso. El proceso de resolución de dichos obstáculos es 
entendido como fortalecimiento de una cadena de valor.
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4. Espacios de diálogo
El objetivo de estos espacios es que el diagnóstico y las estrategias se validen de manera 
participativa, y de esta manera se creen los consensos necesarios para solucionar los 
cuellos de botella encontrados. Los espacios de diálogo se organizan con el apoyo de 
las instituciones nacionales y de los actores relevantes en la cadena. La experiencia 
previa muestra la fortaleza de este diálogo en la creación de consensos y la adopción 
común de las estrategias propuestas en el análisis. 
En el caso de las CRV, los espacios de diálogo son más complejos en comparación 
con el fortalecimiento de cadenas nacionales de valor debido a su naturaleza multipaís 
y multiactor, pero se trata de un paso indispensable. En su desarrollo se debe tener 
prevista la participación tanto de actores locales (principalmente a nivel nacional) como 
regionales, con el fin de brindar un abordaje integral al espacio de diálogo creado. Se 
contemplan dos espacios de diálogo, primero para validar los hallazgos principales —el 
mapeo de los actores de la cadena, su gobernanza y las principales restricciones 
que enfrenta la cadena a nivel sistémico y por eslabón—, el segundo para generar 
consenso en cuanto a las estrategias para resolver los cuellos de botella identificados 
en el diagnóstico. Debido a la naturaleza multipaís de las CRV, es necesario subdividir 
ambos espacios de diálogo en mesas separadas a nivel nacional y regional. 
El primer espacio de diálogo consiste en una mesa nacional por cada país 
participante de la cadena y en una mesa regional, debido a que en el análisis de la 
cadena aparecerán cuellos de botella de carácter nacional que deben discutirse y 
validarse nacionalmente, al tiempo que habrá otros cuellos de botella de carácter 
regional y serán también validados en el espacio regional. Las mesas nacionales tienen 
el objetivo principal de validar el diagnóstico que resulta del trabajo de mapeo de la 
cadena y de la identificación de restricciones. Durante la mesa regional se presentan 
de nuevo el diagnóstico, las conclusiones y los cuellos de botella de la cadena tomando 
en cuenta la retroalimentación recibida en las mesas nacionales. Se busca alinear las 
opiniones de los diferentes países para identificar las diferencias, obtener algún tipo 
de concordancia entre las opiniones, e identificar espacios comunes de acción para el 
fortalecimiento del encadenamiento regional.
El segundo espacio de diálogo consiste también en una mesa nacional por cada país 
participante y una mesa regional, pero el orden es el contrario; es decir, se empieza con 
la mesa regional para presentar las estrategias elaboradas. Es importante empezar con el 
nivel regional para lograr un alto grado de apoyo a las soluciones propuestas y compromisos 
para adaptar las estrategias a las sugerencias regionales. Durante las segundas mesas 
de diálogo nacionales se presentan las estrategias y recomendaciones que ya cuentan 
con una aprobación regional. En las segundas mesas nacionales se adoptarán los planes 
de acción nacionales que permitirán instrumentar las acciones propuestas.
5. Búsqueda de buenas prácticas y elaboración  
 de estrategias
Después de realizar las primeras mesas de diálogo, es tiempo de elaborar las estrategias 
que contribuyan a solventar los cuellos de botella identificados. Afortunadamente, este 
proceso se nutre de experiencias previas que pueden servir de guías como buena práctica. 
Por ello, el primer paso es la identificación de buenas prácticas en otras cadenas 
o en experiencias anteriores de políticas de transformación y articulación productiva. 
Los ejemplos pueden originarse en el mismo país, en la región o en otras partes del 
mundo que han enfrentado un desafío similar. No es necesario que se trate de la 
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misma industria: ciertos desafíos se repiten en diferentes cadenas y se puede valorar 
el aprendizaje y su aplicación. Aunque es deseable una alta comparabilidad y puede 
ser útil, no es estrictamente necesaria. En el proceso de análisis se puede adaptar una 
solución en la medida necesaria.
Para construir un plan de intervención es conveniente identificar los tres aspectos 
principales que también describen cada estrategia: impacto potencial, costo relativo y 
plazo de implementación. La comparabilidad es un elemento fundamental para la toma 
de decisiones ante los escasos recursos disponibles. Para facilitar el apoyo a la cadena 
es importante que durante el proceso de identificación de estrategias se definan las 
líneas específicas de acción que formará parte del plan de intervención. Generalmente 
no es posible resolver todos los cuellos de botella al mismo tiempo, por lo que es 
necesario priorizar y llegar a los acuerdos necesarios entre el sector público y privado.
6. Plan de intervención
La fase de implementación es la culminación del trabajo en el proceso de fortalecimiento 
de la cadena regional de valor en el que se identificaron restricciones y buenas 
prácticas que contribuyen al diseño de estrategias participativas. La ejecución del plan 
de intervención es parte de la responsabilidad funcional de las autoridades nacionales 
que han estado involucradas en el proceso. 
7. Lanzamiento
El lanzamiento es un evento participativo y mediático que convoca a todos los 
participantes de la cadena en una última reunión. El objetivo principal de la reunión es 
consolidar el compromiso de todos los participantes de la cadena, incluso el sector 
público y sus autoridades, para una cooperación fructífera. Experiencias previas con 
cadenas nacionales de valor indican que es un elemento clave para el escalamiento 
de las cadenas de valor. 
El lanzamiento no es el fin del trayecto de escalamiento de la CRV. El proceso de 
implementación no terminará hasta que se haya ejecutado el plan de intervención por completo. 
8. Apoyo a la implementación
En la región se han identificado dos restricciones principales para la implementación 
de estrategias: financiamiento y articulación. El acceso limitado a financiamiento 
tiene efectos directos sobre la competitividad de las empresas y reduce su potencial 
de agregar valor por motivos como obsolescencia tecnológica, falta de capacitación 
del recurso humano, lenta/insuficiente modernización de la estructura empresarial y 
procesos productivos, y pocos apoyos que fomenten la aceleración empresarial. El 
limitado acceso a recursos cognitivos y financieros reduce la capacidad de los actores 
de la cadena para obtener nuevos conocimientos y mejorar su eficacia. Aunque el 
financiamiento es un tema que depende de la disponibilidad de recursos financieros 
nacionales, regionales e internacionales, y de la capacidad de solicitud de los gobiernos, 
también responde a la eficiencia en el uso de recursos existentes. Este tema se vincula 
con la segunda restricción y subraya la importancia de articular acciones de manera 
interinstitucional e intersectorial. Se ha encontrado fragmentación, dispersión, duplicación, 
heterogeneidad y falta de seguimiento de iniciativas y proyectos nacionales, regionales 
e internacionales. Esto provoca un uso poco eficiente de recursos y no fomenta las 
iniciativas y capacidades existentes o en ejecución. 
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Por lo tanto, se recomienda buscar estrategias que cuenten con sustento 
financiero para su implementación y se evite generar propuestas que no identifican 
sus fuentes de financiamiento. Igualmente, es recomendable encontrar estrategias 
que no demanden recursos financieros adicionales significativos, sino que hagan uso 
de capacidades institucionales y académicas (nacionales y regionales) existentes. 
Este tipo de estrategias tienen el potencial de repercutir de forma significativa en el 
funcionamiento de la cadena y su costo de implementación es bajo; además, promueven 
el talento local y regional, y mejoran las capacidades existentes. Esta búsqueda de 
estrategias que sean respaldadas con capacidades locales y regionales refuerza la 
importancia de mejorar los procesos de articulación dentro de la cadena. La experiencia 
en procesos de implementación indica que una adecuada articulación no sólo hace 
avanzar los objetivos del proyecto, sino que tiene el potencial de generar mayores 
sinergias, difundir el conocimiento existente y crear nuevos espacios de diálogo y 
trabajo. En este sentido, los espacios de diálogo juegan un papel primordial. Inicialmente 
son convocados como espacios de diálogo, consulta y validación; sin embargo, se 
pueden convertir en espacios de cooperación, intercambio de experiencias, toma de 
decisiones conjuntas, empoderamiento, y rendición de cuentas, lo que da un impulso 
adicional a la consecución de acciones de fortalecimiento. Por lo tanto, el proceso que 
lleva a la implementación debe ser altamente participativo y dinámico debido a que el 
constante intercambio y validación de hallazgos y recomendaciones genera confianza 
entre los actores de la cadena. Además, aumenta la sostenibilidad de las iniciativas 
y el involucramiento y compromiso de actores con experticia en el tema, y permite 
conocer y aprovechar las capacidades locales y regionales existentes. El diagrama 3 
resume los elementos críticos a considerar en la etapa de implementación.
Diagrama 3 
Componentes del proceso de implementación
Implementación 
 
 
 
 
 
 
 
 
Propiciar compromisos políticos de alto nivel durante 
todo el proceso de fortalecimiento de cadenas  
Definir la temporalidad del proyecto y de la ejecución de 
estrategias desde el inicio para asegurar la participación 
de los actores relevantes durante todo el proceso   
Diseñar estrategias alcanzables y realistas que responden 
al análisis de gobernanza de la cadena regional incluyendo 
actores e instituciones, sus relaciones y restricciones  
Incorporar elementos de planificación y gestión por 
resultados en el diseño de las estrategias y sus actividades 
de implementación  
 
Elaborar estrategias que cuenten con respaldo de recursos 
institucionales, financieros, técnicos y otros apoyos   
Establecer roles, responsabilidades y relaciones entre 
actores participantes, así como canales de comunicación, 
plazos y mecanismos de rendición de cuentas    
Involucrar a todos los actores vinculados con la cadena, 
incluyendo academia y sector privado, y crear espacios para 
incorporar a nuevos actores cuando sea necesario    
Incorporar mecanismos de transferencia de conocimientos y 
tecnológica durante todas las fases del proyecto, y promover 
el fortalecimiento técnico-institucional    
Oportunidad política 
Gobernanza de  
la cadena 
Planificación 
Recursos 
Temporalidad 
Organización 
del trabajo 
Involucramiento 
de actores 
Apropiación y 
transferencia 
Fuente: CEPAL, CENPROMYPE y SIECA, 2018.
Las siguientes secciones detallan el proceso de fortalecimiento de la cadena 
regional de valor de animación digital, tanto el trabajo realizado a nivel nacional, como 
los esfuerzos por crear espacios regionales para el encadenamiento productivo.
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D. Descripción del proyecto
La iniciativa de fortalecimiento de la cadena regional de valor de animación digital y 
promoción de encadenamientos se inserta en el marco del proyecto de cooperación 
“Mejores políticas para las micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina” 
apoyado por Euromipyme. El principal propósito de este proyecto es apoyar a los 
gobiernos de la región en la implementación de medidas más efectivas de fomento 
de las mipymes. Los estudios realizados en el marco del proyecto subrayan algunas 
debilidades en la efectividad de los programas y planes desarrollados en la última 
década. Si bien hubo avances importantes en el marco legislativo y en la generación 
de nuevos instrumentos de apoyo, los impactos logrados son aún limitados. 
Esta situación resulta crítica si se considera la ola de profundas y rápidas innovaciones 
que están modificando radicalmente los modelos productivos y los patrones de 
consumo. En el contexto competitivo generado por esta intensa transformación, el 
desarrollo de sistemas productivos que integren a las micro, pequeñas y medianas 
empresas (mipymes) y la incorporación de tecnologías digitales son clave para permitir 
a las empresas de menor tamaño ser parte activa de esta evolución. Las cadenas 
productivas son un componente esencial de este enfoque y los programas que apuntan 
a su desarrollo pueden ser poderosas herramientas para el fomento de las mipymes.
Por lo tanto, la presente iniciativa tiene el objetivo de diseñar propuestas de 
políticas para el fortalecimiento de la cadena regional de valor de animación digital. 
Para ello, el objetivo se estructura bajo dos fases consecutivas y complementarias: 
(i) analizar el funcionamiento nacional y regional de la industria de animación digital 
para posteriormente (ii) proponer un programa de fortalecimiento de la cadena y de 
la política productiva en la cual se inserta, con miras a responder a los desafíos que 
enfrenta en la región para la integración comercial y productiva de la industria, promover 
innovación y encadenamientos productivos nacionales e intrarregionales, y fortalecer el 
comercio intracentroamericano de servicios. A nivel nacional, el proyecto es ejecutado 
por el Ministerio de Cultura y Juventud de Costa Rica; la Autoridad de Micro, Pequeña y 
Mediana Empresa de Panamá; y la Alcaldía de Manizales en Colombia. Además, como 
parte del modelo de trabajo, se desarrolla coordinadamente con otras instituciones 
públicas, con el apoyo de la academia, y con el sector privado al centro de la estrategia.
La unidad de objetivo de este proyecto son las mipymes. Considerando su peso en 
la economía de la región, y su potencial de crear empleos de calidad, las propuestas 
de programa de fortalecimiento son guiadas por principios de fortalecimiento de las 
mipymes, de su competitividad, productividad y encadenamiento, y de las condiciones 
de su entorno. 
En cuanto a la relevancia del sector, la economía creativa tiene gran potencial para 
la creación de empleo especializado para jóvenes y para mujeres, y en zonas rurales y 
periurbanas. Las características de esta economía le permiten dotar de alto valor agregado 
a los emprendimientos por lo que también cuenta con el potencial de convertirse en 
un sector importante con respecto a exportaciones. Además, algunas de sus industrias 
presentan altos niveles de innovación y potencial para avances tecnológicos. Este tema 
es especialmente relevante de cara a las transformaciones traídas por la revolución 
digital y en atención al efecto de la automatización y digitalización en las economías 
y empleos de la región. En este sentido, es importante considerar cómo las mipyme 
de la región se preparan para enfrentar estos retos, así como para hacer uso de las 
nuevas herramientas a su disposición. El dinamismo del sector se presenta también en 
la alta participación de mipyme, lo que ofrece gran potencial de crecimiento y empleo. 
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Específicamente, la industria de animación digital fue seleccionada por su crecimiento 
global, por el desarrollo alcanzado hasta el momento en los países participantes, y por 
comportarse como hilo conductor que atrae o se vincula con una gran cantidad de 
industrias creativas y no creativas. Además, el trabajo se enfoca en industrias creativas 
digitales por su intensidad en el uso de conocimiento y tecnología de frontera, lo cual 
es relevante para la región en su búsqueda de un cambio estructural progresivo. Dado 
que la mayoría de las industrias creativas y culturales de la región son todavía pequeñas 
e incipientes, se seleccionó una que permitiera establecer vínculos productivos para 
amplificar su impacto, aprovechando su relación natural con industrias estratégicas 
como videojuegos, realidad virtual y realidad aumentada, así como la venta de servicios 
a publicidad, medicina, arquitectura y educación, entre otros. 
Los resultados del presente estudio han permitido identificar retos comunes con 
otras industrias similares, especialmente con industrias creativas digitales, como 
videojuegos. Pese a las diferencias puntuales, este ejercicio permite acercarse a las 
necesidades de las industrias creativas digitales para mejorar el diseño de políticas 
públicas de apoyo.
Siguiendo la metodología para el fortalecimiento de cadenas de valor de la CEPAL, 
este documento presenta los principales hallazgos del diagnóstico de la industria en 
Manizales y recomendaciones para fortalecer la industria nacional. Paralelamente, se 
han estudiado los retos y oportunidades para el desarrollo de una cadena regional con 
la participación de Costa Rica y Panamá. Por lo que las estrategias de fomento de la 
cadena nacional se complementan con una estrategia regional que busca generar 
consenso y estimular la participación de los principales actores para la promoción 
de encadenamientos entre los tres países. Bajo un modelo de triple hélice, se ha 
promovido el intercambio entre el sector público, las empresas y la academia de cada 
país, creándose oportunidades de fortalecimiento en todos los niveles de la cadena.
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
A. La interminable búsqueda de definiciones:  
un acercamiento conceptual
La economía creativa se basa en el reconocimiento del vínculo existente entre las 
actividades de índole creativo y sus efectos en la economía mediante la creación de 
valor y riqueza. La amplitud del término y la fluidez de las industrias que lo componen 
dificultan contar con una definición consensuada, siendo un espacio de intersección 
entre creatividad, cultura y, en algunos casos, uso de tecnologías. Por una parte, esto 
dificulta la reacción de los gobiernos a los sectores que la componen. En contraste, 
este dinamismo representa claramente los cambios paradigmáticos traídos por la 
revolución digital y el papel que los gobiernos juegan en ella. Principalmente reconoce 
la necesidad de converger agendas tan diversas como economía y productividad, 
creatividad, cultura, innovación, tecnologías de información y comunicación, sociedad 
del conocimiento, investigación y desarrollo, y propiedad intelectual.
Pese a que existe un debate sobre la necesidad o futilidad de intentar etiquetar 
o encasillar este tipo de actividades mediante definiciones que pueden desconocer 
su naturaleza dinámica y disruptiva, el esfuerzo de definición conceptual parte del 
interés por comprender y visibilizar al sector, y entender el papel de los gobiernos, 
la academia y la banca en su fomento. En este afán, el presente trabajo adopta la 
definición de economía creativa propuesta por el Banco Interamericano de Desarrollo 
(BID), la cual resulta de uno de los esfuerzos más recientes de análisis y considera 
las distintas visiones desarrolladas por organismos nacionales e internacionales. Se 
entiende economía creativa como el grupo de actividades a través de las cuales las 
ideas se transforman en bienes y servicios culturales y creativos (Benavente y Grazzi, 
2017), cuyo valor deriva de su contenido patrimonial y cultural, o de su protección por 
derechos de propiedad intelectual. El Ministerio de Cultura de Colombia adopta una 
definición similar, se define la economía creativa o naranja como una herramienta de 
desarrollo cultural, social y económico. Se fundamenta en la creación, producción y 
distribución de bienes y servicios, cuyo contenido de carácter cultural y creativo se 
puede proteger por los derechos de propiedad intelectual.
La complejidad de la economía creativa también se refleja en la identificación 
de las industrias que la componen (véase el cuadro 3). Coexisten, entre muchas 
otras, caracterizaciones como cultural y creativo, creativo, cultural, convencionales o 
tradicionales, nuevas. Cada expresión denota un segmento de esta economía y cada 
una implica condiciones muy distintas, desde actividades patrimoniales hasta uso de 
alta tecnología para crear experiencias digitales (véase el recuadro 1). 
El presente trabajo se enfoca en el fomento productivo y la promoción de la 
competitividad mediante el fortalecimiento de cadenas de valor innovadoras basadas en 
el conocimiento y la tecnología, por lo que su énfasis radica en las industrias creativas 
digitales (ICD). Las ICD reflejan la influencia de las tecnologías digitales en la creación 
y el desarrollo de nuevas expresiones culturales, transforman la noción de propiedad 
intelectual, originan nuevas conexiones entre creadores y consumidores, y redefinen 
las fronteras de la creación artística, así como sus modelos de distribución y adopción 
en la sociedad (Secretaría de Cultura, 2018). Igualmente, ofrecen nuevas formas de 
interactividad y crean experiencias en espacios culturales tradicionales.
ECONOMÍA CREATIVA II
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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Recuadro 1
Definiciones de industrias creativas
Actividades productivas basadas en la creatividad, la habilidad y el talento, abarcando una variedad de actividades 
comerciales y económicas y sus derivados, incluyendo publicidad, arquitectura, artesanía, diseño y artes escénicas 
(Hendrickson et al, CEPAL, 2012).
Ciclos de creación, producción y distribución de bienes y servicios que utilizan la creatividad y el capital intelectual 
como insumos primarios, comprende un conjunto de actividades basadas en el conocimiento que producen bienes 
tangibles y servicios intelectuales o artísticos intangibles servicios con contenido creativo, valor económico y objetivos 
de mercado (UNCTAD, 2008).
Sectores de actividad que tienen como objeto principal la creatividad, la producción o reproducción, la promoción, la 
difusión y la comercialización de bienes, servicios y actividades de contenido cultural, artístico o patrimonial, así como 
aquellas que dependen de la innovación, incluyendo investigación y desarrollo de software (UNESCO, 2010).
Actividades comerciales cuyo valor del resultado final se debe principalmente al contenido creativo, incluida la industria 
cultural (actividades reconocidas por estar fuertemente asociadas a la cultura, como la editorial, la audiovisual y la 
fonográfica), y las creaciones funcionales (donde el resultado es creativo, pero no necesariamente relacionado a la 
cultura, como videojuegos, publicidad o moda) (Benavente y Grazzi, 2017).
Entidades que tienen su origen en la creatividad, habilidad y talento individuales, y que tienen un potencial de creación 
de riqueza y de puestos de trabajo mediante la generación y explotación de la propiedad intelectual (OMPI, 2006).
Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
En un intento por simplificar esta diversidad de enfoques e industrias, el cuadro 3 
presenta una propuesta de organización de las actividades que componen las industrias 
creativas y culturales. Sin embargo, es importante notar algunas observaciones. 
La penetración tecnológica y los cambios de la revolución digital permiten que 
industrias denominadas como tradicionales o convencionales aprovechen estas 
herramientas y mecanismos de comunicación para diseñar nuevos productos y 
experiencias. Por ejemplo, cada vez más los museos y otros espacios patrimoniales 
hacen uso de la realidad aumentada y la realidad virtual para atraer a nuevos usuarios 
o abrir espacios frágiles a visitantes virtuales. Igualmente, el crecimiento de las redes 
sociales como mecanismos de comunicación y convocatoria es un fenómeno ubicuo 
que impacta a todas las industrias —no solo a las culturales y creativas. 
Existen actividades que aportan valor patrimonial y de transmisión cultural, a la vez 
que reciben un valor económico en su intercambio con los consumidores. La venta de 
productos artesanales o el posicionamiento de localidades como destinos gastronómicos 
permiten observar esta dualidad. Igualmente, evidencian la porosidad entre categorías 
industriales, y definiciones basadas en el tipo de valor creado por la industria.
También es necesario reconocer la interacción de estas industrias con otros sectores 
culturales, sociales y de la economía. Es decir, muchas actividades creativas son una 
parte de procesos más amplios. Tal es el caso del creciente uso de la animación digital 
en áreas tan diversas como el cine, la publicidad, el turismo, la arquitectura o el diseño 
de dispositivos médicos. Incluso estas herramientas son utilizadas para facilitar la 
comunicación de sectores complejos, tales como animaciones para explicar desarrollos 
en nanotecnología o biotecnología a públicos amplios, no especializados. Otro claro 
ejemplo de esta fluidez y transversalidad es la narrativa transmedia, la cual aprovecha una 
gran diversidad de recursos para contar una historia en distintos formatos y distribuirla 
mediante distintos canales. En este enfoque convergen espacios tan diversos como 
las plataformas de música, la creación de videos, la publicación de blogs, el desarrollo 
de video juegos (móviles, consola o computadora), y la producción de podcasts, entre 
muchas otras alternativas.
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
Finalmente, es importante notar que las actividades culturales y creativas de vocación 
productiva y empresarial coexisten con actividades no creativas, tales como la normativa 
de propiedad intelectual, la gestión de negocios, el mercadeo y la comercialización, y 
la exportación, entre otros. Es más, también requieren de y son parte de procesos de 
innovación, investigación y desarrollo. 
Cuadro 3 
Industrias creativas y culturales
Patrimonio Artes Media Creaciones funcionales
Productos artesanales
- Artesanías
- Celebraciones
- Festivales
- Mercados
Sitios culturales
- Museos
- Monumentos
- Bibliotecas
- Archivos
Artes literarias
Artes visuales
Artes escénicas
Televisión
Cine
Radio
Editorial
Emisión en continuo 
(streaming)
Diseño
- Interior, moda, gráfico
Servicios creativos
- Arquitectura
- Publicidad
- Diseño digital
New media
- Programa (software)
- Redes sociales
- Video juegos
- Animación digital
- Realidad virtual
- Realidad aumentada
Innovación
- Robótica
- Inteligencia artificial
Industrias creativas Industrias creativas
Industrias creativas digitales
Fuente: Elaboración propia con base en Benavente y Grazzi, 2017; Buitrago y Duque, 2013; Fleming, 2018; OMPI, 2006; 
y UNCTAD, 2008..
B. Valorizando la creatividad: un vistazo  
al escenario global
La dificultad de definir la economía creativa y determinar sus industrias trasciende el 
mero ejercicio de conceptualización, y tiene efectos prácticos sobre su medición y 
análisis, lo que a su vez afecta las potenciales intervenciones para su fomento y mejora 
de desempeño. Además de la dificultad para definir qué se debe medir, los datos 
existentes no siempre son comparables, entre otras razones, por el uso de metodologías 
de medición distintas, la selección de diferentes industrias para el análisis o el grado de 
desagregación de datos culturales y creativos. Pese a las diferentes mediciones y las 
brechas en datos disponibles, el consenso es claro: la economía creativa es un importante 
motor de crecimiento, el cual se caracteriza por ser dinámico, innovador y acelerado.
Se estima que las industrias creativas y culturales contribuyen alrededor del 5% 
del PIB mundial anual (con estimaciones que varían entre 1,5% y 7%), y pueden 
generar porcentajes similares de empleo. Su dinamismo también se expresa en las 
exportaciones, las cuales crecieron en 134% entre 2002 y 2011, alcanzando US$ 646 
mil millones en 2011 —alrededor de US$ 18,8 mil millones originaron en América 
Latina y el Caribe (Benavente y Grazzi, 2017; Buitrago y Duque, 2013; OEI, 2016; OMPI, 
2015). Se mantiene una clara preeminencia de los mercados en países desarrollados 
(EE.UU. y Europa), así como el crecimiento de las exportaciones de países en desarrollo, 
especialmente China y otros países asiáticos (véase el cuadro 4).
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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Cuadro 4 
Diez principales exportadores e importadores de bienes creativos, 2015
Exportadores Importadores
País Exportaciones  (miles de millones) País
Importaciones 
(miles de millones)
China 168 Estados Unidos 105
Estados Unidos 39 Francia 41
Francia 34 Hong Kong (Región Administrativa 
Especial de China)
33
Hong Kong (Región Administrativa 
Especial de China)
27 Reino Unido 31
Italia 27 Alemania 25
Reino Unido 25 Suiza 19
Alemania 23 Japón 18
India 17 China 13
Suiza 15 Canadá 13
Singapur 10 Italia 11
Fuente:  UNCTAD, 2018.
En América Latina y el Caribe (ALC), se estima que la economía creativa contribuye 
alrededor del 2,2% del PIB, generando ingresos por unos US$ 124 mil millones en 2015 
y creando 1.9 millones de puestos de trabajo (Benavente y Grazzi, 2017). Alrededor del 
2% del total de exportaciones corresponden a productos creativos, con el sector de 
nuevos medios mostrando la mayor tasa de crecimiento, de 0,7% en 2003 a 7,8% en 
2012 (Benavente y Grazzi, 2017; OEI, 2016). Pese a esta contribución y dinamismo, la 
región continúa siendo un pequeño jugador en la escala global: acumuló el 6% de los 
ingresos totales producidos por las industrias creativas y culturales en el mundo, y el 
7% del empleo total generado (véase cuadro 5). Es más, existe un importante déficit 
comercial de casi US$ 10 mil millones. Aún más preocupante es el déficit tomando 
en cuenta los pagos netos por regalías y licencias de propiedad intelectual, que llega 
a más de US$ 16 mil millones (Buitrago y Duque, 2013). 
Cuadro 5 
Ingresos y empleo generados por las industrias creativas y culturales por región, 2013
Región Ingresos  (miles de millones)
Empleo
(millones)
Asia 743 12,7
Europa 709 7,7
Estados Unidos 698 4,7
América Latina y el Caribe 124 1,9
Fuente:  OEI, 2016.
América Latina y el Caribe es una región creativa, llena de talento, por lo cual las 
industrias creativas tienen un enorme potencial de generar empleos de calidad, y resaltar 
el patrimonio y la identidad cultural, mejorando la calidad de vida. La economía creativa 
presenta un crecimiento estable en la creación de puestos de trabajo, por lo que puede 
contribuir a abordar el estancamiento del desempleo en la región, además, su naturaleza 
innovadora promueve empleos especializados y de alto contenido tecnológico. Es más, 
la economía creativa es una de las pocas industrias que enfrenta menos riesgos de 
automatización por su naturaleza creativa, lo que resulta en un crecimiento estable 
de oportunidades de empleo (BID, 2018a). Igualmente, tiene el potencial de impulsar 
empleos de mujeres, jóvenes y sectores vulnerables, brindando oportunidades de 
trabajar a distancia, en mipymes, o por su cuenta. 
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
Así, cada vez es más difícil invisibilizar los aportes y el potencial del sector, y 
empiezan a surgir modelos de cuantificación económica, marcos para el diseño de 
políticas públicas, y mecanismos de recolección sistemática de información, tales como 
las cuentas satélites. En la región, México y el Brasil son los principales productores de 
bienes creativos y aglomeran parte importante de las exportaciones latinoamericanas. 
Sin embargo, se observa un interés generalizado y creciente por comprender el sector 
y diseñar políticas públicas para su fomento, especialmente mediante la medición de 
su impacto en la economía —países como la Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, 
México, la República Dominicana y el Uruguay ya cuentan con cuentas satélite de cultura.
Dado el interés de Costa Rica, Panamá y Manizales por comprender y potenciar 
su industria de animación digital, a continuación, se describe su desarrollo y 
principales tendencias.
C. Animación digital
Como parte de la economía creativa, la animación digital ha mostrado gran prosperidad 
global, generando —y beneficiándose de— cambios disruptivos. Algunos de estos 
cambios son el incremento en las horas de programación disponibles en televisión por 
cable, satelital y video bajo demanda, los decrecientes costos del acceso a internet, 
la penetración de dispositivos inteligentes, la popularidad de la emisión en continuo 
(streaming) y el crecimiento exponencial de las experiencias inmersivas como la realidad 
virtual y aumentada.
La industria representó unos US$ 259 mil millones en ventas a nivel global en 2018 
y se espera que alcance los $270 mil millones en 2020, especialmente gracias a que 
la mayoría de los segmentos de animación digital crecen alrededor de un 2% anual. 
Por ejemplo, el gasto en efectos especiales alcanza el 25% del costo de producción, 
o el mercado de emisión en continuo (streaming) para contenidos animados crece a 
un 8% anual (Digital Vector, 2019). 
Los mercados líderes en ingresos generados son los Estados Unidos, Canadá, Japón, 
China, Francia, Reino Unido,  la República de Corea y Alemania (en orden de cuota del 
mercado), aunque resulta complicado encontrar datos sobre el tamaño exacto de estos 
mercados (Research and Markets, 2018). Lo que sí queda claro es que se trata de un 
mercado global con gran capacidad de generar encadenamientos productivos, aprovechando 
los volúmenes de exportaciones, importaciones, coproducciones y cooperación. 
Cuando se habla de animación digital, lo primero que viene a la mente son 
probablemente películas y series de animación. De hecho, la industria del entretenimiento 
representa una parte significativa de la industria de animación digital, el 70%. Además 
de los ingresos directos de las películas y series, la industria también genera ingresos 
de manera indirecta por licencias de propiedad intelectual y comercialización, que 
pueden llegar a ser mayores que el propio contenido animado (PROCOMER, 2014). 
También genera un aumento en la demanda en otras industrias, por ejemplo, contenidos 
audiovisuales y videojuegos (Harmes-Liedtke et al., 2015). 
La industria de videojuegos está muy vinculada a la industria de animación 
digital. Esta industria está creciendo mucho, con estimaciones entre el 7 y el 15% 
anualmente (Digital Vector, 2018). El progreso en la calidad y cantidad de los videojuegos 
desarrollados no sólo ha aumentado sus ventas, sino que ha atraído a distintos perfiles 
de jugadores, como mujeres y estudiantes, lo que aumenta la demanda por nuevos 
tipos de videojuegos. Expertos indican que la industria de videojuegos está creciendo 
mucho más rápido que cualquier otra forma de media, como cine y televisión. 
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El crecimiento del sector videojuegos y su estrecho vínculo con la animación 
digital revelan aún más oportunidades de desarrollo y sofisticación. Por ejemplo, 
en Japón, videojuegos exitosos se han convertido en series animadas. Así que es 
posible esperar el surgimiento de más oportunidades cuando se encadenen aún más 
estas dos industrias (Research and Markets, 2016). Pero la animación digital no sólo 
se aprovecha en estas industrias, sino también en el campo científico, simulaciones 
médicas y mercadotecnia, entre otros (EU AniM, 2015).  De esta manera, la industria 
genera valor e ingresos de diversas formas.
Por ahora, el contenido de la animación digital se puede dividir entre 2D y 3D. La 
demanda del sector se ha expandido con el incremento de horas y productoras de 
televisión, como también por la creciente penetración del internet. Además, las mayores 
productoras de televisión han notado que, en el largo plazo, la animación digital tiene 
una mayor duración que las producciones filmadas. Esto, sumado a los constantes 
cambios tecnológicos, ha incrementado la demanda de contenido animado en 2D y 3D. 
El crecimiento de la industria también propulsa la creación de empleos. Aunque 
procesos como el dibujo 2D son sujetos de ser automatizados, la animación digital 
mantiene intensidad en el uso de mano de obra, donde la calidad de la animación 
esta generada por un amplio número de animadores (EU AniM, 2015). Esto no sólo se 
observa en la industria del entretenimiento, ya que los expertos en animación digital 
también son buscados por otra gran cantidad de industrias que usan animación digital, 
tal como publicidad y áreas no conexas como medicina o arquitectura. 
Con el cambio en el contenido del trabajo, también el perfil de la fuerza laboral 
está cambiando, atrayendo a una fuerza laboral más joven y más familiarizada con la 
tecnología digital. Además, aunque las mujeres sólo componen el 23% de la fuerza 
laboral de la animación digital, el porcentaje ha incrementado en los últimos años, y 
sigue creciendo, con más mujeres siguiendo carreras en esta dirección (Research 
and Markets, 2016). Por otra parte, el aumento de oportunidades de empleo no sólo 
es causado por el crecimiento de las grandes empresas, sino que el incremento de 
tecnologías digitales ha disminuido barreras de entrada para mipymes, lo que ha llevado 
a un aumento súbito de nuevos competidores y a la creación de encadenamientos 
productivos regionales y globales (Buitrago y Duque, 2013).
D.  Tendencias
1. Tendencias de crecimiento
Una de las principales causas del gran crecimiento del sector han sido las coproducciones 
impulsadas por subsidios y beneficios fiscales a las industrias nacionales de animación, 
principalmente en Asia. Esta dinámica, por su parte, ha favorecido una creciente 
tendencia al establecimiento de cadenas globales de valor en el sector —igualmente 
impulsada por bajos costos laborales lo que convierte a diversos estudios basados 
en China y la India en socios crecientes de los grandes estudios en Europa, Japón 
y Norteamérica. Aunque este esquema dota a grandes estudios de talento de otros 
países y aporta flexibilidad al trabajar con estudios más pequeños, también los presiona 
a reducir costos de producción y ubicarse en regiones que ofrecen incentivos y bajos 
costos de producción (Digital Vector, 2019; PROCOMER, 2014). 
Además del crecimiento por las coproducciones con países asiáticos, otra tendencia 
es la tercerización o subcontratación de servicios hacia estos países, específicamente 
por parte de Canadá y los Estados Unidos. La mayor motivación de este cambio son 
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
los bajos costos laborales y de producción, y la existencia de potentes plataformas de 
animación digital, especialmente para contenido 2D (Research and Markets, 2016). Esto 
ha permitido a China, la República de Corea y la Provincia china de Taiwan desarrollarse 
como centros importantes de producción de animación, incluso Tailandia y Singapur 
se perfilan como los nuevos centros de animación (animation hubs). El mercado en 
la India es también emergente, con sus estudios ofreciendo una reducción de costos 
de hasta el 65%. 
Sin embargo, los bajos costos en sí mismos no son suficientes para convertir a un 
país en un lugar atractivo para subcontratar, ya que la calidad es de gran importancia 
en este sector. Costos bajos, junto con una fuerza laboral con alto conocimiento de 
la industria, como sucede en Asia, son las características más importantes. Pese a 
que los costos son bajos en Latinoamérica, aunque no tanto como en Asia, la falta 
de conocimiento en la región es uno de los principales obstáculos para la creación 
de negocios con grandes estudios. Mayor especialización en animación digital podría 
convertir a la región en un nuevo polo de negocios, no sólo mediante oportunidades 
de subcontratación, sino atrayendo y fomentando la producción de contenido creativo, 
donde se encuentra el mayor potencial de agregación de valor e innovación. 
2. Cambios de plataformas y consumidores
Los cambios se presentan no sólo en el mercado, sino también en las plataformas y 
los consumidores de la animación digital. La más reciente tendencia en la industria 
es la búsqueda de experiencias inmersivas y de alta calidad. En este sentido, cobran 
importancia las nuevas plataformas interactivas y los canales de distribución para 
llegar a distintos tipos de consumidores. Por ejemplo, los cambios en preferencias en 
visualización de contenidos cada vez favorecen más los formatos de video bajo demanda 
y emisión en continuo (streaming). El mercado de emisión en continuo (streaming) para 
contenido animado fue de US$ 2.9 mil millones en 2018, con un crecimiento del 8% 
anual (Digital Vector, 2019). Esto incrementa el uso y la interacción: los consumidores 
comparten e intercambian sus preferencias, aumentando y cambiando la demanda, a 
la que reaccionan las compañías de animación digital (EU AniM, 2015). 
Por un lado, el contenido transmitido por grandes plataformas de distribución de 
videos y emisión en continuo (streaming) tiene que estar adecuado para pantallas 
grandes (televisión o computadora), pero también para las pequeñas pantallas de los 
teléfonos inteligentes. La misma situación se presenta para los juegos, cuyo formato 
debe ajustarse a múltiples tipos de dispositivos. Por otra parte, se abren oportunidades 
para nuevos jugadores y mipymes, dada la creciente demanda de animación para 
plataformas distintas, de contenido nuevo, y de rediseño de contenido. 
Además, esta gran variedad de canales de distribución abre un mercado de 
consumidores que tenían acceso limitado a la animación digital, tal como en zonas rurales 
o usuarios de bajos ingresos. Ampliándose el mercado para productos que ya existen, 
y dando posibilidades para creación de nuevo contenido dirigido a este nuevo público. 
El tipo de consumidores de la animación digital también ha cambiado. En el pasado, 
la animación estaba dirigida a niños y niñas menores de nueve años, lo que también 
influía en el entendimiento de los jóvenes y adultos sobre este tipo de entretenimiento. 
Sin embargo, recientemente los estudios de producción se han enfocado en producir 
contenidos animados para adultos y jóvenes, aprovechándose de la gran cantidad de 
plataformas de distribución que existen (EU AniM, 2015). También crece el número 
de mujeres y adultos interesados en los videojuegos, abriéndose oportunidades para 
desarrollar contenidos alineados con sus preferencias (Research and Markets, 2016). 
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3. Tendencias de contenido
Con respecto al contenido de la animación digital, continúa posicionándose la producción 
en 3D. Aunque algunos expertos consideran que el 3D es el futuro, y que el 2D 
desaparecerá por completo —notablemente el estudio Disney se retiró del mercado 
2D—, todavía hay un mercado bastante amplio para 2D en Japón, y hay expertos en 
Europa que cuestionan esta predicción. En todo caso, la animación 3D generó unos US$ 
13.7 mil millones en ventas en 2018 y se espera que alcance los US$ 28 mil millones 
en 2025 (Grand View Research, 2019).   
La búsqueda de experiencias inmersivas y de alta calidad también ha impulsado 
el crecimiento de la animación 3D. Se evidencia un gran rango de usos, tales como 
efectos visuales y realidad virtual para la producción de películas, aplicaciones móviles, 
tecnología de mapeo para GPS y navegadores, e incluso videos animados para la 
operación de maquinaria pesada en el sector manufacturero. Los principales usuarios 
finales de la animación 3D son los medios y el entretenimiento, el sector manufactura, la 
arquitectura y construcción, y la salud y ciencias de la vida (Grand View Research, 2019).
Un importante motor de su crecimiento ha sido la industria de los videojuegos. 
Con más de 2 mil millones de jugadores en 2017, e ingresos por más de US$ 100 mil 
millones, la industria de videojuegos sigue creciendo. El mayor crecimiento dentro de 
los videojuegos serán los desarrollos para dispositivos móviles, llegando a un grupo 
más diverso de usuarios e incrementando la demanda para nuevos tipos de juegos. Al 
mismo tiempo, la industria de los videojuegos se vincula cada vez más con la industria 
de entretenimiento, generando muchos cruces, tal como videojuegos que se convierten 
en películas, y viceversa (Research and Markets, 2016). 
También es importante seguir de cerca el desarrollo del sector de los deportes 
electrónicos (e-sports). Se estima que sus ganancias alcanzarán US$ 1.1 mil millones 
en 2019, un crecimiento del 26% en un año, distribuidas principalmente entre los 
Estados Unidos y China —es interesante notar que alrededor del 82% de dichas 
ganancias provienen de inversiones de marcas (licencias, patrocinios, publicidad). En 
cuanto a la audiencia global, se espera que alcance los 454 millones de espectadores 
en 2019, principalmente movido por China (75 millones), los Estados Unidos, Brasil y 
la República de Corea. En 2018 tuvieron lugar 737 eventos principales que generaron 
US$ 54 millones por motivo de venta de boletos. Es notable la atracción que generan 
eventos como el Campeonato Mundial de League of Legends, que convocó casi cien 
millones de espectadores, unos 58 millones de horas de audiencia en Twitch, y produjo 
US$ 1.9 millones en ganancias por venta de boletos (Newzoo, 2019).
La vinculación del 3D y los videojuegos ha creado el ambiente perfecto para el 
desarrollo de la realidad virtual, que ha sido destacada como una tendencia que ha 
llegado para quedarse. La realidad virtual no sólo se usa en videojuegos, también tiene 
usos terapéuticos y formativos, e incluso su uso ha aumentado en espacios turísticos 
y patrimoniales. Se espera contar con una base instalada de 168 millones de unidades 
en 2023 (Rogers, 2019). Esta penetración tendrá impactos importantes en el sector de 
videojuegos. Se estima que el valor del mercado de realidad virtual para videojuegos 
crezca de $350 millones en 2017 a $8.8 mil millones en 2021 (Future Source, 2018).  
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
CADENA DE ANIMACIÓN DIGITAL 
EN MESOAMÉRICA III
La animación digital es la técnica para crear movimiento mediante la sucesión de imágenes 
utilizando computadoras lo que es aprovechado para elaborar efectos especiales. Este 
movimiento puede ser creado en 2D y 3D. La fluidez de la economía naranja se refleja 
en la animación digital, la cual puede ser un fin o producto en sí misma o ser parte 
intermedia de otros productos o procesos, tales como videojuegos o cine, e incluso 
vincularse con sectores tan diferentes como la publicidad, la medicina, la arquitectura 
o la biotecnología. 
Con base en la estructura de las industrias en Costa Rica, Panamá y Manizales, 
Colombia, se propone la siguiente estructura para la cadena de valor de animación digital:
Cuadro 6 
Cadena de valor de animación digital
Preproducción, creación Producción Posproducción Distribución, exhibición Mercado, audiencia
Gestión creativa
Generación de ideas
Arte conceptual
Diseño
Guión gráfico (storyboard)
Guión, corrección
Concepto audio y visual
Modelación de escenarios, 
objetos, personajes
Prototipado, correcciones
Animación de personajes
Incorporación de voces 
Musicalización y sonido
Iluminación 
Efectos visuales
Colores
Renderización
Edición, corrección colores
Efectos especiales
Contratación de especialistas 
Edición de voces, doblaje
Musicalización
Corrección de errores
Adaptación a distintas 
plataformas
Articulación de animación 
digital, efectos especiales, 
sonidos, otros
TV, radiodifusión
Emisión en continuo 
(streaming), internet
Redes sociales
Cines, videotecas
Festivales, ferias, concursos
Ruedas de negocios
Promotores culturales
Implementación de 
estrategia de mercadeo
Compras físicas
Compras digitales
Actualizaciones 
de temporada
Nuevas correcciones, ajustes
 
Gestión empresarial
Planificación y gestión 
del proyecto
Presupuestos y 
cronogramas
Obtención de financiamiento
Inteligencia de mercados
Definición de mercado meta
Comercialización 
(merchandising), 
estrategia mercadeo
Derechos de autor, licencias 
y propiedad intelectual
Manejo y negociación 
de contratos
Servicio y conocimiento 
de clientes
Habilidades blandas
Soporte
Infraestructura
Banca
Educación y formación 
del recurso humano
Redes, cámaras y otras 
instituciones intermediarias
Sistema público de fomento
Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de las industrias de animación digital en Costa Rica, Panamá y Manizales, Colombia.
Es importante notar que, aunque los procesos principales y la agregación de valor 
se ubican en los eslabones creativos, la cadena de valor de animación digital tiene un 
componente transversal de gestión empresarial. Este componente cobra relevancia en 
aquellos espacios donde la animación se utiliza con fines comerciales, y no sólo como 
espacio artístico o lúdico. Además, la importancia del eslabón radica en que, dado el 
pequeño tamaño de la mayoría de las empresas, estas tareas tienden a ser atendidas 
por equipos creativos no especializados, lo que afecta la gestión y desempeño de las 
empresas, y el uso de tiempo de los animadores.
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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Además de sus eslabones propios, la animación digital tiende a encadenarse con 
múltiples industrias, notablemente:
• Publicidad
• Comunicaciones, incluyendo institucionales, corporativas, redes sociales y transmedia
• Efectos visuales
• Videojuegos
• Educación y capacitación, incluyendo simulaciones y modelación
Esta diversidad de espacios de interacción coloca a la animación digital en la intersección 
entre las industrias de entretenimiento, cultural y creativa, con el aprovechamiento de 
las tecnologías de información y comunicación como un pilar fundamental. 
A.  Espacios para la agregación de valor
El enfoque de cadenas de valor busca identificar aquellos eslabones de una cadena 
que más agregan valor y, por ende, contribuyen a la creación de empleos de calidad y 
de riqueza. Las industrias creativas tienden a crear empleos de calidad dados sus altos 
niveles de especialización y su vinculación con procesos regionales o globales. Además, 
se encuentran en la frontera tecnológica, tanto en el uso de equipos y programas 
(softwares) especializados, como en la producción de contenidos adaptables a una gran 
cantidad de canales de distribución. Asimismo, son innovadoras por naturaleza, la corta 
vida de los productos y contenidos y las necesidades cambiantes de los consumidores 
demandan la creación continua de contenidos atractivos. 
Sin embargo, la estructura de la industria y de las empresas —especialmente las 
mipymes, dificulta su incursión en las áreas que agregan la mayor cantidad de valor en los 
procesos. La tipificación de una curva de sonrisa, que permite identificar los eslabones 
donde se agrega la mayor cantidad de valor (Shih, 1992), es aplicable en muchas cadenas 
de valor, pero aún más en el caso de la industria TIC. De acuerdo con esta propuesta, los 
eslabones de conceptualización y diseño, y de venta, mercadeo y distribución son los que 
más agregan valor (véase el diagrama 4). Esto se logra mediante la I+D, el conocimiento 
de los mercados, la estrategia de marca, la logística y los servicios post-venta. 
Diagrama 4 
La animación digital en la curva de la sonrisa: barreras para las mipymes
Fuente: Elaboración propia con base en Shih, 1992 y en los diagnósticos de las cadenas de valor de animación digital en Costa Rica, 
Panamá y Manizales, Colombia.
׀
+          rolav ed nóicagergA
Cadena productiva 
Patentes y tecnología Marca y servicio
I+D
Conocimiento
Conocimiento 
del mercado
Manufactura
Creación y 
diseño
Comercialización y 
mercadeo
Producción
Barreras de entrada:
• Capacidad creativa
• Conocimiento de 
mercados, I+D
• Planificación de proyectos, 
capacidades empresariales 
• Limitado entendimiento  
de contratos y P.I.
• Alto riesgo e inversiones
• Limitado acceso a 
financiamiento
• Costos de actualización  
de infraestructura y 
especialización
Barreras de entrada:
• Limitados/nulos recursos 
para mercadeo y distribución 
• Planificación incompleta 
de proyecto 
• Foco en venta de 
servicios: productos son 
entregados al agente 
externo para distribución, 
sin apropiación 
• Acceso a plataformas de 
distribución masivas (vs 
nuevas oportunidades en 
redes sociales)
• Sin acceso a conocimiento 
acumulado de clientes y mercados 
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
Al igual que en las industrias TIC, la agregación de valor en los procesos de 
animación digital tiende a ser mayor en los eslabones de creación y de comercialización 
y mercadeo. Sin embargo, el modelo de negocios de las empresas regionales de 
animación digital, enfocado en la venta de servicios, se ubica casi exclusivamente en 
el eslabón de producción. Pese a que igualmente se agrega valor y se crea riqueza, la 
permanencia en este eslabón limita la creación de conocimiento, y la tímida incursión 
en los eslabones de alto valor agregado perpetúa la distancia entre los creadores y los 
mercados. El amplio conocimiento de mercados y la I+D dedicada a encontrar nichos 
y nuevos espacios creativos continúa siendo dominada por grandes jugadores.
B.  Estructura de la industria
Al igual que la mayoría de las industrias creativas, la animación digital se caracteriza por 
la preponderancia de pocas grandes empresas que coexisten con una gran cantidad de 
mipymes, muchas de las cuales son unipersonales. En este escenario, las mipymes 
gozan de algunas oportunidades como la posibilidad de encadenarse con empresas 
más grandes o con otras industrias; además, la revolución digital ha permitido disminuir 
barreras de entrada que permiten a pequeños jugadores insertarse en cadenas regionales 
o globales de valor. Algunas de estas reducidas barreras de entrada son los bajos 
costos de equipos y programas (software) especializados, el decreciente costo de 
acceso a internet, la ubicuidad de las redes sociales y otros canales de distribución que 
permiten a los creadores conectarse directamente con su audiencia, y la abundancia 
de capacitaciones y certificaciones en línea. 
Aunque estos cambios han permitido la proliferación de empresas y profesionales 
independientes (freelancers), también les expone a algunos retos que dificultan su 
crecimiento y estabilidad. Algunas limitantes incluyen, la necesidad permanente 
de formación en todo el ciclo de producción animada, la formación de equipos por 
proyecto —lo que limita la construcción de capacidades endógenas en la empresa y 
brinda condiciones laborales inestables—, y la competencia asimétrica en relación con 
el conocimiento técnico y de mercado de empresas más grandes, entre otros. 
Los jugadores más pequeños que tienden a asumir todo el proceso productivo enfrentan 
tres grandes retos: poca o nula experiencia en mercadeo; falta de presupuestación de 
recursos para actividades empresariales; y poco conocimiento de negocios. En este 
sentido, se ha observado que las empresas que no buscan apoyo en estos temas 
(intermediarios) tienden a fracasar por la falta de experiencia en mercadeo y finanzas, 
independientemente de su potencial o creatividad (Comisión Europea, 2017). 
En resumen, aunque abundan las oportunidades para que las mipymes se integren 
con cadenas regionales o globales de valor, su tamaño, capacidades y características 
internas limitan el aprovechamiento efectivo de estas oportunidades. Así, se mantiene 
un esquema tradicional de preeminencia de grandes empresas como los jugadores 
dominantes de la industria (véase el diagrama 5). 
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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Diagrama 5 
Estructura de las industria creativa
Ganador se 
lleva todo
Falta nivel intermedio
← Pocas empresas grandes e 
internacionalizadas
Muchas microempresas,
trabajadores independientes →
¿Por qué?
- Grandes inversiones y alto 
riesgo, difícil predecir éxito
- Riesgo se compensa con 
amplios portafolios y volumen
de negocios
- Rápida rotación de productos
demanda innovación continua
- Mejor y acumulado conocimiento 
de clientes y mercados
En resumen:
 Niveles extremos de
incertidumbre en la demanda
 Tendencias hacia 
mono/oligopolios, guardianes 
(gatekeepers)
 Mercado laboral complejo
 Problemas endémicos de
compromiso (hold-up)
 Asimetrías de información
 Mercados y factores 
estratégicos
- Poco aprovechamiento de 
encadenamiento: tamaño y capacidad
- Mucha disponibilidad de talento: bajas 
barreras de entrada, aumento en 
canales de distribución. 
- Carrera hacia el fondo/ a la baja; 
canibalización
- Mentalidad freelance, empresas por
proyectos: costos de especialización, 
sin pool de recursos
- Competencia asimétrica, poco poder
de negociación
Fuente: Elaboración propia con base en Comisión Europea, 2017; UNCTAD, 2010.
Además, aunque se han reducido las barreras de entrada, algunos eslabones 
mantienen un esquema tradicional dominado por pocos controladores  (véase diagrama 
6). Especialmente se encuentran en los eslabones de creación, mercadeo y distribución 
por dos razones principales. Por una parte, su conocimiento del mercado les permite 
dictar la orientación de los contenidos que deben ser producidos y de las estrategias de 
mercadeo para llegar a los consumidores a los que se apunta. Esto limita la participación 
de mipymes que cuentan con poco o nulo acceso o producción de I+D y fragmentando 
conocimiento de las tendencias de los mercados y su segmentación. Por otra parte, y 
dadas las asimetrías en la capacidad de negociación y de conocimiento entre grandes 
empresas y mipymes, las mipymes requieren del apoyo de organizaciones intermediarias 
para aprovechar las oportunidades que brinda la industria. Estos intermediarios contribuyen 
a superar temporalmente la débil posición negociadora de las mipymes para controlar 
la explotación de su trabajo y mejorar las condiciones de remuneración.
Diagrama 6 
El rol de los gatekeepers en la cadena de valor de animación digital
Preproducción, creación Producción Posproducción Distribución, exhibición Mercado, audiencia
- Fuerte 
competencia entre 
gran cantidad de creadores 
- Interés mayoritario 
por crear contenido: 
mayor espacio 
creativo/ artístico y 
creación de valor
Fortalezas concentradas 
en estas fases
Acumula grueso de los ingresos 
Tendencia a venta de servicios 
Pocas/nulas capacidades y 
presupuestos
Oligopolios
Redes sociales 
abren espacios 
para nuevos 
jugadores 
(desintermediación)
Gatekeeper creativo
- Conocimiento del mercado
- ¿Merece la pena producir esta idea? 
Intermediación para la mercantilización 
(commodifying)
- Producción (masiva) de bienes
- Poca/menor agregación de valor
Gatekeeper del consumo
- Dominio de plataformas de distribución, 
poder de mercado
- Conocimiento del mercado, fórmulas probadas 
- Altos presupuestos
Fuente: Elaboración propia con base en Comisión Europea, 2017; De Propris y Mwaura, 2013; y UNCTAD 2010.
De esta manera, aunque se reducen las barreras de entrada —gracias a nuevas 
tecnologías y a canales de diseminación que les permiten a los creadores comunicarse 
directamente con los consumidores (desintermediación)—, no se eliminan. De acuerdo 
con la Comisión Europea (2017), en realidad se complejizan las cadenas de valor; ningún 
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
actor se vuelve obsoleto, sino que surgen nuevos (que a su vez complejizan más la 
cadena); y se mantienen los guardianes o controladores (gatekeepers) tradicionales, 
especialmente en su función de apoyo a empresas que no cuentan con el conocimiento 
para acceder a las oportunidades que brindan estas barreras reducidas.  
C.  Modelos de negocios
Ante esta estructura industrial, las empresas de animación digital tienden a seguir dos 
tipos de negocios: la creación de contenido propio y la venta de servicios. 
Dada la importancia de la creatividad y la innovación en este sector, la aspiración 
de la mayoría de profesionales y empresas de animación digital es la creación de 
contenidos propios. Más allá de la oportunidad de expresión creativa y artística, este 
espacio genera valor mediante la creación de propiedad intelectual y la protección de 
los derechos del autor. Además, abre espacios para nuevos negocios, notablemente 
la comercialización (merchandising)  y el licenciamiento. Las empresas que sigan 
este enfoque deben contar con algunas ventajas como: capacidad creativa y técnica, 
productos innovadores, y adecuada gestión empresarial y de proyectos. 
Por otra parte, y dado el creciente uso de la animación digital en otros sectores, la 
venta de servicios es quizá uno de los principales motores de la industria. Se observan 
dos tipos de subcontrataciones: comisión de trabajos creativos y contratación de 
servicios puntuales en uno o más eslabones de la cadena de producción. En el primer 
caso, la empresa subcontratada mantiene cierto nivel de dirección creativa en cuanto 
a cómo desarrollar el producto comisionado. Sin embargo, elementos como la historia, 
los personajes, e incluso la estrategia de mercadeo y comercialización tienden a 
mantenerse en manos de las empresas que comisionan el trabajo. Este tipo de venta 
de servicios comparte algunas de las características que tienen las empresas creadoras 
de contenido propio, tales como su capacidad técnica y creativa, y la gestión empresarial 
y de proyectos, incluyendo manejo de cronogramas y presupuestos, y cumplimiento de 
contratos. El otro tipo de subcontratación busca que la empresa responda a solicitudes 
o actividades puntuales dentro de la cadena de producción. Un eslabón que tiende a ser 
sujeto de estas contrataciones es el de la producción, debido a que la preproducción y la 
comercialización tienden a ser mantenidas por la empresa matriz, especialmente dados 
sus altos niveles de agregación de valor. En este caso, las empresas subcontratadas 
venden su capacidad de realizar trabajo repetitivo, respetar estándares y otros lineamientos 
de producción, y proveer de horas de producción a bajo costo.
Estas subcontrataciones tienden a ser comisionadas por tres tipos principales de 
clientes. Grandes estudios de animación, los cuales comisionan todo el proyecto o 
partes de la cadena. Las empresas subcontratadas obtienen conocimientos de estas 
productoras, al acercarse a las tendencias de mercado y producir bajo estándares 
industriales. Sin embargo, tienen menor acceso a los procesos de análisis de mercados, 
diseño de estrategias de mercadeo y aprendizaje de logística, debido a que tienden a ser 
asumidos por las casas matrices. También pueden ser subcontratadas por otros estudios 
locales o de tamaño similar, los cuales generan encadenamientos productivos pero su 
calidad y relación con los mercados dependen del nivel de sofisticación de la empresa 
contratante. Estos negocios pueden incluir contrataciones del sector público para sus 
fines de comunicación política, información o abordaje de problemáticas sociales. En 
este caso, la población meta y mensaje responden a criterios sociales. Finalmente, se 
encuentran clientes de sectores no creativos que requieren de animaciones para sus 
comunicaciones, tales como medicina o arquitectura. El sector de publicidad es parte 
importante de estas contrataciones, actuando como un intermediario no especializado 
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en animación digital pero que conecta a las empresas con clientes que requieren de 
productos que se adecúen a su marca. 
Independientemente del tipo de negocio seguido —o de la combinación de ambos— un 
elemento crucial en el crecimiento de las empresas es la construcción de su reputación, 
y su diferenciación, ya sea por motivos de creatividad, profesionalismo o costo.
D. Caracterización de las mipymes de 
animación digital: barreras a la agregación 
de valor
La caracterización de las industrias creativas en general, sumado al conocimiento adquirido 
de las industrias de animación digital de Costa Rica, Panamá y Manizales, Colombia, 
permite elaborar una caracterización de las mipymes dedicadas a la animación digital. 
Aunque cada industria enfrenta retos distintos en cada país, es posible observar cierta 
convergencia en su desempeño y características. De igual manera, las observaciones 
obtenidas en cada país también muestran relación con lecciones aprendidas por las 
industrias creativas a nivel global, especialmente en lo que concierne a pymes.
Cuadro 7 
Caracterización de las empresas de animación digital, Costa Rica, Panamá y Manizales, Colombia
Tamaño Venta de servicios
Empresas pequeñas o unipersonales: la mayoría tienen entre cinco y 
20 profesionales, y tienden a mantenerse en el nivel más bajo del rango.
Estadísticas de medición: existe un número importante de profesionales 
independientes (freelancers) que tienden a no ser considerados 
en las estadísticas ni en las estrategias de apoyo al sector.
Proyectos: el tamaño de los equipos de producción puede crecer hasta 
60 u 80 profesionales para un determinado proyecto, una vez finalizado, se 
disuelve el equipo y se mantiene solo un pequeño núcleo en la empresa, 
encargado de mantener la operación y buscar nuevos proyectos.
Adopción de ambos modelos de negocios: subcontratación y 
creación de contenidos permiten a las empresas mantener un flujo (semi)
estable de proyectos mediante la venta de servicios, a la vez que crean 
contenido propio y exploran espacios para su venta o promoción.
Barreras a la creación de contenidos creativos: esta actividad 
permite sortear barreras (como la necesidad de altas inversiones y la 
dificultad para predecir el éxito), mientras mantienen proyectos que 
brindan flujo de caja y permiten construir portafolios y reputación.
Trabajo por proyecto Necesidad permanente de especialización
Modelo dual de negocios: permite explorar la creación de 
contenido, pero también sujeta a las empresas a la búsqueda 
permanente de proyectos de subcontratación.
Mercado laboral:
i) Inestabilidad en el empleo con contratos de corto plazo acotados a la 
duración del proyecto, lo cual no permite mantener una planilla permanente de 
profesionales, limitando la instalación de capacidades endógenas, desmotivando 
la capacitación en la empresa, y contribuyendo a la fuga de talentos.
ii) Acumulación de tareas técnico-creativas y empresariales en pocas personas, 
los técnicos creativos tienden a tener poca experiencia en actividades 
administrativas, manejo empresarial, comercialización o audiencias. Dispersión 
de funciones afecta el uso del tiempo de los empresarios-creativos, alejándolos 
de tareas estratégicas o teniendo poco conocimiento sobre cómo abordarlas.
iii) Se dificulta la valorización real del trabajo pues los animadores 
invierten largas horas de trabajo sin una cuantificación objetiva del costo 
de dicho trabajo. Esto puede alienar a ciertos grupos, como mujeres, 
las cuales tienden a tener roles sociales adicionales, por lo que su 
capacidad de aceptar estas condiciones laborales se dificulta, y puede 
representarlas la percepción de un bajo compromiso con el trabajo.
iv) Mentalidad de profesional independiente (freelancer) con pocos 
incentivos para la formalización empresarial, lo cual tiene consecuencias 
con instituciones públicas responsables del registro empresarial y 
seguridad social, ya que se registra un número bajo de empresas en 
relación con el universo real de animadores digitales y la inclusión en 
la seguridad social es baja dada la corta duración de los contratos.
Especialización: al tener que trabajar en todos los eslabones de la cadena 
productiva, los profesionales se ven obligados a especializarse permanentemente 
en procesos distintos como la creación de historias, modelado, manejo de 
planillas, inteligencia de mercados y propiedad intelectual, entre otros. 
Costos para mipymes: altos costos en tiempo, reclutamiento y dinero, 
dificultando la atracción de talento calificado, limitando las posibilidades de 
consolidar un acervo corporativo de conocimientos y el establecimiento de 
estudios con personal de planta especializado en cada actividad de la cadena.
Profesionales versátiles: se han creado profesionales con notorias 
capacidades para aprender nuevos procesos en corto tiempo y 
adaptarse a las necesidades de los equipos donde se insertan.
Formación en gestión empresarial: se hace necesaria la formación 
en gestión empresarial y construcción de habilidades blandas, aparte 
de la permanente capacitación técnica. Dado que las empresas tienen 
muy poco personal, el pequeño núcleo permanente de profesionales 
tiende a absorber todas las actividades técnicas y empresariales. 
Esta es quizá una de las principales debilidades en la capacidad de 
crecimiento y en el desempeño de las mipymes de animación digital. 
Modelo de negocios: dificulta la contratación permanente de personal no 
creativo, por lo que las tareas tienden a ser absorbidas por el personal creativo, 
el cual no siempre cuenta con formación o experiencia en dichos temas.
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Acumulación de conocimiento Dificultades de acceso al financiamiento
Rotación de especialistas y trabajo por proyecto afectan la 
capacidad para construir capacidades endógenas de carácter técnico y 
limitan el aprendizaje industrial en todos los eslabones de la cadena.
Deficiencias en los eslabones de distribución y exhibición, y de mercado 
y audiencia. La limitada participación en estos espacios restringe sus 
conocimientos en temas como logística y distribución, acceso o apertura de 
mercados, conocimiento de mercados y públicos, e investigación y desarrollo. 
Fortalezas en producción y posproducción.
Limitantes en las etapas:
i) Cuando se comisionan productos creativos, la etapa creativa 
se desarrolla en grandes estudios como respuesta a nichos 
identificados mediante equipos de investigación y desarrollo.
ii) Se terceriza la etapa de producción técnico-creativa.
iii) El producto terminado regresa a la casa matriz para su distribución 
y comercialización, donde se aprovecha el conocimiento acumulado 
de clientes y mercados para elaborar estrategias de venta. 
Bajos fondos públicos de fomento de actividades creativas, y muchas veces 
no son suficiente para desarrollar el ciclo completo de la cadena de valor, 
tendiendo a dejar por fuera procesos como la comercialización y el mercadeo.
i) Instituciones públicas con presupuestos bajos, lo que dificulta la operatividad 
de los fondos y la capacidad institucional de brindar acompañamiento.
ii) Dificultad para ubicar al sector de AD en una sola categoría de 
apoyo. En algunos procesos se considera una industria del sector TIC, 
creativa o cultural, y rara vez se incluye en fondos para innovación.
iii) Ciertos fondos tienden a favorecer producciones educativas o de 
carácter social, dejando por fuera animaciones de índole comercial.
Sistema bancario: enfrenta dificultades para comprender las características 
y necesidades del sector, y para diseñar productos bancarios adecuados. 
Se observan pocas excepciones a un sistema bancario que desconoce 
o no está motivado a involucrarse con la economía creativa. Donde 
existen avances normativos se observa poca aplicación práctica, y donde 
se han habilitado algunos fondos en bancos comerciales, se observa 
poco aprovechamiento, desconocimiento o dificultad de acceso.
Generación de datos y perfiles industriales como insumo 
para acercar las necesidades industriales a la banca
Fintech ofrece productos para industrias creativas, en contraste 
con el enfoque conservador de la banca tradicional.
Limitadas capacidades financieras: la falta de capacidades para 
elaborar proyectos bancables dificulta su interacción con el sistema bancario 
tradicional. El desconocimiento se observa en ambos lados del espectro. 
Fuente: Elaboración propia.

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La estructura y los retos de las industrias creativas han sido ampliamente analizadas, y 
es posible observar muchas similitudes en la industria de animación digital colombiana. 
En general, se observa una industria versátil, adaptable y capaz de elaborar productos 
de calidad. Sin embargo, enfrenta retos en su escala y en su desempeño empresarial. 
En cuanto a su entorno, disfruta de un impulso político importante, de creación de 
normatividad de fomento y de involucramiento institucional. 
A. La economía creativa en Colombia
1. La relevancia económica del sector creativo
El sector creativo juega un rol importante en la economía panameña. Sin embargo, no 
se cuenta  con las cifras específicas para describir el sector en detalle.. Sin embargo, 
Colombia es uno de los países con la mayor calidad de datos, gracias a su Cuenta 
Satélite de Cultura (CSC). La CSC  cuenta con datos actualizados, lo cual no es el caso 
para otros países. Además de la CSC para el país en su conjunto, también existe una 
CSC específica para Bogotá. Desafortunadamente no es el caso para Manizales, pero 
la descripción actual a nivel nacional de las industrias culturales y creativas contribuye 
de manera importante al conocimiento del sector. En esta subsección se presenta 
la información del valor agregado del sector, las unidades económicas y el personal 
ocupados y su relación con el sector externo. 
Valor agregado: En América Latina, Colombia es uno de los países con la mejor calidad 
de datos del sector creativo, gracias al desarrollo de la CSC. De acuerdo con la CSC, la 
economía naranja es el conjunto de actividades que de manera encadenada permiten que 
las ideas se transformen en bienes y servicios culturales, cuyo valor está determinado 
por su contenido de propiedad intelectual. Comprende tres áreas (DANE, 2019): 
i) Artes y patrimonio: artes visuales; artes escénicas y espectáculos; turismo y patrimonio 
cultural, material e inmaterial; educación en artes, cultura y economía creativa
ii) Industrias culturales convencionales: editorial; fonográfico; audiovisual; y agencias 
de noticias y otros servicios de información
iii) Creaciones funcionales, nuevos medios y programa (software): medios digitales 
y programas (software) de contenidos; diseño; y publicidad. 
Entre 2014 y 2018, estas industrias participaron con 1,9% del valor agregado nacional. 
Su contribución estuvo liderada por las industrias culturales (42,4%), seguidas por las 
creaciones funcionales (34,5%) y las artes y patrimonio (23,2%).
Unidades económicas: El 1,8% de las empresas se dedica a actividades de la economía 
naranja, de las cuales 10,9% pertenecen a la industria manufacturera y el 89,1% a las 
actividades de servicios (DANE, 2019).
En 2017, el 24,5% de las ventas de las industrias manufactureras de la economía 
naranja fueron efectuadas mediante comercio electrónico, en contraste con 7,3% del 
total de la industria manufacturera. 
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ANIMACIÓN DIGITAL: MANIZALES, COLOMBIA IV
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Se encuentran unos 150 mil negocios dedicados a actividades de la economía 
naranja, es decir, 3,14% del total nacional. El 72% corresponde a trabajadores por cuenta 
propia, y el 28% genera más de un empleo. Entre los trabajadores independientes 
predominan los hombres, con 60,7%. El 52% de los negocios se desarrollan en locales 
fijos u oficinas, y 36,6% en la vivienda de los empresarios.
Personal ocupado: Desde 2014, la economía naranja emplea a alrededor del 2,6% de la 
población ocupada total (DANE, 2019). El 72,7% de las personas empleadas tienen entre 25 
y 54 años, seguido de lejos por los grupos de más de 55 años (14%) y de menos de 24 años 
(13,3%). Más del 70% de esta fuerza laboral cuenta con educación superior o universitaria. 
Sector externo: En 2012, las exportaciones de las industrias creativas representaron 
912,4 millones de dólares, incluidos los campos de artesanías, audiovisuales, diseño, 
nuevos medios, artes escénicas, artes visuales y publicidad. De las cuales, el 50,4% 
corresponden a servicios creativos y 49.5% a bienes creativos (BID, 2018b).
Entre 2011 y 2012, las exportaciones de bienes culturales y auxiliares representaron 
0,4% del total de las exportaciones del país y 0,1% del PIB. En contraste, las importaciones 
de bienes culturales y auxiliares representaron el 6% del total de las importaciones y 
1% del PIB (OEI, 2014). 
2. Las empresas manizaleñas de animación digital
Como parte de la elaboración del diagnóstico de la industria, se realizaron 15 entrevistas 
con algunas empresas de animación digital registradas en la base de datos Cámara de 
Comercio de Manizales por Caldas. Pese a que los datos no corresponden a un muestreo 
representativo, sí permiten identificar algunas características de las empresas, y se 
observan importantes similitudes con la experiencia internacional acumulada (véase 
caracterización de las industrias creativas en el capítulo III).
La mayoría de las empresas son unipersonales, micro y pequeñas, y tienen entre 5 y 13 
años de experiencia en el mercado. Alrededor del 70% de los equipos de trabajo cuentan 
con educación formal en áreas de animación digital o afines, mientras que el 30% cuenta 
con conocimiento empírico. Igualmente, la mayoría de los participantes se consideran 
autodidactas y se actualizan constantemente, resaltando el acceso y alcance a todo tipo de 
información en la web. El 13.3% realiza encuentros formales de procesos de investigación 
para diseñar, y otro 13,3% investiga todos los días con referentes internacionales. 
De las 15 empresas e instituciones consultadas, se encontró que el 46,7% se 
dedican a la producción y distribución de servicios en animación digital y videojuegos; 
el 46,7% concentran sus actividades en la formación académica que requiere cada 
eslabón, ofrecen programas técnicos, tecnológicos, de especialización, educación en 
animación y áreas afines y cursos cortos; el resto se dedica a actividades de exhibición 
de productos terminados. En cuanto a su ubicación en los eslabones de la cadena, el 
60% se ubica en preproducción, producción y post producción.
El 93,3% de los encuestados se dedica a la venta de servicios y productos por 
encargo a otras empresas e instituciones, por lo que su trabajo se encuentra sujeto a 
las demandas de terceros, como canales de televisión, empresas publicitarias, públicas, 
privadas, internacionales, y entidades prestadoras de salud y educación. El 6,7% de las 
empresas privadas se dedica a la producción propia, donde los coproductores financian la 
producción con sus propios ingresos, esto quiere decir la producción y la post producción 
están adheridas a las dinámicas presupuestales que tengan los coproductores.  
Las inversiones realizadas por las empresas privadas son la compra de activos 
(computadores, licencias, otras maquinarias) e infraestructura, así mismo, realizan ajustes 
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y cambios constantes a sus componentes tecnológicos. El 26,7% de los participantes 
resaltan que las actualizaciones de equipos y licencias es costoso, por lo que una estrategia 
ha sido arrendar las licencias a otras empresas que ya no los utilizan.
El 13,3% de las empresas consultadas presentan en su estructura un departamento 
de calidad, el cual evalúa de manera constante la calidad en todos los eslabones. El 6,7% 
mencionó que, en cuanto a la animación digital 2D es más fácil obtener un estándar de calidad 
internacional ya que el nivel tecnológico es más accesible. El 6,7% indicó que el estándar de la 
producción cinematográfica en 3D es determinado por los manuales técnicos de los canales. 
Mientras que otro 6,7% expresa que su producción no está determinada por lo tecnológico, 
sino por el conocimiento que se tenga de la planificación y la producción en los procesos. 
El 6,7% resaltó que la forma de comunicación de su producto final con el público 
audiencia es de manera natural a través de la comunidad detrás del producto y no a 
partir de los mercados digitales. El 26,7% afirmó que el contacto con sus consumidores 
es por medio de formas digitales, como el mercadeo (marketing) para abrir mercados. 
Las empresas pequeñas subordinadas al capital de terceros no cuentan con recursos 
suficientes para acceder a nuevos mercados y sectores públicos. 
B. Diagnóstico de la industria
de animación digital
A continuación, se presenta un breve diagnóstico sobre la industria de animación en Manizales, 
su entorno y retos principales5. La información se presenta bajo siete pilares fundamentales 
que componen una estrategia de fomento de las industrias creativas (véase el diagrama 7).
Diagrama 7 
Estrategias de política pública para el fomento de las industrias creativas
TIC e infraestructura habilitadora de cada eslabón de la cadena, incluyendo transporte, logística  
y distribución, e investigación y desarrollo.
Uso de datos para la elaboración de políticas públicas, la medición de su impacto y la identificación  
de espacios de mejora. Metodologías estandarizadas y comparables 
Fondos y otros subsidios públicos, así como incentivos fiscales
Bancos comerciales, inversionistas privados y otras facilidades, incluyendo capital de riesgo 
y alianzas público-privadas. Tecnología financiera (fintech)
Difusión de políticas y regulaciones existentes, coordinación con otras instituciones de fomento  
y estrategia clara de largo plazo.
Claridad en propiedad intelectual, regímenes fiscales, competencia, y regulaciones laborales y sociales  
Promoción de exportaciones y diseño de estrategia para el desarrollo de marcas, mercados y productos.  
Atracción de inversiones y nuevos socios
Facilitación comercial
Optimización de la estrategia de fomento y del sector mediante la cooperación y la asociatividad 
Identificación de sinergias y de espacios de mejora de la política pública 
Infraestructura, 
innovación y 
datos
Financiamiento 
e inversión
Marco legal e 
institucional
Mercados
Clústeres 
creativos
Empresariedad
RR.HH. y 
formación 
continua
Programas de desarrollo de habilidades y competencias empresariales, y de cursos vocacionales.  
Entendimiento de los roles y responsabilidades de los participantes de cada eslabón  
Formación continua, vinculación entre academia y sector productivo, desarrollo de habilidades  
técnicas  y empresariales.
Incentivos para el empleo y simplificación de la contratación 
Fuente: Elaboración propia con base en OEI, 2016; UNCTAD, 2010.
5 En general, las industrias creativas digitales comparten retos en toda la región. La Cámara de Comercio de Bogotá ha realizado un 
ejercicio de diagnóstico y elaboración de un plan de acción para el fomento de sus industrias de animación digital y videojuegos. 
El documento refleja una gran cantidad de similitudes en los retos enfrentados por las industrias de Bogotá y Manizales, y en 
las propuestas para su mejora. Véase: https://core.ac.uk/download/pdf/52145139.pdf.
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Infraestructura, innovación y datos: Colombia enfrenta persistentes retos en 
infraestructura6, especialmente en sus vías, lo que afecta eslabones de la cadena 
como distribución y logística, así como el desenvolvimiento rutinario de la industria 
y el potencial de atracción de nuevos socios. En el pilar de adopción de TIC ocupa el 
puesto 87 de 141 según el Índice de Competitividad del WEF, con el desempeño más 
bajo en el rubro de suscripciones a banda ancha móvil (101) y usuarios de internet (80). 
Sin embargo, durante la elaboración del diagnóstico no se identificó el acceso o calidad 
de los servicios públicos como un obstáculo al desarrollo industrial.
Ante la oportunidad de deslocalización del empleo que ofrecen este tipo de 
industrias, es importante resaltar que, aunque la producción de animación digital del 
país se encuentra centrada Bogotá y Medellín, surgen nuevos espacios, tales como 
Manizales. En general, se evidencian esfuerzos por desarrollar otros polos o promoverla 
en áreas no urbanas. Este enfoque busca abordar los retos que presenta el empleo 
joven y calificado fuera de zonas urbanas, y debe estar acompañada por un componente 
de fortalecimiento de la infraestructura eléctrica y de telecomunicaciones para permitir 
una inserción efectiva de estas zonas. Como parte de la Estrategia Colombia Crea, 
la Financiera de Desarrollo Territorial Findeter ha lanzado la línea de crédito Reactiva 
Colombia para la construcción, remodelación y dotación de infraestructuras al servicio de 
la cultura, las entidades territoriales disponen de $1,2 billones de pesos7; igualmente se 
propone la modernización de la Ley TIC para mejorar la infraestructura digital (Ministerio 
de Cultura, 2019). 
También destaca el trabajo realizado por los ViveLab. En estos espacios, ubicados en 
todo el país, se facilitan herramientas tecnológicas, capacitaciones técnicas y actividades 
de emprendimiento para fomentar el desarrollo de actividades y contenidos digitales. Sus 
generadores de espacios (makerspaces) y espacios de trabajo compartido (coworking) 
fomentan la colaboración a la vez que brindan a la población acceso a herramientas de 
prototipado, captura de movimiento o impresión 3D, así como software especializado 
para animación digital o realidad virtual. En Manizales, la administración del ViveLab 
corresponde a la Universidad de Caldas, lo cual lo dota de un espíritu de apertura y 
educación para todos, y promueve la innovación e involucramiento de la comunidad.
Por otra parte, los Centros de Transformación Digital Empresarial están también 
distribuidos en todo el país y su objetivo es brindar acompañamiento a las empresas 
en sus procesos de apropiación tecnológica y digitalización. El trabajo de los centros 
es realizado en alianza con las cámaras de comercio y gremios del país. En esta misma 
línea, el MINTIC también cuenta con la iniciativa Talento Digital para la formación y 
capacitación a la población y a funcionarios públicos en áreas como inteligencia artificial, 
análisis de datos y transformación digital. La convocatoria 2019 buscó atraer y capacitar 
a 13.000 funcionarios públicos para que se conviertan en promotores de este cambio.
En cuanto a infraestructura de investigación y desarrollo, el país cuenta con una 
variedad interesante de instituciones públicas y privadas de enseñanza, investigación, 
especialización y metrología. El MINTIC y COLCIENCIAS cuentan con los Nodos de 
Innovación, y su estrategia de I+D+i. Los nodos son espacios de concertación y diseño 
de soluciones innovadoras a las necesidades y oportunidades TIC identificadas, y se 
cuenta con nodos en áreas como salud, ciberseguridad, arquitectura de tecnologías de 
información, y servicios ciudadanos. Estas iniciativas son presentadas en la ventanilla 
única del ministerio, lo que facilita el acceso de la población y ordena los apoyos 
existentes en temas TIC y de innovación.
6 De acuerdo con el Índice de Competitividad del WEF (2019), Colombia ocupa la posición 81/141 en el pilar de infraestructura. 
Pese a que su desempeño es bueno conectividad aérea (31) y portuaria (33), se evidencian deficiencias en su eficiencia, ocupando 
el puesto 78 en eficiencia aeroportuaria, el 72 en eficiencia portuaria y el 99 en eficiencia ferroviaria. Además, enfrenta retos 
en la conectividad (97) y calidad (104) de su infraestructura de transporte terrestre.
7 Al fin del año 2019, la tasa de cambio indica que 1 dólar estadounidense = 3.282 pesos colombianos.
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En Manizales, las instituciones de educación y formación universitaria, técnica 
y tecnológica cuentan en su infraestructura con salas de cómputo especializadas, 
dotadas con diferentes equipos tecnológicos, redes y conectividad que facilitan el 
trabajo colaborativo por especificidades y eslabones, preproducción, producción y 
post producción. 
Financiamiento e inversión: El entorno financiero del país se ubica en los puestos 
medios-altos del Índice de Competitividad del WEF (54/141). Se reporta un desempeño 
promedio en el financiamiento de pymes (73/141) y la disponibilidad de capital de 
riesgo (70/141). Ambos tienen efectos directos sobre el desempeño y potencial de 
crecimiento de las empresas de animación digital. 
En cuanto al financiamiento público, existen  gran variedad de fondos y concursos 
para el desarrollo de productos y servicios creativos8. El sector cinematográfico 
disfruta de apoyos institucionales y normativos, tales como PROIMÁGENES, el Fondo 
Mixto de Promoción Cinematográfica, y mecanismos de atracción de inversionistas 
para producir en Colombia. La Beca Crea Digital del MINTIC y el Ministerio de Cultura 
para la producción de contenidos digitales con potencial comercial y énfasis cultural 
o educativo cuenta con categorías para videojuegos, contenido transmedia y series 
digitales animadas.
Sin embargo, durante las entrevistas para este trabajo se encontró que muchos de 
estos beneficios están dirigidos a centros académicos, lo que dificulta la participación y 
premio a empresas; o los recursos asignados tienden a ser insuficientes para satisfacer el 
ciclo completo de producción. Además, los fondos de fomento de la innovación y las TIC 
tienden a definirse de manera estrecha, dejando por fuera a industrias creativas digitales.
Más allá de las mejoras que se puedan introducir en estos fondos y becas, también 
es necesario fortalecer las capacidades de las empresas de animación digital para que 
puedan participar efectivamente en estas convocatorias. Por otra parte, se mantiene la 
necesidad de contar con otros productos financieros complementarios. Empresarios de 
la industria indican que una fuente de desventaja ante competidores internacionales es la 
falta de políticas como los beneficios fiscales y el financiamiento a bajas tasas de interés.
Quizá uno de los principales esfuerzos por facilitar el acceso a financiamiento, es la 
iniciativa de los Bonos Naranja de Bancóldex y el BID. En 2018, con apoyo técnico del 
BID, Bancóldex emitió el primer bono naranja del país, por 400 mil millones de pesos. 
Los bonos se otorgan mediante líneas de crédito para financiar o refinanciar proyectos 
en tres categorías: industrias culturales convencionales; creaciones funcionales, nuevos 
medios y software; y artes y patrimonio (BID, 2018c y Bancóldex, 2018). Bancóldex y 
Ruta N diseñaron una línea de crédito por $6.000 millones de pesos, la cual fue puesta 
a disposición de las empresas de Medellín y Antioquia en octubre de 2019. Se espera 
que este tipo de iniciativas sigan creciendo para apoyar industrias en otras zonas del 
país, especialmente aquellas que buscan consolidar su posición, como Manizales. 
Igualmente, el trabajo de Bancóldex brindará insumos al BID para establecer lineamientos 
para el diseño e implementación de productos financieros para empresas creativas. 
Otro esfuerzo destacable es la línea de crédito Exprimiendo la Naranja, desarrollada 
por iNNpulsa y Bancóldex. Bancóldex gestionará los $400.000 millones de pesos para 
apoyar emprendimientos de economía creativa, en áreas como propiedad intelectual, 
diseño, investigación, desarrollo artístico y talento humano. Se otorgarán créditos de 
hasta $1.500 millones, a 7 años y con un periodo de gracia de un año. iNNpulsa también 
busca ofrecer más productos especializados para las industrias creativas, entre ellos 
(Ministerio de Cultura, 2019):
8 El Clúster de Industrias Creativas y Contenidos de Bogotá ha compilado una lista extensiva de fuentes de financiamiento 
disponibles a nivel local, nacional e internacional: https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/14392/
Fuentes_Financiamiento_Proyectos_Creativos.pdf?sequence=1.
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• Capital en etapa temprana: recursos no reembolsables por hasta $100 millones 
de pesos por proyecto, dirigido a emprendedores naranja
• Plataforma de micromecenazgo (crowdfunding): desarrollada con la Bolsa 
de Valores de Colombia para facilitar el acceso a recursos de financiamiento 
colectivo y a conexiones estratégicas con inversionistas, dirigido a pymes 
creativas y culturales 
• Botón naranja: las empresas que obtengan alta aceptación y recolección de 
inversión en la plataforma de micromecenazgo (crowdfunding) (90%), recibirán 
recursos adicionales mediante inversión no reembolsable (15%)  
• Capital para emprender: diseño de una modalidad de capital de riesgo en conjunto 
con Bancóldex, dirigido a emprendedores naranja
Finalmente, la Estrategia Colombia Creativa plantea una ley de financiamiento que 
busca impulsar a las empresas creativas y culturales. Esta ley contempla cero impuestos 
de renta durante los primeros 7 años, circunscrito a la generación de un mínimo de 
empleos y una inversión de $151.000.000. Adicionalmente, los contribuyentes tienen 
derecho a un descuento del 100% del IVA pagado en activos fijos reales productivos, 
se elimina la renta presuntiva y se genera la posibilidad de tomar como descuento 
tributario el impuesto de industria y comercio (Ministerio de Cultura, 2019).  
Marco legal y mecanismos institucionales: El gobierno colombiano ha priorizado 
el desarrollo de las industrias creativas como motor de desarrollo, aprovechando las 
oportunidades de las TIC y de la revolución digital. Este ímpetu se refleja en avances como 
la Ley Naranja o la creación del Viceministerio de la Creatividad y la Economía Naranja. 
Asimismo, se cuenta con la Estrategia Colombia Crea 2030, basada en siete pilares: 
información, instituciones, infraestructura, industria, integración, inclusión e inspiración. 
Además, se observa la búsqueda de articulación interinstitucional para optimizar el 
impacto de las distintas intervenciones públicas. Así, convergen estrategias culturales y 
creativas, de digitalización, innovación, y de fomento del emprendimiento. Articulándose 
un ecosistema con apoyo desde las diversas perspectivas traídas por instituciones 
como MINTIC, MINCIT e iNNpulsa, entre otros (véase el diagrama 8). La articulación 
de la estrategia de fomento del sector se realiza bajo el Consejo Nacional de Economía 
Naranja, el cual tendrá la labor de diseñar los lineamientos de la Política Integral de la 
Economía Creativa (Política Naranja).
Diagrama 8 
Consejo Nacional de Economía Naranja 
Consejo 
Nacional de 
Economía 
Naranja
Ministerio del Interior
Ministerio de 
Hacienda y Crédito 
Público
Ministerio de Cultura
Preside
Departamento 
Nacional de 
Planeación 
Ministerio de Trabajo
Ministerio de 
Comercio, Industria 
y Comercio
Ministerio de 
Educación Nacional
Invitados permanentes
 iNNpulsa
 Colpensiones
 Superintendencia de Industria y Comercio 
 Colombia Joven
 COLCIENCIAS
 PROCOLOMBIA
 Cancillería
 DIAN
 Bancóldex
 Agencia Presidencial de Cooperación 
 Artesanías de Colombia
 Superintendencia de 
Presidente de Colombia
Invitado especial permanente
Ministerio de Tecnologías 
de la Información y las 
Telecomunicaciones
Departamento 
Administrativo Nacional 
de Estadística
Servicio Nacional 
de Aprendizaje
Dirección Nacional 
de Derecho de Autor
Financiera de 
Desarrollo Territorial
Fuente: Ministerio de Cultura, 2019.
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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En temas de propiedad intelectual, se cuenta con la Dirección Nacional de Derecho 
de Autor, la cual brinda capacitación y asistencia en temas de derechos de autor y 
derechos conexos. El 60% de los participantes encuestados expresaron la relevancia 
de que en la industria se conozca sobre el tema, fundamental para el avance en el 
proceso organizativo y de producción. 
En cuanto a relaciones laborales y seguridad social, existen algunas iniciativas 
relevantes de propuestas en la Estrategia Colombia Crea (Ministerio de Cultura, 2019):
• Red Nacional de Formalización Laboral: el Ministerio de Trabajo ofrece programas 
de vocación naranja y se abre como espacio de diálogo para abordar temas 
de promoción de derechos laborales, beneficios de la protección social, y 
acompañamiento en territorio a las actividades informales. 
• Metodología de Identificación y Medición de Brechas de Capital Humano para 
identificar los desbalances y brechas entre las necesidades actuales y futuras de 
la demanda laboral y la oferta formativa y educativa del sector creativo y cultural.
• Beneficios Económicos Periódicos Naranja: mecanismo de protección para la 
vejez de Colpensiones para agentes culturales y artistas independientes. Se 
estructura como un programa de ahorro más un subsidio del 20%.
En Manizales se ha establecido una alianza tripartita para la gobernanza y fomento 
del sector creativo: Alcaldía de Manizales, Cámara de Comercio y academia, donde 
juega un rol central la Universidad de Caldas. En el diagrama 9 se visualiza el sistema 
de apoyo en Manizales y Caldas a la industria creativa:
Diagrama 9 
Sistema de apoyo al sector creativo en Manizales y Caldas
Fuente: Clusterlab 2019.
El reto principal que enfrenta este comprehensivo entramado institucional y 
normativo es la interacción con sus usuarios. Durante el diagnóstico se encontró que el 
60% de los entrevistados tenía poco conocimiento sobre las leyes, políticas, programas 
y lineamientos de fomento. Es importante encontrar canales de comunicación que 
simplifiquen la relación de los empresarios con el entramado de fomento, así como 
ofrecer guías y otros tipos de acompañamiento que instruyan a los empresarios sobre 
cómo acceder a estos instrumentos.
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Recursos humanos y formación continua: En el país se ofrecen diversas carreras en 
animación digital y afines, así como programas técnicos, tecnológicos, de especialización 
y de educación no formal. Además de diversos cursos cortos dirigidos a segmentos 
etarios y educativos muy diferentes, que van desde talleres introductorios para público 
infantil en festivales, colegios e instituciones de formación e iniciativas particulares, 
hasta diplomados y cursos libres ofrecidos por instituciones de educación superior. A 
esta oferta se suman las alternativas de educación en el extranjero, la cual es la preferida 
por muchas personas que desean especializarse en países o instituciones líderes.
Una importante fuente de capacitación técnica es el SENA, que ofrece formación 
titulada en seis niveles: auxiliar, operario, técnico, profundización técnica, tecnólogo y 
especialización tecnológica en modalidades presencial, virtual y a distancia. De acuerdo 
con la Estrategia Colombia Crea, la institución trabajará con las Mesas Sectoriales de 
la economía naranja en los procesos de evaluación y certificación de competencias 
laborales, y de diseño de catálogos de cualificaciones.
Además de la oferta reconocida a nivel nacional, en Manizales y cercanías se 
encuentran varios programas en animación digital y afines (véase el cuadro 8). La 
Universidad de Caldas cuenta con Maestría y Doctorado en Diseño y Creación, y se 
encuentra en desarrollo un programa de pregrado en “Producción y realización en 
animación” que permita la capacitación profesional en la región del Eje Cafetero. Se 
espera que todos los estudios de mercado, factibilidad y aprobación permitan iniciar 
en el programa en 2020. 
Cuadro 8 
Instituciones de educación en animación digital y afines, Manizales y cercanías 
Institución académica Programa
Unitécnica, Manizales y Pereira Técnico Laboral en Animación 3D  Vídeo Digital
Técnico en Diseño Gráfico.
Modelado en Zbrush
Universidad La Gran Colombia, Armenia Técnico Profesional en Animación y Multimedia
Escuela de Administración y Mercadotecnia del Quindío, Armenia Tecnología en Diseño y Animación Gráfica
Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnología en Animación Digital
Instituto Versalles Técnico laboral en animación Digital
Diplomado en modelado y creación de personajes
American Business School Técnico laboral en multimedia y videojuegos
CENSA Técnico laboral auxiliar en Diseño gráfico
Politécnico Nacional Técnico en mercadeo y publicidad
Fuente: Elaboración propia.
Las instituciones de educación profesional, técnica, tecnológica y afines han invertido 
significativamente, al igual que las empresas privadas, en compra de activos fijos, 
en infraestructura, mejorando salas de cómputo y adecuaciones tecnológicas como 
compras de software. También han invertido en capacitaciones e investigación desde 
espacios alternos como semilleros y grupos de interés. Pese a que los encuestados 
reconocen estas fortalezas, también se indica la necesidad de mejorar la oferta de 
especialización disponible en la zona.
Específicamente, los participantes del sector privado que tienen como modelo el 
de subcontratación, manifiestan su preocupación por la precaria especialización en la 
formación técnica o profesional de su equipo de trabajo. En ocasiones son las mismas 
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empresas contratantes las que asumen los costos de tiempo y dinero necesario para 
capacitar y especializar a sus nuevos trabajadores.
También se expresó la necesidad de mejorar la formación en el eslabón de creación, 
calificado como uno de los más débiles de la cadena manizaleña. Las diferentes instituciones 
de educación participantes en el ejercicio manifestaron que centran su trabajo de formación 
hacia la producción, sin profundizar en la etapa de creación. A pesar de los onerosos 
esfuerzos que se han realizado para fortalecer las capacidades de los estudiantes en 
dicha etapa, sigue permaneciendo el vacío de la enseñanza y los conocimientos tienden 
a ser adquiridos luego, con la experiencia y el conocimiento empírico. 
En cada empresa se desarrollan diversas estrategias para acceder a fuentes de 
conocimiento que les ha permitido estar a la vanguardia de nuevos softwares, proyectos, 
convocatorias y dinámicas propias de la industria. Además, los animadores y animadoras se 
consideran autodidactas, y aprovechan recursos como revistas, portafolios, libros, y están 
pendientes de los medios audiovisuales. Para la realización de talleres y capacitaciones 
se aprovechan las capacidades del equipo de trabajo, solo en algunos casos se realiza 
a través de entidades educativas con alianzas interinstitucionales con Universidades.
En general, se observa poca interacción entre las empresas y la academia. Pese a 
las fortalezas de la academia y su interés por apoyar a la industria, hay poca claridad en 
cómo se transmite el conocimiento al sector productivo o sobre cuál es la relevancia de las 
investigaciones para el empresariado. Durante la elaboración del diagnóstico se encontró 
que el sector privado rara vez considera al sector educativo como un socio estratégico. 
Así, se desaprovechan las redes con las que ya cuentan los centros educativos, tales 
como grupos de investigación, fondos de emprendimiento, capacitaciones brindadas 
por otras entidades educativas, y conocimientos de profesionales y especialistas.
A nivel nacional, merece la pena mencionar tres iniciativas para el mejoramiento 
de la oferta académica (Ministerio de Cultura, 2019):
• Misión de Sabios: expertos de la academia participarán en un capítulo cultural 
para definir el rol de la cultura, las artes y la creatividad en el desarrollo nacional.
• Estrategia Sacúdete: red para el desarrollo de habilidades blandas en jóvenes, y 
preparación para los retos de la revolución digital. El programa se compone de 
tres fases (Inspírate, Enfócate, Transfórmate), tras las cuales los jóvenes estarán 
preparados para iniciar un emprendimiento, habiendo ampliado sus destrezas 
y redes de contactos.
•  Becas Belisario Betancur —ICETEX y Ministerio de Educación Nacional: becas 
para personas vinculadas con las industrias creativas y culturales. 
Finalmente, dada la estructura de la industria y los modelos de negocios de sus 
empresas, los profesionales creativos tienden a asumir gran parte de los procesos de la 
cadena de valor. Además, el trabajo por proyectos dificulta la retención de especialistas, 
desmotiva la formación por cuenta de la empresa y limita la formación de capacidades 
endógenas. Esto indudablemente resulta en la necesidad permanente de especialización, 
no solo en temas técnicos, sino también en la gestión empresarial. Pese a que esta 
acumulación de funciones tiende a limitar la capacidad de crecimiento de las empresas, 
es importante notar que también ha permitido formar profesionales versátiles, adaptables 
y con gran capacidad de aprender sobre nuevos temas o herramientas en poco tiempo 
y de manera autónoma o semiautónoma. 
Mercados: El mercado interno para productos de animación digital es pequeño y no 
siempre reconoce el valor de los productos, limitando la rentabilidad de los proyectos. 
Los encuestados consideran que no hay visibilidad o reconocimiento del potencial del 
desarrollo de la industria. Con ello se desvaloriza el trabajo y no se monetiza de acuerdo 
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con sus costos de producción. En este espacio, se prevé que la Dirección Nacional de 
Derechos de Autor, mediante la plataforma Red Naranja Creatividad Productiva, facilite 
la creación de vínculos entre creadores y consumidores para monetizar sus obras y 
acercar la oferta y demanda de creaciones.
Pese a esta debilidad, sí se observa una diversidad de festivales y otros espacios 
de difusión que dinamizan las actividades del sector mediante muestras, ruedas de 
negocios y encuentros industriales. Entre ellos, destacan el Festival La Truca, Colombia 
4.0, FIAM, LOOP, SIGGRAPH y el Festival Internacional de la Imagen. 
Ante las condiciones del mercado interno, parte importante de las empresas son motivadas 
a seguir un enfoque exportador. Sin embargo, existe una limitación en las condiciones de 
competitividad para el acceso a mercados nuevos o existentes por la carencia de acuerdos 
de coproducción que permitan brindar tratos similares entre empresas de los países 
participantes de un proyecto. En el caso de acuerdos de coproducción existentes, no hay 
claridad en la industria sobre cómo aprovecharlos y sobre su funcionamiento práctico. Mayor 
claridad sobre el proceso de coproducción dotaría a las empresas y agrupaciones de mayor 
fluidez y certidumbre en la búsqueda de nuevos socios regionales e internacionales, y en 
la atracción de inversiones. Dado que las ventajas del país no se encuentran en el volumen 
de animadores ni en los bajos costos de producción, es necesario contar con convenios 
de coproducción atractivos y considerar otros beneficios que puedan ser interesantes para 
posicionar al país en la escena global.
Otra condición importante para consolidación de la industria es tener estándares 
mínimos que aseguren la calidad de los productos y servicios para que puedan competir 
en un mercado global. Esto permite a los empresarios acercarse a industrias extranjeras 
y brindar garantías a sus nuevos socios para competir en mercados internacionales. 
Aparte de la calidad final del producto, esto implica eficiencia en los procesos, tiempos 
de entrega, costos de producción y buena gestión empresarial, estableciendo de esta 
manera la confianza en la producción nacional. Es fundamental el manejo de un lenguaje 
común entre las empresas dentro de sus líneas de producción, que los procesos y 
subprocesos sean similares a los manejados internacionalmente para asegurar el 
seguimiento y continuidad, controles de calidad y resultados medibles. Sin embargo, 
aún no es claro cómo se proyecta la oferta de contenido animado del país, ni hay una 
estrategia articulada de la industria para entrar al mercado internacional que debe ser 
la meta a mediano y largo plazo. 
En cuanto al desempeño de la cadena, el sector indica que su eslabón más débil 
es la distribución y exhibición. Por una parte, existe poco financiamiento para participar 
en ferias internacionales. Pero quizá una de las principales restricciones es que estos 
eslabones tienden a ser asumidos por empresas extranjeras que comisionan los trabajos. 
Esto ha limitado el desarrollo de empresas nacionales especializadas en distribución, 
exhibición y mercados que cuenten con contactos y reputación internacional suficientes 
para abrir mercados o espacios en la cadena. Aparte de perder este espacio en la 
cadena, también se pierde conocimiento sobre nuevos nichos y tendencias de los 
consumidores, afectando la capacidad del sector de producir contenidos de propiedad 
intelectual que tengan asidero en los mercados internacionales. 
Con la intención de mejorar la inserción de las industrias creativas colombianas 
en la escena internacional, la Estrategia Colombia Crea propone dos valiosas acciones 
(Ministerio de Cultura, 2019):
• Sello Colombia Crea: esta iniciativa es liderada por ProColombia y se vinculará con la 
marca país colombiana con el objetivo de posicionar el talento y la creatividad local, y 
facilitar el acceso y disfrute de los bienes y servicios creativos de todas las regiones
• Cumbre Mundicrea: se prevé como un evento global para el posicionamiento del 
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país como un centro internacional de la economía naranja. La cumbre integrará 
las áreas de innovación cultural, emprendimiento y creatividad, y busca facilitar 
el intercambio de bienes y servicios culturales.
Empresariedad: De acuerdo con el Índice de Competitividad Global del WEF, 
el país ocupa un buen puesto en el dinamismo de los negocios (49 de 141), donde 
indudablemente pesan los costos de empezar un negocio (92/141). Su cultura 
emprendedora presenta desempeño medio-bajo (80/141), en línea con su aversión al 
riesgo (81) y bajo crecimiento de empresas innovadoras (87).
Colombia cuenta con un sistema de apoyo al emprendimiento y empresariedad 
bastante comprehensivo, con una fuerte institucionalidad pública, diversos centros e 
institutos de investigación, y un sector privado dinámico. Sin embargo, la multiplicidad 
de herramientas y mandatos tienden a presentarse fragmentados ante la ciudadanía, 
lo que complica la relación y el acceso a estos instrumentos. 
En su afán por simplificar la relación de las empresas con el ecosistema de apoyo 
al emprendimiento y la empresariedad, el Ministerio de Cultura ha elaborado una Caja 
de Herramientas para emprendimientos culturales9. Además, ha diseñado una ruta para 
guiar a los emprendedores y entender sus necesidades dependiendo de su ubicación 
en la cadena y modelo de negocios (véase el diagrama 10).
Diagrama 10 
Ruta del emprendedor de la economía naranja
Emergentes
- Formalmente constituida
- Innovan y asumen riesgos
- Trabaja por proyecto, ingresos intermitentes
- Requieren fortalecer capacidades y redes
- Requieren capital semilla para desarrollo de 
mercados y consolidación de modelo de negocios 
En vías de consolidación
- Líneas de negocios funcionales y diversificadas
- Estabilidad de ingresos en el tiempo
- Requieren financiamiento para expansión y escalamiento 
- Desafío de innovar, aumentar productividad y 
buscar mercados más competitivos
- Arte y patrimonio
- Industrias culturales
- Creaciones funcionales, nuevos 
 medios y software de contenido 
- Creación
- Producción o proveeduría
- Distribución
- Circulación
- Audiencias
- Informal y comunitario
- Sin ánimo de lucro
- Emprendedores y emergentes
¿Qué actividades 
desarrolla?
Ubicación en la 
cadena de valor
Modelo de gestión
Identificar oferta 
institucional y de 
programas 
- Recursos para la operación
- Financiamiento
- Tecnología e infraestructura
- Talento
- Regulación y competencia
- Legislación e incentivos
- Competencia
- Asistencia para el negocio
- Emprendedurismo
- Comercialización
- Plan de negocios
- Mentalidad y cultura
- Motivación
-
Empresas consolidadas
- Trayectoria en el mercado y fortaleza financiera
- Demandantes de talento
- Potenciales anclas
- Necesitan marcos regulatorios estables e 
incentivos para la inversión
Sostenibilidad
En vías de consolidación
Empresas consolidadas
-
-
Fuente: http://www.mincultura.gov.co/Economa%20Naranja/economianaranja.html#image3-3a.
Con base en el nivel de desarrollo del emprendimiento o empresa, se identifican 
los principales instrumentos de fomento:
9  Disponible en: https://www.mincultura.gov.co/Economa%20Naranja/assets/files/Caja%20de%20herramientas.pdf
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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Cuadro 9 
Programas e instrumentos de fomento emprendedor y empresarial
Área temática Programa
Modelo de gestión
Emprendedor y 
emergente
En vías de 
consolidación Consolidada
Recursos para la operación
Financiamiento Exprimiendo la Naranja
Fondo de fondos naranja
p
p
p
p
p
p
Fondo Emprender p
Voucher naranja de contenidos digitales p
Aldea Naranja p
FONTUR p p p
Capital Naranja p
Garantías mobiliarias p p
New media p
Talento Formación técnica en industrias creativas y culturales p p p
Fondo Emprender p
Escuelas taller p
Programa nacional de estímulos p
Centros Sacúdete p
Tecnología e infraestructura Laboratorios de innovación y diseño p
Tecnoparques p p p
Líneas de crédito para tecnología e infraestructura p p p
Asistencia para el negocio
Emprendedurismo Descubrimiento de negocios – Apps.co p p p
Plan de negocios Fondo Emprender p
Aldea Naranja p p
Fábricas de productividad naranja p p p
Crea Digital p p
Estructuración de modelos de negocios (curso virtual) p p p
Derechos de autor y conexos (curso virtual) p p p
New media p p
Mega Up contenidos digitales p p
Piloto fortalecimiento clústeres industria creativa digital p p
Comercialización Red Naranja p p p
Encadenamientos productivos p p p
Exportaciones p p p
Mega i p p
Regulación y competencia
Regulación y competencia CTI: descuento 25% por inversión p p p
Cine (leyes 814 y 1556) p p p
Espectáculos públicos p p p
Ley 1943 p p
Rentas exentas para empresas naranja p p
Impuesto unificado p p
Impuestos en ZOMAC para infraestructura 
cultural e inversión TIC
p
Mentalidad y cultura
Motivación Crea Digital p p
Bootcamps – Apps.co p
Programa nacional de estímulos p
Programa de tutores y mentores p p
New media p p
Fuente: http://www.mincultura.gov.co/Economa%20Naranja/economianaranja.html#image3-3a.
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La organización de la información en una ventanilla única que guíe a los 
emprendedores y empresarios permite categorizar los apoyos y optimizar el uso de 
los recursos disponibles. Además, simplifica la búsqueda de apoyos por parte de los 
emprendedores y empresarios.
Aparte de los recursos disponibles a nivel nacional, las empresas de animación digital 
en Manizales cuentan con dos iniciativas para el fomento empresarial. La Incubadora 
de Empresas Culturales es un programa público-privado10 que busca proporcionar 
conocimiento, formación y servicios de tecnología a ideas e iniciativas culturales y 
creativas. El programa ofrece vínculos con programas académicos, y cuenta con grupos 
de investigación. Además, ofrece espacios para la proyección de los emprendimientos 
(Festival Internacional de la Imagen), apoyo en el diseño e imagen, y encuentros entre 
creativos. Finalmente, cuenta con recursos tecnológicos en sus laboratorios.
Por otra parte, ClusterLab es una plataforma virtual para empresas creativas. La 
plataforma brinda acceso a capacitación, espacios colaborativos de desarrollo, redes de 
especialistas y apoyo en temas de financiamiento y comercio electrónico. ClusterLab 
es parte del Nodo de Emprendimiento Cultural Manizales, el cual busca articular una 
red de actores locales para el fortalecimiento y la promoción de las industrias culturales 
y creativas.
Finalmente, el tamaño de las empresas y su estructura productiva demandan un 
alto grado de especialización en temas de gestión empresarial. Pocos profesionales 
creativos tienden a absorber funciones creativas y no creativas/empresariales. Por 
lo tanto, el acompañamiento empresarial se convierte en un elemento crucial para 
garantizar su crecimiento y sostenibilidad. En este sentido, es importante reconocer 
iniciativas como la Ruta Naranja y la Aldea Naranja. Estos programas contemplan 
apoyos en algunos de los principales cuellos de botella identificados por el sector: 
acompañamiento técnico-artístico, fortalecimiento de la gestión empresarial y preparación 
para el acceso a financiamiento.
Clústeres creativos: En Manizales se observa un modelo de trabajo articulado, 
atrayendo al sector público, la Cámara de Comercio y el sector empresarial bajo el 
dinamismo de la academia. Sin embargo, se mantiene un bajo nivel de asociatividad 
empresarial, o se realiza de manera informal con contactos o por proyectos. Pese a 
este bajo aprovechamiento, en general, en el país se encuentran diversos espacios de 
convergencia, tales como SIGGRAPH que cuenta con 4.500 miembros, y asociaciones 
nacionales o locales como ASIFA, GEMA, SOMOS, IGDA, Post Populi. En Manizales, 
los empresarios se han aglomerado bajo la Cámara de Comercio como espacio de 
encuentro e intercambio, y de diálogo con la academia y el sector público.
Aparte de incrementar su capacidad productiva y su oferta, la asociatividad tiene 
el potencial de facilitar la actualización de la infraestructura y programa (software) 
necesarios para las empresas. Una de las estrategias que se ha empleado por una de las 
empresas, es arrendar las licencias ya utilizadas a quienes las requieran. Sin embargo, 
el camino de la asociatividad es complejo. De acuerdo con los entrevistados, existe 
reticencia a participar en proyectos que han sido intervenidos por otros especialistas. 
Específicamente, reconocen que el problema está en el tiempo para recoger los 
materiales, en la capacidad de los equipos (maquinarias) y en la poca participación de 
personas especializadas para reconstruir los insumos del proyecto.
Estos obstáculos han empezado a superarse mediante la facilitación de espacios 
de diálogo, tales como los abiertos durante la ejecución de este trabajo. Además de 
10 La Incubadora está formada por la Universidad de Caldas, la Cámara de Comercio de Manizales, SENA, Caja de Compensación 
Familiar de Caldas (Confamiliares), Asociación Nacional de Industriales (Andi) Caldas, Incubar Manizales, ParqueSoft 
Manizales, Centro Colombo Americano, Fundación Batuta, Museo de Arte de Caldas, Red de Entidades Culturales de Caldas, 
Red de Promotores Culturales de Latinoamérica y el Caribe y la Fundación Instituto de Investigaciones de la Imagen.
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atraer a empresas locales, también se busca asociarse con empresas de Costa Rica 
y Panamá con el objetivo de identificar nichos y espacios de especialización de cada 
industria para encontrar oportunidades de complementariedad.
Por otra parte, existen dos iniciativas nacionales que buscan la creación de centros 
(hubs) o clústeres creativos en distintas regiones del país, incluyendo Manizales. El 
programa C Emprende de iNNpulsa busca establecer Centros de Emprendimiento 
Exponencial como espacios de atracción de emprendedores, inversionistas internacionales, 
fondos de riesgo, academia y sector público. El centro (hub) principal y primer campus 
se ubica en Bogotá, y estará en pleno funcionamiento en 2022. A este se sumarán 
cinco nodos regionales, uno de ellos en el Eje Cafetero. C Emprende permitirá acelerar 
y escalar emprendimientos, movilizar recursos y facilitar intercambio de conocimientos 
y negocios entre actores nacionales e internacionales. 
Las Áreas de Desarrollo Naranja (ADN) serán espacios físicos y administrativos 
ubicados en Barranquilla, Bogotá, Cali, Manizales y Medellín. Estos centros (hubs) 
buscan promover sinergias entre clústeres creativos y culturales, comunidades y 
negocios locales. Su creación también contemplará beneficios e incentivos para atraer 
inversionistas y empresas que quieran ubicarse en el centro (hub).
Dado que hay muchas iniciativas en curso y nuevos proyectos, es importante 
recordar que la creación de espacios asociativos es compleja, entre otras razones, por 
los costos de transacción que implica (información, coordinación y supervisión), por la 
necesidad de construir confianza y sentido de pertenencia para su sostenibilidad, y por 
la resistencia al cambio. De ahí la importancia de tener objetivos claros y gobernanza 
transparente que atraigan a los profesionales del sector y demuestren la importancia 
del esfuerzo para el colectivo. La experiencia acumulada por la CEPAL señala algunas 
lecciones que pueden facilitar el desarrollo de la asociatividad:
• Proceder de manera gradual
• Orientar la acción a resultados 
• Basar la participación en el compromiso
• Garantizar la transparencia en los procesos de decisión 
• Informar de manera oportuna
El cuadro 10 resume las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas que enfrenta la industria de animación digital con base en sus características 
y desempeño.
Cuadro 10 
Análisis FODA de la industria de animación digital
Fortalezas Oportunidades
Eventos culturales en la ciudad 
Transferencia de conocimientos
Espacio de trabajo compartido (coworking)
Ecosistema institucional
Reconocimiento internacional
Presencia de empresas que aportan significativamente
Apoyo de la academia
Creatividad a la mano por la Universidad
Algunos actores especializados en creación de personajes 
triple AAA y videojuegos (inician creando comunidad)
Costos de vida en una ciudad pequeña
Espacio de trabajo compartido (coworking)
Mercadeo digital
Trabajo en red, trabajo cooperativo teletrabajo y teledistribución
Demanda de servicios y productos a nivel internacional
Talleres, capacitaciones, conferencias desde las empresas 
para fortalecimiento en diferentes herramientas
Industria grande en el sector mediante alianzas estratégicas
Equipos en función de desarrollo de nuevos productos
Búsquedas de validaciones externas
Aprovechar exentos para exhibir productos locales
Sincronía en el desarrollo de productos: alianzas academia y empresas
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Debilidades Amenazas
Escasa formación de calidad especializada
Disponibilidad de talento
Pocas empresas enfocadas en animación
Falencias en la conformación de equipos 
Altos costos en la actualización de infraestructura y software 
Ausencia de especialización en servicios
No hay visión y ambición global generada por la construcción social de la cultura
Desconocimiento en administración y bajo bilingüismo
Aversión al riesgo
Bajos presupuestos de producción y limitado acceso a financiamiento
No hay suficiente financiación pública
Imaginarios sociales sobre la animación digital (para niños)
Falta de industria para practicar conocimientos; casos donde 
no hay aplicación de la formación profesional
Competencia regional y sobre todo internacional
Tributación 
Poca visualización del modelo local como potencial del desarrollo visual
Formación profesional en otros países
Salarios bajos, mano de obra barata; bajo reconocimiento del valor del trabajo 
Desconocimiento de la propiedad intelectual
Fuente: Diagnóstico de la industria de animación digital en Manizales, 2018.
En Colombia, el sector público juega un rol activo en el fomento de sectores 
específicos, como es el caso del sector creativo, y especialmente en el caso de la 
animación digital. Sin embargo, los instrumentos son dispersos y poco consistentes. 
En el cuadro 11, se resume los principales instrumentos de fomento encontrados en 
cada uno de los pilares.
Cuadro 11 
Principales instrumentos de fomento
Infraestructura, innovación y datos Financiamiento e inversión
Cuenta Satélite de Cultura
DANE
Sistema de Información de Economía Naranja 
ViveLab
Nodos de Innovación
Centros de Transformación Digital Empresarial
Talento Digital
FONTIC – MINTIC 
COLCIENCIAS
PROIMÁGENES
Fondos y becas
Crea Digital
Bonos Naranja
Exprimiendo la Naranja
iNNpulsa: capital en etapa temprana, micromecenazgo 
(crowdfunding), Botón Naranja, y capital para emprender
Ley de financiamiento 
Marco legal e institucional Recursos humanos y formación continua
Consejo Nacional de Economía Naranja – Política Naranja
Viceministerio de la Creatividad y la Economía Naranja
Ley Naranja (1834)
Estrategia Colombia Crea 2030
Dirección Nacional de Derecho de Autor
Ley de Cine (814)
Ministerio de Educación Nacional
SENA
Misión de Sabios
Estrategia Sacúdete
ClusterLab
Universidad e instituciones educativas de Manizales
Empresariedad
Caja de Herramientas para emprendimientos culturales 
y Ruta del Emprendedor – Ministerio de Cultura
iNNpulsa
Mercados Clústeres creativos
Sello Colombia Crea – PROPANAMÁ 
Red Naranja Creatividad Productiva
Cumbre Mundicrea
Festivales
La Truca
Colombia 4.0
FIAM
LOOP
SIGGRAPH
Festival Internacional de la Imagen
ClusterLab
Áreas de Desarrollo Naranja
C Emprende
Asociaciones gremiales, locales, nacionales e internacionales
Fuente: Elaboración propia y con información obtenida de http://www.mincultura.gov.co/Economa%20Naranja/assets/files/COLOMBIA%20CREA%202030.pdf.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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C. Priorización de restricciones e 
identificación de oportunidades de mejora
Con base en las condiciones del entorno que rodea a las empresas de animación digital 
y su estructura de negocios, se identificaron las principales restricciones que afectan 
cada eslabón de la cadena y se resumen en el cuadro 12. También existen una serie 
de restricciones sistémicas o transversales las cuales se resumen en el cuadro 13.
Cuadro 12 
Principales restricciones en los eslabones de la cadena de valor de animación digital, Manizales
Preproducción, creación Producción Posproducción Distribución, exhibición Mercado, audiencia
Débil planificación del ciclo 
completo de proyectos
Acumulación de funciones 
en pocas personas, afecta 
calidad de productos
Formación generalista 
dificulta aplicación práctica 
Limitaciones en proceso de 
diseño creativo: historia, 
personajes y guiones
Productos diseñados con 
contenido de interés personal 
o local, sin vinculación 
con los mercados
Bajos salarios, poca valoración 
del trabajo creativo
Heterogeneidad en formación y 
habilidades de los animadores
Débil manejo de presupuestos 
y asignación de recursos para 
actualización de equipos
Convocatorias diseñadas 
para universidades y 
centros tecnológicos
Fondos públicos insuficientes para 
cubrir ciclo completo del proyecto
Sin focalización o especialización 
de la industria, todos hacen de todo
Altos costos de actualización 
de software y equipos
Desconocimiento de 
propiedad intelectual
Dificultad y poco 
interés por participar en 
proyectos intervenidos 
por múltiples personas
Proceso realizado por 
empresas extranjeras, 
sin empresas nacionales 
especializadas, con 
contactos y reconocimiento 
internacional para 
abrir  mercados
Presupuestos de proyectos 
no contemplan recursos 
para este eslabón
Limitados fondos de riesgo
Limitado financiamiento 
para participar en ferias
Gran peso de relaciones 
y contactos personales
Pequeño mercado 
interno y poca valoración 
de los productos de 
animación digital afectan 
rentabilidad de proyectos
Asociación entre 
animación digital y 
contenidos para niños 
dificulta abrir mercados
Creación de productos sin 
relación o conocimiento 
de mercados
Desconocimiento o poco 
aprovechamiento de 
convenios de coproducción
Gestión empresarial
Fuente: Diagnóstico de la industria de animación digital en Manizales, 2018.
Cuadro 13 
Principales restricciones sistémicas en la cadena de valor de animación digital, Manizales
Ámbito Restricción Análisis
Estructura empresarial Especialización Especialización de la oferta técnica para complementar la formación integral con nuevas 
herramientas y competencias que den valor agregado a las producciones nacionales
Gestión empresarial Debilidad en la estructura y el conocimiento de los profesionales 
creativos para gestionar sus empresas
Mercado Acuerdos de coproducción Carencia de acuerdos de coproducción o desconocimiento de los existentes 
Marco legal e 
institucional
Relación con sistema 
de fomento
Desconocimiento y poco aprovechamiento de instrumentos 
de fomento, incluyendo propiedad intelectual
Contratación laboral Preeminencia de contratos por servicios, afectando la estabilidad y formalidad  
Financiamiento 
e inversión
Fondos públicos Convocatoria de carácter académico o destinadas a sectores tecnológicos 
Fondos insuficientes para cubrir costo total de producción
Fuente: Diagnóstico de la industria de animación digital en Manizales, 2018.
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Junto a estas restricciones, también se identificaron fortalezas en el eslabón de 
producción, donde se insertan muchos de los negocios desarrollados por las empresas, 
especialmente por venta de servicios. Los hallazgos sobre el entorno y desempeño de 
la industria fueron expuestos, debatidos y validados en la Primera Mesa de Diálogo. 
En esta Mesa participaron funcionarios públicos especialistas en el tema (de nivel 
local y nacional), privados y académicos, cuya validación fue importante para avanzar 
a los siguientes pasos en el análisis. Después de la validación en general, los y las 
participantes en la Mesa seleccionaron los retos prioritarios en un proceso interactivo 
y participativo. Su experiencia y conocimiento permitieron priorizar cinco categorías 
para el mejoramiento del sistema de fomento. 
i) Especialización. Débil especialización en la formación técnica de los equipos 
de trabajo y pocos animadores y animadores especializados. Este cuello de 
botella se vincula con los pilares de “Recursos humanos y formación técnica” 
y “Empresariedad”, descrito en el diagnóstico (diagrama 7).
ii) Discontinuidad de proyectos y estancamiento en eslabón de postproducción. Poco 
interés y capacidades materiales para trabajar en proyectos compartidos, 
desaprovecha recursos disponibles y no promueve el trabajo colaborativo. Influyen 
temas culturales, tales como desconfianza, dificultad para delegar y reticencia 
a compartir información. Este desafío está principalmente conectado con dos 
pilares: “Empresariedad” y “Clústeres creativos” (diagrama 7).
iii) Financiamiento. En esta restricción convergen distintos temas: (i) costos de 
actualización de equipos y software; (ii) fondos públicos insuficientes para cubrir el 
costo total de los proyectos; (iii) débil presupuestación de proyectos y asignación 
incompleta de recursos a todos los eslabones de la cadena productiva. En el 
caso de Manizales, el tema de financiamiento no sólo es un tema de acceso 
a financiamiento (pilar “Financiamiento e inversión”), sino también un tema de 
las capacidades empresariales a acceder fondos (pilar “Empresariedad”) y la 
disponibilidad del sector público a acomodar las necesidades específicas, resultando 
en una relación con el pilar del “Marco legal e institucional” (véase diagrama 7).
iv) Modelos de negocios. Los empresarios no cuentan con el aparataje o tamaño de 
producción suficiente para abarcar proyectos en su totalidad, por lo que se ven 
obligados a tercerizar sus servicios. Empresas dedicadas a la venta de servicios 
tienen poco control sobre los presupuestos, incluyendo recursos para participar 
en ferias y acceder a capital de riesgo. Como ha sido descrito en los previos 
cuellos de botella, la “Empresariedad” un pilar clave en la mejora de varias 
políticas. Además, este desafío también se relaciona al pilar “Financiamiento” 
(véase diagrama 7).
v) Poca vinculación global. Coexisten empresas enfocadas en el mercado interno con 
empresas que buscan internacionalizarse. En el ámbito nacional los participantes 
consideran que no hay visibilidad o reconocimiento del potencial del desarrollo 
de la industria. Poca valorización y monetización del trabajo creativo. A nivel 
internacional, se reconoce que ya existen mercados establecidos, para lo cual 
la asociatividad y la creación de redes son fundamentales como mecanismos de 
escalamiento y sofisticación. Los dos principales pilares con mayor relevancia para 
este desafío son los de “Mercados” y “Clústeres creativos” (véase diagrama 7). 
Durante la II Mesa Nacional de Diálogo se realizaron algunos cambios a los temas 
propuestos y priorizados. Por una parte, se decidió que el enfoque de las estrategias 
de financiamiento fuera la educación financiera para facilitar el acceso de las empresas 
mediante mejor entendimiento de los productos existentes, asimismo, la capacitación 
de las entidades involucradas en los procesos de financiamiento de las producciones 
animadas, que contemple: la formulación de proyectos productivos y presentaciones a las 
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entidades financieras, y la evaluación y seguimiento. Los entrevistados mencionaron las 
debilidades de los empresarios para formular proyectos bancables, y el desconocimiento 
del sector financiero de los bienes y servicios que ofrece la animación digital. 
Se sugirió como propuesta de línea de acción en términos de financiamiento, capacitar 
a los empresarios y representantes del sector financiero. Esta decisión se fundamentó en 
diversos hallazgos del trabajo. Primero, desde hace varios años el MCJ inició un proceso de 
acercamiento con la banca de desarrollo y comercial para promover el apoyo a las empresas 
audiovisuales. Pese a que se han logrado pocos avances y se evidencia la reticencia de 
la banca, se ha trabajado en construir un perfil empresarial que podría contribuir a crear 
productos específicos para estas industrias. Por lo tanto, se reconoce que es un proceso 
lento pero que ya ha sido iniciado por el MCJ. Segundo, se reconoce que un paso crucial 
para mejorar el acceso a financiamiento de la industria es la promoción de la asociatividad. 
Es decir, una asociación puede contribuir a buscar recursos financieros en conjunto, aplicar 
a fondos entre varias empresas y a aprovechar economías de escala. Por lo tanto, se coloca 
especial atención al tema de asociatividad como mecanismo de crecimiento y escalabilidad. 
Del mismo modo, en este rubro se prioriza la consolidación de la Asociación Animation 
Costa Rica (ACR), mediante la definición clara de sus objetivos y actividades. 
Finalmente, algunas de las empresas de animación digital tienen poco conocimiento 
sobre el desarrollo de proyectos y de gestión financiera. Combinado con el enfoque 
conservador de la banca, esto dificulta el diseño de proyectos bancables. Por lo tanto, 
ante los lentos cambios observados en la banca tradicional, con el apoyo de Centro de 
Tecnología y Artes Visuales se decide priorizar la educación financiera y acciones de 
capacitación como herramientas que le permitan a las empresas desenvolverse bajo las 
actuales reglas del juego mientras se logran cambios. Por estas razones, se fusionaron 
las estrategias de financiamiento y acompañamiento empresarial. El objetivo es lograr 
que el sector tenga acceso a diferentes programas de capacitación en las siguientes 
áreas: administración, producción creativa, comercialización local e internacional, y 
financiamiento. Una de las recomendaciones en torno a las capacitaciones, es hacer 
uso de la plataforma online PLATZI, la cual cuenta con módulos de capacitación con 
cursos adaptables a las necesidades generales del sector de animación y videojuegos.
Por otra parte, se definió la importancia de la asociatividad como tema transversal 
y prioritario, el cual será la fundación para avanzar en otros procesos. Finalmente, se 
reconocieron el enfoque y el trabajo realizados por el MCJ para apoyar al sector, por lo 
que el tema de política pública no fue priorizado. Sino que se entiende que los insumos 
de este proyecto, y otras iniciativas del ministerio, contribuirán a informar dicha política.
Durante la II Mesa Nacional de Diálogo se realizaron algunos cambios a los temas 
propuestos y priorizados. Por una parte, se decidió vincular estrechamente la estrategia 
nacional con las estrategias de solución a las restricciones de la cadena de valor priorizadas 
a nivel regional en reconocimiento de la necesidad de expandir la capacidad productiva 
de la industria regional, y la búsqueda de internacionalización a mercados establecidos. 
En este sentido, también se priorizó la importancia de la asociatividad empresarial, tanto 
local como con socios regionales, empezando con Costa Rica y Panamá. 
D. Estrategias
La cadena de valor de animación digital cuenta con los elementos básicos para promover 
su desarrollo; sin embargo, es necesario mejorar la coordinación y pertinencia de las 
herramientas existentes para hacer mejor uso de los escasos recursos existentes. Estas 
estrategias se basan también en el análisis de experiencias internacionales como ejemplos 
de buenas prácticas. Los resultados de este análisis se encuentra en apéndice 1.
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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Además, pese a ser una industria promisoria y en constante crecimiento, es 
importante recordar que también es una industria pequeña e incipiente. Por lo tanto, es 
necesario acotar expectativas, y brindarle tiempo y acompañamiento para maximizar su 
potencial. Como se evidencia en la priorización de estrategias, la industria requiere de 
acompañamiento formativo. Sin embargo, es importante no perder de vista estrategias 
de mediano y largo plazo que permitan un continuo de actividades de transición hacia 
una industria madura. 
Las estrategias nacionales son complementadas por una estrategia regional para la 
promoción de encadenamientos. A continuación, se describen las estrategias nacionales 
y su relación con la estrategia acordada por Costa Rica, Panamá y Manizales, Colombia. 
Después de la descripción de las estrategias nacionales, se explican las estrategias 
regionales en el cuadro 14 y finalmente, en cuadro 15, se presenta gráficamente cómo 
se vinculan las diferentes estrategias nacionales y regionales con los cinco cuellos de 
botella anteriormente identificados. 
Estrategia 1. Proyectos conjuntos de animación digital entre 
Colombia, Panamá y Costa Rica, según capacidades regionales
Objetivo: Construir relaciones de co-creación y asociatividad mediante una coproducción 
internacional que posibilite el acceso a mercados y proyectos de nivel internacional y 
consolide la relación productiva entre las industrias.
Esta propuesta busca crear una red de trabajo donde cada participante se especialice 
en un sector de la producción, permitiéndole a las pequeñas empresas hacer alianzas 
estratégicas, y así acceder a proyectos de mayor envergadura. La participación en 
proyectos grandes les permite generar experiencia, reputación y dinero.
Resultado esperado: Grupo internacional de trabajo, conformado por Colombia, 
Panamá y Costa  Rica, diseña proyecto de animación digital conjunto en etapa de 
producción piloto. 
Líneas de acción:
• Elaborar un perfil de las empresas e industria de cada país
• Compilar un portafolio de información y fortalezas de cada participante
• Seleccionar el objetivo del proyecto, mercado y tipo de producción
• Elaborar una estrategia de trabajo conjunto, incluyendo responsables, tareas, 
plazos, canales de comunicación y propiedad
• Crear un proyecto piloto (teaser), o pieza visual para vender el proyecto
Estrategia 2. Formación de la Mesa Sectorial  
de Animación Digital de Manizales y el Eje Cafetero
Objetivo: Establecer un espacio de diálogo y concertación entre representantes de la 
industria de la animación digital en Manizales y el Eje Cafetero.
La Mesa Sectorial de Animación Digital estará ligada a la Comisión Regional de 
Competitividad, que se vincula al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. Hasta 
el momento, la industria ha trabajado de forma separada, motivo que ha entorpecido 
su crecimiento. Existen diferentes entidades, empresas e instituciones que tienen 
herramientas, experiencia y conocimiento que pueden aportar a cada uno de los 
eslabones de esta cadena productiva. 
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Esta propuesta busca agrupar a representantes de los diferentes sectores que participan 
en la animación digital, con el fin de crear comunicación directa entre ellos y las instancias 
de gobierno, y fortalecer la cadena productiva, tanto individual como grupalmente.
Resultado esperado: Mesa Sectorial de Animación Digital en Manizales y el Eje 
Cafetero establecida y operando.
Líneas de acción:
• Definir los objetivos y enfoques que la Mesa tendrá, además de acordar la 
forma de trabajo, la periodicidad de las reuniones, las tareas y los responsables
• Establecer una hoja de ruta estratégica, incluyendo objetivos, responsables, 
plazos y recursos
• Identificar (tres) proyectos prioritarios para iniciar el trabajo de la Mesa
Estrategia 3. Promover la asociatividad regional mediante  
la implementación de la plataforma digital del ClusterLab 
Objetivo: Crear un ecosistema creativo en el ámbito de la animación digital, de tal 
forma que se posibiliten las relaciones económicas, académicas y de aprendizaje a 
través de diferentes medios.
El Clúster de Industrias Creativas, ClusterLab, es una iniciativa de carácter colaborativo 
que promueve los nuevos enfoques asociativos para la gestión de los emprendimientos 
y empresas del sector creativo y cultural. El clúster se establece en una plataforma 
digital que posibilita los procesos de formación en línea, soporte a la incubación e 
iniciativas de nuevas empresas creativas, los intercambios de conocimiento entre los 
emprendedores, las empresas y las comunidades, la visibilizarían de iniciativas culturales 
de la región y el desarrollo de procesos colaborativos.
ClusterLab cuenta con 2.230 iniciativas registradas en su plataforma, y está 
constituida por 26 empresas, 69 proyectos, 22 eventos, 17 instituciones regionales y 
96 emprendedores, vinculados a sectores de turismo, contenidos digitales, creación 
audiovisual, artes escénicas, arquitectura, patrimonio, editorial, diseño y música. 
El objetivo de este proyecto es abrir un espacio en el Clúster para la industria de la 
animación digital en Panamá, Costa Rica y Colombia.
Resultado esperado: Repositorio digital con convocatorias para financiación proyectos 
y oferta de capacitación, ya sea de carácter público o privado, en ámbitos nacionales 
o internacionales, con empresarios de Costa Rica, Panamá y Manizales registrados.
Líneas de acción:
• Realizar un diagnóstico del estado de la plataforma y de las mejoras necesarias para 
adoptar las necesidades de los participantes de la industria de animación digital
• Construir una quinta rama dentro de la plataforma, destinada específicamente 
para la animación digital, donde se recoja la información y herramientas necesarias 
para el desarrollo de los proyectos
• Actualizar el repositorio digital con convocatorias públicas o privadas para capacitación 
y financiación de proyectos. Este espacio servirá de guía para acceder a múltiples 
plataformas o micrositios que poseen esta información dividida de manera específica
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• Desarrollar una campaña donde se evidencie el proceso llevado a cabo con la 
industria de animación digital en los tres países
• Divulgar la campaña con otros clústeres para encontrar aliados, experiencias 
y apoyo.
Estrategia 4. Realización de un evento internacional en animación 
digital, y fomento a la participación en otros eventos internacionales
Objetivo: Fortalecer el Festival Internacional de la Imagen como evento especializado 
en animación digital y promover la participación de los empresarios de los tres países 
en otros eventos de carácter internacional.
La industria de la animación digital requiere espacios de encuentro especializados 
que permitan circular la producción de contenidos. Estos eventos son importantes 
porque propician el encuentro de actores, como compradores, instituciones, creadores, 
productores e inversionistas, con la idea de hacer negocios, actualizarse en temas de 
la industria y establecer alianzas estratégicas.
Manizales realiza el Festival Internacional de la Imagen que puede potenciarse 
como un espacio para el encuentro de los actores de la industria de la animación. 
Además, realiza un Mercado especializado en Contenidos Digitales, financiado por el 
Ministerio de Cultura.   
Por otra parte, se buscará enlaces con otros eventos internacionales para estrechar 
lazos de colaboración para la circulación de los productos de la industria, de tal forma 
que la participación de las empresas no se realice solo en el Festival de la Imagen sino 
también en otros especializados en animación digital en el mundo. 
Resultado esperado: Asistencia de empresas de Manizales y el Eje Cafetero al 
Festival Internacional de la Imagen y otros eventos especializados en sector audiovisual 
y de animación digital.
Líneas de acción:
• Seleccionar a las empresas que harán parte de la misión a los eventos especializados 
en animación y en temas audiovisuales
• Hacer un diagnóstico del estado, características, modelo de trabajo de las empresas
• Crear estrategias de trabajo para mejorar los procesos de las empresas, y contar 
con los preparativos necesarios para asistir a los eventos especializados
• Gestionar los fondos necesarios para sustentar la misión, gastos de viajes, 
entradas a los eventos, stands, etc.
• Planificar pitches, estrategias de ventas y búsqueda de aliados con el fin de 
acceder a diferentes opciones en un mismo lugar
• Los retos abordados por las cuatro estrategias tienen alta correspondencia con 
los retos encontrados a nivel regional. Por lo tanto, a continuación, se describe 
brevemente la estrategia regional para la promoción de encadenamientos 
productivos, y su complementariedad con la estrategia de Manizales.
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Cuadro 14 
Resumen de la estrategia para el desarrollo de una cadena regional de animación digital y su vinculación con la estrategia manizaleña
Estrategia 1. Establecer espacios de comunicación para promover el encadenamiento productivo 
mediante el intercambio de experiencias, información y negocios
Actividad Resultado esperado
Aprovechar la plataforma ClusterLab 
como espacio de encuentro
Creación de foros temáticos con información 
para empresarios y sector público
Foro: Hacer negocios
Permite a los empresarios establecer una red de información para proponer proyectos, 
buscar socios, buscar empleo y obtener realimentación para sus proyectos 
Ofrece recomendaciones prácticas para el diseño de proyectos, la participación 
en ferias y la búsqueda de socios nacionales e internacionales
Evaluar resultados positivos del canal de comunicación abierto para los empresarios
Tips de negocios y documentar los casos de buenas prácticas
“Tiene un proyecto para compartir”: proponer proyectos y contratar extranjeros para trabajar en coproducción
“Busco un proyecto”: profesionales en busca de trabajo y oportunidades
Foro: Instrumentos de fomento
Compila los instrumentos de fomento existentes en cada país, y brinda 
información fiable para acceder a estos recursos
Permite al sector público intercambiar experiencias y conocer buenas 
prácticas y lecciones aprendidas por otros países
Brinda una plataforma para la facilitación de cursos en línea y permite rastrear proyectos
Asociatividad regional académica en áreas de I+D, técnicas y empresariales 
por parte de PLATZI (plataforma de formación colombiana)
Vinculación con la estrategia nacional: 
Ante la necesidad de capacitación técnico-creativa y de acompañamiento empresarial, ClusterLab y sus foros temáticos contribuyen a ampliar la oferta disponible 
para los empresarios costarricenses. Se promueven las economías de escala y se evita la duplicidad en la producción de cursos y otros materiales de capacitación 
y acompañamiento. En noviembre de 2019 se habilitó el primer curso gratuito de acceso regional: “Caja de Herramientas para la formulación y evaluación de 
proyectos en la industria cultural y economía creativas.” Por otra parte, ante la necesidad de escalar el tamaño y capacidad de la industria nacional, el foro 
“Hacer negocios” brinda un espacio virtual para que los empresarios se conozcan y encuentren oportunidades de colaboración. Finalmente, brinda oportunidades 
de acercamiento entre sectores públicos para el intercambio de buenas prácticas que aceleren y optimicen las estrategias de fomento sectoriales.
Estrategia 2. Promover la asociatividad académica para mejorar la oferta a la industria y fomentar lazos de cooperación entre centros educativos
Actividad Resultado esperado
Vincular las necesidades de la industria con 
las actividades y oferta de la academia
Iniciar la gestión de una asociatividad académica regional paralelo al ejercicio de asociatividad empresarial 
Fortalecimiento institucional
Intercambio de profesores y estudiantes
Elaboración de proyectos conjuntos de I+D
Incorporación de temas de gestión empresarial y financiera en los currículos educativos
Elaboración de proyectos estudiantiles conjuntos de producción de 
propiedad intelectual y participación en festivales
Vinculación con la estrategia nacional:
La industria enfrenta una necesidad permanente de especialización, esta estrategia le permite contar con un espacio de acceso directo a cursos especializados, 
y de comunicarle sus necesidades directamente a la academia. También permite a la academia modernizar su oferta en estrecho vínculo con la industria y 
ofrecer servicios, tales como inteligencia de mercados, propiedad intelectual y acompañamiento empresarial. Asimismo, es posible optimizar el uso de sus 
recursos para I+D al desarrollar actividades conjuntas que aprovechen los recursos técnicos, institucionales y financieros de sus pares en la región. Finalmente, 
involucra a estudiantes, lo que tiene diversas repercusiones positivas. Entre ellas: el fomento de un espíritu emprendedor, colaborador y multicultural, el 
acceso a herramientas de gestión empresarial y financiera, y la creación de lazos entre los países. Se elaboró un documento titulado “Modelo de Asociatividad 
Académica” en el cual se fijan los objetivos entre las entidades académicas y se presentó la propuesta de asociatividad académica llamada “Producción 
de Piloto en Animación”, la cual propone la integración entre docentes, estudiantes y profesionales para un proyecto de coproducción regional.
Estrategia 3. Impulsar la asociatividad entre las industrias de los tres países como medida de escalamiento y encadenamiento
Actividad Resultado esperado
Participación conjunta en ruedas de 
negocios y ferias de contenido
Integrar equipos regionales de empresarios que puedan ofrecer en conjunto, 
más de lo que se podría de forma aislada e individual
Creación de grupos empresariales que tengan poder de representatividad de los sectores involucrados
Establecer un catálogo de productos y capacidades ofrecidas por los países y las empresas
Establecer lineamientos claros de coproducción y otras formas de vinculación internacional
Elaboración de guías regionales de cómo producir y exportar
Vinculación con la estrategia nacional:
Complementa la estrategia de asociatividad nacional brindando un escalón adicional para la asociatividad regional, lo que permite escalar aún más la capacidad 
productiva de la industria. Además, podría brindar acceso a los instrumentos de fomento, productos bancarios y especialización de los demás países.
Fuente: Elaboración propia.
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Cuadro 15 
Los vínculos entre los cuellos de botella para la industria de animación digital de Manizales  
y las estrategias nacionales y regionales
                                                          Estrategias nacionales Estrategias regionales
Cuello de botella 1. Proyectos 
internacionales
2. Mesa 
sectorial
3. Asociatividad 
regional vía 
ClusterLab
4. Realizar y/o 
participar en eventos 
internacionales
1. Establecer 
líneas de 
comunicación
2. Promover 
asociatividad 
académica
3. Impulsar 
asociatividad 
industrial
Especialización
× × ×
Discontinuidad de proyectos 
y estancamiento en eslabón 
de postproducción × × × ×
Financiamiento × × × ×
Modelos de negocio
× × ×
Vinculación global
× × × ×
Fuente: Elaboración propia.
E.  Actividades de apoyo a las estrategias  
y otros avances de la industria
Durante el período de desarrollo de este trabajo, se han observado avances en las 
estrategias de fomento de la industria, ya sea mediante la creación de nuevas iniciativas 
o la consolidación de procesos iniciados previamente. A continuación se describen 
algunas de estas actividades a la luz de su potencial de sinergia e impulso de las 
estrategias propuestas en este documento.
También se encontraron diversos ejercicios asociativos ad hoc, en los que varias 
empresas se unen para desarrollar proyectos o buscar producciones más grandes. 
Además, ya había intercambios a nivel académico también con participaciones de 
académicos de Manizales en eventos en los demás países. 
Cuadro 16 
Avances nacionales y su apoyo a la estrategia de fortalecimiento de la cadena de animación digital
Relevancia para el proyecto Posibles sinergias
Mesa Sectorial de Animación Digital en Manizales y el Eje Cafetero
Su objetivo es ser espacio para la implementación de 
las estrategias de fortalecimiento de la cadena 
Continuidad de las actividades de fomento, trascendiendo 
duración de la asistencia técnica
Atracción de diversos actores e iniciativas de fomento 
que coexisten en un solo espacio de diálogo
Espacio para la creación de confianza entre actores de la industria
Facilitación del encuentro e intercambio entre la 
industria, la academia y el sector público
Discusión y consenso sobre los contenidos de un 
currículo comprehensivo para la industria
Involucramiento de organizaciones de apoyo, tales 
como la banca, la academia y otros gremios
Posibilidad de facilitar la comunicación con las actividades 
nacionales, como las del Ministerio de Cultura
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Implementación de la plataforma digital ClusterLab
Desarrollo de la estructura técnica de la plataforma 
para facilitar el sector de animación digital
Formación de grupos internacionales de trabajo para colectar la 
información necesaria en la facilitación de los procesos de negocios
Facilitación del establecimiento de contactos y 
el trabajo en redes internacionales
Oferta de información relevante para mejorar el acceso a financiamiento
Facilitación de la cooperación académica entre instituciones internacionales
Desarrollo de propuestas conjuntas para agencias 
nacionales e internacionales de financiamiento
Colaboración en temas de mercadeo (marketing) entre los diferentes países.
Identificación de espacios de mejora e instrumentos de fomento faltantes
Proyectos conjuntos a nivel internacional
Promoción de la asociatividad para la escalabilidad 
industrial y la mejora del ecosistema de fomento
Establecimiento de canales de comunicación con actores 
relevantes para el desarrollo de la industria 
Vinculación industrial con el sector público y con la academia
IImpulso de una agenda unificada y multisectorial de apoyo al sector
Identificación de espacios de mejora e instrumentos de fomento faltantes
Articulación de actividades de fomento para evitar duplicidades
Impulsar programas de exportación
Fuente: Elaboración propia.
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RECOMENDACIONES 
DE POLÍTICA PÚBLICA
El trabajo realizado con la industria de animación digital, la revisión de buenas prácticas 
internacionales (véase apéndice 1) y las lecciones aprendidas por industrias más 
maduras permiten identificar algunos espacios para el mejoramiento de las políticas 
públicas de fomento. Mientras que en las mesas de diálogo se priorizaron los cuellos 
de botella estratégicos que afectan el funcionamiento del sector privado, durante el 
diagnóstico también se identificaron áreas de mejora para la política pública que afecta 
directamente al sector creativo. Por esta razón, siguiendo los pilares principales de 
análisis mencionados en diagrama 7, se analizan las oportunidades de mejora en las 
políticas públicas relacionadas con la economía creativa en general y no solo con la 
industria de animación digital.
A continuación se proponen lineamientos generales y acciones específicas 
como insumos para el desarrollo de una política pública de fomento. Muchas de las 
sugerencias para la política pública tienen su origen en el diagnóstico de Manizales y en 
las contribuciones de las lecciones aprendidas de las buenas prácticas internacionales. 
La información se sistematiza y presenta agrupada en los pilares mencionados en el 
diagrama 7. No todas las recomendaciones son específicas para políticas locales (a nivel 
de Manizales), sino que algunas tienen mayor relación con la política de nivel nacional.
A. Infraestructura, innovación y datos
La importancia de la infraestructura y logística para la competitividad han 
sido ampliamente evidenciadas y consistentemente medidas por diversos 
índices internacionales. Se asume la necesidad de mejorar la infraestructura 
de transporte, logística, eléctrica y de telecomunicaciones como medidas 
generales de fomento de la industria y facilitación de su actividad cotidiana. 
Adicionalmente, se encuentran algunos espacios para la promoción puntual de la 
industria de animación digital —y las industrias creativas digitales (ICD) en general.
Dadas las oportunidades de empleo joven y deslocalizado que ofrecen las industrias 
creativas digitales, es recomendable considerar una estrategia para su desarrollo en 
zonas periurbanas y rurales. Aparte de la dotación de infraestructura eléctrica estable y 
de telecomunicaciones potente, esta estrategia debe acompañarse de oportunidades 
de capacitación técnico-creativa y de fomento empresarial. Para ello, es importante 
considerar el papel que pueden jugar los centros de desarrollo empresarial y otros 
espacios públicos de acceso a TIC, y aprovechar las capacidades e infraestructura de 
instituciones académicas locales. En este espacio, el MinTIC juega un papel importante 
mediante sus programas de digitalización de la población, de empresas, y de promoción 
de sectores TIC y creativos digitales mediante capacitación en línea y en sus centros 
regionales —más notablemente los ViveLab. 
El MinTIC, mediante iniciativas como el Plan Vive Digital y los ViveLab, y el encuentro 
Colombia 4.0, ha capacitado alrededor de 1.500 personas en diseño e innovación de 
contenidos y aplicaciones digitales, modelos de negocio para aplicaciones móviles y 
desarrollo en Android, desarrollo web, animación 2D, videojuegos, programación y nuevas 
tecnologías. En la misma línea, ya son alrededor de 3.000 beneficiarios del programa 
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Habilitación de infraestructura en  
zonas periurbanas y rurales para la  
promoción del empleo joven y deslocalizado
Vinculación con la academia para
la producción de I+D mediante  
la triple hélice para la innovación
Vinculación de industrias creativas 
digitales con espacios de innovación  
y otros sectores estratégicos
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Talento Digital que busca formar talento humano en tecnologías de la información a 
través de la modalidad de créditos condonables sobre la totalidad del valor del estudio 
de nivel técnico, tecnológico, profesional o maestría.
Por otra parte, es recomendable aprovechar el crecimiento de iniciativas de fomento 
de la innovación y vincularlas con las industrias creativas digitales. Se observa una 
creciente interacción entre políticas de fomento de la innovación con las industrias 
creativas digitales, sin embargo, esta vinculación debe madurar, especialmente 
considerando la naturaleza disruptiva y dependiente de tecnología de frontera de las 
ICD. Esta tarea puede ser abordada de distintas maneras. 
Primero, un mayor aprovechamiento de las capacidades académicas permitiría fortalecer 
las actividades de I+D del sector privado; a la vez que vincularía más decididamente las 
actividades de la academia con las necesidades del sector productivo. Además, permitiría 
a las instituciones académicas actualizar su oferta de especialización para satisfacer 
las necesidades del sector. El modelo de triple hélice para la innovación promueve la 
comercialización de servicios de I+D brindados por la academia; realza la relevancia de 
dicha I+D para la productividad y competitividad; y promueve el espíritu empresarial 
y creador de los estudiantes. La Universidad de Caldas ha asumido un importante rol 
de liderazgo en Manizales, atrayendo a la población, estudiantes, empresarios y sector 
público en una diversidad de espacios creativos y tecnológicos. Es más, la institución se 
encuentra al centro de varias estrategias de fomento de la industria de animación digital, 
lo que refleja su dinamismo y compromiso con el objetivo de convertir a Manizales en 
un polo creativo y digital. Además, ha atraído a otras instituciones educativas con el 
objetivo de acercar la oferta académica a las necesidades industriales.
Segundo, es posible crear espacios para ICD en convocatorias a fondos de fomento 
de la innovación. Esto implica (re)definir a la innovación en su sentido más amplio y 
fomentarla desde espacios no tradicionales. Sin embargo, es posible prever algunas 
dificultades en este sentido, más notablemente el cambio de definiciones tradicionales 
y la ruptura de enfoques compartimentados de la innovación. Así, una tercera opción 
es la vinculación indirecta con fondos para la innovación. Es decir, promover alianzas 
con sectores innovadores priorizados a nivel nacional para incorporar componentes de 
animación digital en sus proyectos. Esta relación puede ser realmente interesante en 
sectores cuya comunicación es compleja, tales como nanotecnología y biotecnología. 
Aparte de promover sinergias y negocios intersectoriales, esta vinculación facilitaría 
la transmisión del conocimiento a poblaciones no especializadas.  
En cuanto a datos e información, es importante reconocer que, en la región, Colombia 
es uno de los pocos países que cuenta con una Cuenta Satélite de Cultura, y ya la tiene 
desagregada para Bogotá. Contar con información actualizada sobre la contribución 
del sector a la economía permite continuar con una adecuada estimación y asignación 
de recursos para su fomento. Finalmente, esta información es de suma utilidad para 
continuar la conversación con la banca. Durante el proyecto se encontró que, una de 
las razones por las que la banca no cuenta con productos para estas industrias, es 
su falta de conocimiento de las necesidades puntuales de las empresas. Por lo tanto, 
datos industriales, sumados a la iniciativa de los Bonos Naranja facilitarían atraer a la 
banca y expandir el número de productos bancarios disponibles.
i) Crear nuevos mercados a través de la innovación tecnológica orientada a las 
actividades creativas
ii) Ser pioneros en nuevos mercados fomentando nuevas y prometedoras 
industrias futuras
iii) Apoyar a la comercialización de resultados de investigación
iv) Resolver problemas sociales que acaecen en el mundo a través de la ciencia, 
la tecnología y las TIC 
Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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Como resultado de esta iniciativa se creó la plataforma Creative Economy Leader, 
Cultural Enrichment Leader (CEL), en la cual se fomenta acrecentar la relación de las 
industrias creativas con todos los sectores productivos del país (Secretaría de Cultura, 2018).
A largo plazo, estas pueden ser iniciativas de implementación para el caso de 
Panamá, Costa Rica y Colombia.
B. Financiamiento e inversión
Para el acceso a recursos públicos, diferentes entidades de nivel nacional ya 
cuentan con buena información para emprendedores y se han identificado 
los principales programas y fondos nacionales disponibles para empresas 
con distintos grados de desarrollo y vocación. Sin embargo, el acceso a 
la misma información desde el territorio no es ideal. Es recomendable 
considerar la inclusión de programas de apoyo y otras ofertas desarrolladas 
a nivel departamental y municipal.
El ejercicio de establecimiento de la ventanilla permite mejorar procesos e identificar 
faltantes en el entramado de fomento, agiliza el trabajo del personal y permite dedicar 
más tiempo a procesos sustantivos y de investigación. Aparte de las herramientas 
públicas, también se deben considerar los recursos de acompañamiento del sector 
académico y las alternativas de financiamiento no tradicional, como la creciente oferta 
de productos de tecnología financiera (fintech). También es importante incluir a todas las 
organizaciones de apoyo, incluyendo: incubadoras, aceleradoras, redes de especialistas, 
espacios de trabajo compartido (coworking), laboratorios y otros generadores de espacios 
(makerspaces), entre otros. En este sentido, es importante incluir ofertas específicas 
a nivel territorial, tal como el complejo entramado de apoyo que ofrece Manizales a 
sus industrias creativas y TIC.
Además, más allá de compilar las herramientas de apoyo, debe informarse a los 
beneficiarios sobre su funcionamiento, es decir, cómo aprovechar estas herramientas. 
Durante el desarrollo del proyecto se encontró que existe desconocimiento en la 
industria de animación digital sobre la existencia de diversas herramientas o sobre 
cómo utilizarlas.
Considerando la diversidad de industrias creativas y culturales que coexisten y 
demandan atención, es importante priorizar a sectores estratégicos y diferenciar los 
apoyos que requiere cada tipo de industria. El carácter estratégico de una industria puede 
radicar en su volumen exportador o creación de empleo, en la reducción de la violencia o 
la promoción de la cohesión social. Mayor claridad estratégica permitiría asignar recursos 
de apoyo financiero, técnico e institucional de acuerdo con las prioridades nacionales, 
y definir el volumen de recursos requeridos por cada industria. A nivel nacional, estas 
herramientas les permiten a las industrias especializarse, experimentar y crear contenido 
para posicionarse a nivel global y crear reputación. Además, impulsan a las empresas 
a buscar financiamiento complementario para la compleción de sus producciones. A 
nivel internacional, se crean condiciones atractivas para atraer socios y coproducciones, 
esto es especialmente relevante si se considera que (i) el mercado interno es muy 
pequeño, por lo que es importante promover estrategias de internacionalización, y 
(ii) la competitividad del país radica en su calidad, no en volumen ni bajos costos.
En la región, Colombia cuenta con uno de los sistemas de fomento más 
comprehensivos, incluyendo una diversidad de fondos y otros recursos. Como incentivos 
e instrumentos de financiación para agentes y actividades de la economía naranja se 
establecen acciones y apoyos institucionales para el fortalecimiento de capacidades y 
Ventanilla Única, incluyendo oferta local
Capacitación para acceder a fondos, 
incentivos y otros instrumentos financieros
Expandir oferta bancaria a territorios
Acercamiento con banca y
alternativas de tecnología financiera fintech
Vinculación con sectores estratégicos
Educación financiera y valuación de 
contenido creativo
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redes para su sostenibilidad, el financiamiento y la formación, los beneficios tributarios, 
la cofinanciación, la consolidación de su modelo de negocio, diversos mecanismos 
para diversificar las fuentes de financiamiento, rutas de circulación para escalar el 
modelo de negocio, agilización de permisos y procedimientos, mejoramiento de 
infraestructuras físicas y digitales e incentivos para escalar los negocios y expandir 
mercados. Por ejemplo, en 2012 se lanzó la beca Crea Digital para subsanar la ausencia 
de espacios para el desarrollo audiovisual en el Fondo de Desarrollo Cinematográfico. 
La beca incluye tres categorías: desarrollo de juegos de video, coproducción para el 
desarrollo de contenidos transmediales y coproducción para el desarrollo de series 
digitales animadas. Proimágenes ha hecho lo propio, en su convocatoria de 2014 otorgó 
$1.300 millones de pesos para el desarrollo, producción y realización de largometrajes y 
cortometrajes animados, beneficiando alrededor de 71 proyectos. Finalmente, la Ley de 
Cine 1556 de 2012 también favorece al cine animado, ofreciendo beneficios económicos 
a productores nacionales y extranjeros que contraten servicios de preproducción, 
producción y posproducción nacional con una inversión mínima de 500.000 de dólares.
Aunque los fondos e incentivos juegan un papel crucial en la construcción y 
maduración de las industrias, es importante recordar que deben coexistir con alternativas 
de financiamiento complementarias. Por lo tanto, se mantiene la necesidad de contar con 
una banca moderna, flexible y especializada que responda a las necesidades financieras 
del sector y se alinee con las prioridades estratégicas del gobierno. Es recomendable 
capacitar a la banca en temas de propiedad intelectual con el fin de crear un marco 
común para la valoración de activos intangibles.
Aunque en otras regiones ya existen instituciones especializadas en el financiamiento 
de las industrias culturales y creativas, la región latinoamericana apenas presenta tímidos 
avances. Dado que la industria es incipiente, es necesario construir un perfil claro de 
sus necesidades, riesgos y oportunidades. Junto a un continuado diálogo entre el 
sector público y la banca, contar con información clara debería permitir la creación de 
productos que se adecúen a las características de las empresas. Bancóldex, apoyado 
por el BID, en Colombia y AllBank en Panamá ya ofrecen productos para industrias 
creativas. Es recomendable estudiar estos ejemplos, así como la oferta disponible en 
otras regiones, para empujar al sector bancario a aprender de estas buenas prácticas 
y acelerar su proceso de involucramiento con el sector. Aunque es comprensible que 
Bancóldex está dando sus primeros pasos de colocación y ha iniciado en territorios 
estratégicos como Medellín, es necesario expandir la oferta a todo el territorio nacional, 
incluyendo a zonas que se proyectan como centros (hubs), tal como Manizales que 
será una de las cinco Áreas de Desarrollo Naranja del país. 
Complementariamente, es recomendable explorar otras alternativas, especialmente 
la amplia gama de productos ofrecidos por el desarrollo de tecnología financiera (fintech), 
tal como el creciente uso de micromecenazgo (crowdfunding) en las ICD. Igualmente, 
se debe ampliar la presencia de inversionistas y otras organizaciones de apoyo, tales 
como ángeles, de riesgo, y aceleradoras. 
Una forma alternativa de acceder a recursos y escalar el potencial de la industria, 
es mediante la promoción de redes intracluster y con otros sectores, especialmente 
exportadores. Como se ha mencionado, la interacción con sectores catalogados 
como innovadores, permitiría crear negocios y desarrollos conjuntos. Pero esta 
oportunidad puede ser aprovechada por otros sectores, especialmente aquellos que 
ya han posicionado al país en posiciones de liderazgo, tal como los servicios TIC, la 
agroindustria o el turismo. En Costa Rica, PROCOMER ha empezado a organizar ruedas 
de negocios entre consorcios exportadores; por ejemplo, entre empresas exportadoras 
de flores y la industria de animación digital, donde surgió una mezcla interesante 
de oportunidades de negocio conjunto. El trabajo con sectores exportadores tiene 
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un beneficio adicional de funcionar como escaparate de presentación de la oferta 
colombiana en nuevos mercados, incluso si es de manera indirecta. En Panamá, se 
ha desarrollado la estrategia de Diplomacia Cultural para presentar la oferta cultural 
panameña en los países con los que tiene relaciones diplomáticas y de cooperación 
internacional. La estrategia busca aprovechar la red diplomática nacional para atraer 
inversionistas y promover exportaciones.  
Finalmente, un elemento transversal para el aprovechamiento de las herramientas 
existentes y las aquí propuestas, es la educación financiera del sector empresarial. Durante 
el desarrollo de este trabajo se evidenciaron las debilidades en  gestión financiera de 
los empresarios. Aunque parte de este problema se debe a que pocas personas, por lo 
general de formación creativa, tienden a asumir las tareas empresariales y financieras 
de la empresa. La falta de formación y de tiempo para desarrollar estas tareas tiene 
efectos visibles sobre el desempeño y crecimiento de las empresas. Evidentemente, 
es recomendable la división de funciones; sin embargo, la estructura de las empresas 
dificulta la contratación de personas dedicadas a actividades administrativas y financieras, 
debido a que se prefiere contratar especialistas técnicos y creativos. Por lo tanto, 
la educación financiera del núcleo de personas que componen cada empresa y el 
acompañamiento empresarial son vitales. Algunos temas recurrentes que requieren 
atención son:
• Administración y gestión del negocio
• Planes de negocios
• Diseño y gestión de proyectos: cronogramas y presupuestos 
• Contratos a futuro y estudios de proyección de ingresos
• Seguros
• Fideicomisos
• Incentivos y otros beneficios fiscales
• Garantías y avales
• Captación de recursos por medio de bolsa de valores
• Monetización virtual
• Fondos solidarios
• Micromecenazgo (crowdfunding)
• Fondos públicos destinados a la producción de contenido
• Mercadeo, mercados e I+D
• Financiamiento para infraestructura y equipamiento de producción 
• Análisis de mercados
Asimismo, se recomienda el desarrollo de un marco para la valuación de contenidos 
creativos que permita realizar análisis adecuados de la rentabilidad, riesgo y retorno de 
los proyectos. Esto contribuye a la maduración del sector y a mejorar su interacción 
con la banca.
Una buena práctica internacional se encuentra en Reino Unido donde se estableció 
la estrategia Creative Industry Finance en 2012. La meta principal es proporcionar 
financiamiento y asesoramiento a las industrias creativas y culturales. Parte del éxito 
del programa es que el financiamiento está acompañado de asesorías en la creación 
de planes de negocios, mercadeo (marketing), toma de decisiones y organización de 
negocios. De igual forma, los prestamistas de este plan son también parte del sector 
privado y no hay un límite superior en el préstamo. En Creative UK (2010) más allá del 
financiamiento, la estrategia se fundamenta en entender la relación entre el inversor y el 
emprendedor cultural desde las políticas públicas. Se busca potenciar las capacidades de 
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los empresarios para que diversifiquen autónomamente sus fuentes de financiamiento. 
Con esto en mente, el plan se rige por lo siguiente: reducir la brecha de conocimientos 
de las industrias creativas de cómo acceder al financiamiento externo; comprender la 
relación entre la inversión y los actores creativos de la industria; y diversificar el acceso 
al financiamiento externo (OEI, 2016).
Por otro lado, en Brasil se ha impulsado el incentivo fiscal a la cultura, el cual es un 
mecanismo que posibilita a las personas y empresas de aplicar a cuotas de impuestos 
sobre la renta a través de donaciones a proyectos culturales del Fondo Nacional de 
Cultura (OEI, 2016).
C. Marco legal e institucional
Una debilidad encontrada en análisis de políticas de fomento de las industrias 
creativas y culturales es la débil capacidad institucional de articulación, 
implementación, monitoreo y evaluación, desconocimiento de las normativas 
por parte de los usuarios, y altos costos de formalización y requerimientos, 
lo que contribuye al bajo impacto de las intervenciones públicas (UNCTAD, 
2010). Sin embargo, en el caso de Colombia debe reconocerse la creación del 
Viceministerio de la Creatividad y la Economía Naranja y del Consejo Nacional 
de Economía Naranja como espacios de convergencia y articulación de la política pública 
de fomento. Complementariamente, se ha publicado la Estrategia Colombia Crea que 
organiza los apoyos públicos bajo una visión compartida. Esta iniciativa representa una 
articulación sin precedentes para trabajar por la economía cultural y creativa del país, 
y participan el Dane, MinCultura, MinCIT, SENA, Colciencias, iNNpulsa, MinTrabajo, 
MinEducación, FINDETER, ProColombia, Bancoldex y otras organizaciones del gobierno.
En síntesis, el caso colombiano es particular, sobre todo por lo que representa la 
Ley 1834 (Ley Naranja), y por el apoyo que el Estado ha dado, desde hace varios años, 
a la industria audiovisual, cinematográfica y de la animación en el país, y que motivan, 
en concreto para la industria de la animación a: 
• Buscar socios financieros para fortalecer las productoras de animación con 
acuerdos financieros, incluyendo cesión de derechos de emisión, micromecenazgo 
(crowdfunding), y asociación con empresas
• Brindar apoyo público dirigido a emprendedores emergentes, emprendedores 
consolidados y a grandes empresas, y con el apoyo de convocatorias estatales, 
programas de iNNpulsa, Bancóldex, SENA y Findeter. 
• Diversificar la difusión y promoción de las obras, mediante incentivos para la 
proyección en salas de cine, exhibición en cadenas de televisión, inclusión en 
agregadores de contenidos y participación en festivales y certámenes especiales 
nacionales e internacionales.
Con el gran ímpetu de apoyo de las industrias creativas viene la complejidad de 
organizar a un amplio sector público, centralizado y descentralizado, y asegurar que 
la oferta sea transferida al sector privado de manera organizada y fácil de entender y 
aprovechar. Pese a que se reconoce el trabajo del gobierno de Colombia y sus esfuerzos 
por consolidarse como líder regional, durante el desarrollo de este trabajo se encontró 
desconocimiento por parte del sector empresarial. Por una parte, es importante contar 
con planes de trabajo a nivel local que permitan trasladar políticas nacionales a contextos 
y necesidades territoriales. Por otra parte, es necesario informar a los empresarios sobre 
cómo acceder a esta diversidad de programas e instituciones de fomento. A nivel local, 
Articulación de la diversidad de 
instrumentos de fomento
Plan de implementación adecuado a 
departamentos y municipios
Capacitación en propiedad intelectual: 
por qué es importante y cómo valorarla
Claridad y certidumbre fiscal
Servicio civil ágil e innovador
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es recomendable contar con una hoja de ruta de trabajo que asigne responsabilidades, 
liderazgos, recursos técnicos, institucionales y financieros, canales de comunicación y 
de rendición de cuentas, y espacios de revisión y adecuación de metas.
Dado el avance que presenta Colombia en su normativa y oferta de instrumentos 
de fomento, y el ímpetu político disfrutado por la economía creativa, es recomendable 
profundizar los espacios de intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas 
con otros países de la región que buscan aprender de su andamiaje. 
En contraste, se requiere mayor apoyo a temas relacionados con el marco regulatorio, 
especialmente en: propiedad intelectual, régimen fiscal y leyes laborales. En cuanto 
a la propiedad intelectual, incluyendo derechos de autor, licenciamiento y contratos, 
y al régimen fiscal, parte del reto es ampliar el conocimiento del sector empresarial 
sobre estos temas. El país cuenta con legislación e institucionalidad en ambos, sin 
embargo, existe poca claridad en el sector privado sobre cómo utilizarlos de manera 
práctica. Por lo tanto, es recomendable promover la difusión de esta información y 
capacitar al sector en su uso. Finalmente, las leyes laborales y de protección social, 
aunque son claras, no se corresponden con la estructura de las empresas de las ICD, 
donde prevalece el trabajo por proyecto. Por lo tanto, existen pocos incentivos a la 
formalización de empresas y a su plena contribución al sistema de seguridad social. En 
este sentido, es recomendable promover conversaciones entre el sector empresarial 
y los responsables de la seguridad social para identificar esquemas contributivos 
modernos que se adapten a la fluidez y dinamismo de la industria. Es recomendable 
realizar estos esfuerzos en el marco de una asociación o redes profesionales para 
aumentar su impacto y escalar el trabajo institucional. 
Finalmente, aparte del acompañamiento técnico e institucional, el sector público 
enfrenta la necesidad de modernizarse para responder al entorno industrial y laboral 
cambiante, especialmente acelerado por los cambios de la revolución digital. A nivel 
nacional, Colombia ya está avanzada con respeto a la agilización de su sector público, 
pero en las regiones, las lecciones aprendidas requieren más aterrizaje para facilitar el 
desarrollo del sector privado.  En resumen, se requiere de un sector público flexible, 
adaptable y cuyo fin sea la satisfacción de las necesidades de la población (véase el 
diagrama 11).
Diagrama 11 
Meta competencias y habilidades para un servicio civil ágil e innovador
Meta 
competencias
Habilidades técnicas Habilidades cognitivas
Pensamiento 
creativo e 
innovador 
Pensamiento 
estratégico
Flexibilidad y 
gestión del 
cambio
Cooperación 
y relaciones
• Iteración
• Uso de datos
• Centralidad de la ciudadanía 
• Curiosidad
• Narrativa (storytelling)
• Rebeldía
Fuente: Elaboración propia con base en OCDE, 2011 (competencias); y OCDE, 2017 (habilidades).
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Un ejemplo del trabajo a nivel local es lo que se hizo en la ciudad de Minneapolis, 
en los Estados Unidos, donde se ha fomentado a la industria creativa a través del Mapa 
de Ruta para una Ciudad Creativa. El objetivo es desarrollar el ecosistema creativo local, 
creando oportunidades para la industria y acercar a la población a la cultura. Un plan 
de acción en términos del marco legal es que los actores de la industria deben contar 
con recursos para su crecimiento, a través del acceso a trabajos bien renumerados y 
espacios seguros, asimismo, se destaca la necesidad de la transparencia en procesos 
gubernamentales relacionados con las artes, incluyendo la programación de políticas 
y permisos (Secretaría de Cultura, 2018).
D. Recursos humanos  
 y formación continua
El país presenta grandes fortalezas en la calidad de su recurso humano, y 
la industria de animación digital es beneficiada por una oferta académica de 
calidad. Evidentemente, esta oferta siempre puede ser mejorada y ampliada, 
especialmente a la luz de instituciones académicas líderes en el mundo y 
ubicadas en países estratégicos. Si bien un reto identificado en Manizales es 
la necesidad de mejorar la oferta académica en temas creativos y técnicos, se observa 
una excelente apertura y disponibilidad de las instituciones académicas por acercarse a 
la industria y ajustar su oferta de acuerdo con las necesidades y tendencias del mercado.
Un espacio de gran potencial para la industria manizaleña es la creación de una 
identidad local que claramente describa al mundo cuál es el estilo y la oferta de 
animación que se brinda. Para ello, quizá el reto principal es mejorar la capacidad y 
calidad de los contenidos propios. Estos contenidos funcionan como marcas fácilmente 
reconocibles las cuales, una vez establecidas, pueden explotarse en diversos formatos 
audiovisuales como series de televisión y largometrajes, además de medios auxiliares 
como publicidad, cabeceras de televisión, contenidos multimedia, videojuegos, y 
artículos de mercadotecnia como juguetes, textiles y libros electrónicos. Además, 
permiten desarrollar derivados digitales y físicos del concepto, los cuales contribuyen 
a la generación de ganancias mediante negociación y venta de licencias, incluyendo 
comercialización (merchandising) (video casero (home video), videojuegos, e-books, 
e-comics, video juego casual (casual games), juguetes).
Algunas acciones puntuales incluyen la adecuación de currículos académicos que 
consideren la especialización y los procesos creativos. Asimismo, es importante promover 
espacios de educación dual, donde se combine el conocimiento teórico de las aulas 
con su aplicación práctica en espacios laborales. Algunas opciones incluyen incentivos 
a universidades, becas a estudiantes, pasantías y mentorías, así como la facilitación 
de los procesos de contratación. La vinculación con el sector privado le permitiría a la 
academia adecuar su oferta con base en el comportamiento y tendencias del mercado. 
Además, les permite a los estudiantes conocer las expectativas del mercado laboral, 
aprender haciendo y aplicar sus conocimientos.
En general, la educación actual enfrenta un reto generalizado por modernizarse, 
donde un elemento central es aprender a aprender, lo que dota a los estudiantes de 
flexibilidad, creatividad y capacidad de insertarse en entornos laborales sumamente 
dinámicos y cambiantes. La academia es parte fundamental en la formación de la nueva 
fuerza laboral (véase el diagrama 12).
Habilidades del nuevo mundo laboral, 
incluyendo habilidades blandas
Espíritu empresarial en las aulas: 
incubación y spin off
Educación empresarial y financiera 
para estudiantes emprendedores
Asociatividad académica
Calidad de la oferta de especialización
Educación dual: pasantías, 
becas, cupones (vouchers)
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Diagrama 12 
Habilidades del mundo laboral 2020
Máquinas y 
sistemas 
inteligentes
Longevidad 
extrema
Mundo 
interconectado
Organizaciones 
super 
estructuradasMundo 
computacional
Nuevo 
sistema de 
medios
Pensamiento 
novedoso y 
adaptativo
Pensamiento 
computacional
Manejo de la 
carga 
cognitiva
Inteligencia 
social
Alfabetización 
en nuevos 
medios
Racionalidad
Interculturalidad
Colaboración 
virtual
Mentalidad 
de diseño
Trans -
disciplinariedad
Fuente: Institute for the Future (IFTF), 2011.  
Nota:  Impulsores: cambios disruptivos que modelan el panorama de la fuerza laboral, habilidades clave requeridas por la 
fuerza laboral en el futuro.
Específicamente para la animación digital y otras industrias creativas digitales, 
un espacio puntual de mejora es la incorporación de temas de educación gerencial y 
financiera en los currículos de las carreras para aquellos estudiantes interesados en seguir 
un camino empresarial. Por lo que es importante promover el beneficio de compartir 
la alta experiencia académica, procesos de cooperación y buenas prácticas en temas 
colaborativos. Asimismo, es importante promover el espíritu empresarial estudiantil 
mediante la habilitación de espacios como incubadoras y apoyo a empresas derivadas 
de otras ya establecidas (spin-offs) derivados de proyectos de investigación académica. 
Este cambio de enfoque permitiría promover mayor interacción e interdisciplinariedad 
en la formación de los estudiantes. Es decir, una formación más comprehensiva sacaría 
provecho del intercambio de conocimiento con facultades y estudiantes de áreas tan 
diversas como administración de negocios, finanzas, comercio internacional y derecho.
Una oportunidad identificada durante el desarrollo del proyecto es la asociatividad 
académica, la cual contribuiría a abordar varios de los retos mencionados, entre ellos:
• I+D conjunta: amplia y mejora los resultados; promueve intercambio de 
experiencias y buenas prácticas; reduce costos; y aprovecha infraestructura, 
capacidades y equipamiento de cada institución 
• Fomenta intercambio de profesores y estudiantes, promoviendo habilidades 
como la interculturalidad, la colaboración virtual, y la inteligencia social
• Modernización y replanteamiento de currículos educativos
• Desarrollo de coproducciones en el marco del sistema educativo
• Respuesta compartida a necesidades crecientes y cambiantes de especialización 
técnico-creativa
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E. Mercados
Uno de los principales retos de las industrias creativas digitales de la región, 
es el tamaño de los mercados internos y la poca sofisticación del mercado 
latinoamericano para productos creativos. Por lo tanto, aunque la creación de 
demanda local es importante para mantener un flujo constante de negocios; 
probar los productos; crear experiencia y reputación; y modernizar el mercado 
mismo, probablemente no será suficiente para posicionar a la industria en el 
mapa global de producción creativa. 
Además, en general, se observa una tendencia exportadora de las empresas de 
animación digital. La optimización de un enfoque internacionalista permite acercarse 
a las tendencias del mercado y renovar la oferta nacional y local para que se adecúe a 
las oportunidades de creación y circulación. En este sentido, es importante contar con 
estrategias de facilitación comercial, atracción de inversión, búsqueda de mercados para 
exportación y diseño de marcas y productos. Estas actividades requieren apoyo institucional 
en inteligencia de mercados, y en el desarrollo de incentivos y otros mecanismos 
de atracción de socios. Como se ha mencionado, el país no compite por volumen ni 
bajos costos, por lo que cobran especial relevancia los convenios de coproducción y la 
exposición de la industria en ferias y otros espacios de negocios internacionales.
Al momento de analizar las características de las empresas productoras o creadoras 
de contenidos dentro del ámbito de la animación digital en Colombia, Costa Rica y 
Panamá, se hace evidente que estas se encuentran dentro del rango de empresas de 
nivel intermedio o bajo, al comparárseles con las empresas multinacionales que se 
mueven en las grandes esferas de la animación digital en el mundo. La coproducción 
permite crear redes de trabajo, donde cada participante se especialice en un sector de 
las producciones, permitiendo a las pequeñas empresas hacer alianzas estratégicas 
para acceder a proyectos de mayor envergadura, a los cuales no podrían aspirar de 
manera individual.
En el marco de Ibermedia11 existen convenios de coproducción entre varios países 
de la región. Sin embargo, se ha observado un desconocimiento del sector privado 
sobre cómo utilizarlos. En el marco del proyecto se encuentra en desarrollo un manual 
para la promoción de coproducciones entre Colombia, Costa Rica, Panamá. Este tipo 
de guías permitiría un uso más extendido de los acuerdos y dotaría al sector privado 
de claridad y certidumbre para buscar nuevos socios en el extranjero. Además, es 
importante buscar otros espacios de colaboración que permitan escalar el tamaño 
de las industrias. Una solicitud recurrente de los empresarios de los tres países es la 
facilitación para hacer negocios entre países como mecanismo para reducir costos, 
ampliar la disponibilidad de especialistas, y acceder a recursos financieros.
A nivel nacional, Colombia cuenta con una gran cantidad de festivales y otros 
espacios de exhibición y creación de negocios. Es recomendable aprovechar estas 
oportunidades en la construcción de una imagen nacional de animación digital. Una 
estrategia priorizada por la industria manizaleña es la participación conjunta en ferias 
estratégicas a nivel nacional. Esto implica organizar a la industria local, identificar sus 
fortalezas y el catálogo de oferta, y determinar aspectos prácticos como el manejo 
depresupuestos, la división de responsabilidades, y la apropiación de la propiedad 
intelectual producida por varias empresas. Este ejercicio tiene varios beneficios 
11 Ibermedia es un programa de estímulo a la coproducción de películas de ficción y documentales. Está integrado por: “la 
Argentina, el Estado Plurinacional de Bolivia, el Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, España, Guatemala, Italia, 
Nicaragua, Panamá, el Paraguay, el Perú, Portugal, Puerto Rico, la República Dominicana, el Uruguay y la República Bolivariana 
de Venezuela. Desde 1998 ha invertido US$ 85 millones, beneficiando a 1.975 proyectos, contribuido al estreno de 500 películas, 
y apoyado indirectamente a 1.200 empresas y 6.000 profesionales de la producción y la gestión empresarial. Fuente: Ibermedia.
Exportación o mercado interno: 
priorización y estrategias diferenciadas
Estrategia exportadora: apertura de 
mercados e inteligencia comercial
Atracción de inversionistas: calidad y 
cercanía vs volumen y bajos costos
Convenios de coproducción: 
cómo aprovecharlos
Asociatividad empresarial 
para la escalabilidad
Aprovechar festivales nacionales
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potenciales, específicamente: la creación de confianza entre empresas locales, la 
organización de sus fortalezas en un catálogo y una imagen propia, y la preparación para 
participar exitosamente en espacios de exhibición y negocios. Igualmente, fortalecería 
la gran cantidad de espacios de intercambio existentes, potencialmente atrayendo a 
socios regionales. Además, prepara a las empresas para participar exitosamente en 
festivales internacionales. 
Una tarea compleja para las ICC es abrir el mercado y formar nuevos públicos, 
de ahí que se deba fortalecer la oferta de los bienes y servicios culturales a partir de 
programas de difusión y promoción de iniciativas para la industria. UNESCO (2010) 
establece dos vías para realizar este esfuerzo, a partir del estímulo de la demanda y 
la oferta. En términos del estímulo a la demanda, existen distintas medidas para la 
ampliación de mercados: i) asociación con el sistema educativo con el fin de formar 
preferencias y hábitos de consumo de ciertos productos y géneros; ii) rebajas tarifarias 
y beneficios al consumidor que pueda asumir el Estado, como la utilización de tarjetas 
culturales con descuentos para jóvenes; iii) mercadeo (marketing) desde la gestión pública 
que reconozca el valor de los bienes y servicios que producen las ICC, y construya 
campañas dirigidas a ciertos segmentos del público con mayor potencial. Por otro lado, 
el estímulo de la oferta está vinculado con el desarrollo de las telecomunicaciones, se 
proponen medidas en: i) impulsar la imagen nacional y la diferenciación de productos; 
ii) cuotas y subsidios para ampliar la exhibición de la producción local; iii) subsidios a la 
comercialización y distribución, para mejorar la infraestructura y las telecomunicaciones 
instaladas, y iv) motivar la conversión tecnológica de la industria.
En general, es importante analizar el enfoque de una estrategia de promoción de 
la industria en el mercado interno, y su pertinencia. Como se ha mencionado, existen 
oportunidades de vinculación con sectores estratégicos y dinámicos. Sin embargo, 
representantes de la industria coinciden en que el mercado es pequeño y no siempre 
está dispuesto a pagar por los productos animados. Por lo tanto, es importante contar 
con estrategias claras y diferenciadas para empresas interesadas en exportar y para 
aquellas que quieren mantenerse en el mercado local. Es claro que estas estrategias 
no son excluyentes pero su potencial y necesidades son claramente distintas. En 
general, es recomendable promover un diálogo sobre el enfoque e interés local y del 
sector, y sobre cómo pueden coexistir esfuerzos de internacionalización con acciones 
de promoción de la industria en el mercado interno.
Una vez determinada la pertinencia de promover la demanda interna y la intensidad 
del esfuerzo, es posible explorar herramientas como los cupones (vouchers) para la 
incorporación de animaciones en otros sectores productivos; el uso de las compras 
públicas para atraer mipymes audiovisuales; y la aplicación de cuotas de pantalla, 
entre otros.
Un ejemplo exitoso de apertura de mercado y atracción de inversiones es el programa 
llamado UK Now en Reino Unido. El programa se desarrolló a partir de China Now 2008, 
cuyo objetivo era la celebración de la cultura china en Gran Bretaña. En 2012, año de 
los Juegos Olímpicos de Londres, se lanzó el programa UK Now: UK-China Partnership, 
con motivo del 40º aniversario de relaciones entre los dos países. La iniciativa tuvo 
como principales objetivos: i) llevar a cabo el festival más grande de industrias creativas 
y de artes de Reino Unido en China, y ii) fortalecer y expandir las relaciones culturales 
entre ambos países. El plan ha logrado fortalecer las ICC, ampliar las redes entre los 
dos países, la implementación de programas de desarrollo y formación destinados a 
apoyar el crecimiento de las ICC en China, y consolidar las oportunidades de mercado 
para el Reino Unido (OEI, 2016).
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F. Empresariedad
Como se mencionó, el país cuenta con un entramado institucional complejo 
para el apoyo de los emprendimientos y la empresariedad. Pese a ser bastante 
comprehensivo, puede resultar fragmentado y confuso para el sector empresarial. 
iNNpulsa ha organizado su oferta dependiendo de las características y necesidades 
de las empresas, y el país cuenta con una Ventanilla Única Empresarial.
En Manizales, la Cámara de Comercio juega un papel central en la articulación 
de las empresas con el sector público local, y ofrece grandes oportunidades de 
interacción con cámaras ubicadas en zonas tractoras, tales como Bogotá o Medellín. 
Aparte de ordenar la oferta para presentarse unificada ante el empresariado, también es 
recomendable brindar acompañamiento para que las empresas utilicen efectivamente 
los instrumentos disponibles. Un tema recurrente es el desconocimiento sobre 
instrumentos existentes o sobre cómo acceder a ellos. ClusterLab se perfila como 
un espacio de convergencia para publicitar los instrumentos de fomento existentes 
y guiar a los empresarios para acceder a ellos, incluyendo un repositorio digital de 
mecanismos de financiamiento. 
Parte del acompañamiento empresarial debe incluir programas de creación de 
habilidades técnicas y blandas, incluyendo habilidades empresariales. En este rubro es 
recomendable aprovechar las capacidades e infraestructura de los centros de desarrollo 
empresarial, de la academia y de entidades como PROCOLOMBIA para el desarrollo 
y difusión de contenidos.   
G. Clústeres creativos
La experiencia acumulada por las industrias creativas y culturales indica que los clústeres 
u otras formas de agrupación son un excelente mecanismo para el posicionamiento 
de la industria, su sofisticación y la superación de retos relacionados con pequeña 
escala o tamaño (UNCTAD, 2010). Además, existe evidencia sobre los efectos positivos 
de los espacios colaborativos para la estimulación y aceleración de la innovación –un 
elemento crucial de las industrias creativas digitales. La asociatividad permite agrupar 
especialistas, facilitar el re-empleo en nuevos proyectos (evitando la pérdida de habilidades 
industriales y la fuga de talentos), circular el conocimiento adquirido, probar productos 
y conocer tendencias. Como se ha elaborado a lo largo de este estudio, estos son 
temas donde las mipymes regionales enfrentan serias deficiencias. 
Por otra parte, la organización sectorial le permite al sector público escalar sus 
intervenciones, llegando a un mayor número de empresas asociadas que si lo hiciera 
con cada empresa y profesional independiente (freelancer).
Sin embargo, pese a sus beneficios, la consolidación de espacios asociativos es 
sumamente compleja. Entre las razones principales se encuentra la dificultad que implica 
la construcción de confianza entre competidores; la creación de barreras normativas 
y culturales que limitan el acceso de nuevos entrantes; y la preferencia de redes 
cerradas. Por lo tanto, una estrategia de creación de asociatividad debe contemplar 
tanto los elementos formales como informales o blandos del proceso. Actividades 
como la constitución legal del grupo son previsibles y es posible elaborar una lista de 
pasos a seguir para su formación. Sin embargo, otras actividades como el sentido de 
pertenencia, la apertura a nuevos socios y el respeto a pequeños jugadores son más 
difíciles de medir y muchas veces se basan en percepciones y códigos culturales.
Oferta de acompañamiento 
empresarial unificada
(ventanilla única)
Segmentación y apoyo diferenciado 
de industrias creativas y culturales
Programas de desarrollo 
de habilidades y capacitación
Consolidación y gobernanza 
de agrupaciones industriales 
Asociaciones para el 
escalamiento e impacto de 
intervenciones públicas
Convenios de coproducción
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Panamá ha dado grandes pasos en la consolidación de espacios asociativos para la 
animación digital. En poco tiempo, se han formado grupos asociados que ya acumulan 
logros para la industria, lo que motiva el ingreso de nuevos jugadores y la permanencia 
del resto. Entre estos logros destacan la creación de espacios de diálogo con autoridades 
de gobierno y con la banca; facilitación de actividades de capacitación; y búsqueda de 
negocios con empresarios de Costa Rica y Manizales. El desarrollo de este proceso 
llama a recordar que la industria es pequeña e incipiente, por lo que actividades de 
bajo costo pueden lograr altos impactos. Por ejemplo, el desarrollo de un directorio 
de empresas con sus respectivos demos, o la creación de grupos en redes sociales 
han mostrado excelentes resultados, empezando por conocerse, visualizar la oferta 
de otros animadores y crear comunidad y confianza. Por otra parte, es importante 
recordar que estos procesos tienden a ser animados por líderes orgánicos. Sin embargo, 
estos líderes también tienen responsabilidades con sus empresas, por lo que deben 
considerarse aspectos de sostenibilidad financiera de las asociaciones para garantizar 
la duración del esfuerzo.
Considerando que la asociatividad de la industria a nivel regional es bastante baja, es 
importante diseñar procesos comprehensivos de acompañamiento. Un elemento vital 
en esta estrategia es la continuidad del apoyo hasta lograr los objetivos trazados, y la 
definición de estrategias de salida que permitan al sector público reducir paulatinamente 
su involucramiento. La estrategia regional de fomento de la industria ha identificado 
a ClusterLab como un espacio de reunión que permita a los empresarios de los tres 
países conocer su oferta, acceder a capacitación, y conocer los beneficios brindados 
por cada país como incentivo para coproducir.
La firma de convenios de coproducción con socios estratégicos y el desarrollo 
de lineamientos claros para su aprovechamiento son acciones fundamentales para 
promover los encadenamientos entre las industrias de la región. Esto facilitaría la 
búsqueda de contactos y daría certidumbre a los empresarios para proponer trabajos 
conjuntos. También establecería criterios claros para la participación conjunta en ruedas 
de negocios y ferias internacionales. Aparte de la producción conjunta, también es 
recomendable facilitar espacios de intercambio donde los empresarios discutan sus 
estrategias, sus logros y los retos que han enfrentado en su trabajo y en su vinculación 
con cadenas globales y regionales de valor.
La coproducción también permite formar alianzas con productoras de primer nivel, 
lo cual brinda acceso a redes de distribución, a nuevos mercados y a conocimientos 
adquiridos por estas industrias. Además, fomenta el desarrollo de productos de contenido 
global y consumibles fuera de las fronteras nacionales.
La ciudad de Shanghái, pionera en la promoción de industrias creativas en China, 
es un ejemplo exitoso de clústeres y parques creativos. El rápido desarrollo de las ICC 
ha sido gracias al apoyo del Estado con la creación de clústeres y parques creativos. 
Los parques creativos son almacenes que fueron remodelados para ser oficinas 
modernas, cuyos costos de arrendamiento son bajos, favoreciendo a las pymes y artistas 
independientes con poco capital. De acuerdo con el Centro de Industria Creativa de 
Shanghái, 6.110 empresas de 30 países se han incorporado a los 80 parques creativos 
de la ciudad, creando 80.000 empleos, concentrando diversas empresas y negocios de 
toda la cadena de valor de las industrias creativas. Por ejemplo, el Clúster Creativo de 
Tecnología y Cultura de Shanghái concentra el 70% del valor agregado total de software 
y juegos en China. Las acciones principales que fomenta el clúster son proyectos como 
eventos y exposiciones que promuevan internacionalmente a las empresas creativas 
de la ciudad (UNCTAD, 2010).
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En los Países Bajos se creó en 2011 un equipo externo de consulta llamado 
Top Team. El gobierno buscaba reforzar a las industrias creativas a través de estrategias 
en innovación, internacionalización y capital humano. La coordinación se realizó entre 
empresas, investigadores y representantes del gobierno, el Ministerio de Crecimiento 
Económico, Ministerio de Educación, Cultura y Ciencias, y el Ministerio de Relaciones 
Exteriores, y CLICK NL, instituto para las industrias creativas que se dedica a enlazar 
a los centros de investigación y empresas (OEI, 2016).
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CONCLUSIONES
A nivel mundial, la economía creativa ha aumentado su nivel de visibilidad. Muchos 
países han dedicado esfuerzos para visibilizar el sector a través de la construcción de 
cuentas satélites de cultura por lo que existe hoy mayor apreciación hacia el rol que 
la economía creativa puede jugar en el fortalecimiento del crecimiento económico. 
La cadena de valor de animación digital es una de las más dinámicas dentro de la 
economía creativa, especialmente por su potencial para crear buenos empleos para 
jóvenes y mujeres. A nivel mundial, las características principales del sector incluyen 
algunos grandes cambios que se deben tener en cuenta: cambios de plataformas y 
de la identidad de los consumidores, cambios tecnológicos como la incorporación de 
tecnología 3D y, finalmente, la internacionalización de la cadena productiva.
Mesoamérica es un jugador pequeño en el contexto global de la economía creativa 
y estos cambios tectónicos a nivel mundial han causado cierto impacto en su modelo 
de negocio. Como en otros sectores, el valor agregado de la animación digital no 
está relacionado con la producción de contenido, sino que se enfoca más bien en el 
proceso creativo al inicio de la cadena de valor y en la comercialización y mercadeo al 
final de la cadena productiva. Desafortunadamente, la gran mayoría de los productores 
mesoamericanos están especializados en la fase de producción, que es la fase con el 
menor valor agregado. Eso se debe en gran parte a la estructura de la industria, que 
cuenta con un modelo en el cual hay pocos ganadores grandes y muchos productores 
pequeños. Además, para sobrevivir, muchas empresas dedican (la mayoría de) su 
tiempo a trabajo en proyectos específicos de subcontratación y no a la creación de 
contenido en sí. La creación de contenido propio representa el mayor potencial, pero 
el mayor riesgo también.
 Colombia es uno de los países latinoamericanos con mejor disponibilidad de 
datos para el sector creativo. Entre 2014 y 2018, las industrias creativas y culturales 
contribuyeron un 1,9% al valor agregado nacional y un 1,8% de las empresas privadas 
pertenecían a dicho sector. La mayoría de estas empresas pertenecen a las actividades 
de servicios y una minoría a la industria manufacturera. Sólo el 28% de los negocios en 
el sector cuentan con más de un empleado y en total el 2,6% de la población ocupada 
de Colombia está vinculada con el sector creativo. Las industrias creativas y culturales 
exportaron 912,4 millones de dólares en el año 2012, lo cual representa el 0,4% de las 
exportaciones del país. En contraste, las importaciones de bienes culturales y auxiliares 
representaron el 6% del PIB en el mismo año.
 En Manizales, la mayoría de las empresas son unipersonales, y alrededor del 
70% de los equipos de trabajo cuentan con educación formal en áreas de animación 
digital o afines. En contraste con otros países analizados como Costa Rica y Panamá, 
Manizales cuenta con una presencia importante de empresas dedicadas a la formación 
en la animación digital. Son pocas las empresas manizaleñas que se dedican sólo a la 
producción propia de contenido, por lo que la mayoría combina la producción propia 
con la venta de servicios. 
 Tanto la ciudad de Manizales como el Eje Cafetero en su conjunto tiene una 
fuerte presencia en la agenda cultural de Colombia. La presencia de eventos culturales 
de nivel inter y nacional es una de las fortalezas principales para la región. La segunda 
fortaleza importante es la relevante presencia de la academia en la región. Las diferentes 
universidades trabajan conjuntamente y han aprovechado los recursos disponibles 
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para la creación de una infraestructura de alta calidad en la región. La combinación 
del rol de la academia con la política del Ministerio de TIC para el establecimiento de 
espacios para la facilitación de actividad de emprendimiento digital (ViveLabs) ha tenido 
un impacto combinado muy potente para la región. La tercera fortaleza es a su vez 
una cierta desventaja: Manizales es una ciudad pequeña con bajo costo de vida. Eso 
significa una ventaja en términos de costos, pero la ciudad compite fuertemente por 
el talento con las ciudades más grandes, como Bogotá y Medellín.
 En el diagnóstico que forma la base de este estudio, y tras las discusiones 
intensas con los diferentes actores del sector, se han priorizado cinco restricciones 
que deben ser atendidas para fortalecer la cadena. Primero, por ser una ciudad 
pequeña con pocos negocios dedicados a la animación digital, se cuenta con pocos 
animadores especializados y débil especialización en la formación técnica de los 
equipos de trabajo. El segundo cuello de botella es una falta de interés y capacidades 
para trabajar en proyectos compartidos, resultando en la discontinuidad de proyectos 
anteriormente empezados. Este problema se vincula con temas culturales como la 
desconfianza y dificultad de delegar. La tercera restricción es el tema de financiamiento, 
que incluye tanto los costos de operación para empresas pequeñas, como el acceso 
a fondos públicos y las capacidades débiles de los emprendedores mismos en el área 
de presupuestación. Cuarto, debido a su tamaño, las empresas manizaleñas tienen 
dificultades  para desarrollar ciertos modelos de negocio. No cuentan con tamaño 
suficiente para abarcar proyectos enteros, resultando en un enfoque en venta de 
servicios con pocas posibilidades de escalar en la cadena productiva. Finalmente, para 
que las empresas manizaleñas incrementen su escala y productividad sería importante 
que generen mayor  vinculación global ya que esta les daría el impulso de demanda 
que requieren.
Con base en el diagnóstico de la cadena de valor de la industria de animación 
digital y en experiencias y buenas prácticas internacionales, se han propuesto cuatro 
líneas principales de acción para fortalecer la cadena de valor de animación digital 
en Manizales. Sin embargo estas estrategias no son las únicas que abordan las 
restricciones identificadas, ya que también lo hacen las estrategias regionales. De 
hecho, las estrategias manizaleñas están fuertemente vinculadas con en el desarrollo 
de la cadena regional de valor de animación digital. La primera estrategia es el desarrollo 
de proyectos conjuntos entre Colombia, Costa Rica y Panamá, tomando en cuenta las 
capacidades regionales. Esta propuesta busca crear una red de trabajo donde cada 
participante se especialice en un área de la producción, permitiéndole a las pequeñas 
empresas hacer alianzas estratégicas. La segunda estrategia es la formación de una 
mesa sectorial de animación digital de Manizales y el Eje Cafetero para establecer un 
espacio de diálogo y concertación entre representantes de la industria. La tercera línea 
de acción está muy vinculada con la estrategia regional y se enfoca en la promoción 
de la asociatividad regional a través de la implementación de la plataforma digital del 
ClusterLab. Esta plataforma fortalecerá no sólo la asociatividad entre empresas, sino 
también la red académica entre los tres países. Finalmente, la cuarta estrategia se refiere 
al fortalecimiento del Festival Internacional de la Imagen como evento especializado 
de animación digital y como instrumento para fomentar la participación conjunta en 
otros eventos internacionales.
Además de estas estrategias para el fortalecimiento de la cadena nacional de valor, 
a lo largo de este proceso también se han identificado tres estrategias para fortalecer 
la cadena regional de valor de animación digital entre Costa Rica, Panamá y Manizales, 
Colombia. Dichas estrategias no solo fortalecerán la cadena regional, sino que también 
tendrán un impacto a nivel nacional. La primera estrategia regional busca establecer 
espacios de comunicación para promover el encadenamiento productivo mediante 
el intercambio de experiencias, información y negocios. La segunda, promueve la 
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asociatividad académica para mejorar la oferta a la industria y fomentar lazos de 
cooperación entre centros educativos. Y, por último, la tercera estrategia regional busca 
impulsar la asociatividad entre las industrias de los tres países como medida de ascenso 
y encadenamiento. Debe de facilitarse el reconocimiento de la complementariedad 
entre las estrategias nacionales y regionales.
Finalmente, se identifican un rango de líneas generales y acciones específicas que 
forman un insumo para el desarrollo de una política pública de fomento para el sector 
basada en las experiencias internacionales. Por ejemplo, en términos de innovación 
y la creación de un ecosistema en el que el sector pueda prosperar, la República 
de Corea es un líder que utilizó un plan de asociación público-privado (PPP) para la 
creación de nuevos mercados y el apoyo a la comercialización de los resultados de la 
investigación. En Costa Rica, PROCOMER ha empezado organizar ruedas de negocios 
entre consorcios exportadores, para motivar a emprendedores en la animación digital 
para vincularse fuera del sector. Un aprendizaje de Panamá es el uso de la diplomacia 
cultural para fortalecer las relaciones comerciales. Son ejemplos de las maneras 
creativas en que se puede apoyar a los emprendedores del sector en acceder otras 
formas de financiamiento y vinculación. Por lo general, en temas de financiamiento, 
el hilo conductor se debe basar en que el sector privado encuentre mejores formas 
de acceder al financiamiento existente.
A nivel nacional, Colombia cuenta con un sector público profesional que ofrece 
un rango amplio de instrumentos de fomento al sector creativo. Sin embargo, a veces 
hay dificultades para aterrizar las políticas nacionales en los territorios. En el caso de 
Manizales, la oferta de instrumentos de fomento en parte es corresponsabilidad del 
sector académico, que lo hace con bastante éxito. Además, Manizales cuenta con 
bastantes recursos humanos creativos, pero existen oportunidades de mejora en el 
fomento de capacidades empresariales, especialmente en el área de la cooperación 
interempresarial. Finalmente, considerando que Colombia, como otros países, ha tenido 
éxito con el desarrollo de clústeres creativos para estimular y acelerar la innovación, 
debe de considerarse este tema a nivel regional, donde el grado de asociatividad sigue 
siendo muy bajo.

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agendadigital.cultura.gob.mx/documentos/mapaderutaicd.pdf.
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UNCTAD (2018), “UNCTAD-Eora Global Value Chain Database”. UNCTAD. [en línea] http://www.
worldmrio.com/unctadgvc/.
B
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lio
g
ra
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
C
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ANEXO
Cuadro A1 
Ejemplos de buenas prácticas internacionales
Estructura y capacidades empresariales
Región Nombre Descripción Fuente
Africa DISCOP Es una ventanilla única estadounidense para negocios de contenido B2B en 
África, y un modelo de plataforma especializada. DISCOP cubre 55 países 
africanos y ayuda a las empresas a comprar, vender y coproducir contenido. 
DISCOP markets y DISCOP Club
https://www.screenafrica.
com/2018/10/12/top-story/
discop-club-innovative-shopping-
service-for-content-buyers/
Australia Arts Law 
Centre of 
Australia
Otorgan recomendaciones legales, educación y recursos a artistas 
australianos y organizaciones a bajo costo o gratis
Talleres: para locales, instituciones de educación terciaria y organizaciones artísticas 
para dar a conocer a los participantes sus derechos y responsabilidades legales
https://www.artslaw.com.au/education/
Australian 
Copyright 
Council
Promueven la aplicación de la propiedad intelectual a través de 
consejos legales en línea a actores de la industria creativa
https://www.copyright.org.au/ACC/
Legal_Advice/Legal_Advice_Service/
ACC/Legal_Advice/Legal_Advice_-_
Introduction.aspx?hkey=7ba91199-
427f-44c3-ab99-f4374a7cc075
Bélgica Smart Facilitan a los profesionales independientes (freelancers) a desarrollar 
su actividad a través de un sistema seguro. Ofrecen servicios de 
información, entrenamientos, ayuda legal, red profesional, coworking 
y espacios de trabajo compartido. Sin embargo, no se enfocan en la 
animación digital. Tienen presentan en ocho países europeos
https://smartbe.be/wp-content/
uploads/2019/02/What_is_smart.pdf
Estonia E-Residency Permite a los emprendedores digitales iniciar una empresa, permite a los 
emprendedores digitales gestionar negocios desde cualquier lugar, completamente 
en línea. Estonia es el primer país en ofrecer la residencia electrónica, una 
identidad y estado digital emitido por el gobierno que proporciona acceso al entorno 
empresarial digital transparente. Se han establecido 6,000 compañías de Estonia, 
con 50.000 personas de 165 países diferentes, se firman digitalmente contratos, y se 
accede a la banca comercial para pagos en línea para pagos desde todo el mundo
https://e-resident.gov.ee/https://medium.
com/e-residency-blog/estonian-president-
kersti-kaljulaid-reveals-the-future-
direction-of-e-residency-5b1177dfa78c
Startup Estonia Startup Estonia es una iniciativa gubernamental destinada a potenciar el 
ecosistema local de pymes. Se enfocan en: la creación de colaboraciones, 
incubadoras, aceleradoras, del sector privado y público
Start up Visa: ayuda a los fundadores no pertenecientes a la UE a 
hacer crecer sus pymes en Estonia. También facilita a las nuevas 
empresas estonias contratar talento fuera de la UE
https://startupestonia.ee/en
Francia Plain Images Es el primer centro (hub) europeo de las ICC, el cual ofrece un 
distrito para actividades audiovisuales, desde empresas que 
apenas inician hasta compañías internacionales.
Tiene 36 proyectos en incubación, tres escuelas, dos programas de investigación, 
y una plataforma dedicada a la tecnología, dos estudios para filmación, un 
laboratorio para pruebas, y dos estudios para doblaje (dubbing) y posproducción
https://www.plaine-images.fr/
la_plaine_images/a-propos-de/
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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
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Región Nombre Descripción Fuente
Australia Film Victoria Es una agencia del gobierno que provee asistencia y estrategias en cine, televisión 
y servicios digitales
Production Incentive Attraction Fund-Post Production, Digital and Visual Effects. 
Atrae producciones de efectos visuales en Victoria
Victorian Screen Internships
https://www.film.vic.gov.
au/funding/incentives
Estados 
Unidos
Made in Animation 
Project
Ofrece una oportunidad a jóvenes de Nueva York a aprovechar la creación de historias, 
adquirir habilidades técnicas en animación 3D, certificaciones, y ofrecen prácticas 
profesionales pagadas
https://www1.nyc.gov/
site/mome/industries/
animation-project.page
Francia Cinando Es la principal red en línea para profesionales del cine y ofrece herramientas para 
navegar: contactos, películas, proyectos en desarrollo, horarios de proyección, 
impulsa redes, preparación de mercado, asistentes, entre otros
https://cinando.com/
Singapur Techskills Accelerator 
(TESA)
Ofrece programas de capacitación en TIC para profesionales
Skills framework for TIC: desarrolla mapas de carrera y articula los requisitos de trabajo; 
es una guía para la identificación y desarrollo de las habilidades individuales; y es una capacitación 
de proveedores para diseñar cursos de TIC
Skills aqcuistion and validation: metodología para el desarrollo de habilidades, 
certificados y cursos
Integrated career services: es un ecosistema para el encuentro entre trabajos, mentoría grupal, 
asesoramiento profesional focalizado y facilitación de servicios TIC
Intellectual property development incentive: alienta el uso y la comercialización de los derechos 
de propiedad intelectual
https://www.edb.gov.
sg/en/how-we-help/
incentives-and-
schemes.html
Unión 
Europea
Animation Sans 
Frontiers
Es un taller para el entrenamiento y capacitación diseñado para profesionales junior europeos de 
la animación y producción. Otorga el espacio, tiempo, herramientas para conceder información 
sobre desarrollo financiero y producciones propias, carreras, y compañías de producción
https://
animationsansfrontieres.
eu/
Financiamiento
Región Nombre Descripción Fuente
Australia AUSFILM Asegura producciones financiadas de los miembros de AUSFILM y la industria del 
cine y televisión. Desde 1990 se ubican en Estados Unidos para atraer a Australia 
inversiones estadounidenses en cine y televisión, y asisten a nuevos negocios 
sobre proyectos de coproducción y a crecer conexiones comerciales
Post Digital and Visual Effects (PDV): es una compensación del 
30% de descuento sobre el gasto de producción
Australian Entertainment Visas: Facilita el proceso de aplicación para trabajadores 
de las industrias creativas que son extranjeros y viven en Australia
https://www.ausfilm.
com.au/incentives/post-
digital-and-visual-effects-
production-pdv-offset/
Bélgica Wallimage Es una empresa de asesoramiento y financiamiento a productores y compañías para invertir en 
Wallonia y Wallimage Entreprises y en la creación de compañías audiovisuales innovadoras
http://wallimage-
front.bigbadwolf.
be/fr/news/1353
Canadá Alberta Media Fund Ofrece una variedad de subvenciones para ayudar a apoyar el crecimiento, la sostenibilidad, 
la competitividad y la atracción comercial de las organizaciones de la industria cultural:
Beca de producción basada en pantalla: para cubrir el 30% de los costos
Beca de postproducción, efectos visuales y animación digital: 
para cubrir los costos laborales (18% del total)
Proyecto / Beca de desarrollo de guiones
Subvenciones para la industria cultural
Beca de producción de Alberta
https://www.alberta.ca/
alberta-media-fund.aspx/
República 
de Corea
Quota for domestic 
animation and for 
newly produces 
domestic animation
Protege la industria de animación nacional a través de una cuota a la animación 
nacional y nuevas producciones en animación. La cuota varía de 35 a 45 por ciento
http://www.accu.or.jp/
cc/en/animation/img/
KoreaYAL_no2.pdf
Irlanda Animation Ireland Animation Ireland es la asociación comercial de los principales estudios de animación irlandeses 
que trabajan juntos para promover el sector de clase mundial de Irlanda a nivel internacional
Créditos financieros y fiscales: Se aplica a los largometrajes animados y la producción de 
televisión producidos en Irlanda y puede entregar hasta el 32% del gasto irlandés elegible
El crédito fiscal pagadero se basa en el costo de todo el personal que trabaja en Irlanda, 
independientemente de su nacionalidad, e incluye los servicios relevantes adquiridos en Irlanda
http://animationireland.
com/about-animation-
ireland/
Países 
Bajos
Triodos Bank 
Cultural Fund
El fondo, una asociación público-privada, ofrece a los empresarios culturales la opción de 
obtener préstamos a una tasa de interés baja y beneficiarse de una ventaja fiscal. El plan 
busca alentar a los particulares a invertir a través de fondos culturales en proyectos culturales 
que son importantes para las artes escénicas holandesas y los museos holandeses. Para 
calificar para una ventaja fiscal, se debe invertir un mínimo del 70% del capital del fondo en 
proyectos culturales para los cuales el gobierno holandés ha emitido una Declaración Cultural
https://www.triodos.
com/impact-themes/
arts-and-culture
Unión 
Europea
Creative Europe 
Programme (2014-2020)
Se destinaron 121 millones de euros a un mecanismo financiero que actúa como seguro para 
los intermediarios financieros (por ejemplo, bancos) que ofrecen financiación a e iniciativas al 
sector creativo. Actúa en beneficio de las pymes dedicadas a la industria creativa de la Unión 
Europea. Recomiendan implementar una combinación de instrumentos financieros y asistencia 
técnica, los cuales podrían incluir la coinversión con inversores informales y con empresas 
de capital de riesgo, complementada con micromecenazgo (crowdfunding) de capital
https://ec.europa.eu/
programmes/creative-
europe/cross-sector/
guarantee-facility_en
Especialización
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Fortalecimiento de la cadena de valor de la animación digital en Manizales (Colombia)
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Asociatividad
Región Nombre Descripción Fuente
Argentina Distrito 
Audiovisual de 
Buenos Aires
Distrito audiovisual, que concentra geográficamente empresas interconectadas, 
instituciones conexas y proveedores especializados para: potenciar 
el desarrollo de las pymes del sector, dar identidad al espacio físico, 
posicionar a la ciudad como un destino confiable para la inversión local e 
internacional y beneficios impositivos de la ley y del distrito audiovisual
https://www.adlatina.com/
articulo.php?slug=/publicidad/
se-cre%C3%B3-el-distrito-
audiovisual-en-buenos-aires
Canadá Ontario Creates Promueve y mejora la inversión, el empleo y la creación de 
contenido original, así como la investigación y desarrollo:
Ontario Interactive Digi Media Tax Credit: Es un crédito fiscal reembolsable 
(puede llegar hasta el 40%) basado en los gastos de comercialización y 
distribución para corporaciones de medios interactivos digitales
Digital Dialogue: Es una conferencia anual intersectorial para compartir 
información, buenas prácticas y hacer redes de colaboración
http://www.ontariocreates.
ca/interactive.htm
China Public Policies 
target to the 
animation 
industry
La animación tiene que concentrar el 70% de animación doméstica en el producto final
Incentivos a la TV para sacar al aire programas hechos en China
Creación de 15 clústeres de animación en el país para estimular la productividad
Incentivos fiscales y financiamiento federal y estatal para los clústeres nacionales
Creación de instituciones de educación superior cerca de los clústeres 
Reciben incentivos cuando salen al aire sus producciones
Festivales internacionales anuales para atraes extranjeros
http://www.accu.or.jp/
cc/en/animation/img/
ChinaGAO_no1.pdf
Estados Unidos Creative City Road 
Map Minneapolis
Es un mapa de ruta que tiene el objetivo de promover el desarrollo de las artes 
en un proyecto de 10 años. Se basa en un ecosistema de conexiones entre 
educación, talento creativo, agentes, mercadeo (marketing) y audiencias:
Crear conexiones y asociaciones entre artistas y el gobierno. 
Diseñar espacios públicos que incrementen el sentido de 
pertenencia en las comunidades de Minneapolis
Asegurarse que los trabajadores de las ICC tengan acceso 
a vivienda y espacios de trabajo en la ciudad
Apoyar a los artistas a partir de programas, entrenamientos y habilidades 
Incrementar la transparencia en los procesos del gobierno
Fomentar las conexiones entre la cultura y la salud pública, 
seguridad, equidad y economía en las acciones de política
https://lims.minneapolismn.
gov/Download/
PriorFileDocument/-63668/
WCMSP-185178.PDF
Estonia Telliskivi 
Creative City
Ubicada en un antiguo complejo industrial en las fronteras del 
casco antiguo y los distritos de Pelgulinna y Kalamaja, es el centro 
creativo de Tallin. Este es el centro creativo más grande de Estonia, 
compuesto por estudios, empresas creativas y oficinas de ONG
https://telliskivi.cc/en
Shanghái Guía de claves 
para el Desarrollo 
de las Industrias 
Creativas en 
Shanghái”
Parques creativos: Diversos almacenes fueron remodelados para ser oficinas 
modernas, de esta forma, se reúnen varios negocios y se les otorga un entorno. Al 
ser edificios viejos, los costos de arrendamiento eran bajos, y favorecían a pymes 
y artistas independientes que cuentan con poco capital. La ciudad cuenta con 80
Clústeres creativos: agrupaciones creativas de diversas empresas de toda la cadena 
de valor de las industrias creativas. El Clúster Creativo de Tecnología y Cultura de 
Shanghái concentra el 70% del valor agregado total de software y juegos en China
Proyectos: eventos, ferias y exposiciones con el fin de promover a las empresas creativas
https://unctad.org/es/Docs/
ditctab20103_sp.pdf
Fuente: Elaboración propia.
A
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Este estudio tiene por objeto analizar y caracterizar la economía 
creativa y la industria de la animación digital en Manizales (Colombia) 
para lograr el fortalecimiento de la cadena regional de valor desde la 
concepción del cambio estructural progresivo. La economía creativa 
se define como las actividades que transforman ideas en bienes y 
servicios culturales y creativos, y se distingue por reconocer el vínculo 
entre las actividades creativas y su contribución a la creación de valor 
y riqueza. La metodología de análisis y fortalecimiento de cadenas de 
valor permite el diseño de instrumentos y recomendaciones para su 
implementación en Manizales, a partir del análisis de las fortalezas y 
debilidades de la cadena y de sus eslabones. 
Los estudios realizados mostraron resultados alentadores. La ciudad 
cuenta con un ecosistema favorable gracias a la marcada presencia 
del sector académico y diferentes apoyos gubernamentales. Sin 
embargo, el sector privado manizaleño es pequeño e incipiente y tiene 
que enfrentar diferentes desafíos para aumentar su escala. Entre las 
oportunidades se encuentran grandes posibilidades de cooperación 
entre empresas y con entidades fuera de la ciudad. Además de 
la búsqueda de proyectos conjuntos, es importante fortalecer el 
conocimiento empresarial y el grado de asociatividad a nivel regional 
e internacional, lo que puede lograrse en cooperación con el sector 
académico y los socios internacionales.
En este estudio se elaboran estrategias de intervención en materia 
de tecnología e innovación, capacitación y educación, fomento de la 
competitividad y apoyo a la exportación, con miras a responder a los 
desafíos que enfrenta Manizales para la integración y el fortalecimiento 
de la cadena de valor de la animación digital.
LC/TS.2020/22

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