1995 es Corden, W. Max Corden, W. Max Una zona de libre comercio en el Hemisferio Occidental: posibles implicancias para América Latina En: La liberalización del comercio en el Hemisferio Occidental - Washington, DC : BID/CEPAL, 1995 - p. 13-40 2014-01-02T14:51:16Z hdl:11362/34811 ¿ 1 1.1 1L -H U L1 11U 1 V A 1 y1 1 4 J 1 3 1 — — 13 1 D1J V Ll rjIV* r 1 JrV, 1i i 1r. i lH i ja i LOi l i i i L .i i i í U i TTi^^nrm a r c n n n r nnrvvrrrr\c A r o i r n i A c INT-2139 ) * í 1 i A f ., ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL Tomo 1 • T •i ñ PROYECTO DE CAPACITACION EN PLANIFICACION PROGRAMACION, PROYECTOS AGRICOLAS Y DE DESARROLLO RURAL FAO PNUD PROCADES CEPAL PROLOGO El Proyecto Regional de Capacitación en Planificación, Programación, Proyectos Agrícolas y de Desarrollo Rural (PROCADES) patrocinado por la FAO, CEPAL y PNUD, comenzó a operar el primer semestre de 1980. Desde esa fecha hasta su término en diciembre de 1986 participó en la organización y realización de 64 cursos y seminarios de capacitación a través de toda América Latina y el Caribe, donde participaron 1905 profesionales vinculados a la problemática agrícola y rural. Para sustentar las actividades de capacitación el equipo técnico permanente de PROCADES, especialistas y consultores internacionales, elaboraron más de 80 documentos, los cuales constituyeron un importante conjunto de material de apoyo para las actividades docentes del PROCADES. Dicha documentación recoje las más recientes experiencias y reflexiones realizadas en la región en las áreas de Planificación Agroalimentaria y Proyectos de Desarrollo Agrícolas y Rural. Con el objetivo de facilitar el intercambio internacional de experiencias y documentación entre instituciones nacionales de capacitación se realizó la presente edición. En esta se presenta una selección de dichos documentos siendo compilados en tres series: Serie Lecturas, Serie Talleres . Estudios de Caso; y, y Serie Documentos Docentes para las Actividades de Capacitación en los Paises del Caribe Inglés. Los conceptos vertidos en todos los estudios de este volumen son de responsabilidad de sus autores y no comprometen a los organismos patrocinantes del PROCADES ni a las instituciones en que estos trabajan. PROYECTO REGIONAL DE CAPACITACION EN PLANIFICACION, PROGRAMACION, PROYECTOS AGRICOLAS Y DE DESARROLLO RURAL RLA/77/006 PAO-PNUD-CEPAL lf i , PRESENTACION La Serie Lecturas sobre Proyectos Agrícolas consta de un tomo: Formulación, Evaluación y Administración de Proyectos de Desarrollo Rural. Este tomo, se inicia con el documento: El Análisis de Consistencia de los Proyectos -elaborado por el consultor señor Julio Córdoba-. el documento se presenta, primero, el concepto de la consistencia y el análisis de las relaciones causales. En lógica Aplicando un método de descom- posición analítica se llega a construir una versión de lo que es conocido usualmente como Arbol de Problemas. Se realiza un planteamiento de lo que es la matriz lógica del Proyecto, que es ocupado como instrumento para el análisis de consistencia entre los objetivos de mayor aliento que enmarcan el proyecto y los resultados concretos que el proyecto puede alcanzar. Posteriormente se realiza una discusión de las relaciones entre el análisis de consistencia y el ciclo de formulación de los proyectos. Finalmente se realiza una breve presentación sobre el concepto de lo que es un modelo, para construir uno de tipo causal. trabajo Este anexo completó el anterior. El segundo documento del tomo se titula Notas sobre Evaluación de Proyectos: La Evaluación de los Proyectos desde el punto de vista Financiero, elaborado por el consultor señor Julio Córdoba. Estas notas cons- tan de tres capítulos, en el primero se presenta la evaluación desde un punto de vista financiero, discutiendo los métodos de optimización del uso de los recursos financieros que se p r e r- ^•:en diversos contextos, a fin de derivar de ellos los criterios de decisión correspondientes. En el se- - gundo capítulo se aborda el tema de la evaluación económica de los proyectos, presentándose las metodologías de entorno, de precios de cuenta y de puntajes. En el último capítulo se trata el tema de la evaluación priva- da y la evaluación social, presentándose distintos criterios y métodos para realiazar los análisis. El tercer documento se refiere a los aspectos más fundamentales que inciden en las tares del Administrador de Proyectos de Desarrollo Rural. Técnicas de Manejo de Proyectos de Desarrollo Rural -elaborado por el consultor Sr. David Alaluf, se inicia con los aspectos generales del manejo de proyectos, que describe las funciones que implica el manejo de proyectos agrícolas, luego continúa con la secuencia de actividades que debe « seguir un proyecto para un desarrollo óptimo. En el tercer capítulo se refiere a algunos aspectos de la coordinación institucional, y en el cuarto se refiere a la organización de los benficiarios. El capítulo final se centra en la persona del Jefe del Proyecto y dg las habilidades gerenciales que debe poseer o desarrollar para ganar en eficiencia y capacidad de conducción y liderazgo. El cuarto documento se refiere a otra etapa de los proyectos, que es la de la programación de la ejecución y su control. El título del tra- bajo es Técnicas de Programación y Control de la Ejecución de Proyectos de Desarrollo Rural elaborado con la colaboración del Ingeniero Agrónomo consultor Carlos Fonck. Tras una presentación de la significación y ámbito de las técnicas de programción y control de un proyecto, se presentan posteriormente las técnicas PERT-CPM de programación por redes, finali zando el texto con ejemplos de aplicación sencillos. DOCUMENTO 1 EL ANALISIS DE CONSISTENCIA DE LOS PROYECTOS */ • 5 H */ Elaborado por el consultor señor Julio Córdoba para uso en las actividades docentes de PROCADES . , CONTENIDO PAGS I. INTRODUCCION 1 II. PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMATICA DE LA CONSISTENCIA LOGICA 4 2.1 Las Situaciones Problemas y su Resolución 4 2.2 El Análisis de las Relaciones Causales 7 2.3 El Papel de los Supuestos 19 III. LA MATRIZ LOGICA Y SU LECTURA VERTICAL 21 3.1 La Configuración de la Matriz 21 3.2 La Concatenación de las Categorías 24 IV. PREPARACION PARA EL SEGUIMIENTO Y EVALUACION: LA LOGICA HORIZONTAL 32 4.1 La busqueda de objetividad 32 4.2 Las Características deseables de los indicadores de éxito 36 4.3 La Selección de los Indicadores 40 4.4 La Lógica horizontal 44 V. EL ANALISIS DE CONSISTENCIA Y EL CICLO DE LOS PROYECTOS 46 5.1 El Ciclo global de los Proyectos 46 5.2 El Ciclo de Formulación 49 5.3 El Ciclo de Ejecución 51 5.4 El Ciclo y el papel de los equipos técnicos del proyecto 54 ANEXO: ANALISIS DEL PROBLEMA. EL ANALISIS DE CONSISTENCIA DE LOS PROVECTOS INTRODUCCION La preocupación por el desarrollo económico y social América las Latina es algo que cobra real dinamismo áltimas Mundial. aspectos décadas, después No es de entrañar, de la Segunda por lo tanto, se encuentren a . n en vias fi de sólo en Guerra que muchos teóricos y metodológicos relacionadas desarrollo en con el resolución, mientras se van obteniendo experiencias y van surgiendo nuevos elementos de juicio. l r la década de los 50, los países enfrentaban una -o realidad compuesta por la vertiginosa toma de conciencia sobre las carencias y déficits sociales, y por la ausencia de proyectas concretos capaces de dar respuesta a esa problemática,, pese a la relativa disponibilidad de recursos -financieros para el desarrollo ofrecidos en esa época por los Correspondientemente, metodológico estudios se organismos en colocó multilaterales. esa primera etapa el en la sistematización de formulación de proyectos, aspectos de análisis de mercados, énfasis de centrándose los en escoqencia de tamaño y tecnologías y otros propios del disePío técnico-económico de los proyectas, además del criterios simples ele evaluación cálculo f or muíados empez ó algunos financiera. Ya para una etapa más avanzada, proyectos de a cuando el flujo de i mplicar montos de inversión superiores a las disponibilidades de recursos,, el énfasis metodológico se fue trasladando hacia la básqueda de mejores tfecnicas de selección de proyectos, empleando métodos cada vez más y social. so-f i st i cados evaluación económica organismos de plani-f icaci 6n de carácter más bien -formal La existencia de de y su falta de inserción y peso político real, excluía la posibilidad de ubicar los proyectos dentro de alguna lógica del Plan que sirviera para priorisarlos, por lo que se hacia necesario encontrar escoger métodos que permitieran directamente entre proyectos en ausencia de un Plan, pero sobre la base de elementos de diagnóstica que mostraran la políticos importancia tratan factores económicos;, y sociales que no quedaban reflejados en insatisfactori os aparecen de precios de mercado. Es esfuerzos metodológicos de gran de crear sistemas de precios los ambición idóneos indicadores como que para corregir las mercado, pretendiéndose que, en las nuevas condiciones, la insuficiencias de asi ios escogencia racional entre? proyectos pudiese comparándolos directamente, de hacerse para mejor aprovechar los recursos disponibles. Una tercera etapa del desarrollo metodológico es la de buscar avanzar en lo que se refiere a la de Esta la administración problemática de la ejecución de los proyectos. es la consecuencia lógica de la experiencia tenida por los organismos -financistas del desarrollo, en cuanto a los problemas de todo tipo que surgen en el momento en que pasa a ejecutarse el proyecto que poco sólo un documento de formulación, antes era evaluadd con técnicas más o menos complejas que hablan llevado a una decisión •favorable. El entonces, en énfasis de la búsqueda se coloca, el desarrollo de técnicas de programacin que resulten capaces de auxiliar eficazmente al ejecutar del proyecto coordinar , en cuanto a organizar la las tareas y ejercer algún grado acción de , control sobre el proceso de ejecución. En la etapa más actual del estado del arte de proyectos, la problemtica metodológica se otro de cuestiones, tipo solidez del centra que tienen que ver que se hablan formulado en formulación y ejecución. en con la a las proyecto para responder cabalmente expectativas los torno a su Por asi decirlo, se retorna al problema inicial de la formulación, pero en un estado de desarrollo más alto, sea coherente que exige que la formulación real con las expectativas en que se funda cl o proyecto y que, al mismo tiempo, facilite el seguimiento de la ejecución del mismo y permita evaluar marcha, sobre el impacto que el proyecto está teniendo la sobre el medio que lo rodea. A este tipo de instrumento metodológica conocido, Lógico, prob 1 emti ca llamado Matriz Lógica, en algunas versiones, al cual dedicaremos propósito proyecto fundamental corresponde formulación en es las siguientes páginas. Su es verificar la consistencia ningún momento, proyecto. sin que del esto al procesa habitual de y evaluación económico-social la ejecución del que con el nombre de Marco desde un punto de vista lógico, sustituya, el anteriores a En el capitulo II se hace el planteamiento de la consistencia lógica, describiendo lo que son los árboles de problemas y los árboles de soluciones, un ejemplo hipotético. con ayuda En el capitulo III se aborda la descripción de la Matriz Lógica y su lectura destacando los •formulación. problema de evaluación, matriz. problemas El la de de vertical, consistencia de la capitulo IV s© destina a presentar el preparación discutiendo Finalmente, en la para lógica el el seguimiento horizontal capitulo V se y de la ubica el análisis de consistencia en el contexto del ciclo de los proyectos. II. PLANTEAMIENTO DE Lft PROBLEMATICA I..ÜC31C A. 2.1 Las situaciones-pro El punto central DE LA CONSISTENCIA y su resolución al cual apunta el análisis de la estructura lógica de un proyecto es la verificación de su diserto en cuanto a ser efectivamente capaz de dar solución o, le dio origen. al menos, al i vi ai la situación que El punto de partida, entonces, es concebir a un proyecto como la respuesta a algo que podemos 11 amar es, a menudo, una demanda insatis-fechá por algQn bien o servicio, pero situación-problema, también puede me.j ores condiciones de vi da, :. ser que el logro de 1 a adopci ón de a 1 guna tecnología o algo similar. Lo que es común a todas las es la visualización un situaciones—problema c a m b i o en t re la s i t u a c : ó r t a c t u al, : i . . una situación de i n d e s e a b le y futura que es mirada cromo deseable. Ahora bien, complejas es obtener cambios algo que no siempre mediante un proyecto simple. en situaciones puede lograrse A menudo, un proyecto sólo ayuda a impulsar el cambio, pero no basta, por si mismo, para que este cambio ocurra. reconoce este hecho, Si no se es posible que se atribuya a un proyecto algunos efectos que pudiera no estar en condiciones de alcanzar por si mismo. la sin apertura Por ejemplo, de un camino de penetración dudas la actualmente salida de? la facilita producción pero a la se logra en una zona, que vez, abre la posibilidad de ampliar la producción al permitir que haya un acceso más expedito menor costo a los centros de mercada. ese futura aumento potencial bruscamente, de porque si, del camino, y a Sin embargo, producción no ocurre a partir de la existencia ya que producir requiere la presencia de diversos factores que pudieran estar disponibles o nos mercado acondicionadas, para entonces inmediato, del camino producción y sin tierras de obra, Si todos estos factores plenamente producción pudiese disponibles, aumentar mayores inversiones y el de proyecto pudiera arrogarse corno impacto, el de la inducida. disponibilidad cumplir etc. presentes la productos, créditos, insumos, mano capacidad directiva, estuviesen los Bi de factores, cabalmente no el fuese proyecto con sus metas de asi la pudiera ejecución -tantos kms. de caminos-, pero no alcanzarla por si £Dl®5Q9 los objetivos más ambiciosos que le dan su justificación, en cuanto a inducir un incremento de producción. El análisis inversión de la estructura apunta, justamente, lógica al de examen de las relaciones causa-efecto que están implícitas en decisión de invertir y que vinculan especifico camino) entregado por el proyecto la producto (los kms de atribuido al (el aumento de producción en la zona) en con proyecto forma el la más el impacto que se ha inmediata o en un ámbito más general. Especial atención se coloca en hacer explícitas las hipótesis de productos con comportamiento que las impactos, de vincularían modo de los poder- verificar su solidez y determinar, asi, el grado de incertidumbre impactos, disePto a fin de tomar acciones del capacidad que subyace para la obtención de los proyecto de éste que para pudieran la referentes al mejorar la resolución de la si tuación-problema. Una segunda característica del análisis lógica, -estrechamente asociada a la anterior es la preocupación por explicitar lo más concretamente posible trata los logros esperados de complementar especificación verificabl es, del de del proyecto. el resumen narrativo con indicadores objetivos que den una constatación no cumplimiento de las expectativas Se la y ambigua de los proyectos. Al indicadores, es resultados disponer mucho de más este nítido tipo nivel el de de que pudiesen ser consideradas exitosas, disminuyendo grandemente la ambigüedad tanto de las expectativas formadas como de 1 a apreciación de los i * resultados realmente cataten i dos. El asi, . planteamiento lógico del proyecto a concretizar referencia a la obliga, formulación, variables que pueden haciendo ser medidas oportuna y certeramente durante el transcurso de la etapa de ejecución, correcciones en importantes a caso tiempo de aün de detectarse realizar- variaciones con respecta a las expectativas. Con ésto, las posibilidades de seguimiento y evaluación aumentan considerablemente, lo cual evita caer en lamentables desviaciones que apartan al proyecta de los objetivos esperados de él. 2.2 El análisis d® las Colaciones causales El . es la primer punto de atención del examen relación entregados por justifican la relación no entre el los proyecto y los realización es productos del inmediata, lógico concretos objetivos que proyecto. Esta sino está que influenciada par muchas otras factores. t v Por como 1/ ejemplo, 1/ si se considera un el de erradicar una enfermedad objetivo contagiosa Este ejemplo totalmente hipotético servirá para dar hilaciórt al resto del capitulo. en una zona e eterna nada, l de vacunación vacunación, de la masiva, que incluyera proyecto puestos de personal entrenado y dosis suficientes vacuna. elementos pudiese existir un La pregunta es si estos tres (vacunas, puestos de salud y vacunadores) son suficientes para lograr el objetivo de erradicar la enfermedad Las en esa nona determinada. respuestas importantes, a este tipo de preguntas pues si se constatara que lo previsto en el proyecto fuere insuficiente, desde su inicio, en vacunar cumplir son a quedaría claro, que aunque los recursos la gente del ejemplo las metas del proyecto permitieran (número de personas vacunadas), la erradicada. En tal caso, no tendría mucho sentido ejecutar enfermedad gastados no podría quedar el proyecto tal como está formulado, sino que, más bien, convendri a re-formularlo para incluir en él todos los elementos que harían apuntar realmente al objetiva de falta para erradicar la eníermedad. El método de trabajo recomendado para enfrentar este tipo de análisis es el conocido como modelo analítico instrumentos problemas, causal, popularizados árboles de que se como soluciones, expresa en árboles de árboles de obj etivos u otros nombres si mi 1 ares. La e • ami nar :: idea 1 as central metodológica, re.1 ac: i ones c:ausa.1 es es tanto la de en 1a existencia de un problema, como en el desarrollo de su solución. 2.2.1 El di Un árbol de problemas se construye a partir de una situación-problema * detectada, preguntándose cuáles son todas las que d i r e c t a m e n t e causas agravan el problema, a la originan o es decir, responder pregunta por qué?. Se trata de lograr enumerar un conjunto de causas que sea suficiente, explicar es decir, que pueda la ocurrencia del fenómeno sin dejar fuera algún elemento importante. cada una de las causas identificadas A en este primer escalón se la puede someter a un tratamiento similar buscando establecer los motivos o condiciones determinan su ocurrencia, nuevamente las preguntas por obtener la de cada causa haciéndose qué?, enumeración determinantes que para de los identificada para la situación-problema. Al » * hacer un resultados de diagnóstico, va con múltiples esquema este con los ejercicio de apareciendo una figura ramificaciones, corresponden a desagregados del niveles cada análisis vez de que más las relaciones causales, como muestra la Figura 1. FIGURA i ¿Por qué? etc. Bcfeigl de Problemas La solución de la situación problema se puede lograr actuando sobre las causas que la determinan (A, ello tomar acciones habrá que B, C...), niveles más desagregados y para en (A.1.1, los C.1.3, etc.), de modo de lograr una modificación del cuadro causal en su conjunta. Aplicando ejemplo de contagiosa, diagnóstico estos conceptos a nuestro erradicar una pudiéramos enfermedad hacer y llegar a reconocer que un en » la situación problema de (continua aparición nuevos casos de infectados) hay tres elementos causales directas: 1/ A. Hay personas enfermas dentro de la población B. Hay un vector propagador (un mos- quita, par ejemplo), que sirve de huésped, y C. Hay personas sartas aüri, pero que no tienen defensas orgánicas contra la enfermedad. Estos tres explicar gor qué elementos es que se pudieran produce situación problema, en forma directa. un segundo nivel preguntarnos pudiéramos de varios descubrir, análisis por por la En debemos qué? ejemplo, Alli la siguiente: 2/ 1/ El ejemplo es arbitrario, de modo que los elementos de diagnóstico y concl usi oríes deben entenderse válidas per sé. Es posible que en una situación real las relaciones causales del ejemplo no tengan mayor validez. 2/ Nótese que la nomenclatura va describiendo el árbol. A. 1 Muchos enfermos rio saben que están errfermosj A.2 En el puesto de salud suficientes medicinas no hay adecuadas para controlar la enfermedad; A.3 La población rural va muy esporádicamente al puesto de salud, por su lejanía; A.4 En el puesto de salud no hay como aislar los casos más contagiosos B. 1 Hay 2orias pantanosas donde se reproducen los mosquitos vectores (hufes pedes); B.2 En las casas y calles hay aguas es tancadas que sirven también como •fuentes de reproducción del mas™ qui to. C. 1 Hay deficiencias de alimentación en la población, que dan una dieta pobre en calorías y desbalanceada en la presencia de X, Y, y Z componentes . Si aceptamos diagnóstico ejemplo, una (para como no válido complicar principalmente), este el tendríamos ya idea de la limitado que pudiese ser nuestro proyecto solamente de vacunación, frente al objetivo buscado de la enfermedad en esa región. erradicar ü ! süükQl c. soluciones fH Un árbol parte, de soluciones, de lo que seria una propuesta al problema soluci ón surge diagnóstico y de problema. A para deseado de pregunta de todas las cumplirse para resultado final. alguna la a situacióncómo es Responder establecer el condicionéis que que se logre el Esto queda representado como una primera ramificación del que el solución, estado? implica de.1 enfrentar podemos preguntarnos que se alcanzará ese conjunto Esta s i nt esi s partir de la final problema, estudiado. 1a definida estado solución de la adopción de estrategia deben otra puede construirse a partir de una definición esta por árbol, puede seguir abriéndose al volver preguntarse cómo es se logrará cumplir las condiciones recién con que a determi nadas? FIGURA 2 ¿C6mo? Etc. (c/u) No es siempre el árbol de soluciones el negativo del árbol de problemas, ya que la solución pudiera ser totalmente? diferente a la simple superación de una de las condiciones detectadas en ejemplo, alguien trasladar el de estrategia adversas diagnóstico. central en el por control hay una etapa diagnóstico o responder- ramificaciones el árbol de problemas. que como en tal caso no seguirla a las el sugerir lugar a la población cómo?, absoluto En pudiera erradicación de la enfermedad? los cada en abiertas Es por eso síntesis del debe que de generar la estrategia de resolución que es lo que se deberá de desglosar en 1A etapa posterior, del árbol de soluciones. En nuestro ejemplo, pudiéramos reconocer que la estrategia de resolución consiste en atacar simultáneamente tres frentes causales transmisor,, bien (enfermas, vector- defensas orgánicas), aunque pudiera particulares recomendaran d i f er en t e. .los ser de la que condiciones situación alguna variante real estratégica Aceptando la solución propuesta */, nuestro árbol de soluciones (no dibujada) tendría los siguientes elementos: Estado -final deseado: incidencia de la enfermedad afro. A: baja a no más de 15 casos por Cómo? Tratando médicamente a la población enferma para evitar que sea fuente de contagio; B: Controlando la multiplicación de los mosquitos portadores, y C: Elevando la capacidad de defensa inmunológica de la mayor parte de la población. Las principales acciones a emprender serian (supuestamente): Al Censo de la población de la región realizado por personal adiestrado; A2 Modificación ción de existentes facilidad a A3 Empleo de una unidad móvil para atender a la parte de la población que vive? alejada; A4 Dotación de mayor cantidad de medicinas a los puestos de salud de la z ona; #/ En el contexto del ejemplo, supondremos que las conclusiones están suficientemente avaladas. de las horas de atenlos puestos de salud para atender con mayor la población; Habilitación de un local especial para atender el tratamiento de los casos más críticos; Incorporar dos médicos por seis meses para que atiendan los puestos de salud y la unidad móvil. Aprovechar el Censo (Al) para revi- sar las aguas estancadas en los hogares y tratarlas de inmediata con el producto XX; Tratamiento de 2 hás de pantanos con petróleo para evitar la proliferación de mosquitos en las vecindades del poblado; Campaña de educación a la población para que se preocupe de evitar la presencia de aguas estancadas sin el tratamiento adecuada; Campafla de vacunación masiva a los mayores de 6 aPlos, que debe completarse en na más de tres días corrí dos; Introducción de alimentación teniendo X y Z dentro conde escuelas, a fin de compensar la carencia detectada nutri c i anal. en la estructur Detallar ios estas la cómo? de cada una de acciones permitirla abrir atlm ramificación importante de seria estuvieren la que todas relevantes solución. a cada las Lo nivel, condiciones para obtener lo que se lograr, de modo que, quede nada más desea en lo posible, importante no sujeto a situaciones -fuera de control . Sin embargo, es habitual estas incontrolables que determinan el éxito o el fracasa de todo el situaciones que existan esquema vacunación, una diera de partes preocupemos de resultados las de posibles estas La ejemplo). Aparecen, menos dos condicionantes para (no nos razones condiciones, aceptándolas para mantener del él. muy rápida e integral buenos técnicas de por ejemplo, tendría que ser- campaña que o la simplicidad entonces, al importantes: a) que se cuente con el apoyo decidido de toda la población, para que colabore voluntaria y eficazmente a la campaña, y b) que no llueva en esos días, para poder desplazarse tener, a los puntas apartados y también, una mejor concurrencia a los puntos de vacunación. Ob v i amen t e puede y debe proyecto, de local, por radio, club deportivo, juntas de vecinos, -que vacunadoreB y sólo contempla puestos interesar de a posibles cine etc.). campaña es muy posible que proyecto, lograra el (B3) y de convencimiento iglesia, esta medida atendida de todas las instancias (escuela, Sin ser mediante una cuidadosa campaña educación través que la p r : mer a con d i c : ón i . L el vacunas, salud-, a la población na en la que se espera» A d i - er ene i a f de la pr i mera condición, la segunda es menos manejable, en el sentido que es poco lo que hacer el proyecto pr obab i 1 i dad . para puede cambiar de lluvia. la Por de pr ont o, d e n t r o d e c i e r t os limites, : . la va c unació n pudiera plantearse en una época seca, con lo cual es perspectivas evidente que hay mejores de éxito que si la urgencia del caso obliga a una programación ubica en una época lluviosa. Con que se todo, si a l n persiste el peligro de lluvia y se ti piensa que es importante que no llueva en los di as de la campafía de vacunación, deber A dej arse espec i a1 menc i ón de que e1 éxito de la vacunación depende tanta la campafta previa de (acción programada) , de la capacidad de los v ¿acuñadores, calidad de la vacuna, de la de existencia oportuna de los medios de como la realización del supuesto de 1a movilización, de que en esos di as no va a llover. El papel de l.gs supuestos La explicitación de las hipótesis de comportamiento de los -factores no dominados por el proyecto constituye lo que se conoce cromo supuestos del modelo causal. cumplen todos conjunto los Es bajo la hipótesis supuestos del esta manera, se que modela de causas identificadas serla* para lograr el efecto deseado. que el suficiente Vistas las cosas de los supuestos son t¿*mbién condiciones necesarias para lograr el efecto, pero, por estar- más allá de la capacidad de acción del proyecto, su ocurrencia no puede garantizarse o influirse por el proyecta misma, sino que éste debe asumir el riesgo de tan sólo presuponer que cumplirán por si mismas, esas condiciones sin la intervención se del proyecto. Especificar estos factores de incertidumbre es siempre positivo. atención el Habrá veces en que al centrar . a l en ellas puedan i ntroduci rse variantes en diseho que mejoren (como e1 meses secos). las posibilidades caso de programar incertidumbre En de la vacunación otras ocasiones, que explicitan los éxito en el grada supuestos los de puede llevar a modificar ejemplo, totalmente el proyecto partir con el proycto de (como por vacunación darse cuenta que lo que más se requiere es algunos pantanos), en desecar o a modificarlo para incorporar- él algunas acciones que previamente no contempladas vacuna) . y (la campafla de estaban promoción de la En ültimo témino, la expl i ci taci ó t de los r supuestos permite momento de la magnificar a preveían ganar en evaluación posteriori como aproximación. objetividad ex-post, condiciones importantes Del mismo en para que no en una modo, el no se primera una constante vigilancia sobre los supuestos más críticos pudiera llevar a antemano corregir si se decisiones visualiza estuviese peor fallar programadas que (suspender algün de supuesto la vacunación si el pronóstico del tiempo anuncia lluvias cap i osas para las fechas previstas, por ejemplo). En resumen, el análisis de consistencia contrasta el objetivos que identificar producto han del proyecto contra sido establecidos, a Si se fuese débil, lógica la concepción la que la reconocer objetivos el para el proyecto no habría y el diseño del o, inversamente, si de en descubriera concatenación un proyecta. pudiera los fin todas las hipótesis implícitas formulación original. modificar lógica que proyecto nivel diferente de En nuestro ejemplo, modifi carse pudiésemos vacunar a la población, y tendríamos sólo que reconocer, de partida, dicar la enfermedad, aspirar a disminuir incidencia. que no lograremos erra- sino que tan sólo pudiéramos transitoriamente su índice de De este modo, cuando se resuelva realizar el proyecto en esas condiciones, no podrá hablarse de un -fracaso imprevista, e;;-post que la enfermedad al constatar retorna a ser un problema 4 al cabo de cierto tiempo. * III. LA MATRIZ LOGICA V SU LECTURA VERTICAL h , Los lógica un resultados del análisis de consistencia del proyecto pueden encuadrarse dentro formato estandarizar facilitar, pre-establecido, la que presentación cié los asi, la comprensión sirve de para proyectos y que de ellos tienen todos los involucrados en su diserto y ejecución. 3.1 La configuración de la matriz Este formato es una matriz de 4 x 4, debe leerse tanto en el sentido vertical en el horizontal. que como El formato de la matriz es el que aparece en la Figura 3. FIGURA 3 RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVOS (DDOS DE VERIFICACION PROPOSITO PRODUCTOS INSUMOS Formato de la Matriz Lógica SUPUESTOS El(sentido el vertical interesa quelnos de la por e l matriz, momento, que es contiene i cuatro (\ategor las que, en d i s t i n t a s versiones, i reciben ^ nombres difieren mayormente La la primera matriz también de del el problema desarrollado el s u : i c i e n t e Otros categorla Figura 3, que La especie el caso segunda con de inmediato allá la más seria nivel que ha c uat r o sido para esta la que en u n á r b o l . que a se de una Expresa espera En resultado número me s e s es efecto proyecto. el y proyecto. corresponde el su indica simple de 1 del tiempo r ea1i c e señalando ejemplo, disminuir c o n t a c) i a d a s e n l o s situación- connotación, inmediato ejecución nuestro es como del categoría de segundo de la misma y circunstancial resultado lograr más zona la alternativos de d e s a r r o l l o , está i nmedi a t o la la se tai con seria y ha h a b i d o qu e FIN, dando Objetivos algo nombres son de una vez par a de que a lograr en Este proyecto como renglón resultado enfermedad estudio, conceptual. ejemplo, final no más a m p l i o o contribuir proyecto. bajo impacto. resultado la estado que o primer En n u e s t r o erradicación ejecución el alcanzar proyecto» pero en s u c o n t e n i d o categoría señala se p r e t e n d e el diversos, el más personas s i g u i e ri t. s a 1 a vacunación, del árbol en lo disminuir tener bajo de la densidad que del obtención se en e l problema y primer una linea El haber la Figura lograda tercera realmente y en impacto que se logre nuestro caso, el vacuna o visitados, alternativo recogen o esta resultada coma f r u t o con es concreta estos proyecto etc. de lo proyecto. con tratadas, al la lo y que tangible independientemente administradas, desecadas hogares proyecto, ellos que exitosamente forma el de Propósito categoría entrega que del producirse en e l la acciones efecto terminar realizar La las de el a de a t a q u e 3 y e?l n o m b r e ser la constituye inmediato de más cor» Cada u n o y de que d e b i e r a previsto y parte general estratégica nombre Objetivo directo la efectos más resolver proyecto. connotación a que c o n t r i b u y e n nivel. directa de ramas alcanzar resultado por en otras mosquitos los espera motivación aparece de médico son proyecto del caracteriza rama población. resultados inmediatas aparece la a esta En l a s tratamiento Estos ejecución refiere de s o l u c i o n e s . serla enferma que se aportes. entregas hectáreas pacientes Estos de dosis del En de pantanos atendidos, constituyen los Productos conocidos de también denominados del La las como que los proyecto. quienes el categoría e inclusa p r e í i eren verdadera que está que h a b r á tendrán los alcance adquiere el constituida por que r e a l i z a r que productos Los categoría proyecto, proyecto. actividades lograr por especifico cuarta recursos del Resultados, Representan compromiso ejecutor ejecución Outputs anglicismos. del la que títulos reflejan Actividades, este y movilizarse debe para entregar asignados contenidos Inputs, los a el esta Insumos, son los más habi t u a l e s . La c o n c a t e n a c i ó n Ahora hay de bien, posible exitoso. deben si lograr los deben contribuir esquematizábamos apunta, que e l abajo y los a los productos. El las cuatro que d e b i e r a de previstas corresponder fines. es Partiendo actividades categorías entre una c o n c a t e n a c i ó n sólida este las hacia encadenamiento, más va a ser A su vez los a las asignados que se r e q u i e r e n inicio a lo arriba, recursos análisis entonces, ser proyecto efectivamente al categorias para productos lograr lógica de e s t e examinar partiendo la por los que capitulo, solidez la base. de La primera implícita en esquematizar el en Detrás Si Insumas cosas se esperan esta define de las ejemplo, y insumas sólo vacunas, son vacunación, median que pero de ¿ afíos días. permanecen principales; dispuesta interese estén el Entre a la ya la los simple es dentro vacunarse activamente las d i as de a p l i c a c i ó n e nuestro de la y lapso de de el producto o supuestos mientras no que hay población incluso leas dos esté que y se b) que v i as de c o m u n i c a c i ó n la los población de un en h a c e r l o , de la y puestos hipótesis la suma resultada rama Ya s e ñ a l a m o s que que atención, insumas algunas lo En la a: muchas que y a un producto luz. expeditas hay la escondidas a) a (abreviada vacunadores vacunada entonces saquemos los centrar puede PRODUCTOS que es viendo para 3 los diferente. vacunación se Productas), sino est h INSUMOS presuponiendo, cualitativamente mayor los como PRODUCTO n o e s insumas, que proposición! proposición entonces que s e e s t á se siguiente obtienen de 1óg i c a encadenamiento la Si s e entonces h i p ó t es i s campaña. en Son e s t o s insumas estas can supuestos las a En los la de lógica, los insumas deben especificar columna Con la supuestos, c omo l a Si no se con al con el se casillero productos, en la formato., concatenación lógica siguiente que productos explícita se o b t i e n e n la supuestos los en renglón del los introducción la cumplen alcanzan, cabalmente vinculan última no s e los insumas. matriz correspondí, ente vinculan Si productos cumplir disponibilidad que productos. hipótesis, pese los de debe los leerse h i p ó t. e s i s : los INSUMGS y s u SUPUESTOS e n t o n c e s cumplen se d e b i e r a n los lograr los PRODUCTOS La a p a r i c i ó n modelo causal establecer y na t a n y sobre por supuesta, arriba, y tomar 1 os reforzar p r o y e c t. o . supuestos lleva, que se Planteado cada los que? s e d e b i e r a n sólo preguntarse de las ya decisiones a los producto! eslabón, cabe contenida lo explicamos que lleven más s e n s i b1 e s , probabi1 idades E-. s t o tanto, obtener. incertidumbre como supuestos lograr este el lo esperan asi la por completa i mp 1i c ar i a de a más actuar d e modo éxito agregar en de del ri u e v a s actividades (insumos) del proyecto, de los con recursos al el plan de operaciones consiguiente que s e r i a n incremento necesario® para su es el realización. El paso eslabón siguiente que productos que productos. propósito siendo no e s proyectos plan En nuestro el producto ejemplo vacunar vacunar proyecto. gente serla una p o b r e y tan sólo y sus una con propósito es incidencia de la siguientes a la tienen en n i n g á n por otras por caso qué se palabras, tenerla para es vacunada un proyecto comprensión parte de quien propósito. como s e f í a l a m o s , ejemplo muchos población limitada alcances el productos, sólo de justificación producto de n u e s t r o pero para esos autojustifica. a la En sólo mostrarla problema serie que se los que incurren justificación a la Tal que la ser con suma d e proyecto, el una en con que s e f l a l a r del realiza el a la los proyecto alcanzar hay de o p e r a c i o n e s confunda el se e s p e r a un e r r o r cadena que como d o c u m e n t a c i ó n un del por igual la lógicamente Nuevamente éste puede liga entregados propósitos en es la la mientras población de s u p u e s t o s , producto vacunada, disminución enfermedad campafla. el en los Entre de cuatro ambos que t i e n e n la meses median marcado un carácter mucho más c i e n t í f i c o q u e hemos d i s c u t i d o supuestos eficacia de la hasta el técnico momento. son de dos t i p o s s de l a vacuna mantención de que a.) empleada, Estos acerca y de b) J as c o n d i c i o n e s . los la acerca externas, * o al menos, El relación el no a g r a v a m i e n t o primer con tipo la del de s u p u e s t o s correcta entorno. tiene directa a p r o x i m a c i ón técnica * a 1 t.ratami e n t o decir, i mp1 i c a acertadamente ma.l, prevent. i v o d e haber el haber origen producido administ.rado en 1 a e n f e r medad ; la es di agnosticado microbiológico vacuna idónea, 1 a d o s i s y f ormas ( del haber l a adecuadas, etc. El se segundo t i p o refiere de s u p u e s t o s a que no e m p e o r e n ambientales más allá controlable por vacunación, descripción de e s t o s limites p o t en c i a 1 i d ad misma d e l a Tal como en e l p r o d u c t. a s , aqui de las caso se lo obviamente condiciones previsible y quedando en f u n c i ó n la de la v a c u n a c i ó r i a p 1 i c. a el a . del eslabón pu ed e insumas f or mu 1 ar 1a . 4 hi p ó t e s i s: Si se g e n e r a n SUPUESTOS, los PRODUCTOS y s e c u m p l e n entonces se d e b i e r a n PROPOSI TOS lograr los los El examen el de diseño los supuestos proyecto, del puede si acciones o hipótesis de c u m p l i m i e n t o Tal serla alguna productos el caso, prueba la la de l a la incorporadas forma de insumos productos en e l según del pero referencia considerarse El en e l renglón los de es un de la los como población para la caracter1sticas usos, del en de insumo sus ser sirve corno bien puede proyecto (lo que tangible). productos-propósitos con casillero propósitos, los se supuestos correspondiente en la última la cadena al columna matr i z. El un censo de de y alcance, otros entonces, colocados mejorar- deben renglón que eslabón de caso tipo, publicado en f o r m a completa, el El un p r o d u c t o entrega En en e l que p o r para de de O p e r a c i o n e s , ejemplo, documento la Plan antes de e f e c t i v i d a d de e s t e proyecto. vacunación, de a fin realizar vacuna su n a t u r a l e z a por éste la acciones la supuestos. de vacunación. y vivienda, de de actividades o, re-fuercen de esos expectativa de i d e n t i f i carse que incorporan masiva, acción campaPfa se ejemplo, piloto emprender solidez por enriquecer que último liga estado alcanzar eslabón propósitos terminal; una de con fines. implica, situación por estable, lógica es El f i n es lo tanto, que pueda autosostenerse. la simple caso, enfermedad que igual suma d e e l l o s En n u e s t r a la No e s los el en la fin a es de bajar probabi1 idades existencia de y propósito hubiese la zona del propósitos apuntan si al más d e uno. proyecto, nuestros contagio, como v e c t o r desarrollo de proyectos las disminuir del y sanar enfermedad de mientras temporalmente considerada a erradicación reproducción la ni la mosquito o controlar en la el población afectada. Entre median, entendemos posible, la por al la al realizan aledañas contagio cabo importante, anular a la el tal en z o n a s más a d e l a n t e proyecta. caso, los que por de qué eso fuera preocuparnos rebrote la si servir eliminación infecciosos que que futuro. fin lado, y si no similares pudiesen en a un de un t i e m p o , esfuerzos en focos erradicar de el acerca menos t e n d r í a m o s que refiere discusión y supuestas Dejando posibilidad enfermedad sé algunos explicitar. momento, por propósitos nuevamente, conviene el nuestros es en de zonas focos Un seria que supuesto el que se de los contemporánea vecinas esfuerzos de que pudiese hechos por el Posiblemente situaciones algunas considerar, que caben pero, caso, es n e c e s a r i o último eslabón Si se es logran los concluir la los aparece PROPOSITOS y s e SUPUESTOS, entonces diagramación en la la Figura el de todo forma del cumplen debiera FIN estas relaciones 4. FIGURA 4 PROYECTO Esquema Lógico del Proyecto 3 i. eri hipótesis: alcanzarse La que otras FACTORES EXTERNOS Por este su d i s p o s i c i ó n esquema es dentro conocido de matriz, como tambifen la lógica vertical. PREPARACION LOGICA planteamiento tiene, dentro los de rto p u e d e la columnas hacia e n -forma las al aquello operaciones para de continuo, proyecto, es 4. 1 deben para garantizar insumas decir, los realización La büsgueda Para lo es de vale decir, del plan de la noción de mismo de proceso impacto al y -fines grado del de consistentes supuestos. el seguimiento y indispensable previamente, con posible, nivel el proyecta abj.etividad facilitar evaluación las de referente los todas cumplimiento nivel de en de el propósitos tenidos continuo En c a m b i o , al las seguijni ent o propias para eri el y productos; efectiva de ser aj u s t a r el más contrario, descritos Se l l a m a aplicado de Al de c o t e j a m i e n t o emplea pero la matriz proyecto. se cumplimiento nivel q u e sor» a c c i o n e s del !¥!®l_uac_ión con LA importancia d e modo d e o r i e n t a r procesa relaciones la proyecto. previstas. desarrollo las la por como u n d o c u m e n t o permanente, metas su todo de diarias un p r o y e c t o del de d i s t i n t o extremas decisiones lógico, quedar carpeta objetivos cuenta EVALUACION! HORIZONTAL. El que PARA EL SEGUIMIENTO Y la definir mayor que sea acerca de objetividad de e x p e c t a t i v a s los resultados lógico. Esto a cada implica permitan quitar conceptos a los narrativo El de de toda la la a Por indicado decir, un concepto contrario, como par un quiere que tiempo caber lo sean. opuesto cuando ser resumen vacunar más r e s a l t a n t e de las sino a de favor- narrativo a la población quedan aceptables grado de está percibido están a proyecto. en e l comunidad cortos que, conocimiento el que d e b e n el que quienes como varias expresión resolverse si se y un de e x p e c t a t i v a s indiscutible posteriormente ambigüedad son indicadores lo corto, pero tener criterio al si tiempo narrativa, los de una p e r s o n a adversan una meta de ambigüedades el puede por ejemplo, se c o l o c a en tanto quienes Por y que no d e p e n d e que, manera resumen cuantitativos, objetivo o apreciaciones igual los implica entiende opiniones al no sean carácter por el los se t r a t a r á se es tiene de éstos objetividad algo que a columna nivel veces subjetividad; se r e f i e r e primera cada muchas indicadores ambigüedad objetivo necesariamente, aunque planteamiento tütltima. carácter éxito de definir cuales de supuestos nivel para verificar de c u m p l i m i e n t o . es la que se es e v i d e n t e muchas o p i n i o n e s a c e r c a de que lo La refiere pueden que es un tiempo lo corto, tanto, si el o largo, un c o n c e p t o resumen segunda debe mediano tomar exitosa, a por mismo la modo, en la narrativo, al señíalar la determinar si hay de e l l a grupas menores de c:ie?rta etc.). Una que hay quedan que no s i e m p r e el estrictamente universo determinadas como criterio obtención sobre de la un del ele l a de éxito como criterio ser de de todo en definirse? campaña, la la cobertura o censada, casi de asignar vacunables la o (niPíos nivel pudiera estimada 1007. q u e p u d i e s e el vacunación de es embarazadas, posible d e u n 8 0 o un 907. d e población vacunar población es población condiciones, de excluidos será a la resumen precisión la segunda p r e c i s i ó n éxito, éxito a apreciación enfermos, que se c o n s i d e r a el otra de t o d a cobertura ya la referente que se t r a t a edad, en corto. Una p r i m e r a se t r a t a cambio, considerarse -formulación población. por vacunación ambigüedad tiempo subjetiva a que l a más 3 d i a s p a r a desaparece Del En se e s p e c i f i c a indicando lo qué entendemos subjetivo. narrativo columna, resultando, en vez imposible de a l cariz a r . A1 ejemplo al resolver queda 857. d e la algo estas asi población ambigüedades, como vacunar mayor al de ¿ aftas en el menos en un periodo máximo de 72 h o r a s . todavía tiene revelado al cual algunos pasar se va a a la columna con verificar para cómo en e l nos encontramos con los resultados de porcentajes lo a de una cifra de verificar recurrir Aqui para medir- en t é r m i n o s mayor de d e 6 aAías. como v e r i f i c a c i ó n cantidad directamente pero el información de es vacunas no podemos porcentaje acerca A del sin universo vacunables. Resulta más c o n v e n i e n t e , una e s t i m a c i ó n de e s t e en vacunación previsto. administradas, a la la campaba la es caso, dificultades llegar cómo real que población más q u e p o d e m o s efectivamente de la la resultado tiempo la en precisión indicador. su meta queda En n u e s t r o que v e r i f i c a r e m o s alcanzó como tercera, el obtenido es el -formulación problemas, debe e s p e c i f i c a r s e que Esta lo universo un numero porcentaje, ya que de hacer posible acerca fundada y fijar mínimo i n t e r p r e t ac: i ó n empleando mejor entonces, las metas vacunas esto d i -feren t e en vez elimina del la mi smo distintas cifras directamente para de un posible resuI t ado la base d e m o g r á f- i c a . Con e s t a éxito para p o b 1 a c i ón , administrar nueva el se precisión, concepto c o n v i e r t. e a lo menos el criterio vacunar en a l g o X dósis de a asi la c omo de v a c u n a s a mayores lo de ¿ a ñ o s en un p e r i o d o cual registro debiera puede de v e r i -í i c a r s e identificación ser llenado por insumo del k-§! surgen de lo de un que vacunadares deseables (otra de los éxito expuesto algunas idealmente éxito. partir proyecto.,,). Indicadoras De a horas, de v a c u n a d a s las £§C®£teri s t i c a s de 72 de tratamiento, la las debieran De t o d o s en en 4.1 ya características tener modos, sección los indicadores conviene conjunto que de formalizar con las su demás propi edades. a) Elausifoi ildadjL es la v e r o s i..mi.l.¿. t u d propiedad del genuiriame n t e incluido el nivel de hay idoneidad, indicador r epr esen t a r en o resumen de al c onc ept o narrativo. insumos; o de p r o d u c t o s , problemas en p l a u s i b i 1 i dad, pero aspecto cuanto en propósitos. mejorar no es las disminuir a la pueden a nivel de d e s c r i p c i ó n d i f i c i 1 ex p r e s i ó n la simple conceptos ser de muy En t a l e s de y como vida, lograr intuitivos narrativa, a nivel este fines dependencia, y otros no a los condiciones apoyo, v e r i f i c a b 1 es„ tan A casi cuanto Algunos poder pero de i nd i c a d o r e s casos, habrá que buscar indicadores aunque no relacionados en debe buscarse para sin 9 dependa ocurridos e s la la de en evaluación. I medióles también o son es seria el informe (se de la entregó construcción de está), o la (estuvo presente que se pueda del indicador las etc., son de cantidades asi de como existencia tangible. presentación Tal de o no se e n t r e g ó ) , un p u e n t e o ausente). constatar implica el y como ausentes asistencia no hechos tales constatación caso éxito personas hermoso, de a l g o ya seguimiento cambio no e x i s t e n c i a del de más o b j e t i v a s ; la medir. propiedad a personales en que sino el mucho, objetividad; es a l g o -flexibilidad Adjetivas apreciaciones el las involucradas grande, en apreciación de o p i n i o n e s independientes reflejan que es p o s i b l e u e que cambios indicador perder a lo Objetividad, de que verosimilitud adecuarse no el La directamente él proporcionales concepto. el tan con registrados que exactamente están señalada proximidad, expresan concepto, cambios por (está a un la o no reuniones El hecho cumplimiento un j u i c i o sobre calidad habrá alcanzada, que con agregar aceptación por idónea. parte a menudo condición de de a l g u n a instancia aprobado, puente son b u e n o s ejemplos de lo mientras que p a r a la calidad cuyos asistentes sefíalamos, de cual alguna Informe recibido, lo la reunión registramos, no tenemos forma que simple de apreciarla. y e r i £Í.cabi.L i d a d , que es poder los comprobarse fehaciente un imposible no en e l a que a sus algunos posibles verosimilitud deben vida Tal de demográfico ayuda el u de un c e n s o no a toma Es a s i de el como ante verificarlos transcurso el como caso, del por la esperanza de carácter verificarse sin población. distinto es ser- gran otros de es de que no p u e d e n iQdeeendencia propiedad o 1e aproximar seria nacer si desechados ser indicadores al la de en que evaluación, indicadores imposibilidad proyecto. la para de forma para y objetivos. oportunamente, de tiempo busquen proyecto ejemplo, Es o b v i o s e g u í mi e n t o utilidad decisiones la en no puede v e r i f i c a r s e hacerlo presta propiedad resultados y oportuna. indicador empleado la nivel. intrínseca de Esta los indicadores, sino resultante la la de lógica que de un no e s t é n ya e x p r e s a d o s los vacuna, las puestos contratado, en productos inferior. insumas el de de por r» ¿tener o la dificultades que que n o s a encontremos que requerir demasiados El caso referencia es el la personas en e l periodo propiedad de la de rio su que s i r v e de verificación no como encuestas, acaso verificaciones en para recursos de uso e proyecta. la obtenerse la probable Cabe s i e m p r e si en encontrar- muchos p r o y e c t o s . pregunta y vacunación. del típico favorita medimos debilidades ÍC9QOÍDÍÜ? medición. lo p l a u s i b i 1 i dad o comprensión es personal e s muy con de y para vez, concepción metodología en d ó s i s la tieeieei a la ejemplo, indicador enfermedad Cuando indepeeidencia resultados de como posterior indicadores nivel), población, inmediato hay los producto a la los por (tercer de v a c u n a c i ó n tiene incidencia que En n u e s t r o respecto propósito de dado, expresamos pero términos vacunadas de nivel de nivel la Se t r a t a ejemplo, del los es formulación correcta vertical. indicadores más b i e n en hacerse pudieraei más s i m p l e s , de menor c o s t o y más e x p e d i t a s , tales como opinión, entrevistas testimonio de a p a r e n t e menor permiten del con métodos líderes de e x p e r t o s u rigurosidad, destinar del pero de que proyecto mayar a s u s t a n t i v o s y no t a n t o medias de otros una proporción presupuesto objetivos con ver i f i cación los a los de mayor c o m p 1 e j i dad. La s e l e c c i ó n A partir señaladas en los indicadores de las cinco como p r i n c i p a l e s indicadores cuenta entre de los que que s o n de é x i t o , surgen algunas c a r a c t e r i s t i cas es p o s i b l e posibles de ellas. p 1 a u s i b i 1 i dad o v e r o s i m i l i t u d indicador, a -fin concepto complejo, y esto verificación. pueden Las plantear ser resueltos una medición mismo fuentes de fin, pueden e t ap a deJ. la del proyecto para resolverlas a tiempo. equilibrar las del cuenta que no un la pueden objetividad de encargarse al que genere las evaluación. estudi arse a importante c a r a c t e r i i s t i cas En situaciones proyecto Lo de de v e r i f i c a c i ó r t muchas deberán d i seño la de necesitar- puede e n c a r e c e r y deba surgir que 40 de d a r completa información confI i c t i v a s , puede necesidades imparcial personal condición requerimientos con darse c o n t r a d i c c i oríes La más d e u n deseables de en la fin de es poder modo de usar la -flexibilidad encontrar débiles soluciones en entenderse alguno de la calidad su elemento que En e s t a tener Para aclarar algunos acerca características, ejemplo indicadory no por equilibrio embarga, más críticos. conceptos y de avanzar- d e cómo e q u i l i b r a r vale algunos de Debe sin elementos discusión del búsqueda ciertos la demasiada más d é b i l cuidado, para aspectos. global reconocer en común sean los que más s ó l i d o . hay sentido que no dada por está el y el la casos pena sus tomar complejos como de común o c u r r e n e i a. Un e j e m p l o a menuda de las de un c o n c e p t o en p r o y e c t a s personas, construir un es e l indicador Es c l a r o que no h a y alguien pudiera falta quien otros pudieran que r e f l e j e asistencia llegada, que de a l g o abstracto? únicas, sugerencia), algún o menor a reuniones, de Cómo ya una e n c u e s t r a sugerir una mayor tan muy actitudes motivación. respuestas esta cantidad involucran de sugerir haga que a p a r e c e que (nunca mientras comportamiento motivación, atrasos en intervenciones como la hora de en clases, etc. La aparece pueden solución clásica, como más d i r e c t a , incluirse 41 preguntas -la en la como: encuesta-, medida conoce que usted el programa alternativas quienes XX? qué de r e s p u e s t a ) ? cuestionan la de p r o c e d i m i e n t o , (pocos dan presencia hay opina preguntas por concretas que motivación, y que son escrutinio. de la la si o, su mayor en el curso, atrasos, motivación. y al adopción dependerá de relación causal asistencia del de sin hacer a por o los establece real) bajo ejemplo, de los alumnos que, en e l en si hay taller ausencias o y los a una s i t u a c i ó n sin casos, es la que e s t á n puntualidad las a la un concepto frecuencia de indicador de por motivación, par i bus. La afectada actitudes caso, relativa ausencias aproximación ceteris el disminuirán En e s t o s cambio, atribuirse (interés en f o r m a atrasos y teoría motivación en de en una f á b r i c a la justifique observables seria asistencia curso; compulsivo especialmente conscientes Tal trabajadores un pueden afectados tipo ante manifestaciones los de e s t e Prefieren, observar (con hay desfavorables porqué? etc.). él embargo, su c a r á c t e r encuestador, tipo respuesta!, Sin objetividad respuestas del de la de apreciación entre oportuna. por trabajo uno la Si presiones o de u otro que se tenga esta Ciltima matricula) de la y motivación compulsivas la criterio la está (pérdida o por condiciones (un bus buen objetivas que r e c o g e indicador hubiesen ni de pudiera caso todo, en señalando la elementas que con controlar dentro del Esto último es en indicadores Lo tipo lo es el La de totalmente ajena metodología estándar en darse importante de una es tenga una que buena que interesa fuente al chocar las que contra los ideal ya situaciones proyecto, es con la una oportuna, amplia. ocurrencia. de establecida, y publicación de d i f í c i l tomarse fuentes proyecto, esto al pesarse que t i e n e y de c i r c u l a c i ó n ajenas un independientes periódica fuentes causa poder situación existencia las el nivel. cuenta están como que p u e d e a diferente extremo, en proyecto. importante es de puntualidad) de fenómeno mantener verificación. y escoja Un p u n t o en mejoría sin se relación interés el no igualdad que deben general. indicador si motivación. en p a r t i c u l a r , recomendación tari limitaciones una (asistencia son como a estar Estos no s e r i a motivación ambientales, mejoramiento limitante ni comportamiento el gente), Con condiciones el a la carácter penalidades objetivas. cada de Obviamente En e l otro cié c a r e n c i a lo cual obliga de a incorporar dentro proyecto la el juez y para una personal los generación indispensables No e s é s t a de la seria que d e b e instrumentos sesgados las pertenencia las caracterizan en z o n a s institucional casi que provea la ausencia de - f u e n t e s asi y el que coma aplicarresultar de la embargo, deprimidas, que sea ya propias Sin medianamente inevitable algo vinculaciones por mismo. que pueden institucional. proyectos del diseñrar de m e d i c i ó n por sari que muy d e s e a b l e , proyecto parte, datas de del evaluación situación del productos de en que un se contento es desarrollado, propio proyecto de v e r i f i c a c i ó n de el sus 1 ogros. En s í n t e s i s , es un e j e r c i c i o 1o lo pasible, teórico adquiere no puede fórmulas 4.4 La aquí lógica Si lo de lo con El importancia con indicadores necesario lo práctico. una con conveniente, sentido comürt primordial que recomendaciones o pre—estab1ec i das. horizontal la lectura vertical constatar eslabonamiento causa-efecto, a l c a n c: e s deseable sustituirse permitía permitir escogencia de b a l a n c e a r lo con la de la centrar de las 44 la la la matriz lógica cadena .lectura la de de horizontal atención en expectativas los nos del relaciones nos debe verdaderas atribuí bles al proyecto. El columna resumen es un resultados punteo simple, como que no introducen los en en la indicadores lo posible, en t é r m i n o s resultado la los deben y la modo columna, criterios indicadores, lo determinación evaluación, colocando de de campo los las comunicados parte de de las •formuladas las Esta can que t o d o s y plazo del siguiente de del el los los del la seguimiento y el subjetivas públicas. es la de bajo una e s p e c i e del a él. involucrados s e a como a u t o r i d a d e s de que en expectativas entorno la comprobables acerca personal de garantizar las de o La los última explicitación los factores cuales están logro. configuración prácticamente, éste expectativas el concatenación (supuestos), que, más e n opiniones hipótesis de proyecto de r e l a c i o n e s la externos interno hechas al se medio previa busca e imparcialidad un técnico por verificación cual los en al las eslabón objetividad terreno de de é x i t o calidad El de primera precisiones expresar esperado. es tanto Las de c a n t i d a d , lógica fuente es. segunda de la expresados accesible lo de abreviado esperados, lenguaje al narrativo establece, de c o m p r o m i s o proyecto, Lo en e l nacionales, tanto coma de importante es proyecto, -ya beneficiarios 0 ejecutores--, de lo 1a matr i z tengan que se e s p e r a claridad y cual mutuo, surgidas en e l La publico caso periodo lectura convierte, a priori, en asi, la de de de los la que comúnmente causales ejecución! el asignados al de proyectos los cambio matriz que al se las a uno mencionan problemas por se tienen frente zigzagueante proycto sellada escrito, defensa responsables como esta discrepancias los factores de ejecución. mejor los queda y por horizontal en Con de de acerca en cada n i v e l v e r i -f i c a r 1 o . establecida referirse percepción obtener como un c o m p r o m i s o igual de de la objetivos autoridades de turno. EL A N A L I S I S DE CONSISTENCIA La m a t r i z de las rio e s expectativas resultado parte, lógica del par proyecta y tanto, debe solamente del presidir el a una r e f o r m u l a c i ó n el convierte en gerencia! del El E¿clo El él. examen de una h e r r a m i e n t a del es seguimiento en caso de mismo p r o y e c t o . consistencia principal en lógica el el Forma formulación de conducir, resumen que de de procesa necesario, 5.1 pudiera proceso que decirlo, sino de c o n s i s t e n c i a evaluación asi un c u a d r a de un p r o y e c t o , análisis lo Y EL CICLO DE LOS PROYECTOS del y ser Por se enfoque proyecto. global concepto relacionado con de los de c i c l o los eroyectos de p r o y e c t o s procedimientos ha e s t a d o muy de s e l e c c i ó n de inversiones En t a l e s entorno como en contextos condiciones, sólidamente iniciativas e s p o n t a n e i smo Si consistencia método punto argumentado solución Por la de a l g ü n planificado, en p a r t e del al como f u e proyecto proyecto fuera la del se del rediseffo del propio alcanzan los objetivas en e l proyecto el de dfebi I n t e n t e en u n muchas Esta supuestos situación de un p r o c e s o la medida hace continuo (evaluación) en marco y que no de se preestablecidos. que s u r g e cíclico de e s p i r a l siguiente en modelo entorno con rumbo real i mentación carácter especie como desarrolla control. existencia confirmación un descrito problema. del da llamadas; propiamente importantes La de de muy a l t a s , de algo análisis de i n c e r t i d u m b r e s indispensable bien el tal condiciones el y con las situación, transforma concibiendo las aisladas más un inversión. de f o r m u l a c i ó n , II4, carecen y aparecen aprovechar fuese se de un t a n t o de esta débil. proyectos los para oportunidades de p l a n i f i c a c i ó n al convergente esquemas de la proyecto, que p u e d e evaluación cama una graficarse FIGURA 5 Diseno Ejecución V Objetivos y /i Metas s Logradas FORMULACION Evaluación No El ciclo A partir metas y del se i ¿Sl/No? general de los diagnóstico, establece un que s i r v e para» Antes, y después de la evaluación cumplir con resultada en los di sebo las de la o por debe elementos logre de la la evaluación par capacidad imprecisiones ser redisehado de j u i c i o , cumplir obj e t i vos. 48 hasta can la ejecución. del las se Si -par o carencias de obtener y a los una de el fallos en diagnóstico-, conforme metas realiza proyecta logros. es n e g a t i v o , errores y proyecto ejecución de objetivos del iniciar expectativas supuestos, proyecto que acerca se f i j a n diserto (formulación), durante prgyectgs el el nuevos ejecución alcanzar los En e l tres ciclo fases diseñio las general, con relaciones o formulación, relaciones de propósitos. Estas del Debe es de los el el el deberá reformulado 5.2 El que los ci_cl_g d e diseñio un ciclo ciclos formulación ciclo y la tiene capitulo III compromiso los no ha para Proyecta, y de tenida entregar na entrega propósitos no éxito se aún productos y más previstas. general, del general los cabalmente esquema de a los muy con la de parecida 11egar a resultadas que t o m a r l a siguientes se ciclo El que se t r a t a La forma proyectos relacionados ejecución. ya 49 de una c o n f o r m a c i ó n que r e s p o n d a la la del del menores diagnóstico. serla dando o objetivo a r i g i n a l mente del formulación al objetivos fgrmul_aci.ón Dentro insertan proyecto del que e l del Si alcanzan, idóneas y evaluación que en e l Propósito cumplimiento de proyecto. en lo Productos. ser del ellas! o realización interactúan, énfasis alcanzar llamábamos meramente fases distinguen entre expectativas, desarrollo ponerse proyecto ejecución las se circulares insumo/producto, cumplimiento dialéctica entonces, este un de ciclo FIGURA El A través aproximar ciclo de el de formulación este diseño b ciclo es que a su s o l i d e z y se puede consistencia 1 ógi cas. La idea permita Estado es definir Final al actual estado final. de d i s e ñ o del de para una la un llama estrategia la consistencia para a la debe lógica; corregir Final diagnóstico lleva cual r e s u 11.ado, que o situación-prob1ema situación-problema proyecto, para Situación De e s t e La e s t r a t e g i a de d i s e ñ o , diagnóstico la proyecto- de sat i sf a c t o r i o el •fase de que se también, estado examen lo Deseable que da o r i g e n origina, partir pasar del hacia el propuesta someterse si se no al fuese deber a r e t a r n a r se a 1 a y volver a revisar la consistencia, exitosamente Este cada o que h a y a presentación EL c i c l o El de Consiste de lo de o control que ios de algunos al aspeetos formato de que e x i g e n determinadas; o, que se incluso, hayan vigentes. de l a lo que ejecución previstas programado eventuales es se del de c o m p a r a c i ó n actividades que se h a b l a de d e t e c t a r repetirse entorno el ejecución en un p r o c e s o las que ejecución ciclo seguimiento políticas aprlaetae que e s p o s i b l e adecuarse de p r o y e c t o s las tendrá que a d a p t a r para que lógicos. ya en d e f i r t a n c i ami ert t o modificado can de f o r m u l a c i ó n formulación agencias a un d:í. sefto requerimientos modificaciones la real 11 e g a r que s e a n e c e s a r i o , proyectos de los ciclo vez surjan hast.a proyecto. del para el avance proyecto previamente, desviaciones llama a fin y corregirlas a t iempo. Este decisiones si gui ente: proceso tiene de r e a l i m e n t a c i ó n lt aí ciclo típico para de la la toma de forma FIGURA El cicla de control de la ejecución del proyecto Para se -facilitar este proceso es necesario prepare un detallada, deben programa de avance en donde se señalen metas intermedias bien que alcanzarse en un tiempo dado y con el uso de determinados recursos. que -forma que Lo ideal es, -en proyectas se prestan para ello-, PERT /CPli, que programación dé un preparar una red marco estricto tipo para fina del plan de operaciones. Si la no fuese posible un instrumento tan detallado, al menos d eb e h ab er a 1 g u n t i p o d e d e f i n i c i ó n d e . i n ter med i os d i st i n t o a nivel a 1 c:anz ar por 1 os j er ¿ r qui co, i que r e s u 11 a d o s r esponsab 1 es pos i b i 1 i i en . de el desarrollo de una especie de Administraci6n por Objetivos. Especialmente en estos ¿Ultimos casos, sólo es posible determinar tipo intermedio, metodología que vayan ellos Conviene, de aportando asi, construir reducción de escala-, resultado esper ado responsabilidad, más habitualmente, el una matriz basa, global. lógica a nivel en la cual, 1 as acti vi d a de s -par al cual el baj o su el objetivo de apuntan y r espansabi1 i dad de su jerárquico, y asi E1 . esfuerzo cama propósito, la esos aparece como producto de general de la para tratar de garantizar cada responsable subalterno, orden aplicar del análisis de consistencia intermedios. que resultadas deseables de es de mucha utilidad resultados en que es, super i or sucesivamente. programa de referencia para el control entonces, en la lógica horizontal se de? las ciclo de control de la ejecución asume la matri ..s a di st i n to nivel . ::e El v a 1 i d e z de la proqr a m a c i ó n y s ó 1 o t r a t a d e corregir. las desviaciones que se producen con respecto a esa programaci ón, cié modo de apuntar a obtener ni más ni menos que lo que está Es un auxiliar, programado por lo tanto, previamente. del ciclo general, cuya preocupación no es solamente el cabal de un programa de operaciones, cumplimiento sino que obtención efectiva cié .Los propósitos del Para esto ¿ i timo, t la proyecta. el ciclo general sólo asume la validez del propósito y modifica el. propio programa de o p e r a c i o nes avance (d i sefto) c uando la evalúa c i ón asi lo recomienda. proyecto da, La reprogramacifon d e1 del entonces, el marco para los sucesivos c i c1 os d e c ontr o1. 5.4 El. ciclo y el. papel de los eguip_gs técnicos del proyecto La lógica del ciclo de un proyecto, con sus procesos continuos de evaluación y reformulación, a fin de mantener cumplimiento proyecto, diserto, direccionali dad de los propósitos que implica relaciones su r©formular tradicionales ejecución y evaluación. un marco institucional -cuando se hace-, desvinculado justifican los a cargo entonces, que realimentación. Del encontrar que encomendadas un a no mismo laboréis a otro equipo, e m p r esa c a nsul t o ra esto, se las de encontrar en el cual la formulación, queda ya las En la experiencia de un equipo a tal punto que a menucio son dos empresas o instituciones terminal, el equipos es habitual de los ejecutores, El diseño inicial, el lo que han sido entre cotidiana cié los proyectos, hacia distintas. adquiere un carácter queda modo, de prevista es la frecuente seguimiento son que también puede ser d i s t i n t a. . Cuand o oc ur r e : se da un proe:eso lineal, en que la ejecución refiere sólo a alcanzar los 54 productos; y el seguimiento, a controlar la ejecución ele los plazos y los presupuestas. Es de lamentable el resultado de una tipo lineal: los equipas de concepción diseño no se enriquecen con las experiencias que provienen de la; condiciones reales producen de resultados ejecución, muy los proyectos distantes de las expectativas, se -formulan promesas y luego nadie se siente comprometido a cumplir y, desperdician recursos pudieran tener mayar Todo humanos en y general, materiales se que productividad. esto es lo que trata ele evitarse con p 1 anteamienta cíclica, permanentemente la consistencia lógica de lo que se está haciendo, cuanto se rumbo. necesidades lleva ejecutores .integrarlos et r la deben una parte, i mpor tanc i a como una exam.i na corregir de de en valiosísima son un funciones de Los de con lo cual experiencia que les Los evaluadores, auxiliar de para el jefe del proyecto, primera -algo el navegante para el piloto del avión-, instancia que lo supervisa para controlar marte j os admi r i ©trat i vos. t el sacar logrando sus propósitos. continuar en los a fin conjunta ayudará en proyectas siguientes. su de hasta el -final clel proyecto, adquirirán por se y evaluadores, empresa adelante el proyecto, rediseño cua 1 a rede-finir el papel diseñadores, diseñadores el a -fin de redisefrar el proyecto detecten Esto en un ¿ si i y no sus Es sólo a través del replantea de relaciones entre los equipos del proyecto, las de modo de hacer posible el -funcionamiento de los ciclos de real i m e n t a d ó n , que puede darse el salto c ua 1 i t at i vo que s i gn i - i c a ad m i n i st r ar e 1 f para obtener los propósitos que le D e be entenderse, consistencia más, que en tonc es, que el se llena para responder se transforma gerencial, al en el corazón vida. aná1 isis lógica del proyecto no es formales para la aprobación de los que dieran a un dar orí gen a la dinámica de cuadro requisitos recursos, del p r oye c t o sino quehacer que hemos d e s c r i t o e n e s t e c a q i t u 1 o. i 6 AtfALiniS l H PRO!U,EMAr ) Julio Córdoba C. DQtaetar probísima fl)y ro©olvt?rlo9 w o® ai{?o nuovo. Toda 1® h i n t o r i i d » i» p o n o «Sol hombro oo una 0c5flón da profoloraas) do iodo o d i i „ q ¡ non carm rfra3 kfiii r®n u© torizadoo y ¡rooMolte©. Ifablar0 n oatao q 1 turas „ da omilioie d® problowss no pu®t1o sorffi)ovoío0ooSin Oraíbarg©0 oü sastmlbrosd la falta d© looturn® ®d@cuad?s«i que dom ur tr^taraioirato notoáolfigioi© Ünftogral 0 « o apllcacin a la vas gonoral ca S y práctica» lEotas lín«as ¡ y o c B c ) óoqtaemotiskir ® ¡¡nremd©® rasgó®, lo ®«©ncíol ¡rfQdm oíifoquo mcimuQlüotffl « © rosolueifin do pr©1blomfflQ0 9 Fo obvio qua @9t® tar®« tSf?ne poco d® origiraní, pero ©® obvié tambifln 1® siscssidad d© emprenderla» Ha¡pe©_Coraeopt»aal Bija£co_El^oBata2. O s a * © O e t B l o o oiícjplos e s ® ££Tojia am t *! © Oo áóswmpciíig b por t®@e qu« «n e1! s eOTÜumto0 roproaoirntain! o « q l e i a oaó t©tS©„ ípiar El psroiblQra® «® osto foirOTilQaiéíni ftan oiraplo salto a 1© vistat 9 rratfv^,, ir ílsei^o n© no© ñíso eésst? áQ9©^r©gar no ea ope toá© ©n ®9«® p«rt«a. Para l^Jos 0 irí®e®0?tP5morD itrtfcroáuffiiir alppuno® eoncspto® adloionitles. L « i i © r o sistemo « lt®rís@ os eonjimto ¿e ©lecaornto® comlacionados entr® al w t c t ®1 ¡propéraito « © ©S»t«sK)r albita ¡roeultafSo,, oí 3 ÍTwtQ @cmcopt«i0 m o9t2 m S e i p ^ i s o tomrar cooto asiómes nos ahr« Ahora ivi ofrc® f r o i é s p®rsprct Ssfr q o j ©OTIVIOT® © ? $ « T a 0 evrci iTio t í s]5lOir En l s p $ 0 ©1 eowííept® ® sistema tx ó a ©bsoltsto^ pu«s «std liando taa? S ns a la ©K^lléliaeléro áo n r filial M a 3 „ Eo do¡t2ÍrD wm rnlswotoéo ma r pueda e3 e B j Q i i ) A ¡ por «SUFcfrontfjo «2©r¡¡Jw\£®0 « psrt©©^ ríttu2r S (•ulor0 i n liro. r conif ( o felpro ta pnSto o i J i i Q í o «m rj s o ín^crntc 3n » 3 r p i 8 t t » «lstfmTí. ñsnttt i í r f c 4 c í í í rl ^¡d-mlo f.onrillJo! nm- Toppwn un Pmrfo im H«»ctor9 ol libro os un conjunto capí uno p «llf-s con wno unllda^ tí»m(3tÍQ?i0 nrTopSfllof por el nutnr con í mí f n « ® eoiminir.^r n 1 nfr mf»n**/ip^ro pau« ol Iroprnior, ií I . nifnno 10:ro n i im nír t v . raiyrHíítiimto0 m pwvutn por m » ©oí^wstít á i s«tw^rrtIlion « » ItMiil !citnD í « V l-i m í w f f r ^ por nir lotüi y fhrili por uní onr.^tílo. 2 El libro es @1 misino, © uno aolo y ti©no una rxistoncin concreta, pero el n concepto lol libro corto s i n t m no ns fínico: prra ni lectc-v el todo na descompon® de una ruinera, mientras qu« pnrn ®1 impresor n» dencorpone de otra nuy dint tinta» Tenemos entonces que el concepto d sistema está íntímamente relacionado @ con ®1 contexto ®n que o va a emplear el concepto, y que, por lo tanto, la de® sanr©gacÍ6n d®l todo.en parte» constitutivas debe realizarse en función dol interés qua motiva osa deatfTvagaoin» ¿Cuintas forro n hay de desagregar un piorno todo « n partes componentes? In¡ mmeroblos, d.cadí» lucro. Pe iquí ®1 carácter relativo del concepto dn sistema. Un secundo punto que surge, es que ¿qué es una parta integrante d© un sistfi-na?. Pudiéramos decir, que como su nombra lo indica, una parta de un sistema es una porciSn d él, wonor que el todo. Esto correcto, desda luego, pero nos ® deja donde miarse». To que débanos considerar no es una parte aislada, sino que * ima p®rt® en interacción con lar* restantes1? que constituyen ©1 sistema. Nos interesa eak daoir que por parte de un sisteme estamos entendiendo una de las porciones en que puede dividirse late f que, en interacción con las demás partos, constituye el sistema pjobal. Parte, podría ser cada capítulo en al libro, visto por el lector, o cada cuadernillo del libró, visto por el Impresor. Ante¿ da seguir adelante, y antea de qua «e nos enredan loa conceptos, hay qu«i introducir un nuevo concepto» «1 de modelo. Un libro es alpo concreto, que tien® existencia objetiva, poro i® daaorlpoi6a do I I gomo üistar-a no as ni concreta ni objetiva, sino q « un producto intelectual eotsatruido con un proposito ua determln«4o. Representar mi libro como una enumeración de capítulos oo construir modelo del l£!rr© representarlo como uní coleccij ordswsda da cuadernillos unido*» por unrc psnt.i y con una carátula, @ crmitrulr otro modelo del rcisno l i g f.ro. Un modelo es una rnpresentaaJ$n d s una realidad, c.n la cualrendíanteun pro c jo d« flbstlviacifin, 3 liin Boloccionado ciertos aapccton con el fin d* reíUAlt ¡ir® lo « , y e han elimin.-t-lo -il¡Miru. - otro? ««pactos, a fin do quo no oacurescan l i i © . compr®i5n do loi «sp«ct-n qu» d*n«a destacar. Obviamente, la selección collón nnpecton r*t«»ner y cuíljs donvnn©c,*,r, rflffponde a la intencionalidad qu«i np cinMcntn tr n «l nod^lo. 3 Volviendo a nuestra línsa do ev-poiicion „ un todo concroto purulo per conC-u\n una do estas forman se expre- siderado cono un sinterna, en muchos fot-Piar:. sa a travos d® un modelo„ mediante un proceso de jerarqui«nci5n do Ion aspectos n f ameritan Infasís y un saacrificio do los aspectos que s« consideran monos u relevantes par® un prop6sito dado. Así,, por éj®mp.lo0 ®1 indico de contenido del libro da nuestro ©je^plo,, ®s un modelo d® Si, n la nv?dida quo trata de a ser una representación sintético do las partes (capítulos) que c i o . j al l i oiprfn bro. La noci6a d® parta de un todo0 qu® y© corasntamos, encuentra su correspondencia ®n la noción d© ®l©m®nto d© un mod®lo„ El «l@re®nto @@ al rrodaioj lo qu© la psrt© ¿s al sistema, es decir» una porción q s@ int®rralfficiona ean las demás porcium©® para dar cuenta del total. u3 Como podrá motarse, u s modolo ®s „ a su r un sistema0 ya que el modelo puede ser considerado como un conjunto á© ® © t r t ® ÍBt®rr®lacionados con el fin de ltisao dar una ropr®®Qntací6¡i) sssqusmática do un sistoraa r-eel. C1 modelo un sistema ««, pus®*, otro sistema. ¿Cuál en la diforencin «ntr© ambos? Fundamentaln©nt®0 que tmo ©s una realidad concreta, objetiva, y el otro «e «na iiMgen d® esa r®®lida3e que está m nuestra nano construir. Tuesto que lo qu© resulta como modelo unára©seXa«sntra nuestra percepción de la roa11dad qu® donea-non representar y nuestra habilidad para legrar ln renrnsrtntrtcién que quoritnoí, un modelo a» macho más subjetivo, y a menudo abstracto, que ®1 síetenia real, Cn la preparación d® un modelo podamos aacoger los elementos relevantes y la forma correlacionarlos. Desda l\s®?o0 podemos hac^r una naco-ronci* feliz o unm @rr6n«»oe p«rot «n tcio caso0 lo importante es qua poderíos encoger. Al tncer tal eosa «0 cuando «?nfmntnnos I a necesidad do dnflnlr muchos nnp »ctoa do r / mr^oter operativo ¡ r amafio del modelo, gu piMito d i cómala j Ida-l , ctc. Para ruí rvmo? n »itn¡» )*»eiil nff«, tmmwon - í í i o ? valoras que m n « í , i « n aunque ? l^nr Jo.M». , rcnf.licfcivo-? xmon con r t ••:. a) Tannfio. Un i m 1 c niv •rrini, con cnarni canti-lcVl da «l ciontor* pu?d« iio H«r nuv rt.10 *n ra no t»«rmtHv »i vfsftfn r- y evo y difícil d » míMvJ t ni r o . ir^-.f.vl 1 » n * * - a *il V l i.»¡ y, tilvf;í , pudietrati d-! r^ - 4 Drosontar; por otro Indo, puediera sobresirnnlificar las oonaa, dando un» imagen plana, sin relieves del sistemn real, aunquo ento Permitiera una gran faoilidad de manejo. b) Complejidad. La realidad no «a nunca «squ«!u¿1tica, sino que sat5 llana de peqw?fios detalles. Intentar seguir todos o algunos d« estos detalles pudiera llevar a modelos, extraordinariamente cocrplejos, muy dificilc3 de especificar y de manejar. Modelos manos coraplejoc pudieran perder cierto» detalles, a la ves que ganan ert nanojabilidadt mientras que rooOe.los nuy singles pueden englobad j^niesas interpretaciones da detalles relevantes. c) Verosimilitud, m ;rwVf\ más fielmente se refleje la realldád, ¿i4jores serian las respuestas que se obtendrías M las interrogantes ée plantean ai sodelo, pero, á la res, «ato hntía ereoer «1 tünaflo ^«somplejí1 dad. d) Están claridad. Esto es importante: s i un modelo adopta una forma o estructura que ha sido previamente é t i i l a y nnálisadá a fondo,se pueavdfá de encontrar ya realizado j*ren parte dal trabajo penoso de establecer nétodoo do nnálisiR apropiados. Éi problema oft que una eituiáeín roal no tiene por qu4 «semej arce a una ^oras estándar y que, por ib tanto, ssoo£»r un modelo de estructura predefinida pudiera ahorrar ¿ó»tos y esfuersos, pero a costa de elerta verosimilitud. Estos y otros valoren están siempre jugando «nraedio de nuestras deoislonen al construir modelos. Lo imponrtñnte es que iá construcción de un noílé es unn decisión conclents de producir tm instrumento que sea un Auxiliar e i el trabajo r de analiiar un sistema determinado. Como di jInós anteriormente, «áti deotslín conclente obedece a un proposito determinado y tío en de e*tr»f1rtr qúe Á toa divernos correspondan modelos tnmbÜn diversos. * i Kt b^ne n todon entoi armeeptos que podsrao* volver atril «i, para señalar «ue, cuando d*««non estudi sr un sistema, procedemos , mi prtmnr luimp, e construir un modelo del slstems ñor ffetudiar. Hste modelo es un s l n t w ni* pé^nlo, nr- non eoinpl® jo0 monos versímil y más estandarizado que el sistema reel ; todo ]o cual lo hace más ostudinbla, pei-o s la ver,, monos confiable. Del anali^-i del modelo podemos extraer conclunionas válidos para «alroodaloy que suponemos útiles para sanalar un curso de acción apropiado para l* realidad, LA DESCOMPOSICION ANALITICA S®gün ©xpresa ©1 diccionario0 la priaora acepción da análisis es: dis- tribución y s©paración da las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos„ Es así coso ©1 análisis so emplea como base del co- nocimiento científico, *sspaeíalmanta an áreas como la química, la biolocíi y otras de las llanadas ciencias naturales„ Como as lógico, las ciencias lla- madas eocial©s emplean también ®1 ímálisis cc®oraátodod® mejorar el conocimiento 0 pero con una estricter. y énfasis nonor qw© las ciencias naturales, dadas las diferencias en la compirosiémi de los f n H f i o que son objeto de esoafi® tudio. incluso „ la rí[niro®idad d^l r^toéo ostá condicionada por l?i filosofía particular da quien investida, i*@fl®janS© I a diferencias entre los enfoques, ss idealista® y lo© materialistas. Sin entrnr pn lan profundidad©!? de esta diferencia bslca en la concepción del inundo y del método consecuente para «Studiarlo, podemos ubicamos en un plano n¡d3 pragmático y, por con#ípui«mt« 0 d« mayor posibilidad de consenso: el de algunas técnicas específica® para resolver algunos problemas concretos. En este sentido, «n Xas líneas q s vienen s á adelante¡, trataremos la Descompo*o ss sición Analítica owj «nn técnica paroS^l dentro da una metodología mfis amplia para rssolvar alguno® ps-oblemíiSo En © carácter d tSanies parcial, trata do w © aportar puntos d vista, pira lo cual emplea un ©nfoqu® algo ciocaniciata, lo ® que conlleva algunos defectos,, d®oJ® 1uqj»op que sos» defectos qua pueden ser compensados en ©1 tnomonto d 3 desarrollar ls netorn;lop;ía nás genera 1. en la cual ñ inserta la Pencoi»posici6n Arvaliticsu @ Condicionas Ywcesaríns) y condicioné suf icímitsm Dentro del tipo ée f^TtíW^ncws loa cual en na «?ncucntv« r o í e ® r s « Q«stíídí»r estftn aquellos en s© rt«e un principio « ® causalidad „ es decir, aquolloi 3 en l « cuales? piede reconocerle « n o uo enuss¡-nfeeto, Frite tipo de funfí - ciencias llamadas n a t u r a l e s como en e l do l a » l l a m a d l a s o c i a l e s . Nada sucede espontáneamente, o porgue ai, s i n haber a l g d n elemento c a u s a l inmediato que determine o contribuya a que el efecto áe produzca. El hecho que haya fenómenos para los cuales Ignoramos cuáles son preoisnciente l a s Ociusas inmediatas, no invalida lo dicho anteriormente, niño que «a una motivación para encontrar esas causas. menos es de l a más a m p l i a o c u r r e n c i a , t a n t o en e l mundo de l a s La relación eauná-efécto admite álgúna* eatagorí«ácíones, de áctierdo con lo que conozcamos del fenómeno bajo estudio. { a) Entre una causa identificada y un efecto bajo estudio puede darso una * »/ V relación de necesidad. Es el caso dé que el efecto no a« produce s i - ! í• • asa causa no esta presente. La oausa en cuestión viene a ser, entonces «na condición necesaria para que pueda haber el efecto. ••in,. j. b) Entre una causa determinada y un éfecto bajo estudio puede darse una relación de suficiencia. F.a el c«o de que dada la causa, el efecto no puado dejar de ocurrir. Deciiaos entonces que dicha causa es c r oi dición sufieiente para que pueda haber el efecto. c) Entre una c/tusi y ixn efecto puede inediar un ¡erado do intonnidad de rospuesta, es dncir que In relación ©auaa-efecto s i bien opera, tienen una dinfliaica de operación que no uniforme. En esta dináaica Influyen factores diversos. De ellos no depende la esencia de la relación causa1 efecto, sino tan sólo la intensidad «son la cual «e desarrolla esta relaOlórfj » r- í • •m i Estos factores son coadyuvantes et lá relación y no son condléiiín piri ella. r Como catalizadores son causa dé una di ni nica en la expresión eíníÜai, 1 e fid hf per tan su esencia. v f Este tercer tipo di» relación lleva inredistamonte * rtlativír.«»r el concepto de efecto bajo estudio, introduciendo el factor tfonpo. í nos Ínt»r?san efectos en el corto plaso, alpinos catalizadores pueden panar a ser condicionan necesarias « cambio »i los *fecton no loe uMcetna® en el tienpo y sólo m namoft las relaciones entre ceunns l*termindas y efeotor» cuando ocurran, loo coadyuvantes no jue^sn nlnr.Qn papel condicionante. 7 f.alvado ©1 punto anterior„ podemos concentrarnos on los conceptos de necesidad y d® suficiencia. Para un mismo efecto, puedo habsr más de una causa o condición n@c©8ariaj por ejemplo, para viajar d© vacaoiones a Europa el 15 de mayo, al sn®noe d®b@rán cumplirse como oorsdiciones: i) t®n@r tiempo disponibla par© ^ae¿acion®®£, ii) tañer dinero para gastar an vacaciones„ y iii) que haya cupo en los avionoá qu© viajan a Europa el 15 de mayo. Cada una de ®stas tr@@ condiciones @s nocas axia y„ como alias pudieran haber varias mis. Del mismo modo8 las condicionas ®uficiont@a pu®d@n eer más de una. Por ejemplo, el no cumplimiento d« cada condición n@e@s$ria del caso anterior es causa suficiente para el efecto m® qu©d¿ sin poder ir a Europa «1 15 de mayo*. No solamente están «®tos casos negativos» En otro @j®niplo0 en muchos países se obtiene la nacionalidad cuando s© nac® en al territorio del país, siendo Ssta, causa suficiente„ pero no n®c®9ari@0 pues tambiln se puede obtener la nacionalización por ser hijo de padres d® dicha nacionalidad, o por petición expresa y concedida por las autoridad©® idóneas. Una condición puede ser necesaria y suficiente ® la vez, en cuyo caso h?y una relación biunívoca entre causa y afecto, Si hay condicionas suficientes, no puede haber simultáneamente condiciones necesarias que no astlín Implícitas en todas las suficiente. Del mismo modo„ si hay una condición necesaria y su- ficiente, no puede haber otras necesarias o (suficientes» La separación conceptual que h®mora desarrollado as importante, si lo que deseamos no es sólo un nuevo conocimiento sobre ademan deseamos actuar robre ellos ciertos fenómenos, sino que ya sea desencadenándolos, impld.í lolor., ncler.lndolos o retrasándolos„ r i lo que buscamos , desencadenar un «fectoe tenemos que proveer toda. las condicionan nscennri/n, o alguna d® las suficientes„ se^Gn sea el caso, ni lo que deseamos es impedir xm afecto„ tíoo bastaría cotí inhibir alp.unan de las condiciones nwfmrinfi, factores ooadyuvantos. Acalorar o retrasar se Ion ra actuando sobre Ion Te fin, analizar un fenómeno, ®n el sentido de distin- guir y SDp.irnr l * partea e» un todo hmsta llepor a conocer sus principios y í olementon, es indispensable para podar actuar sobro el. El problema 03 como dividir un todo en parles distinguible, a fin do conocw sun principios y elan.entoa. Ahondar en esto c6mo nos lleva A problemas epistemológicos que ^ 0 Gon fáciles de dilucidar, por lo cual trataremos do eludirlos, aunquo ello hap.a más uiecaniciata el modelo de trabajo. Pero Mtes de entrar a dicho modelo, es necesario discutir u » tópico t y es el de una categoría no introduoida aÚni la de los supuestos. Lo» supuestos y las relaciones causa-efeoto Hasta el momento hemos dado un carácter absoluto a las causas y a los oFractos para dojar los corao abstracciones conceptuales. En la práctica no poderíos hacer tal cosa; si nos r***1 puntamos cuántas y cuáles son todas las condiciono^ necesarias para que cierto efeato se de, nos poderíos encontrar Con una enumeración enorme e imprecisa. En el ejemplo del viaje a Europa e l l 5 d e mayo, pueden ubicarse muchos fadores que, de ocurrir o de no ocurrir t frustren el «feeto; por ejemplo, seria necesario que el viajero existiera, es decir que estuviera vivo, que realmente quiere ir A Europa, que BO tenga una alternativa mejor, que tío baya un clima meteorológico o político indeseable en Europa, ote. Si continuamos con esta lista de condiciones neeésarias, vamos a llenar hojas, poro de un modo inconducente. Esto nos lleva a la necesidad de separar condiciones necesarias con alfjGn valor operativo, de condiciones con valor enunciativo, pero no operativo. Una condición tiene valor operativo cuando podemos actuar sobre «lia, de modo de influenciar su ocurrencia. Es, en ai misma, un efecto jue podemos inducir O condicionar actuando sobre BUS propias causas. El d/irl» valor operativo a una condición 1« da ln categoría de variable a travSs de la cual podenon lograr una actuación sobre el efecto que eRtvioj ©ntudiando. has condiciones sólo con valor enunciativo, son condicionas, en ol sentido que su no ocurrencia inplde el fenómeno, pero a nu voz pueden ontnr fueri de nuestro -npnoidad de i-.Tnipulación. La categoría corroftpondtonta sor.Ta do parámetros, cuyo valor sunondronos con.it.mte, no por connider^rlo innutnblo sirio por e s t a r fuera de nuestras p o s i b i l i d a d e s llarrados variación. Tr.to? ron loa supuestos. Así una r e l a c i ó n oausa-«f«cto e® puad® e s t u d i a r bojo_ un c o n j u n t o do nupuesto3p y reconocer ®n e l l a s condicion@é n e c e s a r i a s 0 c o n d i c i o n e s s u f i c i e n t e y, l o que es d® prinerd importancia a 1©fcotálldad á o condicion®® necesarias. Obvia- mente, s i l o s supuestos cambian, Si eomtoKt© ¿ a q2 cual se e s t u d i a l a r e l a c i ó n t es diferente y la cate?ori««oiÓn do úotd£QÍon«d oárabia. En consecuencia, el conjunto de supuestos d 9 un marco o a el ©vial desarrollar ©1 a n á l i s i s : dentro ; r de este narco adquieran s e n t i d o las r e l a c i o n e s de c a u s a l i d a d . Hay condiciona® cuyo valor operativo ©s indiscutible, y otris para las cuáles sólo puede asec^irar^e un valor enunciativo bajo «1 estado presento 1 cono» 2? cimiento científico y tocnológico» Entro ambos axtrpnos hay un continuo de canos que conbinnn valores operativo© con valor®® enunciativos. Esta mMgü?dad pu«de estar áeterwinada por michas c s a : c í o i a @ t Incierto de algunos fenómenos oís oícrino que no los hagan d*l todo manejables, falta d© posíbilidados concretar; .e maniJ pulación sobrq fenómenos que de otro modo 9®rían manejables, etc. T3tas nnbiftUodadss hacen que la separación entre contíioiones y ©«puestos no sea tajante y natural, sino que sea el producto de una decisión conciente acerca de aquóllos factores sobre los cuales r$ pi®nsa trabajar para inducir un efecto deseado, y aque llos factores sobre loa cuales no se v® a ejercer un trabajo, Esta decisión ccneJente implica lá construcción de un modelo. El modelo de da»composlolón analítica Un modelo es ana construcción ftelen o intelectual que puarda alguna analogía con una realidad que se desea ©ratudiar-» tn Tnodelo es confltruldo, en ©1 sentido que no tiano existencia a priori,e independientemente de la voluntad estudiar esa realidad, sino qua es una analogía que enpieca a definirse en función d® la realidad que se vo a estudiar y de los propósitos del estudio. Esta ©ossstruQQÍÓTi guarda una analogía con la realidad» en al sentido que alguno» elementos del modelo ofrecen características que encuentran correspondencia con elementos similares de la realidad, mientras que hay otros elementos que no tienen igual correspondíeneia, o que, simplemente, no tienen su similar. En el caao que noa preocupe„ un afecto as correlacionado con un conjunto de causas qu« se dafinan cono necesarias en un contexto da supuestos determinados. El modelo define callea causas ti®n®ts valor operativo y son, en consecuencia, variables ¿obra las aullas ¿ctuftr, y auáia® sé dejarán intocadas, presuponiéndose que ocurrirán por sí mismas, naturttlnantc o pese efecto da acciones fuera del contexto del modelo. En esta sentido, «1 conjunto de condiciones necesarias que define el modelo, debe considerarse como suficiente, s i se cumplen los supuestos implícito» o explícitos. En estos términos, un modelo da análisis causal tendría la siguiente estructura T NO SE A L T E R A N LOS SUPUE8TÓ J BASICOS Como él Conjonto da condicione» n«C«sariaa «á suficiente, el cumplimiento conjunto da todas estas condloiones implica obtener el efeoto. Do aquí el carácter mecánico del modelo. Un tipo especial de modelo es al paramitrico. A algunos supuestos puede darse al valor da parámetros y señalar» para tal valor del parámetro la descomposiclíto analítica sería ¿ata, mientras qüe para tal otro valor del parámetro, la descomposición analítica sería esta otra. Los modelos paramátricos II constituyen una famtlin de modelos « n v^g da un modelo único, pero cada miems bro individual dn la fi -if.lia se comporta coito modelo Único, razSn por la cual r p3r.uiremos exponiendo 1 conceptos considerando Iob modelos como únicos. n Cumplido el primer paso d® dosgloso,, ®s d@cir s@flslar que el efecto se lopra si final s@ cumplen 1®® condicionas ©numeradas0 ©3 posible avanzar al análi- sis del cumplimiento de cada condiciéra» Eat® ©n^lisis es dal todo sigilar al recientemente efectuado, poniendo a 1© condici6n por eumplir cosno efecto a lorrar y definiendo los ooTídieionmtss da ®st® af©eto„ El modelo ton» ahora una forma mis desarrollada. EFECTO FINAL Condiciones de 1er. prado r COTO 2 COtl!) 1 COND n COHD 3 j Condiciones de 2 o grado c. 21 j C. 22 C. 23 C. 2p. J Condiciones 3 t . prado C. 231 C. 232 C» 23q •ta. etc. En cada caso el con junto d® suficiente, balo el con- texto de supuestos en qe ra© está Los límites de.l no^-rlo bajo a l punto de ^leta administrativo r.l modelo recién no puede entenderse -en la práctica-, damente ni horirontalrier fe, /abarrando tod-afl las condiciones indefini- inajenables, ni ver- .1 t ícalgente, llagando han ta un nival da minucias. Ls necesario, por lo tanto, t;¿ airolltir criterios con los cuáles limitarlo en forma razonable. ¡! La limitación horizontal es la referente a seflalnr cuSles condiciones van como tales y cuáles van como supuestos. Aquí hay que introducir el concepto de usuario del modelo. F.n efecto, un modelo se construyo para n«r u~r.do por nl^uien con fin determinado, «s decir, debe ar el modelo tanto ol punto do vista de quien lo va a utilizar, como el ámbito de acción de dicho usuario. Carece d« valor operativo una condición qv» no está al alcance del usuario del modelo. Esto no significa precisamente que dicha condición hi.de. uncarae del modelo y pasarse n la catogorln de supuesto, ya que esto podría a«r totalizante irreal; más bien significa que hay que ir definiendo en formal iterativa tanto los límites del modelo como el ámbito de autoridad del usuario, hanta a h.tcerlos calzar on un contexto do supuesto» de ratónales ocurrencia. Tratarer.oM de explicar todo esto» Pudiéramos partir con un modelo pura raenta conceptual. Aquí un efecto se analizarla en tíroino» de toda» las condiciones necesarias que es posible trisanlisar. Pudiéramos,nl -aínno tiempo, construir otro modelo, con un punto do vista d i nistrativo, es dea.ír, uno en el cual sólo aparecen líirj condiciones que puede m cumplir uno persona o instancia administrativa determinada. Por lo general estos modelos sarán diferentes, entendiéndose que el primero es más ancho que el sejtundo. Se necssitci, por lo tanto, arbitrar un proo®so de convergencia. Por ejemplo, puodiara pararse algunas condiciones dol priner modelo al crxrflcter de impuestos, siempre que h«ya alguna buena posibilidad que ertns condiciones ue cumplan sin la intervención directa dol usuario; esto achicaría desdo J.ue^o, el ancho del primr wodelo. A la v««, pudlwatn ampIinr.Te las atribuciones ndmfnistrativnff d^l usuario, ya sea por Ln vía do extender lan atribucioner; de vn mieno uTiario, o prr* la vín de cnmbitr de ununrlo; fílev.mdo tíitv-o de lm ins. tincJ»! unuari*» del -tkvV!^; donde lurf.o, ngrandirti el. vicho -leí saturnio modelo. Este procedo de i t m e l ó n converrints debe progrensr h.nt* loprir definir a la vez Jos límiteT horir.ont.vles modelo,-es docir, íl totnl de condicionas con valor operativo;- y el nivel jerárquico del usunrio, es decir, dada la rjomplejidad do condicione», quión os ni responsable por la obtención del efecto; o lo qno «s equivalente, por el cumplimiento conjunto e todas ellas. 1 vi Vi»to ísto desde otro ángulo, definido un resultado q debe obtener una u, instancia administrativa, le corresponde definir las condiciones necesarias que daben ser cumplidas, cniran o no hajo su dominio; para las que cnipan fuera, debo ibuscar o ampliar su ámbito d autoridad para cumplirles (por medio de atri® buciones nuevas, o oreando comités especiales o ctl*brando acuerdo? narn que otros la» cumplan responsablemente), o transferir la responsabilidad por la obtención de ese resultado m quien pueda asumirla, por tener acceso a todas la3 variables pertirentas. F1 corte en el contido vertical ee más sirapl®. El valor del modelo -y por lo tanto 3 utilización-, aotá en relación con lo que el análisis explícito pueu de arrojar en beneficio del cumplimiento del afecto final. I.sto 3® traduce en que i-3te valor ccno aporta enriquecedar disninuy® á medida que ie vn llegando a relaciona® cauiia-efecto suficientemente conocidas y do administración probada. \quí el modelo describiría lo que ya eatfl haciendo, o cea, no aportaría nada nuevo, y, por lo tanto, no se justificaría un desarrollo más profundo. En otra3 palabras, el límite vertical del modelo está dado por alcaosar dotnllon operativos que están ya incorporadas en ln práctica diaria. » S i I DOCUMENTO 2 NOTAS SOBRE LA EVALUACION DE PROYECTOS: LA EVALUACION DE PROYECTOS DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO */ Elaborado por el consultor señor Julio Córdoba para use en 1 actividades docentes del PROCADES. CONTENIDO PAGS. I. La Evaluación de los Proyectos desde el punto de vista financiero II. La Evaluación Económica de los Proyectos III. Evaluación Privada y Evaluación Social 1 16 28 3.1 La Evaluación Económica 33 3.2 La Evaluación Social 37 3.3 Los Precios de Cuenta 39 3.4 El concepto de Precio Sombra 41 3.5 El concepto de Precio Frontera 42 3.6 La Formación de Precios por Recomposición en Factores 43 3.7 Los precios de los Factores según su costo de reposición 44 3.8 El precio de la Divisa en función de las valoraciones en el 45 consumo. IV. Resúmenes y comentarios NOTAS SOBRE EVALUACION DE PROYECTOS La evaluación de los proyectos desde el punto de vista financiero. 1. El objetivo de la evaluación de un proyecto es someter lo. a una prueba de conveniencia. Lo que interesa en la evaluación es comparar el pro yecto con un uso alternativo de los recursos, a fin de asegurarse que la decisión de inversión es acertada, en el sentido que significa un uso de los recursos que es ventajoso. Fundamentalmente hay dos puntos de vista que nos interesan en la eva_ luación: a. La evaluación financiera b. o privada . La evaluación económica. En el primer caso, analizamos solamente el proyecto respecto a su entorno más inmediato, para verificar que los flujos financieros impli^ quen una rentabilidad atractiva. En el segundo caso, colocamos al proyecto en el contexto de la economía de todo el país, con el fin de analizar la conveniencia de realizar el proyecto para el conjunto de la sociedad. 2. Para la evaluación financiera, introducimos el concepto de valor presente, como el equivalente en el momento actual, de un valor que, en la realidad, ocurrirá en un tiempo más tarde. Así, si el valor F^. va a ocurrir realmente presente es: en t años más, su valor _ ..../ P g . No.2 F F £ t _ (1+r) F ® _ valor presente de F t en el año actual. r = tasa de descuento. a La racionalidad de esta formula viene por dos vertientes: v i) en la cual se trata de resolver la La aproximación subjetiva preferencia por el presente, como una medida de lo que la ger^ te cree que es el límite entre las opciones de disponer de ( ) aho. 1 ra ó (1+rj) en un año más, y ii) La aproximación mercantil en la cual, con la sistema bancario, existe en realidad existencia de un la opción de llevar $ 1 al banco y retirar$ (1+r2) en un año más; en este caso X2 sería la tasa de interés. Según la teoría del equilibrio de los mercados perfectos, si r 2 ^ r^, mucha gente llevaría sus recursos al banco, lo que causaría una rebji ja de X2 , hasta que, en algún momento, ri = La formulación anterior es incompleta, en cuanto presume al banco como el referente para el destino alternativo de los fondos. En un caso mas genera]., una empresa puede: tener como alternativa al empleo de sus recursos en el proyecto A, reservarlos para un proyecto D cuyo rendimiento r* es diferente a r 2 (banco). En este caso, la opción real para la empresa es Inhora o1 + r* en un año más. 1 2 y r* ^ tienen el sentido de constituir el costo de oportunidad del . No.3 empleo de los recursos, lo cual es conceptualmente distinto de r^, que era la tasa (subjetiva) de preferencia intertemporal. En todo caso, si existen las posiblidades de que los recursos actualmente disponibles se coloquen en un uso que dé una rentabilidad i , enr tonces, financieramente es indiferente contar con recursos PQ día de hoy, o contar con recusos P j = P Q (1 + r) en un año más. - en el Es por este motivo que: es el llamado valor presente de Pj. Un flujo F , F^, F 2 . F3 F n , de valores ubicados en los años 1, 2.. n, puede ser reducido a su valor presente, generalizando el concepto: t n VPF = \ / i=0 Ft d+r)* El valor presente F es un vector unidimensional y no un escalar, solo puede ser comparado con otros valores ubicandos en el mismo momento del tiempo. La evaluación financiera del proyecto se reduce, entonces, a verificar que el valor presente de los flujos netos que son imputables al proyec to una vez en operación, es mayor que el valor presente de los recursos destinados a la inversión. Así, si B t son los beneficios (brutos) atribuibles al proyecto en el No. 4 año t , son los costos (netos de depreciación) en el mismo año, el beneficio neto en ese año es B t ~C t , y su valor presente es: m = \ / Bt - Ct (l+r)t A su vez, si la inversión requiere desembolsos lo, I}... Ij en los 4años en que se desarrolla, su valor presente es: i I = (1+r)t t=0 El proyecto tiene, entonces, un Beneficio Neto Actualizado (BNA) igual a m BNA . = B-C-f = \ / t=-0 Bt-Ct-It (1+r)t Si, para un proyecto, BNA ^ 0 desde el punto de vista finan- ciero ese proyecto no es conveniente, ya que los beneficios actualizados no alcanzan a cubrir los costos de funcionamiento y de inversión, ambos actualizados. En cambio, si BNA 0 , el proyecto es, en principio, atractivo y pasa la primera parte de la prueba de evaluación financiera. La segunda parte de la prueba es la de comparar los proyectos atractivos entre sí, con el fin de seleccionar los más atractivos a fin de dar les prioridad. No. 5 El asunto de la prioridad surge en dos contextos: i) Hay veces que dos o más proyectos son alternativos; es decir, que el desarrollo de uno de ellos implica no desarrollar e 1 res_ 3 to, pese a que todos hayan pasado la prueba del BNA ^ la tasa de actualización r. 0, con En este caso, debe escogerse el pro^ yecto con mayor BNA, habiendo tenido el cuidado de expresar todos los BNA respecto al mismo año, con fines de comparación. ii) A menudo hay problemas para desarrollar simultáneamente todos los proyectos atractivos, debido a limitaciones en la capacidad de ejíi cutar, e incluso, debido a restricciones en el financiamiento. E_ s to significa que debe darse un criterio acerca de cuáles proyectos garantizar, en preferencia sobre los demás que pasaron la prueba del BNA y 0. Para estos casos de existencia de un factor limitante K, se trata de encontrar el paquete de proyectos que sume el mayor BNA para el conjun_ to, dentro de la restricción de no sobrepasar el límite del factor K. La forma de priorizar es calcular la intensidad de aporte al BNA por unidad de factor escaso K, es decir, calcular el coeficiente: = BNA i Ki BNA¿ = BNA del proyecto i. K¿ = uso del factor K en el proyecto i. Los proyectos de mayor garantizándoles su inclusión en el paquete a ser ejecutado. / Pag. No.6 En el caso particular; pero muy frecuente; en que el factor limitante es la disponibilidad de recursos de capital para invertir K^ - I , y la expresión anterior se transforma ens i = BNAi » Bj- Cj- Ij _ il B-C _ 1 De modo que el ordenamiento de los proyectos se debe realizar conforme al coeficiente: ®i— Ci Este coeficiente forma parte de toda una familia de expresiones, parecidas, que recibe el nombre genérico de .relación bene ficio/costo. En el caso más especial y menos general, en que la escasez no es sólo de fondos para inversión, sino que se considera a . estos igualmente e£ casos que los recursos de los costos corrientes, resulta que K = I+C, en cuyo caso el coeficiente BNAi • Ii+Ci El coeficiente u B i- ciIi i + C oLi adopta la forma: I B i i X i i + -1 C i I.+ C l i es llamado, también, relación beneficio/costo, introduciendo cierta ambigüedad en la nomenclatura. / No. 7 En una situación concreta de evaluación, deberá de especificarse con claridad cuál es el factor limitante? para deducir de ella el tipo de coeficiente particular que mejor expresa la relación benef icio/cos_ to idónea. Si por la existencia de una restricción K no pueden realizarse todos los proyectos no alternativos cuyo B N A ^ O , entonces la inclusión de un proyecto en el paquete óptimo implica la salida de algún otro. estas condiciones, el costo de oportunidad En de los recursos escasos difiere de su precio de mercado. Por costo de oportunidad se entiende la valoración de un recurso en términos de lo que hubiese rendido en el mejor uso alternativo razona_ blemente posible. Cuando el factor escaso es el capital» el costo de oportunidad relevante es la rentabilidad atribuíble a las mejores inversiones que se están dejando de realizar. La rentabilidad de una inversión resulta de comparar la inversión con el flujo de beneficios netos. La rentabilidad media de un proyecto es tal que: j t=0 Ct (1+ f) t f / t-0 _( í + ? ; )-t h o, lo que es equivalente, la rentabilidad intrínseca o propia* de un proyecto os el valor particular de la tasa de actualización que hace . No.8 que el BNA Este coeficiente se denomina tasa interna de re- torno. (tir) . Entonces, cuando hay restricciones de fondos para inversión, la tir del mejor proyecto no realizado mide el costo atrbuíble a la restric ción. Este valor es el precio sombra del capital y corresponde al límite de precio que pudiera pagarse por levantar marginalmente el ni V.el de la restricción. Al introducir la restricción de financiaraiento, ya no es posible iden tificar en un solo valor numérico los conceptos de tasa de preferen cia por el presente (subjetiva) y de costo de oportunidad, discuti dos en el numeral 2. ciera, ocuparemos Mientras nos mantengamos en la evaluación finan el concepto de costo de oportunidad, volviendo a la tasa de preferencia cuando se realice la evaluación económica. Siendo r la tasa interna de retorno del último proyecto que queda incluido, se constituye en la tasa de referencia para averiguar la conveniencia de incluir un nuevo proyecto. to tiene u n ^ J^ Así, si el nuevo proyec- , debiera incluirse en el paquete, desplazando al último. En esta situación, la tasa de actualización pertinente,^/7 , no es un valor estable, sino que queda sujeto a las fluctuaciones de los re cursos y a la emergencia de nuevos proyectos. Puede establecerse, e i i tonces, que un proyecto esta más sólidamente seguro de quedar incluído en el paquete óptimo, mientras más alta es su tir. g. No.9 Resulta, así, un criterio de evaluación mas integral que los anterio^ res, aprovechando que la función BNA = ^ (r) , toma la siguiente for- ma: BNA P a. Deben considerarse atractivos todos los proyectos para los cuales b. siendo x la tasa de interés del mercado y _ Deben priorizarse para su ejecución los proyectos de más alto . En caso de no contarse con una tasa £ de mercado, el criterio se redia ce a desarrollar los proyectos priorxzandolos por su /O / % Pdra mayor claridad nótes.e que si /ó* es el del último proyecto se leccionado de acuerdo con el criterio de la tir, y que con él se ago^ tan los fondos disponibles, entonces se realizarán solo los proyectos con P ^ P * pero solo estos proyectos tienen BNA ( A debido a la forma de la curva, de modo que cuando se actualice con , el paquete óptimo corresponde también a haber seleccionado a los proyectos con BNA (P*) ^ 0. Del mismo modo, si solo esos proyectos con son los únicos con O^-i = BNA i ( P*) ^ 0 y con los equivalentes i yp 1 y Ki ^ 1, según la notación de la sección 6. / . No.10 Esto significa que, cuando se logra determinar ¡ *, es totalmente ^ equivalente seleccionar el paquete óptimo ya sea como: BNA (/O*) ^ 0 JCí A /°*? criteri9s La discusión de los anteriores lleva implícita la idea de que se conocen con buena certidumbre los valores de los Beneficios y los Costos futuros. Esto pudiera no ser así en el caso de proyectos que se enfrentan a Situaciones con altas posibilidades de variación en el futuro, para los cuales no hay un buen conocimiento actual. Se presupone, entonces, que,la información más verosímil es aquella que corresponde a los años más inmediatos y se le concede un valor du doso a los años más alejados. En estas condiciones; y bajo el supuesto generalmente correcto que los beneficios netos tienden a crecer en el tiempo, según una curva sin muchas sorpresas, aparece como criterio práctico de priorización la llamada rentabilidad inmediata : Bt-Ct • / NO. 11 La rentabilidad inmediata es igual a los beneficios netos del primer año sobre el monto de la inversión? ri = B i- Ci I El criterio consiste, entonces, en priorizar los proyectos de acuerdo a su mayor rentabilidad inmediata. Algunos alcances deben ser hechos a este criterio, que es muy empleado. a. El uso de un solo año, olvidándose de los demás puede ser un factor de sesgo para la comparación de-.proyectos de muy distinta vida útil. b - El primer año de funcionamiento pudiera estar afectado por proble. mas de finalización de las inversiones y de puesta en marcha. Co- mo variante, se usa, a veces, los beneficios del tercer año, o un promedio de los primeros años. c. Por esas limitaciones, el empleo del criterio se restringe a la com paración de proyectos en la misma rama de la economía, lo cual los hace más o menos similares en sus supuestos. Muy emparentado con el criterio anterior, está su recíproco, que efc el período de recuperación del capital. El período de recuperación es el número de años necesarios para que la suma de los beneficios netos anuales iguale a la inversión. Pag. No.12 * T tal que El criterio se aplica en la forma de preferir los proyectos con menor período de recuperación. Si en-un proyecto los beneficios netos anuales se pueden presumir con£ tantes para los primeros años, el período de recuperación resulta ser el inverso de la rentabilidad inmediata.: Si Bt - C = cte T* = I . _ _1 Bi - Ci :ri y la ordenación de proyectos es exactamente igual en un caso o en el otro. Más aún, si el valor constante se extiende indifinídamente, y la inversión I es puntual (se realiza en un solo año), ] tir de ese a proyecto se iguala a la ri y todos los criterios quedan ligados entre sí. Para el caso particular de un proyecto con estas últimas característi_ cas, ri = Bi - Cj I ri = P = J B c i ~ i ri 1 / No.13 BNA = BNA I « = r B j- Cj r ri - -i 1 = = I r /O - 1 r = B-C = i ri r = , etc. r Resumiendo, los criterios de evaluación, salvo casos muy particulares como el recién señalado, no son equivalentes. Cada criterio ti£ ne tras sí determinadas condiciones del problema concreto de optimización correspondiente al contexto en el cual se desarrolla. La eva luación de proyectos, entonces, no consiste en aplicarle a un conjun to de proyectos todos los criterios conocidos, sino que requiere un examen minucioso de la situación contextual para deducir de ella cuál criterio es el-más conveniente para aplicar en esc contexto. Para seguir adelante, es preciso señalar algunas precisiones que sur gen como necesarias en el momento de realizar las aplicaciones prácticas. a. Los costos a que se refieren los cálcalos son costos netos de depreciación. La depreciación es el cálculo contable que se hace para representar el consumo de capital en cada período. si todo Así, el gasto de capital quedó incorporado en el valor presen^ te de la inversión, no puede duplicarse incorporándolo nuevamente por la vía de la depreciación. b. En los casos en que la inversión es financiada con fondos propios mezclados con un crédito específico para el proyecto, es posible reconocer dos tipos de rentabilidades: i) la del total de la Pag. No.14 inversión y ii) la de los fondos propios. Supongamos Ip = Fondos propios Ic = crédito recibido i = tasa de interés del crédito (fija) Bt = beneficios brutos del proyecto Ct = costos brutoss netos de depreciación St = servicio del crédito según convenio En el caso de la rentabilidad del proyecto, calculamos: *p + V » - C P ^ Para obtener la tir del proyecto, tal como se ha señalado. En el caso de los fondos propios, consideramos como inversión solamente^ Ip, pero incluímos dentro de los costos, el servicio del crédito obtenido S t - La rentabilidad sobre los fondos propios la calculamos ahora así: I p - B - C - S ahora bien, de la geometría de las curvas resulta que S (r) es una función decreciente con r , de modo que si i L 1° W. (i) 7 s ift. Como s (i) = Tc (i), resulta que I p de modo que para lograr I D ( Pp) cesariamente /°P + S (P ) + S ( Pp) B ( P ) - C (P) = B ( f/^j) ~ C ( Ppl P Es decir, que si podemos conseguir financiamiento a una tasa i /- P nuestra parte del capital va a obtener una tasa interna de retorno ne ~ Pag. No.15 propia Incidentalmente, esta es la forma en la cual los bancos de fomento estimulan las inversiones privadas. Por ejemplo, si un proyecto fi tiene « = 12% y esto no es atractivo para los fondos privados, el banco puede ofrecer un crédito exclusivo para el proyecto, que cubra, por ejemplo, el 50% de la inversión, y a una tasa de 8%; bajo estas nuevas condiciones, la tir de los fondos del inversionista privado podría subir, digamos a un 18% y constituirse en una inversión sumamente atractiva. 14. Esta última consideración diferencia la evaluación financiera de los ev proyectos (numerales del 1 al 12) de la evaluación privada, centrada en los fondos propios exclusivamente, aplicando el concepto de flujo v . en .la manera adecuada para reflejar las conveniencias privadas solamente. I A EVALUACION ECONOMICA DE LOS PROYECTOS - JC La evaluación económica de los proyectos. 1. La evaluación financiera de los proyectos se refiere al análisis de los flujos de dinero que origina el proyecto. Para este análisis, los pre- cios a los cuáles se realizan las transacciones aparecen como datos; entre estos precios, hay algunos cuya significación económica debe ser discutida más a fondo. Adicionalmente, no todos los efectos que produce un proyecto toman la forma de una transacción, sino que hay algunos efectos, positivos o ne gativos , que ocurren sin que se afecten los- flujos financieros. Del mismo modo, hay, en algunos casos, pagos que se realicen sin que haya transacción, es decir, son sólo transferencias que no reflejan una contrapartida efectiva de uso de recursos. La-evaluación económica, a diferencia de la evaluación financiera, to ma como objeto de análisis a la economía como un todo (y no solo al proyecto), y analiza el total de beneficios y de costcs que, para la economía, significa la realización del proyecto. En términos prácticos esto significa: a. No incluir como costos los pagos que son meras transferencias internas, pero sí aquellos que, como ios royalties, deben ser paya dos en divisas al exterior. b. Agregar los beneficios y costos externos al proyecto y que son claramente inducidos por éste. c. En o l caso de haber razones suficientes que hagan pei.sar que los . precios están distorsionados, corregir la valoración do los •••_( . No.17 insumos y productos para que reflejen su verdadero valor económico y no solo.su costo financiero. d. Introducir una valoración económica del tiempo, más satisfactoria que el costo de oportunidad financiero. e. En los casos en que haya razones suficientes para pensar en que es importante reflejar las diferencias económicas que significa que los ingresos generados por el proyecto vayan a un grupo humano u otro, introducir valoraciones distintas según quien reciba el ingreso. f. Igualmente, en los casos en que se piense que habrá diferencias económicas entre destinar los ingresos netos generados, según ellos vayan al consumo o a la inversión, deberán introducirse los análisis correspondientes. Todas las consideraciones anteriores deben ser cuantificadas en forma apropiada, para ser expresadas en un común denominador, que, por mayor facilidad, toma la forma de valores monetarios, sin que esto signifique que los flujos resultantes impliquen el movimiento de dinero. Igualmen_ te, los valores de los flujos constituyen un v=ctor que es necesario transformar en un escalar para fines de comparación, lo cual se realiza a través del mismo proceso de actualización que se emplea en la evaluación financiera. Las expresiones resultantes son isomorfas, entonces con las financieras, lo cual permite adaptarles, hasta donde tiene sentido aún, las técnicas de obtención de los criterios de priorización de proyectos. No.18 No es ésta la única forma de análisis económico, ya que, en algunos pax ses, se ha preferido soslayar las considerables dificultades prácticas que implican los cálculos de los parámetros, y se ha preferido formular una regla de decisión de tipo empírico, en la cual se asignan puntajes a diversos aspectos de los proyectos de acuerdo al grado en que estos aspec^ tos satisfacen objetivos predeterminados. La evaluación por puntaje no es excluyente, en teoría, de la evaluación según el cálculo económico, en la medida en que poco a poco se van incorporando a las escalas de medición algunos conceptos mejor desarrollados en el calculo económico. Dentro de la metodología para la evaluación económica, el primer paso es el de redefinir el ámbito de análisis con el fin de sistematizar la enumeración de los beneficiosy de los costos. El ámbito apropiado debe ser es cogido por el evaluador, de acuerdo con los lineamientos políticos y metodológicos vigentes. Es ineludible tener que definir con claridad bajo el punto de vista de quien realiza el análisis de evaluación, a fin de pode establecer el ámbito adecuado. Este ámbito pudiera ser la nación en su to talidad, o una región de ella, o un sector particular de actividad, o la parte estatal de la economía o algún otro ámbito. En su forma mas general, se trata de ser, a lo ancho de la economía, y a lo largo del tiempo, cuáles son las alternativas positivas y negativas inducidas por el proyecto. Los principales factores que se deben tomar en cuenta son: a) Eliminar las transferencias que son internas a la nueva unidad de aná lisis escogida; es decir, si ahora tomamos a la nación como un conjun to unitario, ya no puede ser considerado como costo,^por / Pag. No.19 ejemplo, el pago de un impuesto de suma alzada, puesto que el con cepto de costo es para el país, y ahora se compensa el impuesto pagado con el recibido, eliminándose del cálculo. Al igual, pagos por alquileres, por ejemplo, deben ser eliminados, para ser reemplazados, cuando corresponda/ por la consideración de los c s o_ tos de oportunidad de los recursos. Sin embargo, deben dejarse las transferencias que significan pagos fuera de l unidad de ana a lisis; por ejemplo, los royalties o el compromiso de remesa de utilidades al exterior, si lo hubiera relacionado con el proyecto. b) Para completar la lista de los beneficios.y costos del proyecto, deben agregarse todos aquellos que son ^inducidos por el proyecto y que tienen un carácter singular, es decir, que no quedan suficientemente reflejados en el sistema de precios, LDS beneficios y costos externos, o externalidades, se definen como los efectos que el proyecto causa a terceros, no involucrados directamente en el proyecto según fue concebido originalmente. Por ejemplo, la capacita^ ción de personal es un costo cuyos beneficios son captados solo parcialmente por el proyecto, la contaminación es un costo que raramente se refleja en la contabilidad, y así sucesivamente. Estas externalidades deben ser medidas de alguna forma para incluirlas en el marco de análisis. Para simplificar la tarea, recordando - que el proposito de la evaluación es la comparación entre proyectos, cuando se trata de comparar proyectos de la misma rama, es preciso ubicar solamente ] as externalidades que son diferentes en cada proyecto y obviar .las que se dan en igual medida en todos e- llor.. / . No.20 Un tipo de externalidad que es más bien la definición misma del pro yecto, es la que se da cuando la ejecución de un proyecto obliga a inversiones complementarias que son necesarias para el funcionamieii to de proyectos tal como está concebido. Estas inversiones adicio- nales en realidad deben formar parte integrante del proyecto si están ligadas a su funcionamiento. Por ejemplo; si para transportar un mineral se requieren carros de ferrocarril especiales, la inversión en dichos carros es parte del proyecto minero aunque quien invierta sea la empresa ferroviaria y no la minera? naturalmente en el servicio ferroviario que aparecerá como costo no deberá incluirse nuevamente esta inversión como costo de depreciación. Algunas inversiones complementarias•que son de tipo general, como locomotoras en el ejemplo, no necesitan ser hechas específicamente para el proyecto y tan solo se cargan a él en la forma de las tari^ fas incluyendo depreciación. La explicitación del contexto requiere un trabajo meticuloso del evaluador, que tiene mucho de arte, y que prepara las condiciones para h _ a cer la consideración cuidadosa de los beneficios y costos económicos. Al explicitar el contexto, se reconocen los flujos de distinto tipo en términos físicos, para pasar a la parte siguiente de la evaluación, que es la de asignarles valor. Los valores asignados para la cuantifica- ción común de todos los efectos constituye un sistema de precios llama dos de cuenta. / g. No.21 La forma más primaria de precios de cuenta es hacerlos iguales a los de mercado, salvo si existen algunas pocas distorsiones evidentes que hagan que los precios de mercado difieran sustancialmente de la expresión del verdadero costo económico. Tales excepciones serían los servicios subsidiados, las rentas monopólicas y algunos casos de economías de escala que pueden aprovecharse a plenitud con el proyecto. En el otro extremo del abanico de posibilidades, los precios de cuenta pueden igualarse a los precios de frontera para todos los bienes transa bles, a fin de dejar en claro que, para una economía totalmente abierta al exterior, el verdadero costo de oportunidad de los bienes transables queda determinado por su valoración FOB para las exportaciones y CIF p a j ra las importaciones._ Bajo esta óptica, los precios de cuenta de los bienes no transables se pueden obtener investigando los componentes de Ja producción de los no transables, a fin de encontrar el contenido directo e indirecto de transables en la formación del precio; así el precio de un bien no transable pudiera expresarse en términos de su contenido en transables, en salarios, en transferencias varias y algún resi_ dúo pequeño. Valorando ahora en términos de cuenta las divisas y los salarios, se pudiera reconstruir el precio de los no transables. Todos estos cálculos son sumamente tediosos y no pueden ser atacados sin el auxilio de una buena matriz de insumo producto y sin facilidades computacionales adecuadas. Al seguir la metodología de los precios de frontera, tarde o temprano se llega a la necesidad de entregar estimaciones acerca del precio de . No.22 cuenta de los factores básicos: divisas, salarios, tasa de descuento. Históricamente se han propuesto algunos métodos para estimar el precio de cuenta de estos factores básicos. Para la divisa, algunos de los métodos propuestos son: a. Tasa de cambio efectiva media. Partiendo del principio de la soberanía del consumidor, se estable^ ce que el verdadero valor de un bien está dado por el precio aue realmente alcanza en el mercado (M). Si este bien cuesta externa- mente P (dólares), y entía pagando una tarifa aduanera F, habrá equilibrio en la medida que M = P x E x ( + F) , en que E es la t a 1 « sa de cambio de equilibrio. En término de valoraciones subjeti- vas, la gente mira que la divisa adicional P^le permitirá disponer » de mayores bienes que se valoran en M? esta igualación implica la existencia de una tasa de cambio E* = M (pesos/dólai?) que refleja P un equilibrio valoratorio. Promedio sobre todos los bienes E* = Z H = E E Pj (1 + F Q = E (1+X w iFi) . 2=pi . . Z P En que: Fi = tarifa aduanera del bien i Pi = monto de importaciones de w ~ Pi i = en divisas P e s o relativo de las importaciones de i. En teoría Wi debería ser medida en términos marginales, en base a las elasticidades de demanda de Jos diversos bienes, pero estos son coeficientes de difícil obtención. Pag. No.23 El precio de cuenta así obtenido pudiera usarse para valorar la generación de divisas del proyecto, en forma neta. b. Costo de generar una divisa. Si en actividades de exportación se emplean divisas por unidad física producida, y se ocupan recursos nacionales por valor de Ni, vendiéndose el producto a un precio FOB P¿ (dolares), el costo neto = de recursos nacionales para generar una divisa es de Nj P. - Xi fpesos/dolar^] El valor mínimo asignable a la divisa E = y v¿ f en que es, entonces, el promedio = costo medio de generación en la actividad i. vi = peso relativo de i dentro de las exportaciones. En teoría, tanto E*^ con E* deberán representar valores margina^ les y no medios, de modo que quedara consignado como costo de opor^ tunidad el mayor valor actual de generación de divisas. En la práctica, este procedimiento se emplea como criterio de selección de proyectos, resultando que E corresponde al E^ del ul- timo proyecto (el de más alto Ei) que fue decidido realizar previa^ mente . c. Cambio de paridad. Si en el año t hubo un mercado de divisar, normal en que un estableció una tasa Et» Y a partir de entonces se desordenó el mercado Pag. No.24 subiendo los precios internos de P t a P D , se calpula la tasa de cambio que debiera haber en caso que se hubiese mantenido la normalidad. Si en el exterior los precios variaron de //t a Jfc o, la tasa de cambio de paridad es Et JPo_ H t _ p t TTo Este cambio solo refleja una corrección en el caso de no existir un cambio libre en la actualidad. Puede usarse en combinación con los demás métodos de cálculo en el caso en que hubiese un cambio fijo determinado administrativamente, o pegado por la acción vigorosa del Banco Central en los mercados cambiarios. d. Precio sombra en la producción. •Si en una actividad se logra un valor agregado nacional Vi por u- nidad de producto, y en él se emplean divisas por Di, la generación de valor agregado por unidad de divisa ocupada es Ei = Vi Di pesos/dólar promediando sobre toda la producción E*i a. en que ui es el peso relativo de las divisas asignadas a i. Para el caso de los salarios, la aproximación inicial era la de ha cer igual a cero el precio de cuenta de los salarios pagados a los trabajadores no calificados en el caso en el cual la economía mostrara un gran desempleo crónico. En cambio, para los salarios ../ P g . No.25 del personal calificado, se proponía mantenerlo en el 100% del valor de mercado. b. Formulaciones posteriores cuestionaron el valor cero, estableciendo un límite cercano a cero, en el ingreso de los trabajadores por cuenta propia que no requieren ningún capital ni están sometidos a restricciones de acceso a esos trabajos. Mas modernamente, algunos autores tratan de establecer el precio de cuenta de los salarios como el costo que significa para la sociedad, el hecho de emplear un trabajador adicional, midiéndolo todo en términos de consumo. La idea es que, al crear un nuevo em pleo, con un salario J , se desplacen los trabajadores en cadena S hasta que el último en desplazarse deja de producir bienes por un valor Z. fo Este Z es una pérdida para la sociedad, según el párra- b) anterior, pero no es la única pérdida. En efecto, al pagar el salario s, el empresario lo financio bajando su consumo en s( 1 - a ), en que a = propensión marginal al ahorro, y disminuyendo su ahorro (e inversión futura) en s.a. En términos de toda la economía, y medido en términos de consumo, hay una ganancia del consumo £ del obrero, y pérdidas por _ en la z producción y por S ( 1 - a) en el consumo del empresario, más la pérdida que significa la no inversión de s.a. La inversión s.a. hubiese producido un flujo de ingresos r.s.a. en cada ano, siendo r la tasa de relación Valor Agregado/capital. Este r.s.a, a su vez hubiera ido al consumo en el monto / Pag. Nó. 26 2 (1 - a), y a la inversión en r s a . rsa A su vez esta reinve_r sión hubiese seguido el mismo camino, desdoblándose en consumo y nuevas inversiones. El flujo de consumos que resulta debe ser actualizado, con lo cual el valor presente de los consumos que hubiera posibilitado la invei: sión s.a vale, por definición q.s.a, en que q. resume toda la geometría de la reinversión y de la actualización. • El salario sombra queda expresado por: s* = costo directo + costo indirecto (en términos de consumo). = Z + (1 - a) s - s + » s* = Z + s.a (3/ - 1) . . s. a EVALUACION PRIVADA Y EVALUACION SOCIAL - 20 i V \ i i u í N PRIVADA Y EVALUACION 5 OC L L : í .7.ü A La e a u c ó d u proyecto es u paso cuya ü; v l d d c n i t vlain e n n aia o s s e e r a i a a g n medida d v l r c ó acerca de l¡ conveniencia o n elzr lua e aoain i nó de e e u a ese p o e t , e i c u o de d r e p i r d d por sobre jctr rvco nls, al roia otros proyectos que también ameritan desarrollarse, pero que deben esperar su t r o dadas l s l m t n e o j t v s que puedan e i t r un, a iiats beia xsi en l capacidad de e e u i n en su s n i o más amplio. a jccó etd AI hablar d c n e i n i o nó de e e u a ahora m proyecto, e ovneca jctr i surge de inmediato l p e u t de conveniencia para quién. Es claa rgna ro que no puede pretenderse que haya conveniencias absolutas, s n io que, por e c n r r o e l sociedad coexisten i d v d o , institul otai, n a niius ciones, clases v capas s c a e , regiones, etc., cuyos puntos de oils v s a f e t a determinada? d c s o e no son necesariamente coinit rne eiins c d n e , s n que más b e son d f r n e , divergentes, contradiciets io in ieets t r o e i c u o e a g n s casos, antagónicos. ois nls, n luo La e a u c ó de í s d c s o e de i v r i n no puede escapar vlain a eiins nesó a l necesidad de determinar, en primer lugar, e p n o de v s a de a l ut it q i n es que debe prevalecer, de modo de poder establecer l l a a ué a lm^ da F n i n G j t v V ucó-beio La Función-Objetivo es l formulación ordenada de l s j i i s a o uco de v l r v s o por e q e toma l s decisiones. La evaluación conao its l u a s s e e t n e , e r a i a una medición acerca de cómo a e t n it, nocs n elzr fca l s d s i t s proyectos a v l r que expresa l f n i n o j t v . Pa o itno l ao a ucó-beio ra e t s f n s l f n i n o j t v no n c s t r f e a una valoras o ie, a ucó-beio eeia eljr c ó a s l t , s n que b s a con que contenga s f c e t e p c f c in boua io at uiine seiia c ó como para ver en quS medida se a t r e valor de J funciónin lea l a o j t v cuando se l e a a cabo un proyecto. S n e i a d , l evalúa beio lv ittzco a c ó de un proyecto c n i t en c a t f c r l s b n f c o y l s cosin osse uniia o eeiis o t s de l s proyectos medidos e términos de su impacto sobre l • o o n a f n i n o j t v que es r l v n e cuando hay variantes dentro de un ucó beio eeat; proyecto, se t a a de escoger a u l a que maximíza e e e t sobre rt qél l fco l fnin ojtv. a ucó beio La e a u c ó de proyectos cumple, a f un papel fundamental vlain s, en cuanto a l g r cada proyecto en p r i u a con e contexto g o a ia atclr l lbl de t p e t a é i o d l desarrollo. io s r t g c e La evaluación de proyectos bajo e punto de v s a privado loma l it un carácter notamente f n n i r , debido a supuesto do que l que iaceo l o i t r s a l empresa p i a a eo su ganancia monetaria, y do a u neea a rvd qi, quo su f n i n o j t v sen f n n i r . ucó-beio iacea -.// En l •¿vnkutoún ÍC^nóiv.ie.» y social, cnvabu, ínteres:; .asa . pectos jue van más a r : de l apropiación Je flujes financieros y se i. a incoipornn diversas externalidades. Sin-embargo, el patrón — mdn de medida, o numerario, siguen siendo unidades monetarias, aunque no haya tm verdadero flujofinanciero. Las relaciones que se establecen, por estar expresadas en el numerario monetario, son isomorfas con las de l evaluación privada; incluso en las variantes a en que se emplean precios de cuentas i evaluación se realiza como a si fuera financiera, pero con precios que son sustitutos de los de — transacciones financieras. De allf que l evaluación económica y so a cial aparezca como una corrección de l evaluación financiera, sala vo algunos casos de selección por puntaje. La introducción de la evaluación social en los proyectos financiados por el sector pdblico o por la banca internacional de desarro lio es adicional a l consideración financiera o Un proyecto puede a ser recomendable por sus efectos indirectosa pese a tener una rentabilidad financiera baja, pero ese mismo proyecto no puede ser em prendido si no es viable desde todo punto de vista, especialmente el financiero. Esto significa que el proyecto siempre debe ser evalúa do financieramente, ,para verificar que los flujos reales de fondos permitan el funcionamiento del proyecto, Por lo demás, es difícil pensar que en proyectos donde se producen mercancfas haya sitúa — ciones de alta conveniencia social y bajfsima rentabilidad financiera. Esta illtima situación es más propia de los proyectos que proveen servicios gratuiros o con fuerte dosis de subsidio. Para ordenar un poco esta parte introductoria, empezaremos por l evaluación financiera para seguir luego con l evaluación eco a a nómica, hacer un alcance acerca de 1 evaluación social y terminar a con un resumen y comentarios. •30En el caso c!f luiostr;* fimcién-cbioiivo, el ei.-to cíe oportunidad DE los recursos financieros adopta la forma de la tasa X CP acuer! do a un razonamiento m u y 5imple p derivado de la posibilidad de colocar los fondos disponibles en la forma de depósitos bancarios o de préstamos financieros a otras e m p r e s a s , siendo éste uno de los usos posibles, alternativos, de los recursos financieros. Efectivamente, cuando una e m p r e s a sólo tiene un proyecto, sus alternativas son o bien invertir en el proyecto, o bien colocar sus re cursos en el banco, a interés. El costo de oportunidad de invertir es, entonces, el de no depositar y ese costo se m i d e a través de la lasa de interés. C u a n d o una e m p r e s a tiene m á s de un proyecto entre los cuales ele gir la asignación de sus recursos disponibles (propios o alquilados), no puede simplemente t o m a r c o m o costo de oportunidad el de la rento bilidad de los depósitos bancarios, y a que el concepto de costo de opor tunidad implica valorar al m e j o r uso posible desechado para dar paso al proyecto. Para poder, determinar, o al m e n o s , a p r o x i m a r s e al costo de opor tunidad de los recursos financieros, es preciso definir el concepto de rentabilidad intrínseca, o propia de un proyecto, llamada c o m u n m e n t e tasa interna de retorno, tir. . Volviendo a la expresión del aporte de un proyecto a la función ob í M k: 2J*1} etlvo tr-o nos encontramos que Zi depende de K , de tal m o d o que a r a a — yor valor de m e n o r valor de Zi. Existe un valor particular de h. que hace que la sumatoria Zi t o m e el valor cero; este valor particular de h, que tiene esa propiedad se llama tasa interna de retorno del proyecto y expresa la rentabilidad financiera que se obtiene con el proyecto. ( Él concepto de rentabilidad nacc do c o m p a r a r el producto obtenido con los recursos ocupados. .Así si se e m p i c a n rccursoá R o para obtener un producto Px, la rentabilidad se define c o m o „ - es decir es tal quo o, lo que es lo m i s m o Pj- R o (1 — ) . * . -q , 0 incluso :»] ^íiieraüzar el concepto, para el cuso de un ¡lujo, s ¿ llega .1 qu*» la rentabilidad se calcula con Zi = ü en ¡a expresión an:ericr. \ / En?onees s cuando se decide no realiza r un proyecto per falta d e recursos financieros, la rentabilidad perdida se m i d e por la tasa interna de r e t o m o de ese proyecto» El costo de oportunidad de los r e cursos financieros accesibles a una e m p r e s a está constitufdo, en*on ees, por la rentabilidad m á s alta de las oportunidades desechadas. Naturalmente,, si una e m p r e s a pudiera financiar todos sus proyectos y n o tunera necesidad de sacrificar algunos^ su costo de oportunidad se reduce a la tasa de interés bancaria que recibirá por sus r e c u r sos en el caso de ponerlos en el banco en vez de invertirlos en los proyectos. El concepto de costo de oportunidad tiene validez m u c h o m á s allá de lo estrictamente financiero y sobre él v o l v e r e m o s m á s adelante. Siguiendo con loque es la evaluación financiera, es importante r e m a r c a r la diferencia que hay entre el costo efectivo de un crédito y su costo de oportunidad. Saliendo ya de los que es la pura evalu£ ción privada, a nivel de la e c o n o m í a nacional es necesario determi nar con precisión cuál es el costo de oportunida.d dé los recursos, a ñ n de evitar decisiones erróneas. L a situación habitual de t o m a d e decisiones acerca de proyectos de inversión se puede caracterizar por el hecho que quien t o m a las decisiones nunca logra tener el cuadro completo de todas las oportunidades que están vigentes. D o s m o tivos centrales hay para esto s a) en un m o m e n t o determinado existen varios proyectos que están en etapas diversas de estudio, previas a la evaluación; si se esperara que estuviesen listos todos los proyec tos antes de decidir s se perdería tiempo precioso y se introducirfan discontinuidades en el proceso de formulación de proyectos, y b) en una economía m e d i a n a m e n t e compleja^ la formulación y e v a l u a ción de proyectos no se realiza en una pura institución, sino que bpe ra una descentralización que impide que exista el conocimiento acabado y simultáneo do los detalles do todas oportunidades vigentes. A los formuladores de proyectos es preciso entregarles, entonces, una cifra para que la ocupen corno tasa d e descuento. Esta cifra no es el del costo del crédito, sino que es el de la rentabilidad m f n i m a alcanzada en usos altornativos conocidos por una autoridad central de Planificación. P o r ejemplo, y manteniéndonos en el plano p u r a m e n t e financiero, es típico que a un pafs que viene saliendo de una catástrofe se lo concedan créditos blandos, d i g a m o s , al 2 % anual; nr. país en esas condiciones n o r m a l m e n t e .10 tiene capacidad para cutar todos los proyectos cuya rentabilidad supera e! 2}s ni tampoco lob organismos financieros están dispuestos a conceder cualquier ni vel de préstamos, sino que se fijan un techo^que j a m á s publican), Es claro que si este ;ai3 usa esa tasa de 2% c o m o costo de oportunidad, pudiera ocupar toda su capacidad de endeudamiento con los primeros ríos o tres proyectos que presente y realizar inversiones que le renten 3 5 4 % , para encontrarse que cuando tenga listos los proyectos realmente rentables, de 12%, 1 5 % o m á s , ya agotó sus posibilidades L o correcto hubiese sido poner una n o r m a interna d e no presentar proyectos con m e n o s de 1 0 % de rentabilidad interna aunque el costo del crédito fuese sólo 2%. D e s d e Iuego s en la evaluación de proyectos públicos la rentabilidad financiera no es el único criterio válido. LA E V A LtACION L C O N U M I C A . A diferencia ,;e Sa evaluación financiera, o evaluación desde el punió de vista p r h a d o 0 a la economía del psfs c o m o un iodo, interesa una g a m a m á s amplia de costos y beneficios que aquéllos que inci den directamente en el flujo de fondos que afectan a la e m p r e s a . E s c o m d n que en torno a un proyecto se originen, beneficios que no pueden ser captados en la forma de Srgrssos por quien desarrolla el proyectoo Por ejemplo,, s u p o n g a m o s ana e m p r e s a ubicada en las afueras de un pueblo, a 2 K m . de donde termina el c a m i n o p a v i m e n tado,, E s posible que esta e m p r e s a haga el cálculo de los costos que para ella tiene el hecho que sus csar.snss tsngar. que transitar por ~ esos 2 K m . de c a m i n o ea m a í estado y que decida que le es convenien te (rentable) invertir en el pavimento de ese t r a m o . En su decisión tan sólo considerará c o m o beneficio sS ahorre de costo de sus c a m i o nes, ya que ese es el costo relevante qt¿e iá afecta» N o considerará el ahorro de costos de otiros usuarios del. c a m i n o mejorado,, ya que ese ahorro no incide en su flujo de caja. Sin e m b a r g o ^ desde el punto de vista de toda la economía,, ese beneficio adicional existe y, — o eventualmente, se puede medir» E n este caso 0 se°dice que existe una externalidad,. es decir, un efecto que es externo al proyecto segdn lo considera en forma privada el que está evaluando. • Al igual c o m o existen las sxternalidades en los beneficios, hay externalidades en los costos 0 en la f o r m a de costos que se hacen caer sobre terceros, sin que la e m p r e s a tenga que pagar dinero por ellos. Tal serio el caso, por ejemplo,, de una fabrica cuyas chimeneas arro jan cenizas u otros resfduos que 0 arrastrados por el viento, van a caer sobre las casas, ensuciándolas, o sobre alguna siembra, bajando el rendimiento o disminuyendo la calidad del producto. Estos costos también son externalidades 5 en la m e d i d a en que la e m p r e s a no debe pagar por ellos algún tipo de c o m p e n s a c i ó n a los afectados. C u a n d o la evaluación se realiza desde el punto de vista de la eco n o m f a c o m o un todo s estos beneficios y estos costos externos al proyecto deben ser t o m a d o s en cuenta. La función-objetivo para un aníüsis e c o n ó m i c o difieren entonces do la función-objetivo dol análisis privado, y adopta una f o r m a m á s o m e n o s nsí Z E - B e CE •T ¡ i -i U !. - VlKÜC :, i.. Cri i n . j . j u . a ioi ii. jara o . a C y ~ COStOi : d t t economía, acuuiiz.uios Procísamiy más Bg = beneficios privados f beneficios e.xternos Cg = costos privados + costos externos A diferencia dei caso de l evaluación privada, en que ios flujos a *.-nancj?ror definan ¡cítidamente los beneficios y costos privados, la definición c. las externalidades da origen a iniarminableo debates, quedando en mano-, de) evaluador una amplia zona de decisión acerca de qué incluir como externalidad y cómo valorarla. Este es un campo que se presta a muchas arbitrariedades si no es regulado cuidado sámente por alguna autoridad idónea. Para salvar este punto, es preciso tener en cuanta que la evaluación no pretende dar un valor • — absoluto a un proyecto, sino que tan sólo busca entregar un criterio c comj^-anión, R s decir, si se establece.que todos los oroyectoír * J del misno tipo deberán ser evaluados sobre la misma base , con u a v metodología córate, se resuelve parte Importante; del problema. Algunas de las externalidades pueden ser medidas auecuadameii te y no ofrecen mayor problema, en cambio, hay otra.0 externalidades de t.ijo imnaterialj cuya medición práctica n^. improbable. En tal caso, se habla de intangibles. Por ejemplo,, si la coiistruc ción de upa presa crea un lóígo artificial que erobsilece si JC.4 es claro que,, aparte de toda consideración económica, en ui sentido mo raí. hay tuva ganancia, ya que, de algún raodc, la sociedad sterlc qr-e l?a ganado alw, cuando se ha creado una obra nsxr ~oa. üs costos nitnngibíos bay muchos otros, por ejeiupo, la cor.síort.cca.T a un nuevo 3v.vop;.»erto lleva el ruido de los aviones a un sector ;;or¿ ;. •• antes no existía tal molestia; para los habitantes de ees rector, r,l nos. el af.rop;.erto crcó un costo intanpible. La literatura acerca de las externa.Udade.s es muy abundante, buscando métodos de medición que perrnita.ii cuantificarlc..39 sean tangibles o intangibles. Por ejemplo,, el humo ds .la fabrica c;.e molenta a las va. ps de un establo cercano causa problemas que pueden ser medidos i w 1 a i e n o r leche producida,, la pérdida del coéíicicnte do convorsió); en carne, las alteraciones f. la tasa de prefioz, o algo si .n milar, y toco eso puede transformarse, eventualmente, en un costo monetario. IVuís difícil es el caso de lo que afecta a la gente en sus gustos; si bien serla teóricamente posible medir cuánto jabón adíelo nal deben usar los vecinos de la fábrica para mantener limpia su ropa, resulta difícil darle la forma de un flujo financiero al desrgrndo por el ruido de un avión. (*) En realidad, siempre se está buscando formas de aproximarse a una medición y que algunos intangibles del pasado tienen motodo logfa3 do medición propuestas. Para estos -.ilhros cajos, se han propuesto fórriuhss indirectas, por ejemplo, el ruido de los aviones pudiera ahuyentar . parte del ve 1 cindario, que vendaría sus cas?s a un precio más bajo que el prevale cieníe antfs cío conocerse la localización del aeropuerto. Esta pérdj da de valor de las casas mediría, en cierta forma, el desagitado por tener un vccin-¡ tan bullicioso. Por cierto que en este .¡po de elucubracioics, la imaginación da para mucho y ¡os datos empíricos dan para muy poco. Los intentos por medir externslidades tangibles y no tangibles varor. a un problema adicional ; el ot la doble contabilidad. Por ejemplo, el camino que ahorra costos de transporte permite el acceso de mayor producción agropecuaria,, pero se observa, también, que su be el precio de la tierra ¿Son estos efectos separados e independientes o no son más que un mismo fenómeno? Es casi, claro que el valor de la tierra responde al nivel de rentabilidad de la explotación agrope: cuaria, de tal modo que equivale aproximadamente al valor presente de los beneficios netos futuros; el alza de valor refleja, entonces, la mayor rentabilidad en la producción, pero ésta, a su vez, proviene del ahorro en los costos de transporte, que es el punto de partida. « Cuestiones como las anteriores hacen confuso el panorama meto dológico, de acuerdo con el enfoque de evaluar los projectos uno a uno, individualmente. Como alternativa a los métodos centrados en el proyecto, se desarrollan los métodos que buscan un enfoque de tipo macroecotiómico. En esta vertiente pueden distinguirse dos ramas : la de las cuentas nacionales y la de los precios de cuenta. El enfoque vía cuentas nacionales se centra en el uso de las reía ciones intersectoriales tipo insumo producto. Se trata de medir el conjunto de efectos que provoca un proyecto por la vía de la activación de la demanda que induce en otros sectores8 teniendo como función-ob jelivo una expresión macroeconómica agregada, como el Ingreso Nacional o el Producto Bruto. El empleo de este tipo de metodologías permite medir los llamados efectos hacia e origen de los proyectos, o que se dan por el lado de la demanda de insumos; en cambio, no son efectivos para medir los efectos hacia el destino, o efectos derivados de la oferta que provee el proyecto. Los precios de cuenta, o precios de cálculo, como indica su nom bre son precios que se ocupan en vez de los precios de mercado pa ra expresar en ellos una valoración económica de loa recursos o de los productos que IL-S precios de mercado no alcanzan a reflejar. A menudo estos precios de cuenta tratan do medir ol costo do oportunidad y se los llaman precios do eficiencia; en otros casos, tratan do reflejar aspectos de distribución del ingreso y ne los llama preciossociales. L; Je:err.:¿ •uK-iúr. Je lc. ;recios Je cuenta busca aligerar el rrabajo de los evaluadores, por !a vfa de encargar a un organismo como el Ministerio de Planificación la determinación de ellos, para entregarlos después como coeficientes que deberán ser empleados en el cálculo de cuenta de la conveniencia de cada proyecto. Cerrando la problemática de la evaluación económica, queda el problema de la tasa de descuento. En el análisis puramente financiero, la tasa de descuento representaba e! costo de oportunidad de los recursos financieros, lo cual tiene mucha coherencia con el carácter de flujos financieros de los beneficios y costos. En cambio, en la evaluación económica se introdujeron efectos externos, tangibles y no tangibles, precios de cuenta de eficiencia y sociales, etc. En medio de estas adiciones al análisis, el sentido de rentabilidad financiera se desdibuja, lo cual hace aparecer un nuevo concepto asociado a la tasa de descuento, en la forma de una valoración entre el presente y el futuro, que representan dos sociedades distintas. Ese argumento es más o menos asf : en la fórmula Z = B E - C E actualizados, el facto^r de actualización de beneficios y costos ubicados en el año t es (^i* ; cuando es alto, el factor disminuye, haciendo que pese menos el futuro. Tratándose de beneficios que van a recibir generaciones que serán más ricas (se supone), es justo que pesen menos que los beneficios y costos que afectan a las generaciones más pobres, actuales. La discusión entonces se pone en el plano de dejar a i\ el papel de discriminar entre la generación actual y las generaciones futuras. •3V E . N l.lACION SüCÍ.U. . V- La evaluación social no ~e diferencia nítidamente de la evaluación económica, en la mayoría de los autores; sin embargo en algunos trabajos se introduce una diferenciación más, referente a la distribución de los beneficios y de los costos. La argumentación va por el lado que en las formulaciones de la evaluación económica se generaliza a la sociedad como un todo, suponiendo implícitamente que son equivalentes efectos económicos del mismo tipo que afectan en igual medida económica a individuos diferentes. Así, por ejemplo, el humo de la chimenea que afecta a los campos vecinos bajando supuestamente la calidad del producto se mide, de algún modo, por unidad de producto; pero en la realidad parte del producto afectado pudiera corresponder a tierras dé algún gran terrateniente y parte a campesinos pobres. La evaluación económica solo refleja la caída de, digamos 10%, en el rendimiento para la sociedad, cuando sería socialmente distinto la pérdida que absorbe el latifundista frente a la pérdida en la misma propoición de los campesinos pobres. Se trata, entonces, de definir un coeficiente adicional que corrija esta situación. 9 Es decir, se estaría trabajando con una función-objetivo de esta forma Z = (B e _ C E ) ricos + K ( B e - C E ) pobres con tantos coeficientes como clases se introduzcan en el análisis. Desde luego, el argumento no sólo es válido para discriminar entre ricos y pobres, sino que también puede ser formulado entre distintas legiones del país, cada cual con su coeficiente de importancia. Por esta vía se llega a sacar la evaluación de su origen netamente financiero, colocándola en términos de juicios de valor, con gran base subjetiva. Una expresión particular de este último enfoque es el llamado sis^ tema de evaluación por puntajes. Consiste en definir, dentro de la función-objetivo una suma de variables formadas por puntos. Así, por ejemplo, a la rentabilidad financiera pueden asignarse 5 puntos cuando excede de 18%, 4 puntos entre 15% y 18%, 3 puntos entre 12% y 15%, 2 puntos entre 10% y 12%, 1 punto entre 8% y 10% y 0 puntos por debajo de 8%. ios .jri\i.(.-tí.-.- ít, zona¿ ;. B puv.iiín vi;tr¿ei¿ •} p.mu.s .. •» lo? . ubicados en C y D í ó-o i puntos, con •) puntos ra e¡ resto. ,-\l continuar con otros elementes como generación de divisas por unidad de inversión, creación de empleo permanente por unidad de divisa, etc., etc., cada cual con su puntaje, llegamos a una función del tipo ?. i en que Pi es el puntaje asociado a la variable i. Naturalmente, serán priorizados los proyectos de máximo pun taje y se desarrollarán todos aquellos que se encuadren en el marco de recursos disponibles. t LOS PRECIOs DE CUENTA» El nombre general de precios de cuento se aplica a los pr£ cios que se emplean en la evaluación económica y social en sustitu ción de los precios de mercado,, independientemente de dónde se hayan obtenido y qué representen,, La idea general es la de sintetizar en la forma de precios algunas consideraciones económicas y socialesD de modo de proveer a los forinuladores de orientaciones simples para su trabajo de diseño. Hay que tener presente que estos precios tienen un sentido económico, pero no financiero, de modo que siempre deberán emplearse los precios de mercado para la preparación de los presupuestos y pa ra el estudio de fuentes y uso de fondos.. Es así como la evaluación se puede hacer a precios de mercado, resultando una evaluación financiera, y a precios de cuenta, resultando una evaluación económica. La determinación de los precios de cuenta corresponde a los organismos centrales de planificación, que tienen una visión general, totalizadora, del conjunto de la economía. Los métodos para la determinación de esos precios son variados y se basan en consideraciones diversas. Por asf decirlo, los m¿ todos dependen de cómo se plantee la función-objetivo y cuáles sean las restricciones más importantes para el conjunto de la economía. No existe, por lo tanto, una teoría única de los precios de cuenta, sino que, más bien, hay enfoques que resultan más o menos convincentes. En lo que sigue discutiremos los principales enfoques, sin pretender que haya una estricta coherencia entre ellos, EL CONCEPTO DE COSTO DE OPORTUNIDAD. El costo de oportunidad se define como el valor que tendría el U30 alternativo de ios recursos. Por ejemplo, si una empresa dispo ne de 4 equipos de trabajo y tiene 7 proyectos por realizar, necesariamente deberá escoger cuijlcs proyectos atender. Supongamos que asigna los equipos a los 4 primeron proyectos que estuvieron listos y deja los 3 restantes sin atender ¿e3 correcta esta decisión? , . , . . .¡UIÍ nada asegura que los [i m, ( probablemente no es correcta, • 1 . ,, . ti primero, fuesen mejores, vectos que, cronológicamente estuvi»1 • - , V f „ ,. ,„t una semana después. El he relativamente, que los tres que lien»1 , , ,, , . . neiitUca no obtener los benefl1 cho de no desarrollar el provecto A. . _ , ,. ,. . , ,, , .... i»» obtención del beneficio necios netos que de él se esoeraban-, , , ^ . , „., t.veehar una oportunidad. En el to es un costo, que proviene de no .-q815 , , , , , , , ,, . , , . . i i u aprovechar la oportunidad, ..id r caso particular del ejemplo, lo quo i«»• 5* * . • , , . , , „ „ hecho que los equipos dispon! -es decir, lo que causa el costo-, ni* , . , ^ , * . a, entonces, que el costo de bles están abocados a otra tarea. S«8 t í l 4 ° J , , .. j j , j i • empresa está dado por la oportunidad del uso de los equipos d« f . x j , j u .tinltia netos en el mejor de los postergación de la obtención de ben«ls 1 — tírtPera proyectos que se quedaron en la fila , . , ¡,¡uñera, por estricto orden do . Una empresa que funcione de e« ^ ^ ^ ^ ^ £ n el llegada de los trabajos, puede ocas « iJn a c e r c a d e l o s t r a b ¡l alternativo, si la empresa buscara lii . . tí]aipos para poder atender a que vienen en camino, podría resen»« . . . . . . . . , , . iriitu decisión significaría poster los mejores proyectos del paquete. • . , V , J ii ..ir«n primero, y tendría como v gar algunos de los proyectos que IICH»,! J ° • „ lu postergación de la obtención costo de oportunidad de los equipos, u 1 , T , , ,, 1)ri desplazados. Naturalmente, de los beneficios netos de los proyco . . . , _ , .. . , ,„iu minimice el costo de oportu r la empresa aebe buscar una solución nidad de los equipos. . , , ^ j . ..tditd 03 de muy amplia aplica— J El concepto de costos de oportun * ción , , ,lMMtj de vocación algodonera tier , - Los frijoles sembrados en tiei i n B ° . , . • i i intí beneficios netos no obteni— nen como costo de oportunidad dos en el algodón. . , r . iinnen ol costos de oportunidad - Las aguas usadas para regadío «»• i r , . , . , ft„ítion dei la energía no producida (ai ni» nt5 alternativos) ... .. , , !M,Sii£jtríales al corte del café tiene - La movilización de obreros in«l» ,BU4 * i . , , .. , J i .„,.aducción industrial no realizael costo de oportunidad de la pM^1*1da (si la hubiera) - El desarrollo del proyecto A, ocup3 100 millones de dó.ax, , costo de oportunJdtH lio los beneficios de los pro* j _ i.i.iil res tiene el „, , , „ _ _ ,, ronlizarso por falta de íinanK yectos B, C y D que no pudieran ciamiento. - El envío de 5 estudiantes a un .MirBO do 6 mesen tiene ol costo do oportunidad do 30 meses ho.U^o do producción a - 4 íE.\isic una limitante para ei costo de oportunidad, según ha sido presentado hasta el momento. En algunos casos los beneficios no ob tenidos por uso alternativo de algunos recursos, pueden restablecerse empleando otros recursos. Tal es el caso, por ejemplo, de la — energía perdida por uso de agua para regadío ; esta energía puede ser restablecida al sistema eléctrico generando más en una planta térmica; el costo de oportunidad del agua destinada al regadío está li mitado, entonces, por el costo de generación de energía térmica, si es que hay capacidad disponible, EL CONCEPTO DE PRECIO-SOMBRA. Si bien el concepto de costo de oportunidad es casuístico, da la basé para establecer ¡os llamados precios sombra. . Supongamos un servicio que atiende a 100 personas en el día. Dispone de 4 ventanillas de atención, lo cual hace que se formen lar gas colas y que, en promedio, cada cliente pierda media hora. En total se perderán 50 horas-hombre al día, que se valoran en $ 12 ca da una, en términos de oportunidad de uso del tiempo del público. La pérdida monetariafes de $ 600 / día. Supongamos ahora, que se coloca una ventanilla adicional, que ha ce que las colas disminuyan y que cada persona pierda sólo 20 minu tos en promedio. Sucede entonces que la pérdida,glóbal de tiempo significa ahora $ 400 / día. El recurso adicional -la 5a. ventanilla- vale entonces los $ 200/dfa ahorrados. Este precio está implícito en todo el contexto del problema, es decir, en la frecuencia de llegada del público, en la duración de cada atención, en el costo de oportunidad del tiempo de los clientes, etc. Tal precio se llama sombra En una definición md3 formal, el precio sombra de un recurso corresponde al mayor valor de la función-objetivo quo se logra alcanzar cuando so agrega una unidad de ese recurso. La definición es válida también para el caso de disminución de la disponibilidad de recursos. Precio sombra y costo de oportunidad so confunden en el caso de los recursos. Por ejemplo, en la empresa con cuatro equipos y siete proyectos, el costo do oportunidad de un equipo quedaba dada por los beneficios no obtenidos por ol mejor proyecto postergado, pero, a la voz, esto3 beneficios serían los quo so obtendrían en caso do obtenerse un quinto equipo. ^kZ - Debe notarse que ni el costo de oportunidad ni el precio sombra tienen relación con el costo mercantil. Por ejemplo, abrir la 5a. ventanilla del servicio pudiera tener un costo medio diario de $ 100, que soporta la empresa; si la empresa no quiere incurrir en este gasto, o si no tiene dinero presupuestado para hacerlo, la 5a. venta nilla no se abrirá y la economía como un todo seguirá perdiendo 50 horas hombre en vez de las 25 que permitirfe la ventanilla adicional. Igualmente, e 5o. equipo de la empresa ejecutora de proyectos pudiera tener un costo que quede por encima del precio sombra, con lo cual hay una cierta lógica en no comprar ase equipo y mantener la situación actual. Los precios sombra normalmente se vinculan a la solución de modelos matemáticos complejos. Estos modelos se plantean generalmente como maximizar la función-objetivo Z, sujeta a las res— tricciones Ri, R2 Rn Cuando se-resuelve este problema, se encuentra que es posible un análisis de sensibilidad, en el sentido de preguntarse en cuánto cambia el valor de Z, respecto al óptimo recién encontrado, si es que la restricción Ri se relaja en una unidad. Al rehacer elfcálculo se encuentra un nuevo valor de Z, con un incremento A Z. Este incremento es el valor sombra de la restricción. En determinadas estructuras de modelos, en que es po sible plantear el problema dual, la determinación de los precios — sombra se obtiene directamente como los valores dé las variables duales. EL CONCEPTO DE PRECIO DE FRONTERA. Partiendo de la base que la situación más normal en les países en desarrollo es una carencia crónica de divisas, se buscan maneras de tomar las decisiones de forma de optimizar el empleo de divisas. Para estos fines, se trata de reformular el sistema de precios inter nos, de modo que refleje mejor el sistema do precios imperante en el resto del mundo. La forma de proceder es la de colocar todos los precios en términos de su costo do oportunidad en divisas. Esto lleva a definir los precios do frontera, como los precico, en divisas, correspondientes a los bienes y servicios nacionales, que son transa bles en el mercado externo, aunque en la realidad no se transen. Así, por ojemplo, si el mnfe cuesta internamente $ 100 el quintal, pero so transa externamente en U8$ 15, es este «llthno precio el que se toma en cuenta. Es decir, oe ocupa el concepto do costo do oportunidad do consumir ol inaifc en vez de exportarlo. - í/5En general. para los bk-nes exportables. ~e ocupa el precio FOB y para los importables, el C-IF. Este procedimiento permite valorar gran cantidad de productos, en forma directa. Sin embargo hay bienes y servicios de naturaleza no transable, que no pueden ser medidos en los precios de frontera. LA FORMACION DE PRECIOS POR DESCOMPOSICION EN FACTORES. - Para los bienes y servicios no transables siempre es posible es tudiar la manera en que se han formado, es decir, identificar los elementos de costo que los constituyen. Asf, por ejemplo, en el eos tó del producto Pi, podemos encontrar ai unidades de materias primas importadas, bj unidades de bienes nacionales transables ya identificados, CÍ Unidades de bienes nacionales no transables, d¿ unidades de pa~go a los factores (salarios, intereses financieros, rentas, impuestos). Naturalmente a¿ y bj se pueden expresar inmediatamente en precios de frontera, mientras que, en una según da vuelta, se investigarían los costos ci . Al cabo de un par de vueltas, el producto P¿ estará valorado en un precio que tiene ya una parte de frontera y otra parte, residual, de factores nacionales, especialmente salarios. A menudo se deja allí el cálculos especialmente cuando el residuo es pequeño, pero en otros casos, se avanza un paso más y se in tenta calcular el precio de frontera de los salarios. La forma de llegar a ellos no es muy clara, ya que depende del cálculo de una ca nasta de bienes que son consumidos a partir del salario. Valorando esta canasta a precios de frontera se logra incorporar también al salario como costo valorable dentro de la descomposición de los pre C Í 0 3 de los productos no transables. Como todos estos cálculos son muy engorrosos, necesitan ser hechos con ayuda de una matriz de insumo prcducto y el auxilio de ~ computadores. No son, pues, métodos al alcance de cualquier evaluador de proyectos, sino que requieren la participación de equipos profesionales, que normalmente se encuentran en las oficinas do pía nificación. LOS PRECIOS DE LOS FACTORES SEGUN SU COSTO DE REPQS1CION. La primera aproximación a los precios sombra está dada por los efectos que tiene sobre la función objetivo el disponer de una unidad marginal del insumo o del factor de producción; sin embargo, este precio queda limitado por el costo de proveer un recurso alternativo, dentro del período considerado. Esto lleva a otra vertiente de pensa miento acerca de los precios de cuenta, formulando un valor mfni mo de tales precios como el del costo asociado a la generación del factor de producción. . Algo de esa idea está presente en la valoración del salario en términos de la canasta de bienes que permite la regeneración de la fuerza de trabajo. Para el caso de la divisa, que siempre es el punto crucial, una c ota inferior de su precio de cuenta es el costo de generación, ya sea por exportaciones o por sustitución de importaciones. La idea general es calcular un5 tasa de cambio implícita, que equilibra los costos nacionales y los flujos netos de divisas en la producción del bien que se está analizando. Así, si pj es el precio en dólares del producto que se analiza, y su costo está compuesto de* una parte CiN , expresada en moneda nacional, de origen totalmente nacional, y otra parte CÍE « valorada en dólares, formada por insumos y pagos de factores al exterior, re sulta que el aporte neto de divisas e3 pj - Cj£ s e l cual es originado por el uso de factores nacionales CiN • El costo de generar una divisa neta resulta, entonces Ei CiN pesos/dólar Pi - CÍE En los cálculos, en una primera aproximación pueden emplearse los datos do las importaciones directas, pero para mayores precisio nes, seria necesario dar varias vueltas de incorporación de efectos indirectos, e incluso, se pudiera llegar a los precios de frontera. Ei costo de generar una divisa en las actividades ya establecí— das puede ser investigado sistemáticamente. Es normal que este costo, asf calculado, sea diferente en distintos sectores de actividad económica; de aquf que sea preciso determinar cuál es el valor relevante para una situación dada. Naturalmente este cálculo sirve tanto para orientar la asignación general de recursos, como para fijar un precio a la divisa. Cuando se trata de esto último, lo más conveniente es ocupar UB promedio de los coeficientes obtenidos analizando distintos productos y sectores, y no quedarse, únicamente, con el valor más alto o el más bajo. EL PRECIO DE LA DIVISA EN FUNCION DE LAS VALORACIONES EN EL CONSUMO. - Desde un punto de vista diferente, las divisas pueden ser valor£ das en términos de los bienes que se pueden importar, más que en términos del costo de generarlas. El razonamiento se basa en las ta sas de cambio efectivas, que resultan una vez aplicados los impuestos de todo tipo que afectan a los productos que se transan en el co— mercio exterior. Asf, si el producto Pj se importa a un precio de Di dólares, y está sometido a tarifas f j 5 entrará al pafs en un valor en moneda nacional Ni = Di x E x~~(i + fi) , en que E es la tasa de cambio pertinente. La tasa de cambio efectiva resulta, entonces E (1 + fi) para ese producto. • Promediando sobre el total de importaciones, la tasa de cambio efectiva media es E* » E (1 + ¿d-l ü) en quo í es la proporción del total de importaciones que repro sen tan las divisas ocupadas en el producto Pi. Esta forma do plantear el .valor do cuenta de la divina so basa, na tuialmente, en que existe una medición do la utilidad de los bienes importados, dada por su precio post aduana. :m i1 La evaluación de provectos busca dar una medida acerca de la conveniencia de desarrollar determinadas inversiones. Para es tos fines empieza por definir una función-objetivo que sirve de patrón de medición. La función-objetivo refleja la escala de valoración de quien está evaluando el proyecto; de este modo son prioriza dos los proyectos de acuerdo a lo que aportan a la función-objetivo del evaluador. Habiendo distintos puntos de vista para evaluar los oroyectos, podemos distinguir entre la evaluación financiera, o de rentabilidad privada y la evaluación económica y social; este Ultimo punto de \is ta es propio de los proyectos del sector público. La evaluación financiera se basa en considerar los flujos de fondos que afectan a la empresa que desarrolla el proyecto, tomando en cuenta el costo de oportunidad de los recursos que emplea. En cambio, en la evaluación económica interesan los efectos que se provocan en 1 econo3 mía como un todo, independientemente de si los beneficios o costos incidan directamente en la empresa que desarrolla el proyecto; los costos de oportunidad relevantes, en este caso, son medidos también en el contexto de toda la economía. Un,en¡5o particular de evaluación económica es aquél en que se trata de diferenciar a los r estamentos sociales que son afectados por el proyecto, mediante coeficiente de peso relativo de las cifras según de qué estamento se trate. Con estos coeficientes se pierde ya el sentido de flujos y nos acercamos a una variante distinta, en que los proyectos son seleccionados de acuerdo a determinado puntaje, que se obtiene a partir de una lista de variables y una escala de puntuación para diversos rangos de valor de las variables. Cualesquiera que sea el caso, el proyecto debe ser formulado de modo de optimizar su diseño en términos de su aporte a la función-objetivo. Esto significa un trabajo muy estrecho entre los formuladores y los evaluadores. Más bien, son los evaluadores los que deben entregar pautas bien precisas para facilitar el trabajo de los formuladores. El punto debe ser bien entendido : si la decisión final acerca de un proyecto va a ser tomada en base a un criterio determinado (función-objetivo), e3 necesario que se lo prepare para aportar el máximo posible a ese criterio; de este modo, los formuladores deben recibir orientaciones útiles para la etapa de diseño, de modo de poder ir resolviendo IOJ problemas de variantes de di se ño de manera de maximizar el aporte a la función-objetivo. Fn una concepción más amulia, el proceso inversionista como un todo ck:be funcionar de una forma selectiva, colocando etapas de evaluación a lo largo del ciclo de desarrollo del proyecto. Así las ideas de inversión deben ser priorizadas de acuerdo j determinados criterios, que indican cuales ideas promover y cuáles dejar en reserva; las ideas promovidas dan origen a estudios pre liminares, como perfiles y anteproyectos, que deben ser evaluados nuevamente, a fin de determinar aquellos que ameritan ser continuados hasta las etapas finales. Con un procedimiento de este tipo, la selección de proyectos se va haciendo ordenadamente, evitando la situación de tener que rechazar un proyecto con diseño completo, que encierra valió sos años-hombre de trabajo creativo, que pudieran haberse desti nado a otras iniciativas en caso de haberse procedido más racionalmente. Naturalmente esta discusión lleva a preguntarse por el momento más oportuno para realizar la evaluación que debe darle pa so al proyecto para su realización. La respuesta es que debe ser lo más temprano posible, cuando aun no se han comprometido gran des recursos en el diseño, pero teniendo cuidado de tener respues tas precisas para las necesidades de los evaluadores. Con todo, no es esa la última evaluación. Después de finiquitado el diseño, con todos los detalles, de! caso, conviene repetir el ejercicio de evaluación para precisar algunos parámetros que sirven de referencia para futuros proyectos y d an una idea acerca de los costos de oportunidad a emplear en próximos estudios. La otra evaluación se debería realizar un año después de puesto en marcha el proyecto, -cuando ya la operación corriente está estabilizada-, y que sirve para contar con datos reales de cc,s_ to, tiempo, rendimiento de los equipos, etc., lo cual sirve para ir afinando los criterios y coeficientes de diseño. DOCUMENTO 3 TECNICAS DE MANEJO DE PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL*/ Elaborado por el consultor Sr. David Alaluf C. para uso de las actividades docentes de PROCADES TECNICAS DE MANEJO DE PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL INTRODUCCION I. Aspectos generales del manejo de 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 i proyectos Planeación Organización Dirección Coordinación Información y comunicación Evaluación y control II. Secuencia de actividades en la ejecución de proyectos de desarrollo rural 2.1 2.2 Fase 1: Fase 2: Análisis de la formulación de proyecto Visitas al área del proyecto y a Proyectos en Ejecución Análisis del Plan de Operaciones 2.3 Fase 3 Análisis de la Organización del Proyecto 2.4 Fase 4 Análisis de la Dirección 2.5 Fase 5 Análisis de la Coordinación 2.6 Fase 6 Análisis de las Informaciones 2.7 Fase 7 Análisis de las Comunicaciones 2.8 Fase 8 Análisis de la Evaluación y Control 2.9 Fase 9 2.10 Lista de control para la ejecución de proyectos de desarrollo rural III. Algunos aspectos de la coordinación institucional 3.1 3.2 3.3 3.4 Modelos organizacionales para la ejecución de proyectos Integración de las instituciones del sector rural, dentro de la matriz técnico social de la nación. Práctica y Valores El desarrollo de un sistema de comunicaciones como factor básico de coordinación institucional Sistemas de relacionamiento personal IV. Organización de los beneficiarios 4.1 V. Los proyectos de desarrollo rural y la organización de los beneficiarios Desarrollo de habilidades gerenciales 5.1 5.2 Características diferenciales de los proyectos de desarrollo rural Necesidad del desarrollo de habilidades gerenciales 2 2 11 21 23 25 28 36 37 41 45 46 48 59 60 62 63 66 71 79 81 92 96 96 99 ^ 106 - 1 INTRODUCCION El presente texto recoge los aspectos más fundamentales que inciden en las tareas del Administrador de Proyectos de Desarrollo Rural. Se inicia con un examen de los aspectos generales del manejo de proyectos, que describe las funciones que implica el manejo de proyectos agrícolas, de modo tal que una persona que no tenga una preparación en administración adquiera una visión general sobre este tema y sea capaz de identificar aquellas áreas que son decisivas en la adecuada ejecución de un proyecto. El texto continúa con la secuencia de actividades que debe seguir un proyecto para un desarrollo óptimo. En esta secuencia se puede observar la estrecha relación que debe existir en el cumplimiento de todas y cada una de las funciones señaladas en el capítulo anterior. Las evaluaciones de numerosos proyectos que tienen una deficiente ejecución, demuestran que el descuido de alguna fase atenta contra toda la ejecución, con el consiguiente efecto sobre la demora en lograr los objetivos del proyecto, y el incremento correspondiente en los costos de ejecución. Este capítulo termina con un listado de los aspectos más importantes que deben tomarse en consideración en el manejo de un proyecto de desarrollo agrícola. El tercer capítulo se refiere a algunos aspectos de la coordinación institucional, que constituyen, normalmente, uno de los aspectos que más contratiempos general para la eficaz realización de los Programas de Operaciones que contienen la secuenciación de actividades y los calendarios y presupuestos que enmarcan la ejecución de los proyectos. De la habilidad que tenga el Jefe del Proyecto para lograr la contribución armónica de las instancias organizacionales, depende en mucho la eficiencia que se logre en la ejecución. El cuarto capítulo toca otro de los factores fundamentales para el éxito de los proyectos, que se refiere a la organización de los beneficiarios, sin cuyo apoyo decidido se hace prácticamente imposible lograr los objetivos y metas del proyecto, especialmente en lo que se refiere a la consolidación de una forma de operación estable, que pueda continuar desarrollándose en forma autónoma una vez concluido el proyecto. El capítulo final se centra en la persona del Jefe del Proyecto y de las habilidades gerenciales que debe poseer o desarrollar para poder ganar en eficiencia y capacidad de conducción y liderazgo. Los puntos de vista desarrollados en estos capítulos son reforzados por el material de lectura contenido en los diez apéndices que complementan el texto principal. ^J V Ver PROCADES, Documento de Trabajo Textos Seleccionados para la Cátedra de Técnicas de Manejo de Proyectos de Desarrollo Rural. Serie III: Lecturas Seleccionadas N° 11. I. ASPECTOS GENERALES DEL MANEJO DE PROYECTOS El manejo de proyectos (management) se ha definido como la actividad mediante la cual se obtienen determinados resultados a través de la combinación más efectiva posible de los recursos humanos, financieros y materiales puestos a disposición del proyecto. El manejo de proyectos comprende las siguientes funciones: Planeación Organización Dirección Coordinación Información y Comunicación Evaluación y Control 1.1 Planeación La planeación consiste en seleccionar, entre diversas alternativas, los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de acción que conduzcan al logro de las metas del proyecto. Esta parte del pro- yecto generalmente viene desarrollada por quienes participaron en su elaboración, pero es el jefe del proyecto quien debe determinar en forma específica y a la luz de las condiciones reales de trabajo lo que se debe hacer, cómo debe hacerse, quién es el responsable de cada actividad concreta y en qué plazo debe efectuarse. Objetivos: En relación con los objetivos, éstos son los fines o metas que pretende alcanzar el proyecto, ya sean éstos los globales, los del proyecto en su conjunto, como aquellos que corresponden a cada una de las secciones o actividades en que se ha dividido el proyecto en su etapa de formulación. - 3 - Políticas; Con respecto a las políticas, éstas se definen como reglas o normas que sirven de guía al pensamiento y acción de todos quienes participan en la ejecución del proyecto. Las políticas se apoyan en los objetivos, precisando su alcance y contenido. Procedimientos: Los procedimientos son, por su parte, normas concretas que regulan el criterio y la acción que debe seguirse. Se apoyan en los objetivos y políticas e implican la selección de los medios que se emplearán, señalando la secuencia, cronología, pasos operativos, en un orden definido, para alcanzar los resultados del proyecto. Un buen proyecto es aquel que ha elaborado previamente los múltiples procedimientos que deben caracterizar a cada actividad, función o trabajo. Las ventajas de disponer de procedimientos bien definidos son las siguientes: i) Proporcionan un orden definido en la ejecución de las tareas del proyecto y permiten racionalizar el uso de los recursos. ii) Son un medio efectivo para disminuir el volumen de las decisiones de los jefes, porque proporcionan una respuesta permanente a muchos problemas operativos. iii) Procuran una acción consistente en el trabajo de rutina y ayudan al jefe a liberarse de detalles, de manera que pueda dedicar más tiempo a problemas más importantes y calificados. iv) Permiten un adecuado tratamiento a las situaciones de excepción ya que cuando el trabajo obedece a un sistema, puede identificarse más fácilmente lo que sale fuera de rutina, en cuyo caso se pedirán, en forma excepcional, la decisiones del jefe. v) Hacen posible una mayor economía en gastos de personal porque requiere menos experiencia y calificación de quienes los ejecutan y hacen más fácil y rápido su adiestamiento. - vi) Hacen b - más técni.co el control de las operaciones, puesto que permiten fijar estándares de tiempo, costo y eficiencia, vii) Favorecen la coordinación, porque permiten el acoplamiento de unos puestos con otros al sincronizar sus actividades, viii) Facilitan la especialización, y por ésta el incremento de habilidades, conocimientos y experiencias del personal en áreas operativas más reducidas. ix) Permiten la disminución de errores y retrasos, hacen más rápida su localización y facilitan una corrección más oportuna. Los mejores procedimientos son los que reúnen las siguientes características: i) Cuando la estructura de las actividades que prescriben están basadas en un orden cronológico, definido en secuencias o en su simultaneidad y especifican recursos disponibles y total de gastos en tiempo, dinero y esfuerzos. ii) Cuando es el resultado de una investigación y planeación adecuada y corresponda al mejor método actual dentro del adelanto de los sistemas óptimos en la rama de que se trata. iii) Cuando facilitan la localización de deberes y responsabilidades y junto con otros instrumentos de la administración, como los análisis de puestos, los gráficos de distribución de actividades y los organigramas, complemente una buena estructura de organización. iv) Cuando es flexible para ajustarse a cambios temporales en las condiciones operativas, como por ejemplo las fluctuaciones cíclicas o de temporada o a demandas especiales de los usuarios del proyecto. - 5 - En estos casos debe ser capaz de contraer o suspender la ejecución de ciertos pasos cuando el volumen de operación disminuye, o aumentar el número de pasos en el fenómeno inverso, procurando que los pasos añadidos sean lo bastante simples para * emplear personal poco calificado. v) Cuando es lo bastante estable para resistir los cambios, excepto cuando son ineludibles o fundamentales, lo que es muy frecuente en los proyectos agrícolas. vi) Cuando balancea en cada paso, las cantidades óptimas de personal, recursos físicos y tiempo de ejecución para operar continuamente. vii) Cuando proporciona capacidad acoplándose o potencial para el crecimiento, a un desarrollo permanente del proyecto y a la consecuente expansión de su estructura. Dado que en muchos proyectos no se ha considerado la definición de procedimientos en la etapa de elaboración, al hacerlo el jefe del proyecto debe tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: i) Deben basarse en hechos, no en la imaginación o en los deseos de los que los establecen-utilizan. ii) Deben investigarse todos los problemas de procedimientos que abarquen dos o más instancias de ejecución. iii) Se debe hacer un esfuerzo positivo para revisar y redactar por escrito todos los procedimientos del proyecto, y ponerlos en manuales de operación. iv) Se debe hacer una revisión permanente de todos los procedimientos, introduciéndose los cambios que sean necesarios. - 6 - v) Se debe preparar material escrito para el adiestramiento del nuevo personal, que tendrá que manejar los procedimientos, para incrementar su uso correcto y disminuir el tiempo y el costo del adiestramiento. El proceso de preparar procedimientos por escrito obliga al análisis y estudio del trabajo que se va a describir, redundando en simplificación del trabajo y eliminación de duplicaciones. Al aplicarlos en forma rígida, los procedimientos tienen la desventaja • i de impedir la iniciativa y la innovación.. Para evitar caer en actitudes excesivamente burocráticas, el jefe del proyecto debe hacerlos revisar constantemente e introducir las correcciones pertinentes. Programas; Finalmente los programas son instrumentos de la planeación que determinan el resultado que se desea obtener, la conducta a seguir, las etapas a desarrollar y los medios a emplear. Son una especie de cuadro del porvenir en el cual los acontecimientos próximos se hayan previstos con cierta exactitud. Los programas están diseñados para realizar un curso de acción ya decidido. Son generalmente un complejo de objetivos, políticas y procedi- mientos que deben basarse en presupuestos de capital y tiempo. El presu- puesto, por su parte, es una previsión que establece los resultados esperados en términos numéricos, ya sea desde el punto de vista financiero o expresado en horas-hombre, unidades del producto, horas-máquina u otras medidas. Puede ser diseñado para reflejar el costo de las operaciones, como el presupuesto de gastos e ingresos, o bien las necesidades de financiamiento, para mostrar el flujo esperado en caja, etc. - 7 - Generalmente, en la etapa de formulación, los proyectos se desglosan en diferentes programas. siguientes: i) Las ventajas e e contar con ellos son las j i Facilitan la óptima utilización de los recursos del proyecto y la ! elección de los mejores mediosj para llegar a los fines propuestos. ii) Suprimen o reducen las improvisaciones, las falsas maniobras y i los cambios injustificados de .orientación. iii) Incrementan la destreza para dirigir las actividades, ya que exigen mayor actividad que la Irutinaria, competencia profesional i y el conocimiento general del proyecto. iv) Disminuyen las interferencias departamentales y facilitan una acción más integrada y mejor dirigida. v) Permiten el desarrollo y la introducción de métodos, procedimientos y sistemas más eficientes. vi) Como en el caso de los objetivos y las políticas, los programas proporcionan una base técnica para la delegación de autoridad, reduciendo el tiempo de capacitación, las malas interpretaciones o el-exceso de explicaciones. Cuando las posibilidades de super- visión de jefes intermedios son más limitadas, por el tamaño del proyecto o la dispersión geográfica, los programas constituyen el mejor sistema para una ejecución eficiente. vii) La existencia de programas es el mejor prerrequisito para el control y la evaluación del progreso de las diferentes actividades del proyecto. Un programa se constituye en un adecuado instrumento de ejecución de las actividades de un proyecto, cuando reúne las siguientes características: - 8 - i) Cuando tiene unidad. Dos programas contradictorios dan origen a dualidad, confusión y desorden. Puede subdividirse en sub- programas particulares para cada actividad, pero siempre que estén ligados, de modo que constituyan uno solo y que la modificación de uno de ellos se refleje en el programa de conjunto. ii) Cuando permite que la acción directiva sea continua, esto es, que a un primer programa suceda un segundo y así sucesivamente. iii) Cuando es suficientemente flexible para adaptarse a modificaciones originadas por acontecimientos fuera del control del proyecto. iv) Cuando el programa es preciso, sin dejar de tomar en cuenta los elementos inciertos o ignorados que pertenecen al futuro, pero tratando de aproximarse a la realidad. Por esta razón, respecto a operaciones a largo plazo, conviene trazar simples directivas y corregir sobre la marcha. En todo caso cuando la mayor parte del programa es incierto o ignorado se está frente a una aventura y no frente a un proyecto. En la elaboración de programas es aconsejable tomar en cuenta las siguientes sugerencias: i) Es muy útil tener ejemplos bien seleccionados de proyectos con éxito, para saber de qué medios se valen los jefes experimentados para confeccionar sus programas de acción. ii) Los programas departamentales, seccionales o de cada uno de los ejecutivos debieran preceder al programa de conjunto, para hacer más fácil la redacción de este último y facilitar la coordinación de todos. iii) Es conveniente que los presupuestos y los programas estén debidamente compatibilizados para que unos y otros se apoyen recíprocamente . - 9 - iv) Las proyecciones a largo plazo debieran basarse en una estimación de todas las variables internas y externas que afecten el éxito del proyecto. v) Una vez preparado el programa debiéra ser usado como medida de la ejecución, evitándose de esta manera improvisaciones o malos entendidos. vi) Sería deseable la preparación de programas de mediano plazo, con revisiones anuales y la redacción de programas más precisos para cada año, con el mayor detalle posible. La elaboración de proyectos agrícolas en los países en desarrollo, frecuentemente no llega a la etapa de formular los procedimientos y programas específicos. Por este motivo se dificulta la puesta en marcha de los proyectos, con el agravante que el administrador no tiene, en muchos casos, la competencia necesaria para superar dicho vacío. Las soluciones son el establecer una unidad de planeación y control en el proyecto, que cumpla con las funciones de elaborar y revisar y corregir permanentemente procedimientos y programas o bien emplear el servicio de consultores externos que se encarguen de esas importantes funciones. El éxito de un proyecto y la fluidez en su ejecución dependen de la forma como se desarrolla la etapa de planeación, que debe dar como producto final un Plan de Operaciones para el proyecto, lo más detallado posible, que incluya el flujo de actividades, de personal, de recursos físicos, de recursos financieros, de servicios de apoyo, etc., y los correspondientes sistemas de presupuesto, de contabilidad, de finanzas, de adquisiciones, de contrataciones, etc. - 10 - La etapa de planeación debe realizarse en la forma más objetiva posible, de modo que todos los supuestos se basen en informaciones reales, los estudios técnicos avalados por opiniones de especialistas ajenos al pro- yecto y los compromisos de aportes presupuestarios debidamente asegurados por las más altas autoridades. Si ello no ocurre se tendrá que lamentar Í situaciones como las que reseña un recieiíte estudio: Edificios que quedan sin terminar por falta de fondos; nuevas fábricas que operan sólo a una parte mínima de su capacidad y con pérdidas sustanciales; maquinaria costosa y equipo en desuso por falta de respuestos; diques barridos por el agua por la mala calidad del trabajo de ingeniería o por insuficientes datos para su diseño; tierras de cultivo excesivamente salinizadas por un uso demasiado liberal de agua de nuevas fuentes de riego y por insuficiente drenaje; nuevas escuelas sin pupitres o sin maestros; equipo delicado de comunicaciones echado a perder a la intemperie, por faltar los edificios en los que habría habido que instalarlos; proyectos de mejoramiento de cultivos que fracasan por insuficiente protección contra la polinización cruzada o por mal uso de las semillas distribuidas; hospitales sin remedios, ni equipo, ni enfermeras - tales ejemplos son quizás más típicos que raros. Muchos quizás la mayoría, se deben a una mala planeación de proyectos. V 1/ Louis J. Walinski. The Planning and Execution of Economic Development. : (New York: McGraw Hill), p. 73. 1.2 Organización Organizar es coordinar las actividades de todos los individuos que forman parte de una institución, para el mejor aprovechamiento de los elementos materiales, económicos y humanos, en la realización de los fines que la propia institución persigue. Explicando esta definición pueden hacerse las siguientes considera- ciones: i) La organización toma en cuenta las actividades humanas, es decir, el trabajo en sus diversas formas: material o intelectual, del empleado, del supervisor, del oficinista, del jefe. ii) La organización procura que esas múltiples unidades de ejecución logren el mejor aprovechamiento posible de la maquinaria, de las instalaciones y de todos los demás bienes y recursos económicos con que cuenta el proyecto. iii) Este mejor aprovechamiento comprende,-y debe hacerse notar de una manera especial-jlos elementos humanos. Es decir, las energías, las aptitudes, los conocimientos, la competencia, el carácter, etc., de los individuos que están al servicio del proyecto. iv) Por último, la organización exige que las actividades humanas se orienten hacia la realización concreta y eficaz de los propósitos y finalidades que correspondan. En cuanto a actividad, la organización se ocupa del proceso de reglamentar las relaciones de las partes de un todo. en determinar, por ejemplo: Dicha actividad consiste - 12 - el número de puestos de trabajo, órganos necesarios para ejecutar lo planificado las tareas, atribuciones y responsabilidad de cada órgano y con ello la carga de trabajo, poder de decisión del mismo y grado de delegación en la empresa los niveles de estructura clases de órganos (líneas, staff, funcionales, etc.) el número de colaboradores que deben y pueden depender de cada uno de los jefes (ámbito de supervisión) la agrupación de varios órganos en divisiones, departamentos o secciones (centralización y descentralización) la creación y determinación del funcionamiento de órganos colectivos (comisión, comité, etc.) la distribución de los medios auxiliares (equipo de oficina, calculadoras, fotocopiadoras, etc.) los soportes y circuitos administrativos; etc. Estas tareas pueden y suelen clasificarse en dos grandes grupos, que a su vez constituyen dos partes perfectamente definidas de la organización en cuanto a disciplina científica y que son los siguientes: organización-estructura o estructura organizativa organización-circuito u organización administrativa. Evolución de la organización La actividad de organizar ha ido evolucionando con el tiempo influenciada por el desarrollo de la teoría de la organización y el concepto de la naturaleza humana. Podemos distinguir cuatro etapas: Etapa del taylorismo o fisiológica: a partir de su principal autor, F.W. Taylor, la organización científica del trabajo, que - 13 - así precisamente se denomina, se centra en un análisis de las diferentes clases de trabajo y de la forma de su racionalización a través de un estudio de los tiempos y movimientos necesarios para su ejecución. Etapa administrativa: en este enfoque de la organización, que parte de Fayol, Urwick, Gullick, etc., la tarea de organizar consiste en identificar y clasificar los trabajos necesarios para alcanzar un determinado fin, y en agruparlos en unidades organizativas que, a su vez, se integran en unidades administrativas mayores o departamentos. El proceso de organización de cada departamento se considera como un conjunto definido de trabajos que deben ser distribuidos entre personal adecuado, de forma que se minimice el costo total de las actividades. En este enfoque, como en el anterior, los miembros de la organización son considerados como instrumentos inertes, que realizan los trabajos asignados, representando una constante más dentro del sistema. Etapa de Elton Mayo: se centra en la interacción social, es decir en las relaciones entre los individuos del grupo de trabajo (clima de trabajo, relaciones informales, motivación, etc.) desatendiendo los aspectos formales de la estructura de la empresa. Hay una marcada tendencia a situar al hombre por encima de la empresa y a considerar que la empresa u organización en su conjunto tiene el único fin de satisfacer las necesidades de sus miembros. Esta etapa se caracteriza por la fuerte corriente de psicología que invade la organización,, - 1k - Etapa actual: disciplinas. En ella actúan fuerzas desde distintos ángulos i n Estas fuerzas provienen, principalmente, de las Ciencias y de la Conducta Humana (Behavioral Sciences), Teoría de la Organización, Cibérnética, Teoría de los Sistemas, Sociología Industrial, etc., que abordan, desde diversos ángulos, el comportamiento del recurso humano en la organización, promoviendo su óptima integración. La tarea de organizar debe estar orientada hacia la consecución de los siguientes objetivos, comunes a toda empresa o institución: Claridad: a través de la fijación y delimitación precisa de tareas, atribuciones y responsabilidad de cada puesto de trabajo y especificación de dependencia administrativa de cada integrante del proyecto. Satisfacción: los puestos de trabajo han de comprender tareas interesantes para sus titulares. Para un directivo o ejecutivo de nivel, el interés de un puesto de trabajo viene determinado mayormente por los siguientes factores: a) objetivos a alcanzar en el puesto; b) tareas a ejecutar, c) poderes de decisión y con ello grado de delegación, márgen de libertad de acción y responsabilidad. Según investigaciones recientes la tarea en sí y con ello el poder de decisión, libertad de acción y responsabilidad es el factor de motivación y satisfacción más importante para los directivos. Posibilidades de desarrollo personal y de ascenso: vienen determinadas por las características de los puestos de trabajo y estructura administrativa y número de niveles jerárquicos. En el caso de proyectos agrícolas, por ser de naturaleza temporal, las - 15 - posibilidades de consolidar una carrera funcionaria no existen y debe ser compensada con otras motivaciones. Espíritu de equipo: la interdependencia de las distintas funciones y departamentos de los proyectos exige cada día más la ejecución de determinadas tareas por un grupo. El espíritu de equipo se fomenta a través de la interacción social, la comunicación, el desarrollo personal y la práctica de trabajo en grupo. La labor organizadora ha de prever y determinar cuáles son aquellas tareas que requieren trabajo en equipo. Creatividad e innovación: vienen determinadas por la condición humana de los miembros de la organización (fantasía, motivación, clima de trabajo, etc.) y por ciertas medidas organizativas entre las que figuran principalmente el margen de libertad para escoger el estudio de problemas, el sistema de recompensa por nuevas ideas, el tiempo disponible para pensar, así como la existencia en el proyecto de órganos especializados (investigación y desarrollo, planificación a largo plazo, etc.). Todas las secciones de un proyecto deben estar organizada de acuerdo a un mismo lineamiento. Muchos proyectos, por estar integrados por diferen- tes instituciones, tienen tantas formas de organización como instituciones participantes, lo cual supone un obstáculo en la coordinación y establecimiento de circuitos administrativos y por el riesgo de duplicidad de determinadas tareas. Los problemas anteriores determinan que es el Jefe del Proyecto quien deberá asumir la tarea de organizar. Puede hacerlo directamente o a través - 16 - de un órgano especializado^como puede ser el Departamento de Organización. Sin embargo, todos los colaboradores que cumplen funciones de mando en un proyecto deben poseer buenos conocimientos de las cuestiones centrales y los problemas de la organización, a fin de poder actuar y participar con éxito en ella. Sistemas de organización Las estructuras administrativas pueden estar organizadas de acuerdo a diferentes sistemas de organización, que son los siguientes: 1. Sistema lineal simple 2. Sistema funcional o de Taylor 3. Sistema lineal y de estados mayores (staff). A continuación se explicarán sus características escenciales así como sus ventajas y desventajas. El sistema lineal simple militar Este tipo de organización se caracteriza por establecer una línea directa de mando y de responsabilidad entre los diferentes jefes, de tal manera que cada uno de ellos recibe solamente órdenes de su superior, con la obligación de llevarlas a cabo mediante instrucciones precisas a sus subordinados. La línea de mando en este tipo de organización es siempre descendente, en tanto que la línea de responsabilidad, ascendente. se hace efectiva en sentido inverso. La responsabilidad Cada funcionario en la organización reporta directamente a su jefe inmediato superior. Ventajas: 1. Es un tipo de organización muy sencillo. todos los individuos que participan en ella. Es fácil de entender por - 17 - 2. Divide con toda claridad tanto la autoridad como la responsabilidad. 3. Este tipo de organización es sumamente estable. Sus cuadros de mando no cambian con facilidad. Favorece una actuación rápida. miten 5- La órdenes e instrucciones se trans- con rapidez y de igual manera son ejecutadas. La organización lineal favorece el mantenimiento de la disciplina. Desventajas: 1. Este sistema de organización es muy rígido. 2. Debido al control directo que tiene todo jefe con sus subordinados, éste puede viciarlo y hacerlo arbitrario en el trato con su personal. 3. En la organización lineal se carece de auxilio de especialistas, lo que hace que frecuentemente se mantengan métodos de trabajo atrasados. k. Los supervisores ofrecen marcada resistencia a los cambios y progresos. 5. Los jefes que ocupan posiciones clave se encuentran casi siempre sobrecargados de trabajo. 6. La pérdida de uno o dos hombres en los puestos de mando, pueden poner en serio peligro a la organización. Sistema Funcional o de Taylor Este tipo de organización se basa en un principio básico que es la especialización del trabajo. Consiste fundamentalmente en descomponer el trabajo de un empleado o supervisor en varias operaciones simples, para que cada una fuera ejecutada por un individuo. Cuando Frederick W. Taylor elaboró su sistema de organización en 1910, el supervisor de línea ejecutaba por lo general 8 funciones distintas. Taylor propuso que este trabajo complejo se llevara a cabo por 8 super- visores, teniendo cada uno una operación diferente. - 18 - Los obreros debían agruparse por actividad, reportando a su supervisor, quien a su vez era responsable del trabajo de su grupo y el único enlace con el nivel superior. Este sistema se adaptó luego a todo tipo de organizaciones, descentralizando la autoridad y promoviendo el surgimiento de departamentos especializados: producción, administración, investigación, venta, etc., que a su vez se dividieron en secciones especializadas, dando origen a grandes progresos en cada una de esas actividades. Ventajas: 1. Esta organización se basa en la especialización del trabajo. Se busca la mayor eficiencia del trabajo a través de la especialización. 2. La subdivisión del trabajo está planeada científicamente, descomponiendo un trabajo complicado en varias funciones simples. 3. Este tipo de organización es de efectos rápidos en la instalación de un proceso nuevo. Desventajas: 1. Se manifiesta una falta de estabilidad en la estructura, ya que la falta o ineficiencia de un especialista resiente toda la organización. 2. La difusión de la responsabilidad puede quebrantar la disciplina y desconcertar al obrero. 3. La superposición de autoridades puede provocar conflictos entre los propios supervisores. k. La iniciativa personal de cada supervisor está bastante reducida. 5- No hay una cadena de continuidad entre los superiores y los subordinados. - 19 - El sistema lineal y de estados mayores (STAFF) Este tipo de organización aprovecha las ventajas del sistema lineal y elimina gran parte de sus inconvenientes mediante el funcionamiento de cuerpos técnicos de asesoramiento y de servicio, que auxilian a los jefes del sistema lineal, perfeccionando el sistema lineal en diferentes aspectos: 1. Para permitir el aprovechamiento de especialistas en diversas ramas, de acuerdo con las necesidades de la empresa. 2. Para hacer más flexible la estructura lineal de la organización 3- Para evitar la sobrecarga de trabajo de los jefes. Para robustecer técnicamente las labores de los funcionarios de línea. Ventajas: 1. Este sistema está basado en una especialización de funciones debidamente planeada. 2. Proporciona conocimientos especializados a los jefes de línea. 3- Delimita la responsabilidad y la unidad de mando. k. Permite la continuidad en la organización y proporciona reservas para substituir ejecutivos mediante los asesores técnicos. Desventajas: 1. En ocasiones se confunden los campos de técnicos asesores y los ejecutivos de línea. 2. Por falta de comprensión del papel que desempeñan los cuerpos de asesoramiento existe la tendencia a anular su actividad. 3. Puede ocurrir que las recomendaciones de los asesores, al pasar por la organización de línea, puedan interpretarse mal. k. Los ejecutivos de línea creen con frecuencia que la intervención de los asesores les resta autoridad ante sus subordinados. - 20 - Este tercer tipo de organización es el que mayor aplicación tiene en la ejecución de proyectos ya que el conveniente acoplamiento de la estructura lineal, con los cuerpos técnicos de asesoramiento y de servicio, constituye un buen sistema para que las relaciones entre todos los individuos que integran un proyecto se armonicen de la mejor manera posible. Sea cual sea el sistema que se adopte, el Jefe del Proyecto debe partir del supuesto que la organización, por su propia naturaleza es algo que siempre puede mejorarse. Jamás debe suponerse que la organización de un proyecto ha llegado a un punto que es imposible de superar. organización está acabada, perfecta. Nunca una Es siempre perfectible. La función de organización debe conducir a la definición de un organigrama para el proyecto en su conjunto y para cada una de sus secciones o dependencias, donde queden perfectamente establecidas las líneas de autoridad, mando y correspondiente responsabilidad de todos quienes participan en el proyecto. - 21 - 1.3 Dirección La dirección es la actividad por la cual el jefe encauza las activi- dades de sus subordinados para lograr la consecución de las metas y objetivos determinados. Esta función implica las siguientes actividades: i) formar y/o mantener un equipo de colaboradores ii) motivar a su equipo iii) determinar las prioridades en el trabajo de sus colaboradores y traducir las decisiones de niveles superiores a términos operativos para su grupo iv) estimular su creatividad v) valorar a su grupo y lograr las mejores condiciones para ellos vi) fomentar el desarrollo personal de sus colaboradores y el espíritu de equipo entre ellos. La importancia de esta función en los proyectos de desarrollo rural se ve acrecentada por el hecho que el Jefe de Proyecto debe dirigir a personas que dependen administrativamente de él y también quienes han sido transferidos de otras instituciones. En el primer caso se enfrenta a la dificultad de no ofrecer seguridad en el trabajo, ya que los proyectos al ser temporales no aseguran continuidad laboral a los mejores elementos. Por su parte, las personas que son aportadas por otras instituciones, estarán más interesadas en responder a las exigencias de su trabajo habitual, que dar preferencia a las actividades del proyecto. Esta función es una de las más complejas para alguien que no ha tenido formación administrativa y constituye una habilidad que debe desarrollar el jefe del proyecto si quiere tener éxito en su gestión. Napoleón decía con razón no hay buenos o malos regimientos; hay buenos o malos generales. - 22 - La función de dirección descansa en los sistemas de selección y capacitación de personal y en los que se establezcan para motivar su mejor desempeño. En los proyectos de desarrollo rural las dificultades son mayores dada la diversidad de instituciones y funcionarios que intervienen. Además se debe tener en cuenta la participación de los beneficiarios, factor decisivo en el éxito o fracaso de un proyecto y a quienes también se tiene que favorecer con actividades de capacitación, fomento de organización y motivación para el logro de una actitud positiva con respecto al proyecto. Lo anterior determina que un Jefe de Proyecto para cumplir la función de dirección en forma adecuada debe convertirse en un experto en capacitación, organización de beneficiarios y motivación. Dada la carencia de personal calificado en las áreas rurales, necesita que en un corto tiempo muck -S soldados rasos se conviertan en oficiales. j Simultáneamente debe organizar a los beneficiarios y capacitarlos en diversos tópicos, de manera de facilitar la ejecución de muchas actividades, campesinado más permeable y de mejor disposición. a l contar con un La capacitación debe tener como propósito adicional el motivar al personal del proyecto y beneficiarios y lograr de todos ellos la más completa identificación con el proyecto. La transmisión de estos estímulos debe estarpresente en todo el desarrollo del proyecto mediante diferentes instrumentos de comunicación, pero centrados en la figura del Jefe del Proyecto. Estas funciones no las debe descuidar jamás ni tampoco delegarlas totalmente, ya que el éxito de los proyectos en el sector agrícola está basado en el buen o mal comportamiento de toda la gente comprometida en él. Los proyec- tos industriales o de infraestructura dependen en gran medida de las maquinarias y equipos de que se dispongan. son humano-dependientes. Los del sector rural,más que nada, - 23 - 1 .k Coordinación La coordinación consiste en ordenar y armonizar los diferentes compo- nantes de un proyecto con el fin de conseguir una sincronización y concordancia, en función de un objetivo o meta principal. La coordinación constituye otra de las tareas directivas propias de todo jefe, independientemente del nivel jerárquico que ocupe. La necesidad de coordinar crece con la especialización. que existe en relación con los especialistas día más de cada vez menos cosas, ción. El juicio son hombres que saben cada hace imperiosa la necesidad de coordina- Mientras los miembros de un grupo de trabajo estén más especializados en un campo tienden a desconocer o les cuesta comprender los problemas y peculiaridades de otro sector. El jefe del proyecto debe introducir el necesario equilibrio entre los diferentes profesionales participantes. La función de coordinación puede relacionarse con los siguientes aspectos: Objeto: Toda actividad es susceptible de ser subdividida en tareas parciales, y en la práctica, la mayoría de actividades son desglosadas y ejecutadas en forma parcial. La coordinación determina la graduación de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas. Personas: Como las tareas parciales son generalmente ejecutadas por personas distintas, la coordinación determina la asignación de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general. Tiempo: La coordinación temporal de una actividad determina cuando deben realizarse determinadas tareas parciales. Los imprevistos que surgen en la realización de un proyecto exige a menudo una alteración de la prioridad de las tareas fijadas inicialmente. - Espacio: 2k - Se trata de decidir y armonizar él lugar o los lugares en que tienen que ejecutarse determinadas tareas. En realidad, la coordinación consiste siempre en determinar qué tareas parciales tiene que ejecutar quién, en qué fechas y dónde. Es importante tener siempre presente estos posibles campos de coordinación al crear órganos coordinadores o al asignar tareas de coordinación a alguna persona, a fin de que quede especificado con toda claridad, en qué ha de consistir la coordinación que se pretende. Aunque la necesidad de coordinación es básica en los proyectos, la creación de órganos coordinadores o asignando tareas de coordinación! a determinadas personas, raramente se resuelven los problemas de coordinación. En la coordinación el cuándo y el cómo son decisivos. La coordinación puede y debe definirse en el momento de planificar y organizar. La experiencia enseña que el número de órganos coordinadores y la cantidad de tiempo que los directivos dedican a coordinar en un proyecto, dan la medida de la eficacia de la planificación y estructura organizativa del mismo. Cuanto mayor es el número de órganos coordinadores y la cantidad de tiempo dedicado a la coordinación, peor es la planeación y la organización. En este caso deben realizarse esfuerzos en mejorar los planes y estructura administrativa antes de establecer nuevas instancias de coordinación. La función de coordinación se ha visto favorecida últimamente por el progreso de los sistemas de redes, CPM (Critical Path Method) o Modelo del Camino Crítico y PERT (Program Evaluation and Review Technique) que permiten racionalizar el uso de recurso humano y equipos al aplicar, técnicas de optimización administrativa para distribuir tareas en una secuencia lógica y debidamente coordinada. - 25 - 1.5 Información y comunicación La información es la transmisión de conocimientos o hechos que debe tener un colaborador de una organización para que pueda adecuar su comportamiento a los objetivos de la misma. Específicamente se refiere a los datos que se requieren para la ejecución de una actividad o toma de decisiones, la forma de obtención de dichos datos, la elaboración y coordinación de la cantidad de datos disponibles y necesarios, según los niveles o puestos. La información es fundamental para pasar de un estado de incertidumbre a un estado de certidumbre respecto a la marcha del proyecto, permitiendo al jefe tener referencias concretas para determinar si los objetivos se están cumpliendo, si las tareas se están efectuando de acuerdo a los cronogramas establecidos, si los niveles de recursos se encuentran en los márgenes establecidos y si el impacto del proyecto es el que se había anticipado. La función de obtener información que haga posible un adecuado seguimiento (monitoring) del proyecto, debe permitir la adopción de decisiones oportunas en los niveles que corresponda. Para ello, el Jefe del Proyecto debe disponer de informaciones esquematizadas sobre tiempos previstos para el inicio y terminación de determinadas actividades, responsables de su ejecución, grado de obtención de los recursos asignados, utilización de dichos recursos, etc. La función de obtención y procesamiento de información debe ser seguida por su comunicación a todos los integrantes del proyecto, con el objetivo que facilite la adopción de medidas correctivas, si procede, o de mecanismo de motivación para reconocer los logros obtenidos. La comunidación exige del informante capacidad de expresión, que supone saber formular sus ideas de manera que puedan ser comprendidas y asimiladas por su receptor. La acción - 26 - informativa sólo es efectiva y puede considerarse como concluida cuando el informado la haya asimilado y reaccione satisfactoriamente. La función de la comunicación se centra en el proceso de transmisión y comprensión de la información. Un sistema de comunicación debe superar problemas en el adecuado entendimiento de los integrantes de un proyecto, que suelen ser los siguientes: 1. Problemas semánticos: los mismos vocablos se prestan a diferente interpretaciones. 2. Problemas emotivos del leguaje: la misma pronunciación en distinto tono puede interpretarse de diferente forma. 3. Problemas de prejuicios: es la tendencia a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar lo que se dice, mal interpretando lo que se pretendía comunicar ¿. f Problemas de distorsión: surgen por la influencia que tienen experiencias, valores, sentimientos, nivel cultura, etc., que inconscientemente condicionan su capacidad de percepsión. Los problemas anteriores hacen que determinadas informaciones no se correspondan entre emisor y receptor, especialmente en las situaciones en que se deba: informar sobre una determinada política hacer una determinada propuesta dar instrucciones sobre la forma de proceder en determinado caso informar sobre valoración del trabajo personal de un colaborador dar informaciones sobre las actividades de instituciones o personas que estén en conflicto. , t La comunicación como tarea directiva es una de las mas recientes - 27 - Muchos autores no la incluyen en las tareas de dirección. Su omisión tiene una razón histórica, íntimamente relacionada con el estilo de dirección. En un estilo autoritario, puede prescindirse prácticamente de la comunicación tanto en su sentido descendente como ascendente. En el primer caso, porque la orden específica, que es la base de dicho estilo de mando, contiene ya los datos necesarios para que aquella pueda ser ejecutada por el subalterno. ya que el jefe En el sentido ascendente no hay necesidad de información se la procura por sí mismo, a través del control que realiza del trabajo del subalterno. La comunicación como tarea directiva indepen- diente no existe en este estilo de dirección. En cambio, en el marco de la dirección moderna, adquiere una importancia enorme, en su triple vertiente: en el aspecto humano: la comunicación es un acto interpersonal sobre la cual se basa y desarrolla el grupo humano y se desarrolla el sentido de pertenencia a la organización. Es signo de recono- cimiento y por lo tanto factor de motivación. en el aspecto administrativo-organizativo: que comprende los sistemas contables, soportes y circuitos de información, en el aspecto técnico: cuando se refiere a la elaboración de la información o proceso de datos para finalidades de medición o toma de decisiones. La función de información y comunicación debe constituirse en un eficaz medio para superar dificultades en la participación de diferentes niveles de funcionarios y también el sector de usuarios y beneficiarios del proyecto. En este caso deben relacionarse personas de diferente nivel - 28 - social, económico, cultural e incluso étnico. Por otra parte, intervienen personas de diferentes instituciones, con estilos de trabajo distintos, a quienes es necesario proveer de un enorme caudal de antecedentes para que su comportamiento se adapte a los objetivos del proyecto. 1 .6 Evaluación y control Existe una gran confusión en la literatura sobre administración respecto a los términos evaluación, control, monitoreo, o seguimiento, fiscalización, auditoría, etc. Frecuentemente se les utiliza como sinónimos, con lo que se produce una sobreposición de funciones, ya que se trata de acciones diferentes. La función de evaluación se refiere al proceso que envuelve la comparación entre los logros de un proyecto y los que se habían planeado. Com- prende las acciones de comparar lo logrado con lo planeado, de analizar las desviaciones que se hayan producido con el objeto de determinar sus causas y finalmente la acción de recomendar los cambios que deben intro- ducirse en el proyecto dando origen a una reformulación de los planes iniciales. Existen tres tipos de evaluaciones: ex-ante, sobre la marcha y ex-post. La evaluación ex-ante es la que se realiza al inicio del proyecto, o mejor antes de iniciar su ejecución, con el objeto de determinar la viabilidad del proyecto tratando de confirmar la necesidad de emprender su ejecución y la prioridad que tiene en los planes nacionales de desarrollo. La evaluación sobre la marcha, como su nombre lo indica, es la que se practica durante la ejecución del proyecto y su función es el permanente cotejo entre lo que se está logrando con los objetivos del proyecto, detectando desviaciones y sus correspondientes medidas correctivas. - 29 - Finalmente, la evaluación ex-post es la que se realiza una vez finalizado el proyecto con el objeto de medir su impacto en el área de ejecución y en las metas globales de desarrollo, permitiendo a las autoridades determinar si se lograron los objetivos contemplados por el proyecto. La función de monitoreo o seguimiento, como se vió anteriormente, es,en cambiojel proceso de recolectar informaciones, procesarlas y posteriormente comunicarlas a los niveles que correspondan con el objeto de facilitar la toma de decisiones durante el desarrollo de todas las actividades del proyecto. Finalmente, la fiscalización y auditoría, son acciones destinadas a vigilar la correcta utilización de los recursos, determinando las desviaciones o transgresiones que ocurren en relación con los procedimientos establecidos por el proyecto. El cumplimiento de las funciones de evaluación, monitoreo o seguimiento y de las acciones de fiscalización y auditoría se nutre de toda una gama de mecanismos de control que deben instalarse en las diversas áreas del proyecto Como se mencionó anteriormente para su adecuado cumplimiento deben estar constituidos por los siguientes elementos: i) término de comparación: éste puede ser un presupuesto, una descripción de puesto de trabajo, normas, estándares, índices, objetivos, etc. ii) constatación del hecho producido: es decir, la comprobación de lo que realmente se ha realizado u obtenido. iii) determinación de la desviación: cálculo o determinación de la diferencia entre lo realizado y lo que estaba previsto - 30 - iv) análisis de las posibles causas que han motivado esta desviación entre lo previsto y lo realizado v) la determinación de las acciones o medidas que hay que tomar para corregir la desviación. El control como función directiva puede clasificarse en dos categorías: el control de funciones que consiste, entre otras cosas en comprobar lo siguiente: i) si el colaborador ejecuta las funciones asignadas ii) si las realiza de acuerdo con las normas establecidas iii) si se comporta adecuadamente como colaborador, y en caso de que ocupa un cargo directivo, como jefe, control de resultados que tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su triple aspecto: i) en cuanto a los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo ii) en cuanto a su comportamiento como colaborador iii) en cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres. - 31 - Esta distinción entre control de funciones y de resultados es importante, ya que para controlar no es necesario esperar a que se hayan alcanzado los objetivos o que se haya llegado a la etapa final de un determinado trabajo. El control de funciones trata,- precisamente, de asegurar la ejecución de las actividades delegadas de acuerdo con el plan y normas establecidas. Tiene como misión principal comprobar la actuación conforme a lo previsto, a fin de detectar y corregir cualquier posible desviación antes de que se produzca, o que sea demasiado grande. El control, tiene un efecto regulador y consiste esencialmente en acciones correctivas. De ahí, que la sola comprobación de que no se actúa según lo previsto o de que ha habido una desviación no se considera control. Falta lo esencial que es tomar las medidas correctivas, previo análisis de sus causas. A veces, en la resolución de problemas y actividades imposibles de cuantificar, el concepto de determinación de la desviación ha de ser reemplazado por el de medida del progreso hacia la solución del problema. En estos casos, las personas que trabajan hacia la consecución de un objetivo lejano deben ser evaluadas en función del progreso hecho, en lugar de tomar como base la consecución del objetivo. Esto tiene sobre todo validez para los trabajos de investigación y desarrollo técnico. El control es una de las tareas directivas más importantes, aunque también de las más descuidadas, que los jefes, generalmente, realizan en forma menos sistemática. - 32 - En la medida que en un proyecto agrícola participen un mayor número de instituciones, existan programas descentralizados, se deleguen una gran cantidad de tareas, facultades y responsabilidades, el control es decisivo en todos los niveles y debe ser más completo y eficaz. La experiencia negativa que algunos jefes de proyectos han hecho al delegar más tareas y facultades de decisión, se debe en alto grado a que no tuvieron en cuenta dicha interdependencia y no ejercieron debidamente el control. El control, en su concepción y ejercicio modernos, no tiene nada que ver con confianza o desconfianza en los colaboradores objeto de control. El control es el cordón umbilical que une el área de trabajo o campo de delegación de un colaborador, en que éste actúa con autonomía, y el jefe del cual depende jerárquicamente dicho campo. Sin el debido control, los campos de delegación hacen vida propia, tiende a convertirse en pequeños feudos, sin que exista la debida conexión y coordinación con los otros campos de delegación y niveles del proyecto. Estos peligros explican la aversión de muchos jefes a delegar más, peligros que no tienen su razón de existir si la delegación, la organización y la dirección en su conjunto están basadas en un sistema eficaz de control y si la tarea de controlar es ejecutada adecuadamente por todos y cada uno de los jefes. El control es otra de las tareas que ha sido disgregada en gran parte de la labor del directivo, pasando a órganos especializados. De esta manera, el control se convierte en una función superior con cierta autonomía, desde el punto de vista organizativo, y recibe denominaciones diversas, según su objetivo o forma de realizarse, como son auditoría interna o externa, control presupuestario o de gestión, fiscalía, etc. - 33 - No obstante, por muy bien organizados que están y eficientes que sean los órganos especializados encargados de la función de control en los proyectos, siempre quedan aspectos del equipo humano, que dirige cada jefe, que deben de ser controlados personalmente por el mismo. Por tanto, contrariamente a la tarea de organizar, el control no se ha disgregado totalmente de la labor directiva sino que en el marco de la dirección participativa por objetivos, en que por definición existe una amplia y auténtica delegación, la tarea y deber de controlar por parte del jefe, pasa a ocupar un lugar preferente en su labor directiva diaria. Las Areas de Control Las técnicas de control deben adaptarse a cada tarea, a voluntad del jefe del proyecto y al tipo de operación. Sin embargo, todo control comprende las normas para regular su rendimiento y su aplicación, con el propósito de descubrir y corregir los casos en que los planes se han efectuado o se van a efectuar equivocadamente. Así pues,en la exposición de las áreas de control es difícil presentar el control como algo separado de la planeación ya que un análisis de los controles requiere necesariamente otro de la planeación. i) El Manual de la Organización como Instrumento de Control. El Manual de Organización debe contener no sólo los organigramas del proyecto y de sus partes, sino también una exposición de la misión asignada y de autoridad delegada en cada responsable. Es una tarea ingente y costosa el confeccionar y mantener al día el manual, pero tiene grandes ventajas ya que minimiza las dificultades del proceso de control. - 3^ - ii) Las Fallas en las Políticas El empleo de las normas directrices en las operaciones de un proyecto tiene un efecto profundo en la realización de los objetivos, que se someten a prueba cuando se procede a su ejecución. Cuando dichas directrices no son adecuadas debe promoverse su modificación mediante sugerencias del personal subordinado dedicado al trabajo real, pues dicho personal operativo es quien está probablemente en mejores condiciones de advertir si una política determinada origina un papeleo excesivo, una actividad deficiente o una pérdida de servicios. En tales situaciones los encargados de la función control deben evaluar si determinadas directrices están en desacuerdo con los objetivos generales de la organización. iii) El Control sobre los Procedimientos Los Jefes de Proyecto deben tener el propósito de que se actúe según prácticas normalizadas. La práctica normalizada debe cons- tituir la manera más eficiente de llevar las actividades reiterativas. Sin embargo, las prácticas normalizadas están en pugna con .el deseo de la gente por hacer las cosas a su manera. Aunque sea encomiable esa característica en otros aspectos del esfuerzo humano, en la ejecución de un proyecto puede dar lugar al caso y se debe controlar tanto los procedimientos como su aplicación. iv) Manuales de Procedimientos Los manuales constituyen un excelente instrumento de control, pues son un medio esencial para conseguir que los procedimientos oficiales sean conocidos. Son útiles también para proporcionar - 35 - rápidos elementos de referencia para dirimir disputas, situación muy frecuente en proyectos agrícolas en los que participan una gran variedad de instituciones y profesionales v) Control por. medio de Presupuestos. El presupuesto de gastos constituye el marco básico de control financiero y sus desviaciones deben ser debidamente fundamentadas. Resumiendo, se puede decir que la función control en los proyectos agropecuarios constituyen un instrumento básico para supervisar el cumplimiento de sus objetivos, medir sus niveles de logros, corregir aquellos supuestos que estaban equivocados y sugerir nuevos procedimientos y programas, cuando es pertinente. El sistema de control que se establezca debe ser flexible, económico y fácil de aplicar y entender. Se deben vigilar permanentemente los puntos estratégicos del proyecto, señalándose las desviaciones, donde se han producido, porqué, quién es el responsable y,lo que es más importante, las medidas correctivas para superarlas. El control es la función directiva más difícil de cumplir, pero . la a vez la que asegura las mayores posibilidades de éxito en una gestión directiva. Esto es especialmente válido en proyectos agropecuarios, donde participan diversas instituciones y donde la cadena es tan fuerte como lo es el eslabón más débil. Su oportuna detección y la adopción de medidas correctivas, depende de los mecanismos de control que se establezcan y en los cuales el Jefe del Proyecto debe asumir una participación activa. - 36 - II. SECUENCIA DE ACTIVIDADES EN LA EJECUCION DE PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL En el capítulo anterior se señalaron las funciones que debe cumplir un jefe de proyecto en el sector agrícola, una de las responsabilidades más difíciles que puede desempeñar un profesional. Generalmente, se designan para el puesto a prestigiosos especialistas en alguno de los aspectos relacionados con el proyecto, por ejemplo un ingeniero agrónomo especializado en producción, si se trata de un proyecto de desarrollo de una nueva zona de cultivo, o un médico veterinario si el proyecto es de incremento de la producción animal. Como es obvio, la tendencia de los especialistas es darle mayor relevancia a todo aquello relacionado con su interés profesional, descuidando actividades fundamentales del proyecto, razón por la cual muchos proyectos han fracasado. Lo que necesita un proyecto es una persona que responda en cada una de las funciones de dirección indicadas anteriormente y que vaya siguiendo el desarrollo de las diversas actividades de la misma manera que lo hace un director de una orquesta sinfónica que dirige una obra en que participa además un coro con varios solistas y ballet. El director, que puede ser un violinista de renombre, no sólo debe prestar atención a la forma como ejecutan las cuerdas. Debe preocuparse de todos y cada uno de los integrantes de su orquesta de manera que se logre la debida armonía. Al mismo tiempo debe coordinar la intervención de los restantes participantes cuidando que la obra se desarrolle en forma óptima y satisfaga tanto a las autoridades de los palcos de honor, como el numeroso público de galería. El ejemplo del director de orqueste sirve para ilustrar la secuencia de las actividades a realizar por un jefe de proyecto. Este también dispone - 37 - de una partitura, que sería el contenido del proyecto aprobado y plan de operaciones correspondiente, que debe estudiar cuidadosamente antes de iniciar su ejecución. A diferencia del director de orquesta, el jefe del pro- yecto puede cambiar o ampliar la partitura y ésta debe ser la primera actividad que realice antes de asumir las funciones directivas señaladas en el capítulo anterior. La necesidad de reformulación es muy grande en proyectos agrícolas ya que se producen una serie de distorsiones cuando transcurre un período más o menos largo desde la etapa de formulación hasta el momento en que se decide su ejecución. Las demoras son inevitables, puesto que debe pasar un período bastante largo, mientras se logran los recursos financieros o la decisión política para su ejecución. Mientras más tiempo pasa, cambian los supuestos en que se basó el proyecto, y en muchos casos, los principales indicadores que sustentaron su base operativa. Cuando esto ocurre, lo lógico es que se reformule el proyecto antes de iniciar su ejecución, de manera de adaptarlo a las nuevas circunstancias. Lamentablemente, en la mayor parte de los casos, esta reformulación no se realiza y es por ello que durante su ejecución surgen obstáculos que impiden el pleno cumplimiento de los objetivos del proyecto. La primera actividad que debe abocarse un Jefe de Proyecto es analizar la formulación e introducir los cambios que correspondan. 2.1 FASE 1.: Análisis de la formulación del proyecto Lo ideal en términos de la designación del Jefe del Proyecto es que éste fuera nombrado como integrante del equipo que tendrá a su cargo su elaboración, de manera que conociera profundamente su contenido y de todas las limitaciones que se deben tomar en cuenta en su implementación. - 38 - Sin embargo, lo que generalmente ocurre, es el nombramiento del administrador cuando el proyecto ya ha sido formulado y ha transcurrido un largo período desde su elaboración final. Los problemas iniciales de manejo se producen debido a que el administrador no está familiarizado con el contenido de los documentos, ni tiene conciencia de los problemas que puede encontrar en su implementación. Por este motivo el Jefe del Proyecto debe efectuar una revisión global del proyecto, de ser posible con el mismo equipo que participó en su elaboración. Entre los aspectos que debe considerar se encuentran los siguientes. i) Validez de los supuestos políticos, económicos y sociales en que se sustenta el proyecto. El Jefe del Proyecto debe revisar los supuestos básicos que se utilizaron para formular el proyecto y comprobar si continúan vigentes. En los países de América Latina es frecuente cambios de gobiernos con posiciones ideológicas diametralmente opuestas y que significa el abandono de ciertas políticas para favorecer a determinados sectores. El Jefe de Proyecto debe informarse, a los más altos niveles, cuál es la posición respecto al objetivo del proyecto y el compromiso existente para dotarlo de recursos financieros y administrativos. Por razones políticas, en el momento en que se presentó el proyecto, o por falta de objetividad y exceso de entusiasmo del equipo que intervino en su preparación, generalmente se formulan proyectos poco realistas, en que se subestiman los costos de implementación y se sobreestiman los recursos que podrían lograrse. El Jefe del Proyecto debe asegurarse de la validez de las cifras globales consideradas y el compromiso de las autoridades para respetarlas. otra parte Por se originan serias discrepancias ya que suele transcurrir un largo período entre la formulación y la puesta en marcha del proyecto, variando los costos de los insumos, las paridades c a m b i a r í a s , el precio de - 39 - los productos que generará el proyecto, etc. También puede ocurrir que el proyecto se basó en proyecciones equivocadas de datos agropecuarios, que quedó en evidencia al efectuar la revisión. En este caso y en los anteriores, el Jefe del Proyecto debe solicitar a la entidad encargada de la formulación que introduzca los cambios correspondientes antes de iniciar la puesta en marcha del proyecto. ii) Validez del apoyo institucional consideradas en el proyecto. El Jefe del Proyecto debe evaluar los cambios surgidos en el ambiente que condicionen el proyecto, cuando ocurren variaciones en el personal de alto nivel que los apoyó inicialmente. Es frecuente en los países en desarrollo que se produzcan cambios bruscos en las cúpulas directivas del Gobierno, lo que significa a veces drásticas variaciones en las políticas de desarrollo, en los presupuestos, en el énfasis en favorecer a determinadas clientelas, en la obtención de recursos financieros internacionales, etc. Estos cambios no controlados, y que afectan las bases mismas de ejecución de los proyectos, son muy difíciles de predecir, afectando en forma decisiva la etapa de ejecución, cuando los administradores no logran la misma acogida de alto nivel que se brindó durante la etapa de formulación. El Jefe del Proyecto debe estar seguro del nivel de apoyo institucional que dispondrá, reactualizando los compromisos de participación y grado de responsabilidad de entidades consideradas en el proyecto. iii) Validez de la vinculación entre el proyecto y el Plan de Desarrollo del sector. Los proyectos de desarrollo agrícola necesitan de un marco global que los sustenten. Todo lo que ocurra en el sector, influirá en la ejecución del proyecto. Por este motivo, el Jefe del Proyecto deberá examinar las relaciones entre el Proyecto y el Plan de - kO - Desarrollo, que proveerá la información global sobre asignación de recursos, niveles de inversión en el sector, políticas agrícolas, etc., que son decisivas para la adecuada marcha del proyecto. iv) Validez de los supuestos técnicos en que se basa la justificación económica del proyecto. La ejecución de un proyecto de desarrollo agrícola influye en la suerte de miles de familias campesinas. La construc- ción de una represa, por ejemplo, que inundará áreas de cultivo, puede ser conveniente en determinadas condiciones económicas del país. Sin embargo, de una temporada a otra pueden ocurrir cambios en los mercados, precios, costo de los recursos financieros, etc., que pueden invalidar los indicadores técnicos que se calcularon para el proyecto y hacer necesaria la introducción de importantes correcciones. v) Ejecución de reformas administrativas y legales previas a la ejecución del proyecto. En una gran cantidad de casos, la puesta en marcha de un proyecto debe ser antecedida por la aprobación de reformas administrativas y legales, que tienen un ritmo de progreso independiente de quienes desean impulsar el proyecto. El no tomarlas en consi- deración o suponer que su aprobación será automática, origina una serie de obstáculos cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución. El Jefe del Proyecto debe realizar los mayores esfuerzos por activar esas reformas, organizando la presión de los beneficiarios, si es preciso, antes de iniciar la puesta en marcha en situación de inseguridad legal. vi) Validez del apoyo internacional al proyecto. Además del análisis de los aspectos anteriores, que se relacionan con fenómenos nacionales, el Jefe del Proyecto debe examinar además su componente externo: recursos financieros que provendrán del exterior, insumos importados, situación de los mercados internacionales.de la - Íf1 - producción que impulsará el proyecto, etc. En esta etapa será muy útil la visita a otros proyectos similares en ejecución con el objeto de recabar, entre otras, informaciones, datos específicos sobre el comportamiento de los agentes externos y la mejor forma de superar los problemas que entrañan. Esta primera actividad del Jefe del Proyecto debe terminar con la constatación de la validez de los datos contenidos en la formulación inicial, lo que raramente ocurre, o bien la reformulación correspondiente, actualizando su contenido con información y compromisos, de apoyo debidamente comprobados. Sólo así el Jefe del Proyecto podrá iniciar la siguiente Fase que consiste en realizar un reconocimiento del área del proyecto. 2.2 FASE 2: Visitas al área del proyecto y a Proyectos en Ejecución Los proyectos agrícolas generalmente se desarrollan en enormes espacios geográficos, con características cambiantes a medida que se alejan de los centros urbanos. El Jefe del Proyecto debe recorrer la totalidad del área, adquiriendo información sobre sus recursos naturales, la infraestructura física y social disponible, los sistemas de tenencia de la tierra, tratando de adquirir una visión real y de conjunto del ambiente en ! que le tocará desenvolverse. Por medio de entrevistas con líderes formales e informales del área, deberá adquirir los antecedentes necesarios sobre la idiosincracia de la población beneficiaría, sus aspiraciones, su visión sobre el proyecto, la existencia de diferentes formas de organización campesina, etc. Todo el tiempo que dedique a este objetivo, le significará grandes retornos cuando inicie la ejecución, ya que sabrá establecer los sistemas de comunicación que sean más convenientes para lograr la buena disposición del personal, usuarios e instituciones participantes en el proyecto. - 2 - Durante su permanencia en el área del proyecto deberá realizar un cuidadoso inventario de la calidad y cantidad de servicios que proporciona el Estado en materia de tenencia de la tierra, crédito agrícola, comercialización, asistencia técnica, abastecimiento de insumos, transferencia de tecnología, capacitación campesina, apoyo a formas asociativas, cooperativas, comunidades, etc., ya que pueden ejercer una decisiva influencia en la ejecución del proyecto. El primer contacto con los representantes locales de las instituciones que participarán en el proyecto será útil, además, para definir los diferentes aspectos que deberán tomarse en cuenta al suscribir el posterior compromiso de colaboración. En estas visitas, se pueden determinar las carencias de medios de transporte, viáticos, elementos y equipo de trabajo, que son básicos en el proyecto. Por otra parte, el contacto con personal de campo puede dar luces al Jefe del Proyecto sobre los problemas internos de las instituciones, que deben ser muy tomados en consideración en el momento de las negociaciones. En muchos casos sucede que la colaboración debe dese- charse ya que la calidad de personal no se corresponde con las necesidades del proyecto. Las visitas al terreno deberán también considerar las instituciones del sector privado. En muchos casos hay centros empresariales de gran poder que pueden afectar la ejecución de los proyectos, si no se contemplan sus aspiraciones. Existen también la posibilidad de aprovechar instituciones de financiamiento, comercialización, poderes compradores, etc., de entidades particulares,que pueden estar con capacidades ociosas y que evitarían que el proyecto contemple inversiones en esas áreas y disponer una información más realista para el proceso de ejecución. - 43 - Tal vez lo más importante de esta actividad de reconocimiento,es el primer contacto que tendrá el Jefe del Proyecto con los beneficiarios^ya que se ha comprobado que una de las principales diferencias entre los buenos y malos proyectos está en el grado en que se ha conseguido la participación de los beneficiarios. El sector campesino es una clientela bastante difícil, con características y reacciones propias, cuya pasividad puede impedir el cumplimiento de los objetivos del cualquier proyecto de desarrollo rural. Por otra parte, si se logra que se comprometan con los objetivos del proyecto, es posible lograr una gran simplificación en su ejecución, al facilitar la puesta en marcha de programas asistencia técnica, comercialización, etc. crediticios, de Además se les puede organizar en trabajos voluntarios, poniendo a su disposición los equipos del proyecto para efectuar obras de beneficio campesino. El Jefe del Proyecto, en forma urgente debe conocer las expectativas creadas por el proyecto. Es frecuente que durante la etapa de formulación y de promoción de los proyectos, quienes intervienen, ya sean técnicos o políticos, despierten una serie de expectativas en la masa campesina, que distorsionan el real alcance posterior del proyecto y que frustra las aspiraciones de los campesinos. Al ocurrir este tipo de equívocos, normalmente el jefe de proyectos debe luchar contra una apatía o desconfianza generalizada de los campesinos, quienes se sentirán engañados en sus aspiraciones. El Jefe del Proyecto tendrá la posibilidad de esclarecer esa situación y antes de comenzar sus funciones dejar bien en claro el alcance del proyecto y lo que puede éste ofrecer a los campesinos. Algo similar ocurre cuando el proyecto incluye formas de organización, contrarias a la idiosincracia campesina. Estas .organizaciones impuestas, generalmente no movilizan a los campesinos y subsisten mientras esté - kk - vigente alguna exigencia legal que los obligue a pertenecer a ella. En este caso, la participación es limitada y una vez superada la exigencia legal, las organizaciones desaparecen. Al efectuar esta visita de recono- cimiento, el Jefe del Proyecto se informará de los grados de organización campesina, formal o informal, la que deberá tomar en cuenta al iniciar su trabajo. Lo ideal es que el Jefe del Proyecto dé la posibilidad a representantes de los campesinos que participen en la etapa de reformulación, lo que raramente ocurre. Además de evitar el surgimiento de falsas expectativas, al conocer exactamente el alcance de lo que se pretende ejecutar, la participación de los beneficiarios puede ser muy útil en la programación de las diferentes actividades que se deben desarrollar. Generalmente, los técnicos en formulación de proyectos tienen desconocimiento de los rasgos culturales básicos del campesino, lo que origina errores en la adopción de medidas que están en contraposición con su idiosincracia. Por otra parte, si el mismo sector beneficiario tiene parte activa en la definición de determinadas actividades, éstas serán más fácilmente implementadas y contarán con un amplio respaldo de los propios beneficiarios. En muchos casos, por ejemplo, los proyectos han reproducido en el campo ciertos mecanismos operativos que son válidos en zonas urbanas, pero que no puede aplicarse en áreas rurales. Un programa crediticio, por ejemplo, que deba ser dirigido a poblaciones analfabetas debe adaptar su operatoria a esta nueva clientela y no dejar de aplicarlo hasta que se alfabetice a dicha población. Finalmente, el reconocimiento en terreno debe incluir la visita a proyectos que se encuentren en etapa de ejecución. De esta forma puede aprovechar toda la experiencia que se ha ido acumulando en el país y evitar cometer los mismos errores. Se informará de la manera como se - - desarrolla el trabajo interinstitucional y las relaciones con beneficiarios. Como se verá más adelante, estas visitas ayudarán también a enriquecer el Plan de Operaciones con la utilización de registros administrativos, sistemas de computación, manuales, etc., que pueda reunir en los diferentes proyectos. 2.3 FASE 3: Análisis, del Plan de Operaciones Una vez concluida la revisión de los fundamentos políticos, sociales, económicos, técnicos e institucionales con que se ha formulado el proyecto e introducido los cambios pertinentes, el Jefe del Proyecto debe analizar su Plan de Operaciones. Este análisis tiene por objeto conocer en detalle los objetivos, políticas, procedimientos y programas que contiene el proyecto e identificar aquellas áreas en que será necesario realizar un trabajo adicional, que favorezca una mejor ejecución. Como se mencionó en el capítulo anterior, el Plan de Operaciones constituye el producto final de la etapa de planeación del proyecto y debiera incluir manuales de procedimientos y programas específicos para la ejecución de las diversas actividades. Por otra parte, mientras mejor elaborado esté un proyecto, mayor es el detalle con que se presentan los sistemas de presupuesto, de contabilidad, de adquisiciones, de contrataciones, etc. Estos instrumentos son vitales para la puesta en marcha del proyecto y que ésta no sufra tropiezos en su etapa inicial, que es la que marcará el estilo de dirección y de trabajo del proyecto. La mayor parte de los proyectos no dispone al inicio de su ejecución de un Plan de Operaciones bien desarrollado. El Jefe del Proyecto tiene la posibilidad de trabajar sin esa importante guía, lo que habitualmente ocurre, o bien dedicar un esfuerzo adicional en su elaboración. Como se mencionó anteriormente es aconsejable realizar visitas a buenos proyectos - /f6 - en ejecución, donde pueda obtener Manuales de Procedimientos, Planes de Cuentas, Registros Administrativos, Programas de Computación (software) para llevar la contabilidad, inventarios, nóminas de salarios, etc., de modo que con la debida adaptación pueda aprovecharlos en su situación específica. Además de estas visitas, es conveniente formar de inmediato una unidad de programación y control que en forma permanente colabore con el Jefe del Proyecto. Esta Unidad, que no debe estar integrada por muchas personas, podría subcontratar con Empresas de Consultoría especializadas, determinados servicios, como ser el Sistema de Contabilidad y su correspondiente Plan de Cuentas, la introducción de sistemas de computación, procedimientos de selección y adiestramiento de personal, establecimiento de mecanismos de control administrativo, etc. Una vez que el Jefe de Proyecto tiene definido sus objetivos, políticas, procedimientos y programas en forma preliminar, debe abocarse a la preparación del Plan Operativo Anual especificando, en la forma más realista posible, las metas que pretende alcanzar, la secuencia de estas metas en el tiempo y las necesidades de recursos para cada una de las diferentes actividades y programas. Estos requerimientos financieros debe cotejarlos con el presupuesto que le han asignado y su disponibilidad, de acuerdo a fechas de entrega por parte de las autoridades financieras. De esta compa- ración debe obtenerse el presupuesto-programa definitivo que condicionará la 2.k ejecución del Plan Operativo Anual. FASE k: Análisis de la organización del Proyecto Una vez que el proyecto ha sido reformulado, en función de los cambios sugeridos por la revisión inicial y la visita a su ambiente de ejecución, - 47 - y que se ha elaborado el Plan Operativo Anual, el Jefe del Proyecto necesita establecer la estructura organizativa y Organigrama que le permita el mejor logro de sus objetivos. En su determinación el Jefe del Proyecto debe considerar la participación de otras instituciones que tendrán a su cargo actividades específicas. En algunos casos la insersión en el Organigrama será sencilla, ya que las instituciones, junto con transferir el personal, entregan también la autoridadd y mando sobre ellos al Jefe del Proyecto. Como se verá en la Parte IIIque sigue, este tipo de traspaso de personal no es común y lo normal es la participación de otras instituciones sin que exista relación de dependencia con el Jefe del Proyecto, quien es un mero coordinador de las actividades que realiza el personal asignado. En este caso suele ocurrir una dispersión desarticulada e inconexa de las múltiples actividades que se ejecutan, ya que el Jefe del Proyecto no puede ejercer su autoridad sobre dicho personal, quienes reportan al jefe de su institución, cuyos objetivos no son siempre los del Proyecto. Otro tipo de problemas frecuentes en la estructura organizativa es la falta o exceso de delegación de funciones. El primer caso, que es el más frecuente, el Jefe del Proyecto concentra la autoridad total sobre cada uno de los funcionarios del proyecto y la responsabilidad absoluta sobre las actividades que realizan. Este tipo de organización lineal, se traduce en un recargo de trabajo para el Jefe del Proyecto, quien atiende generalmente aspectos de rutina, no quedándole tiempo para ejercitar las otras funciones de dirección, coordinación, motivación, información y control. Este estilo de dirección, que es muy común en excelentes especialistas que no han tenido experiencia en administración, tiene como resultado una ejecución lenta y pesada del proyecto, - 8 - con una gran acumulación de problemas sin resolver y con un lamentable aprovechamiento de las potencialidades del resto del personal. Por su parte, el exceso de delegación presenta los mismos inconvenientes que la participación de personal de otras instituciones y que no dependen administrativamente del Jefe del Proyecto. En este caso ha sido el mismo Jefe quien se ha desprendido de parte de sus obligaciones y las ha transferido a un subordinado sin que ejerza sobre él la debida supervisión. Este estilo de dirección tampoco funciona, ya que no es posible transferir la autoridad y la responsabilidad sin que exista un adecuado control de la forma como el subordinado ejecuta las tareas que se le han delegado, función de control que es privativa del Jefe del Proyecto. El Jefe del Proyecto debe revisar permanentemente su estructura organizativa, adoptando los cambios que sean necesarios para que la carga de trabajo esté bien repartida, las tareas que se delegan se ejecuten adecuadamente, los niveles de autoridad y mando estén bien definidos y se conozcan las atribuciones y responsabilidades de todo el personal del proyecto. El Organigrama debe ser flexible y no convertirse en un zapato, chino que inmobilice el proyecto y comprima el funcionamiento de órganos necesarios para ejecutar lo planeado. El mejor Organigrama no es aquel que aparece inmutable en el Manual de Organización del Proyecto, sino aquel que ha sufrido cambios en beneficio.de una mejor ejecución de actividades. 2.5 FASE 5: Análisis de la Dirección Todas las técnicas de administración tienen por objeto conseguir la máxima eficiencia y cooperación del personal. Los proyectos de desarrollo agrícola presentan el inconveniente de no atraer los mejores elementos del mercado. La distancia de los centros urbanos y la naturaleza temporal de - - los proyectos hace poco atractiva una posición de trabajo a personal calificado, que desee participar en un medio profesional estimulante y que tiene ambiciones de desarrollar una carrera laboral. El primer inconveniente entonces, relacionado con la dirección de un proyecto, es la dificultad para reclutar un equipo de buen nivel profesional y que asegure estabilidad en el proyecto. Resulta muy difícil que se consiga personal con entrenamiento adecuado y con la motivación suficiente. Cuando se logra reclutar un buen elemento, una vez que se le adiestra y desarrolla, es frecuente que sea levantado por otra institución de la región o por alguna empresa de la ciudad. El Jefe de Proyecto debe convencerse que parte de su trabajo deberá ser reclutar y adiestrar personal, funciones para que las que debe recibir asesoría ya que es poco probable que tenga esta preparación. La ejecución de proyectos de desarrollo rural, en cuanto a problemas de dirección, presenta una serie de problemas que el Jefe del Proyecto debe tratar de superar en esta FASE. Entre los más importantes se encuentran los siguientes: i) Problemas en la contratación de personal La contratación de personal calificado es decisiva para la adecuada puesta en marcha de los proyectos. En muchos casos, no existe la flexibilidad necesaria para salirse de los esquemas administrativos y poder ofrecer condiciones atractivas para obtener buen personal. Sin esta condición, es muy difícil que los mejores profesionales de un país quieran dejar sus actuales posiciones, que son estables, para participar en un proyecto de duración definida y que los aleja de los centros de actividad urbana, al tener que trasladarse a lugares apartados, donde no existen las mismas - 50 - condiciones para el desarrollo profesional. Una forma de obviar esta falta de interés podría ser la facultad del jefe del proyecto de ofrecer condiciones especiales de remuneración, las que generalmente no se pueden proporcionar debido a rigideces en los sistemas de contratación. Esta misma rigidez se presenta en los intentos de algunos jefes de proyectos de ofrecer estímulos monetarios adicionales a los participantes de instituciones especializadas, de manera que se interesen más por el trabajo relacionado con el proyecto y de este modo sea posible obtener mejores servicios especializados. El Jefe del Proyecto debe hacer conciencia en los niveles superiores que la adecuada ejecución descansa en la posibilidad de formar un buen equipo de colaboradores. Por este motivo debe poner como condición al negociar su nombramiento, la posibilidad de ofrecer mejores remuneraciones que las del mercado y que no se le impongan designaciones de elementos no calificados y a quienes se quiere favorecer por motivos políticos o parentescos con autoridades. El Jefe del Proyecto debe ser tajante, a todos los niveles, en el sentido que su personal será seleccionado entre el mejor disponible y que debido a la transitoriedad del proyecto, tendrá que ofrecer mayores niveles de salarios para atraer los especialistas que requiere. En relación con la constitución de un buen equipo de trabajo, otra preocupación básica del Jefe del Proyecto debe ser la de mantener un completo sistema de reclutamiento de personal joven y su posterior capacitación. De este semillero deben salir aquellos colaboradores que reemplacen a personal que será tentado por otras instituciones o que no se acostumbrará en el área del proyecto.La formación permanente de personal calificado constituye una de las prioritarias en el desarrollo de la función de dirección y el Jefe del Proyecto deberá prestarle atención preferente. - ii) 51 Problemas para aplicar técnicas administrativas modernas Las dificultades de formar un staff de alto nivel se traduce en la imposibilidad de aplicación de técnicas administrativas de planificación, ejecución y control de proyectos, como CPM y PERT. En la mayor parte de los casos los proyectos han sido formulados en base a estas técnicas, las que deben dejarse de lado debido a la falta de calificación de las personas comprometidas en la ejecución del proyecto. En casi todas las evaluaciones de los proyectos se hace presente la debilidad en la aplicación de dichas técnicas, lo que se traduce en una ejecución desordenada de las distintas actividades, extendiéndose los plazos y originándose demoras en el desarrollo de actividades decisivas. La solución de esta dificultad está relacionada con lo visto en el punto anterior y que tenía que ver con la posibilidad de reclutar y capacitar al personal idóneo para el proyecto. Si esto no fuera posible, el Jefe del Proyecto debe simplificar su manejo administrativo, abandonando técnicas administrativas que no puede aplicar y reemplazándolas por procedimientos más sencillos, que se adapten a la preparación del personal. relación Lo mismo en con la introducción de sistemas de computación, que mal llevados causan más problemas que el no aplicarlos. Una vez que dichos procedimientos sencillos se encuentran funcionando en forma óptima, el Jefe del Proyecto puede ir cambiándolos en forma parcial, ya sea mediante la realización de Cursos de especialización para su personal administrativo o bien mediante la contratación de una empresa consultora que implante el sistema y capacite al personal en su utilización. - 52 - iii) Falta de manuales y procedimientos administrativos bien definidos Otro tipo de problemas de ejecución es la existencia de una estructura de organización basada, generalmente, en relaciones personales, más que en la existencia de manuales de procedimientos, que rijan las tareas y responsabilidades de cada uno de los integrantes del equipo ejecutivo. Por otra parte, este estilo de dirección basado en las relaciones personales no es capaz de crear un flujo de informaciones y comunicaciones, que constituye la base de un acervo de antecedentes que apoyen la toma de decisiones. Las fallas anteriores en la estructura organizativa del proyecto, generalmente, reproducen los mismos problemas que tienen las entidades de gobierno, de donde proceden la mayor parte del equipo ejecutor de los proyectos y que son causantes de un bajo nivel de cumplimiento de los objetivos contemplados. Son muy pocos los casos en que los proyectos están ejecutados en forma ágil, con un liderazgo técnico de parte del jefe del proyecto y con un sentido de pertenencia del staff, que los mueva a entregar lo mejor de su capacidad y realizar un aporte superior a lo que están habituados. En algunos casos no se realizan programas de capacitación, que complementen la formación de los encargados de ejecución y que se constituye en un estímulo para una entrega superior. Normalmente, se produce una selección al revés, en que los mejores elementos se alejan del Proyecto, mientras permanecen aquellos que no tienen valor de mercado. En gran medida los buenos elementos abandonan porque no están dispuestos a trabajar en condiciones de dirección inestables, que están caracterizadas por una permanente dedicación a problemas de emergencia, respecto de los cuales nadie sabe cual es el camino a seguir. - 53 - El Jefe del Proyecto debe conseguir que estén disponibles Manuales de Procedimientos que normen las distintas actividades y las racionalicen. En estas condiciones todos sabrán ccímo proceder y no se perderá un valioso tiempo en esperar instrucciones de personas situadas a distancia. no existen procedimientos la elaboración Si definidos, el Jefe del Proyecto deberá promover por parte de su personal superior, quienes deberán tomar en cuanto las sugerencias de los niveles operativos. Si la carga de trabajo no permite esta elaboración, el Jefe del Proyecto deberá contratar consultores especializados en organización y métodos, quienes se encargarán de racionalizar funciones y redactar manuales de procedimientos, que eliminen la necesidad de recurrir al Jefe del Proyecto cada vez que surge algún problema o conflicto administrativo. iv) Problemas en la motivación del personal Una de las principales actividades en la función de dirección es la creación de un clima de trabajo estimulante para todos quienes participan en el proyecto. La inestabilidad en el equipo de trabajo y su alta rotación, hace más difícil el proceso de motivación o inducción a la institución que debe emprender cada Jefe de Proyecto para lograr el mejor desempeño de sus subordinados. Por este motivo el Jefe del Proyecto debe reforzar sus relaciones personales con sus subordinados, transmitiéndoles su espíritu de entusiasmo por el trabajo y buscando todos los mecanismos que hagan más gratificante el participar en el Proyecto y que se verán al analizar la creación de un buen sistema de comunicaciones. La adecuada dirección de un proyecto se traducirá en un sentido de pertenencia de todo el personal a los objetivos de éste y del logro de una - entrega de trabajo superior. - Esta función no puede descuidarla el Jefe del Proyecto ya que, al igual que un director de orquesta, tiene que sacar el máximo de partido de cada uno y del conjunto de todos sus colaboradores. La habilidad para dirigir se puede desarrollar y su presencia divide a los buenos de los malos proyectos, que como se dijo anteriormente son humanodependientes . v) Problemas del Jefe del Proyecto Además de los problemas de dirección mencionados anteriormente y que se refieren al personal que colaborará con el Jefe del Proyecto, existe toda una gama de problemas relativos al estilo de dirección que caracteriza a la mayor parte de los ejecutivos de América Latina, que fueron crudamente especificados, en un estudio sobre el nivel de competencia de los principa* / les responsables de empresas e instituciones de nuestros países.— Este estudio comprobó, mediante un amplia encuesta, que de 150 atributos que debe poseer un ejecutivo moderno, en nuestro Continente, en promedio, sólo estaban presentes 30 de ellos, lo que explicaba la poca eficiencia de empresas e instituciones y la baja trascendencia de nuestra elite directiva a nivel mundial. V American Know-How Institute. Principales Fallas del Ejecutivo Latinoamericano, Barcelona, 1979- - 55 - Los administradores de proyectos de desarrollo rural generalmente son especialistas en aspectos agrícolas y que con toda seguridad no han tenido formación ni experiencia ejecutiva anterior. Casi siempre son ex- f u n c i o n a r i o s de instituciones del sector público, acostumbrados estilo de dirección mucho más impersonal. a un Al fungir como ejecutivos de proyectos millonarios, con un plan de trabajo perfectamente definido en riamos y metas, resaltan nítidamente las deficiencias en el nivel de comportamiento empresarial, comunes en los ejecutivos de empresas e instituciones de América Latina y que son las siguientes: 1. Mal aprovechamiento de la jornada de trabajo En América Latina, tal vez por la influencia de valores culturales propios, no se considera al factor tiempo como un recurso agotable, al cual se le debe atribuir el máximo de cuidado en su Utilización. La jornada de trabajo, de la mayor parte de los elementos directivos, incluye enormes procentajes de tiempo rutinario y tiempo desperdiciado, en desmedro del tiempo productivo, que es el que debiera caracterizar la función directiva. La mayor parte de los administradores pierden varias horas diarias realizando funciones que no le corresponden, o están inmersos en rutinas de trabajo iue les obliga - otorgarle más importancia que la necesaria a labores a nue son propias de la posición de administrador, en el sentido de •-•rente del proyecto. Para cumplir adecuadamente esta función un • d a n ir-trador de proyecto •ri destinar 1 a mayor parte de . tiempo a 1 ar r i ,pn nt.es acl ividadns: -. - 56 - definición de metas y objetivos planificación de actividades organización del trabajo establecimiento de sistemas y procedimientos racionales control y ejecucicón de actividades administración y desarrollo de su personal desarrollo de toda una red de comunicaciones externas e internas. En contraposición a esas actividades, propias del ejecutivo, el administrador de proyectos, normalmente pierde gran parte de su jornada . realizando labores intrascendentes, aceptando toda clase de interrupciones de subordinados y visitas inesperadas, participando en reuniones efectuadas sin ninguna planificación, etc. La habilidad para utilizar adecuadamente el tiempo es una de las más escasas en todo tipo de administrador. El no contar con ella se traduce en una jornada de trabajo agotadora, caótica y en la cual se actúa improvisadamente, en lugar de proceder en forma organizada y abordando aquellos aspectos más decisivos, que son propios de las tareas de un administrador. 2. Inadecuado desarrollo de las reuniones El análisis que se hizo del aprovechamiento del tiempo del personal directivo de nuestros países, llegó a la increíble determinación, que casi la mitad de la jornada, de cualquier persona que cumple labores de dirección en nuestro medio, se destina a participar en todo tipo de reuniones. . Contrariamente, en países más avonzados, en los cuales empresas e instituciones funcionan más eficientemente, el porcentije dedicado n reuniones - 57 - de la jornada diaria, no pasa el 15 por ciento y lo que es más importante, éstas constituyen un buen mecanismo de administración. En nuestro caso, sin embargo, la mayor parte de las reuniones no cumplen ninguna finalidad, no constituyen un sistema adecuado de dirección, ya que generalmente no tienen un buen seguimiento posterior y se realizan sin cuidar su desa- rrollo, permitiendo que se citen a una multitud de funcionarios sin propósitos definidos, que se extiendan mucho más de lo necesario y que en la mayor parte de los casos no se traduzcan en líneas operativas de acción. 3• Incapacidad de delegación Estrechamente relacionado con la forma como aprovecha el tiempo el administrador de proyectos, se presenta la característica,casi general, de una gran incapacidad de delegar funciones, asumiendo él la responsabilidad de ejecución de una serie de actividades que podrían ser eficientemente desarrolladas por personal de su dependencia. Esta baja capacidad de delegación se traduce en una jornada de trabajo muy dilatada para el administrador de proyectos, y, con toda seguridad, con niveles de actividad de su personal, inferiores a / los que ellos son capaces de entregar, si se les delegara muchas de las tareas que acumulan innecesariamente los directivos. k. Incapacidad de tomar decisiones Otro defecto muy generalizado entre el personal directivo de nuestro continente, es la incapacidad Tiara tomar decisiones ágiles y oportunas, postergando soluciones a problemas que se agravan cuda vez más y manteniendo latente obctáculos que podrían suporarr.e. El ejecutivo que cuenta con la información necesaria básica, que ha recabado la opinión de especialistas - 58 - en el campo específico del problema y que tiene el nivel apropiado de autoridad para tomar la decisión, no puede postergar en forma ilimitada este proceso, ya que el no tomar una decisión, a veces, es mucho más grave que tomarla inteligentemente mucho tiempo después, cuando el problema se ha agravado. 5. Incapacidad para manejar adecuadamente las comunicaciones. La mayor parte de los elementos directivos en nuestro medio descuida el proceso de elaboración de comunicaciones internas y externas, lo que se traduce en una imagen desfavorable, tanto con respecto al propio ejecutivo como a las labores y tareas de su organización. La administración de un proyecto hace necesario que se concilien los intereses de muchas entidades y personas y se obtenga de ellos una actitud positiva en relación con el proyecto. La mejor forma de lograrlo, es mediante el desarrollo de un sistema de comunicaciones que utilice todos los medios a su alcance, con el objeto de cuidar permanentemente la imagen que se proyecta, tanto a nivel personal como de la organización. Los problemas anteriores del Jefe del Proyecto deben y pueden ser superados, si se toma conciencia de lo inconveniente que es trabajar con un estilo de dirección tradicional y que constituye un obstáculo para el adecuado manejo de cualquier organización. debe tener la humildad necesaria El Jefe del Proyecto y aceptar que debe perfeccionar su for- mación en administración ya que es muy raro en América Latina el encontrar, incluso en las más importantes empresas del país, ejecutivos que tengan todos los atributos que supone un eficiente desempeño. - 59 2.6 FASE 6: Análisis de la coordinación Esta función del Jefe de Proyecto es una de las mas difíciles de cumplir ya que en el sector agrícola es muy difícil determinar qué tareas ejecutar, quién es el responsable, en qué fechas y donde se realizarán. La gran dispersión de los participantes del proyecto, a veces separados por decenas de kilómetros de distancia, hace muy complejas las tareas de coordinación, con el agravante que hay poca flexibilidad para revocar determinadas instrucciones. Por otra parte el ambiente agrícola es incontrolable y de pronto surgen, cambios que obligan a variar drásticamente lo planeado. Si la función de coordinación es difícil con;el personal que depende directamente del Jefe del Proyecto, el problema se agrava cuando debe coordinarse la participación de otras instituciones en actividades decisivas para la marcha del proyecto y donde el Jefe carece de autoridad. En este sentido es muy importante que durante la etapa de formulación haya quedado perfectamente establecida la responsabilidad de cada institución participante y los mecanismos de control para evaluar el cumplimiento de su compromiso. En este caso el Jefe del Proyecto estaría aplicando la Administración por Objetivos, en el cual, como responsable de la ejecución integral, es él - 60 - quien debe proponer el esquema de coordinación y la participación de las diferentes instituciones en el cumplimiento de objetivos específicos. Para que la coordinación pueda ejercerla en forma óptima, cada una de las actividades encargadas a una institución debe estar debidamente planeada, con responsables designados, con recursos asignados y perfectamente definidos en los cronogramas correspondientes. Al participar en un proceso de Administración por Objetivos, el Jefe del Proyecto debe desarrollar la habilidad para lograr cooperación de otras instituciones. Para ello necesita mantener las mejores relaciones con sus directivos, a quienes debe expresar su reconocimiento cuando se han cumplido las tareas. En lugar de romper con las instituciones que no colaboran y asumir la responsabilidad por la ejecución de esos trabajos, recargando su estructura, el Jefe del Proyecto debe buscar otros procedimientos para lograr la colaboración. Su rol de motivador no sólo debe ejercerlo con su personal; es preciso que también se integren los de las otras instituciones y adquieran un sentido de pertenencia al proyecto. destacar públicamente los En los informes de avance se deben aportes de otras instituciones, con las cuales deberá conformar una especie de Estado Mayor de ejecución, a quienes se consulte cuando sea necesario y se les mantenga informados de todo el desarrollo de las distintas actividades. 2.7 FASE 7 : Análisis de las informaciones La toma de decisiones por parte del Jefe del Proyecto y de todos los niveles directivos debe basarse en informaciones o en el conocimiento de hechos. Cuanto más precisas y fidedignas son las informaciones que se - 61 - poseen sobre las distintas alternativas, más fácil es decidir sin riesgo a equivocarse. Los proyectos agrícolas se caracterizan porque el cúmulo de tareas no está concentrado sólo en el Jefe del Proyecto, sino que a través de la delegación de responsabilidades y participación autónoma de otras instituciones se haya distribuido en una multitud de niveles y por ello es imprescindible que las distintas personas encargadas de tomar decisiones reciban en todo momento los datos o elementos de juicio necesario para que su adopción sea lo más confiable posible. El Jefe del Proyecto debe lograr que el proyecto cuente con toda una gama de informes internos sobre el comportamiento de indicadores básicos tales como niveles de ingreso, y gasto de recursos financieros, grado de avance en determinadas obras, existencias de insumos básicos, etc., que pueden ser generados regularmente por los sistemas contables y administrativos, que aunque estén muy bien organizados, siempre hay una parte de informaciones que no es susceptible de ser procesada y transmitida centralmente, sino que su comunicación incumbe al Jefe del Proyecto. Se puede concluir entonces que el establecimiento de un sistema de informaciones es decisivo en un proyecto de desarrollo agrícola y que el Jefe del Proyecto como todos los niveles directivos deben disponer de un conjunto de informaciones que les permitan facilitar la toma de decisiones para lograr los objetivos del proyecto y por otra parte conocer los resultados obtenidos en la ejecución, para a su vez informar a los niveles superiores. Para que ello sea posible, la información debe ser elaborada de manera resumida, llegar oportunamente al Jefe del Proyecto para que pueda adoptar las correcciones que sean necesarias. - 62 - El sistema de informaciones debe estar constituido por un conjunto de datos que pueden relacionarse con aspectos técnicos contables, presupuestarios, de uso de recursos, logístico, etc. Los flujos de información deben ir de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, de manera que los niveles operativos den a conocer los progresos logrados o problemas suscitados y los niveles superiores adopten las medidas que estimen pertinentes si no se han cumplido los objetivos asignados a un responsable. El Jefe de Proyecto debe vigilar que el sistema de informaciones funciones permanentemente en ambas direcciones y evaluar que eventos se deben informar, que unidades de medida deben utilizarse, como debe condensarse en formularios estandarizados, cada que tiempo es aconsejable disponer de la información y quienes deben producir los datos, quienes procesarlos y a quiénes debe entregarse la información final. capaz de proporcionar una relación Dicha información debe ser sintética, los avances logrados, los problemas suscitados y sus efectos sobre la marcha del proyecto, las alternativas de solución, personalizando a los responsables. 2.8 FASE 8 : Análisis de las comunicaciones La información no sirve de nada si no es transmitida adecuadamente y asimilada por el destinatario, quien modifica su comportamiento en la dirección deseada. De esto se debe preocupar el Jefe del Proyecto al establecer un sistema de comunicaciones que satisfagan la necesidad de información de los siguientes destinatarios: - 63 1. Autoridades nacionales. 2. Instituciones que conceden aportes al presupuesto del proyecto. 3. Organismos de financiamiento internacional. Consejo directivo del proyecto. 5- Beneficiarios del proyecto. 6. Jefe del proyecto 7« Instituciones 8. Personal directivo del proyecto. 9- Personal subordinado del proyecto. 10. participantes en el proyecto. Público en general influido por el Proyecto. La diversidad de destinatarios obliga a que el Jefe del Proyecto establezca un variado sistema de comunicaciones, que lleve la información precisa en cada caso y que esta información la buena marcha del proyecto. logre su objetivo de favorecer El sistema incluye la producción de una serie de informes, comunicaciones formales, informales, de tipo simbólico, etc., que como se aprecia en la parte debe favorecer tanto la toma de decisiones adecuada y oportuna como la creación de un entorno positivo para el proyecto de parte de todos quienes se relacionan o son favorecidos con su ejecución. .9 FASE 9: Análisis de la Evaluación y Control En el capítulo anterior se indicó que la ejecución de un proyecto debía basarse en la existencia de objetivos bien definidos, en la existencia de políticas que normen la consecusión de esos objetivos, en procedimientos detallados que regulen las acciones que deben seguirse y en programas específicos basados en presupuestos de capital y tiempo. El Jefe del Proyecto debe velar permanentemente que objetivos, políticas, procedimientos - - y programas se cumplan y para ello dispone de un sistema de control que se ha elaborado durante la etapa de formulación del proyecto. La evaluación que se realiza en la FASE 1, con el objeto de establecer la validez de los supuestos básicos en que descansa el proyecto se le denomina evaluación ex anteí Lo que se realiza durante la ejecución se le llama evaluación sobre la marcha y la que se efectúa al finalizar el proyecto se le conoce con el nombre deevaluación ex-post, que generalmente realiza la institución que otorgó la ayuda financiera al proyecto. En la FASE 1 se destacó la importancia de la evaluación ex-ante, que se tradujo en la reformulación del proyecto. En esta fase lo que corresponde al Jefe del Proyecto es la evaluación sobre la marcha que le permitirá comparar los resultados logrados con los que se habían planeado, analizar los factores que impiden su total cumplimiento y recomendar alternativas de solución. La evaluación sobre la marcha se debe realizar por medio de un equipo especialmente integrado que sea el encargado de cumplir esta función. En el caso de participación de diferentes instituciones es aconsejable que se incluya en el equipo evaluador a representantes de esas agencias con ei objeto que se haga solidario de las recomendaciones que se formulen. Los evaluadores debe definir los aspectos prioritarios que controlarán y que tendrá como finalidad entregar información sobre la forma cómo se han desarrollado las diff rentes actividades, quiénes han tenido la responsabilidad de ejecutarlas, en qué plazos se han desarrollado y cuántos recursos han empleado. - 65 - El equipo de evaluación deberá basar su trabajo en las informaciones que les proporcionen las personas involucradas, como también en la obtención de indicadores que aseguren que esos datos son fidedignos. Una vez en posesión de la información definitiva, el equipo evaluador debe comparar lo programado con lo logrado y establecer las desviaciones correspondientes. Estas desviaciones deberá analizarlas, partiendo con aquellas más significativas con el objeto de establecer sus posibles causas. Finalmente, tendrá que escoger las soluciones alternativas para aquellas desviaciones más importantes y que sean las que presente a los niveles superiores, haciendo presente las ventajas y desventajas de adoptar cada tipo de solución. La evaluación y control del proyecto debe ser realizada periódicamente y el calendario correspondiente lo deberá fijar el Jefe del Proyecto. De nada vale producir evaluaciones muy seguidas, que no dan tiempo suficiente para el desarrollo de actividades con un período de maduración más largo. Por otra parte, el distandarlas mucho puede suponer la no adopción de medidas correctivas en forma oportuna. El Jefe del Proyecto será quien a su vez evalúe el equipo evaluador y determine si está cumpliendo bien su función. Para ello debe hacer uso de su espíritu analítico y estar debidamente al tanto de lo que ocurre a nivel de ejecución global y también en el terreno. - ,10 66 - Lista de control para la ejecución de proyectos de desarrollo rural La lista de control que se desarrolla a continuación es una especie de esqueleto de soporte de los distintos componentes que debe incluir un proyecto. Su cotejo con proyectos en ejecución permitirá apreciar las partes de su anatomía que faltan o están muy débiles, alertando a las autoridades, Jefe y personal de nivel superior los esfuerzos que deben realizar para darle mayor consistencia al proyecto1. Análisis de la formulación del proyecto 1.1 Objetivos generales del proyecto 1.2 Objetivos específicos 1.3 Muevos objetivos surgidos con posterioridad a la aprobación del proyecto 1.b Validez de los supuestos que sustentan el proyecto 1A 1A 1A 1A 1A .1 Supuestos políticos .2 Supuestos sociales • 3 Supuestos económicos Supuestos técnicos A .5 Cambios substanciales en aspectos globales surgidos con posterioridad a la aprobación del proyecto A .6 Determinación de nuevos supuestos que sustenten el 1 proyecto. 1.5 Validez del apoyo institucional al proyecto 1.5.1 1-5.2 1.5.3 1.6 Relaciones entre el proyecto y el Plan de Desarrollo Agropecuario 1.6.1 1.7 Instituciones participantes del proyecto. Cambios en la participación institucional surgidos con posterioridad a la aprobación del proyecto. Determinación de nueva estructura institucional. Instituciones que apoyan el proyecto. Instituciones que lo entorpecen, Cambios en el Plan de Desarrollo Agropecuario surgidos con posterioridad a la aprobación del Proyecto. Cambios positivos. Cambios desfavorables. Apoyo presupuestario al proyecto 1.7.1 Grado de cumplimiento de aportes presupuestarios del gobierno. - 67 - 1.7.2 1.7.3 1.7.4 2. Grado de cumplimiento de aportes internacionales Grado de cumplimiento de aportes de beneficiarios Grado de cumplimiento de instituciones participantes Reconocimiento del área del proyecto 2.1 Reconocimiento general del ambiente del proyecto 2.2 Reconocimiento infraestructura física 2 .3 Reconocimiento infraestructura social 2.4 Reconocimiento al nivel de funcionamiento de los servicios de Estado 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 2.5 crédito comercialización extensión y asistencia técnica abastecimiento de insumos capacitación apoyo a organizaciones campesinas transferencia de tecnología Organizaciones campesinas formales Organizaciones campesinas informales Líderes campesinos formales Líderes campesinos informales Niveles de expectativas de los beneficiarios Potencialidad de los beneficiarios en trabajo voluntario, aportes financieros al proyecto, aportes en aspectos administrativos y de control, etc. Reconocimiento del sector privado 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.7 de de de de de de de Reconocimiento de los beneficiarios 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5-5 1.5.6 2.6 Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios Organizaciones existentes Servicios que brindan Identificación de instituciones que puedan favorecer al proyecto Identificación de instituciones que puedan perjudicarlo Visitas a proyectos en ejecución 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5 Identificación de problemas de ejecución Levantamiento de sistemas que pueden ser útiles al proyec to Sistemas de manejo presupuestario y contable Sistemas de computación Sistemas de selección de personal - 2.7-6 2.7-7 2.7-8 2.7-9 2.7-10 2.7-11 2.7-12 68 - Sistemas de computación Sistemas de capacitación Sistemas de apoyo sector campesino Sistemas de comunicación Sistemas de monitoreo, de evaluación y control Registros administrativos Modelos de Planes de Operaciones, Manuales, Procedimientos, Programas que puedan ser útiles. Plan de Operaciones 3.1 Origen y cronología de recursos financieros para el proyecto 3.2 Uso de fondos y su cronología 3-3 Avance físico de las obras, su cronología y especificación de responsables 3.4 Calendario de ejecución de actividades realizadas directamente por el proyecto con especificación de responsables 3.5 Calendario de ejecución actividades realizadas por instituciones participantes con especificación de responsables 3.6 Esquema indicativo de requisitos necesarios para cada actividad 3-6.1 3.6.2 3-6.3 3.6.4 3.6.5 3•7 Programas específicos 3-7-1 3.7.2 3-7-3 3-7-4 3-7-5 3-7-6 3-7-7 3.7-8 3-7-9 3.8 Materiales Personal Servicios de terceros Recursos financieros Recursos administrativos Programa de capacitación Programa de apoyo a Organizaciones Campesinas Programas de crédito Programas de transferencia de tecnología Programas de comercialización Programas de mecanización Programas de asentamiento campesino Programas de abastecimiento de insumos Otros programas específicos Sistemas de control de avance de las actividades con especificación de responsables y periodicidad - 69 - Organización del Proyecto 4.1 Organigrama general del proyecto 4.2 Definición de unidades de ejecución y responsables 4.3 Manuales y procedimientos de la organización Niveles de autoridad y responsabilidad 4.4.1 4.4.2 5. De personal superior del proyecto De personal superior de instituciones participantes Dirección del Proyecto 5.1 5.2 Sistemas de capacitación del personal 5.3 6. Sistemas de reclutamiento de personal Sistemas de motivación al personal 5.3.1 Sistemas de remuneraciones 5.3-2 Sistemas de promoción 5.3-3 Sistemas de estímulos Coordinación institucional 6.1 Esquema de coordinación del proyecto 6.2 Especificación de tarea-responsabilidad para cada institución participante 6.3 Mecanismos de monitoreo, evaluación y control de las actividades a cargo de instituciones 6.4 7. Sistemas de motivación para las instituciones participantes Monitoreo del proyecto 7.1 Sistema de obtención de informaciones para seguimiento de actividades del proyecto 7.2 Sistema de procesamiento de informaciones para seguimiento de actividades del proyecto 7.3 Sistema de presentación de la información para la toma de decisiones en niveles superiores - 8. 70 - Comunicaciones del Proyecto 8.1 Especificación del sistema de comunicaciones según tipo de destinatario 8.2 Medios de comunicaciones utilizados por el proyecto 8.3 Mecanismos de evaluación para verificar la eficacia del sistema de comunicación 9. Evaluación y Control del Proyecto 9.1 Evaluación ex-ánte del proyecto 9.1.1 9.2 Evaluación sobre la marcha 9.2.1 9-2.2 9-2.3 9-3 Síntesis del punto 1. Especificación de indicadores que serán considerados para comparar lo programado con los resultados logrados Especificación de métodos que se utilizarán para analizar las desviaciones entre lo programado y lo logrado Especificaciones de métodos que se emplearán para corregir desviaciones detectadas. Evaluación ex-post 9.3.1 9.3.2 9.3.3 9.3.^ 9.3.5 9-3.6 9-3.7 9-3.8 9.3.9 Resultados logrados al término del proyecto 9.3-1 .1 Relación costo-beneficio 9-3.1.2 Tasa interna de retorno 9.3.1.3 Valor neto actualizado Impacto sobre la producción Impacto sobre el ingreso de los campesinos Impacto sobre el empleo en el área del proyecto Impacto en las condiciones sociales del sector beneficiario: educación, salud, vivienda, consumo, etc. Impacto en el uso de los factores de producción Impacto en la estructura política del área y en el fortalecimiento de las organizaciones campesinas Impacto en la conservación y uso de los recursos Otros efectos del proyecto. - im„ 71 - ALGUNOS ASPECTOS DE LA COORDINACION INSTITUCIONAL 3.1 Modelos organizacionales para la ejecución de proyectos Los proyectos de desarrollo agropecuario tienen una alta depen- dencia del marco institucional en que están insertos. Frecuentemente este factor no es tomado en debida consideración y origina una serie de trastornos en la ejecución de las múltiples actividades que conforman un proyecto. El sector público agrícola está constituido por una serie de instituciones que proporcionan servicios especializados y es conveniente que el proyecto las aproveche. Esto hace necesario que se definan en forma muy clara las responsabilidades de cada entidad participante en un proyecto específico, con el fin de estructurar un esquema de coordinación que acompañe el desarrollo de cada una de las actividades establecidas y cuya suma debe permitir el cumplimiento de los objetivos del proyecto. La complejidad de ejecución de los proyectos del sector agrícola se aprecia mejor al cotejarlos con otros sectores. Los países en desarrollo han ganado una valiosa experiencia en la puesta en marcha de grandes proyectos de infraestructura o de industria básica, que desde el punto de vista institucional no presentan mayores requerimientos de coordinación. Dado que casi la totalidad de los principales proyectos ejecutados en la etapa de postguerra han sido de ese tipo y su desarrollo no ha presentado mayores dificultades, es que los países en desarrollo se acostumbraron a soslayar los aspectos institucionales, reproduciendo estructuras administrativas que fueron satisfactorias en esos grandes proyectos iniciales, por medio de los cuales se construyeron siderurgias, represas, centrales eléctricas, etc. - 72 - En las últimas décadas ha cobrado mayor importancia la puesta en marcha de proyectos de desarrollo rural, que exigen un marco institucional mucho más complejo, que haga posible, por una parte, el cumplimiento de los plazos de ejecución y el aporte simultáneo de diferentes servicios que deben proporcionar una gran variedad de entidades especializadas. Lamentablemente, en la mayoría de los casos ésto no ha ocurrido y el resultado ha sido mayores costos de ejecución, incumplimiento de los calendarios de trabajo y de las metas establecidas en los proyectos. Lo señalado anteriormente se puede apreciar mejor al comparar la ejecución de los dos tipos de proyectos en el ejemplo siguiente. Supon- gamos que se decide construir una gran represa con el doble propósito de producir energía eléctrica y favorecer a diez mil campesinos en la nueva área regada que se incorporará gracias a las obras. El proyecto de cons- trucción de la represa se encomienda a un organismo especializado que designa un Jefe de Proyecto , quien a su vez encarga los estudios de ingeniería a una empresa consultora y licita posteriormente la ejecución de las obras entre empresas constructoras nacionales o internacionales. Las funciones del Jefe del Proyecto se limitan a evaluar el cumplimiento de las diferentes etapas y de conseguir y proveer los fondos correspondientes, a medida que avanzan las obras. Generalmente se establecen multas por atrasos originados por culpa de las empresas constructoras, las que se esmeran en cumplir con los calendarios establecidos. Este procedimiento de ejecución es característico en miles de proyectos que se han terminado en América Latina y cuya experiencia no es válida para el segundo proposito de este ejemplo y que es el poner en marcha un proyecto de desarrollo agropecuario en la nueva superficie de riego incorporada. - 73 - En el caso de la construcción de la represa, el personal que se requirió para ejecutar el proyecto seguramente provino del Ministerio de Obras Públicas, entidad que cuenta con personal especializado en esas materias. Las ventajas de utilizar personal de dicha entidad madre se basan en la seguridad de seleccionar a profesionales que se les ha probado en su desempeño profesional, que conocen la estructura administrativa y personas claves del Ministerio, que una vez finalizado el proyecto regresarán a su posición anterior y que pueden ser aprovechados por el Ministerio cuando disminuye la carga de trabajo del proyecto. Los primeros proyectos de desarrollo rural se ejecutaron en la forma anterior. Un Ministerio u organismo autónomo asignó personal de su depen- dencia para colaborar en el proyecto, solicitando al resto de los funcionarios que prestara* su concurso cuando se le requiriera. Este procedimiento, que como vimos anteriormente significó excelentes resultados en los proyectos de infraestructura o industria básica, fracasó en los primeros proyectos de desarrollo rural, ya que éstos son mucho más complejos y exigentes en la participación de recursos humanos calificados, en contraposición a la dependencia de equipos, maquinarias e insumos que caracterizan a los otros proyectos. En el ejemplo anterior, una vez construida la represa,la puesta en marcha del plan de favorecer a 10.000 campesinos en las nuevas áreas regadas implica el desarrollo de una variada gama de actividades,entre las cuales está la selección y asignación de tierras a los campesinos que serán favorecidos, la elección de programas de cultivos^que aprovechen en la forma óptima posible las nuevas superficies incorporadas, los programas - 74 - de asistencia técnica, de crédito agropecuario, de aprovechamiento de insumos y sobre todo de comercialización, que hacen necesaria la presencia de una gran cantidad de instituciones y especialistas, que sean capaces de obtener los mejores resultados posibles de los nuevos recursos incorporados por medio de la construcción de la mencionada represa. El ejemplo anterior ilustra la complejidad de los modelos organizacionales que deben rural. implementarse para la ejecución de proyectos de desarrollo Dependiendo del tipo de proyectos de que se trate, una de las prin- cipales dificultades que se encuentra en su implementación es la de diseño, y posteriormente la ejecución de una estructura organizativa que sea capaz de lograr la participación efectiva de muchas entidades especializadas^que dependen de diversas autoridades, que tienen diferentes estilos de dirección, que en muchos casos no están acostumbradas a atender a la clientela campesina y que por este motivo atrasan y dificultan la ejecución de los proyectos. La ejecución de proyectos de desarrollo agrícola,mediante la designación de personal de la entidad madre,presenta el inconveniente de originar conflictos entre las actividades habituales del personal asignado y aquellas que surgen al participar en el proyecto. Por ser estas últimas de carácter temporal, los mejores profesionales preferirán no desvincularse de su función regular, en desmedro de las del proyecto. Por otra parte, en caso de emergencias en la entidad madre, las personas asignadas al proyecto tenderán a ser utilizadas en esas actividades, postergando las nuevas funciones, con el consiguiente retraso en el cumplimiento de metas del proyecto. - 75 - Los problemas anteriores llevaron al convencimiento que los proyectos de desarrollo rural no pueden depender de la ayuda eventual que se pueda lograr en una institución que mantiene sus actividades habituales, sino que proyecto aeoiera tener una estructura organizativa propia, con un R administrador embuído de la responsabilidad, autoridad y recursos necesarios para ejecutar adecuadamente el proyecto. En las primeras experiencias de ejecución se optó por una de las dos alternativas siguientes: i) Ejecución del proyecto mediante la creación de un organismo que cubra todas las necesidades En muchos casos se han creado superorganismos que reproducen en su estructura operativa a todas las entidades especializadas en la región, no aprovechando su experiencia y duplicando innecesariamente esfuerzos y costos de ejecución. Como es obvio, estas maoroorganizaciones son muy difíciles de manejar y generalmente el administrador del proyecto no está en condiciones de dirigirlas en forma eficiente, ya que no cuenta con los recursos humanos especializados o con la experiencia necesaria. En muchos países en desarrollo subsisten todavía grandes Corporaciones ejecutoras de proyectos»que se han convertido en frondosas burocracias al reproducir los mismos servicios que prestan las entidades especializadas , del sector. En casi todos los países existen organismos que prestan servicios específicos en asistencia técnica, crédito, comercialización ^ campesina, abastecimiento de insumos, etc. y otros que tienen relación indirecta con el agro como son los que intervienen en programas de vivienda, educación, salud, infraestructura física. Las Corporaciones, al desestimar la participación de esas instituciones y crear los mismos servicios - 76 - han desaprovechado los recursos asignados y la experiencia acumulada en largos períodos de vigencia de esos organismos. ii) Ejecución del proyecto mediante la participación de entidades especializadas La intención de este modelo de ejecución es aprovechar la expe- riencia y especialización de organismos que desarrollan diferentes actividades específicas en el sector rural, abaratando los costos de ejecución del proyecto, al encargarles la parte correspondiente a su especialización. Lamentablemente, en la mayor parte de los casos, este sistema no funciona debido a que no existe una persona de nivel super institucional que asuma la coordinación, que disponga de la autoridad necesaria y que cuente con los presupuestos complementarios para la ejecución. Normalmente, cada entidad participante tiene sus propios objetivos, a los que asigna la primera pri cridad, dejando de lado aquellas actividades que debe realizar en beneficio del proyecto. Los problemas anteriores son culpables, en una gran cantidad de casos, de incumplimiento en las metas consideradas en los proyectos. La falta de sistemas precisos que favorezcan o fuercen la coordinación institucional, tanto a nivel central como a nivel regional o de áreas, constituyen obstáculos que se ven agravados por la falta de experiencia del administrador de proyectos en materia de la estructura del sector público y la forma como establecer un modelo de organización interinstitucional, que apoye administrativamente el proyecto. La mala experiencia que significó la adopción de alguno de los sistemas anteriormente descritos, movió a realizar esfuerzos en términos del diseño de estructuras organizativas que pudieran favorecer la ejecución de los proyectos, surgiendo dos modalidades: agrupación de unidades de ejecución por profesiones similares o complementarias, denominada también organización funcional, agrupación de unidades de ejecución por objetivos, a) Organización funcional. Este modelo está basado en el hecho que la ejecución de un proyecto debe ser realizada por una gran variedad de profesionales, de cuya calidad de trabajo depende el éxito que se logre. Con ese objeto se deben definir unidades de trabajo a cargo de las personas más calificadas en su medio. La coordinación de estas unidades debiera estar a cargo de un Jefe de Proyecto con autoridad sobre todos ellos. Las ventajas de este tipo de organización se basan en la garantía de ejecución de un trabajo óptimo^ya que participan los mejores profesionales en las unidades especializadas, en el alto espíritu de trabajo que se logra al participar en un equipo de alto nivel y en el óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, que al estar dirigidos por un se pueden efectuar las asignaciones especialista para los distintos trabajos en forma racional y técnica. Las desventajas se relacionan con el riesgo que se brinde mayor atención a los trabajos especializados que a los multidisciplinarios, que los Jefes de Unidad se distraigan más con aspectos técnicos que en los de carácter gerencial, descuidando funciones de programación, control de progreso,coordinación con otras unidades, etc. Existen también problemas por la aparición de antagonismos entre los especialistas, que al carecer de una visión de conjunto, tienden a sobrevalorizar su participación, en desmedro de las demás Unidades de trabajo. - b) 78 - Organización por objetivos. Este tipo de organización parte de la premisa que un proyecto debe lograrse mediante la ejecución de una gran variedad de sub-objetivos, cada uno de los cuales se desarrolla gracias a la realización de muchas actividades en que deben participar profesionales de las más diversas disciplinas. Cada sub-objetivo es un proyecto perfectamente definido, que debe coordinarse con los demás para alcanzar el cumplimiento del objetivo global. Las ventajas de agrupar las unidades de trabajo en esta forma estarían dadas por el hecho que sus responsables tendrían un enfoque multidisciplinarios, con un énfasis más gerencial que especializado, a quienes se puede delegar la autoridad ya que está perfectamente precisado lo que deben producir y por lo tanto se puede controlar por los resultados que logren. otra parte, se logra un mayor espíritu de equipo, al conocerse la Por partici- pación que le caba a cada Unidad y la importancia de su cumplimiento para la ejecución global del proyecto. Las desventajas de este sistema radican en el hecho que no siempre los sub-proyectos quedarán en manos de personas con habilidades gerenciales y que no responderán en forma debida en su misión, resintiendo todo el proyecto. Por otra lado se producen dificultades con la transferencia de especialistas de un sub-proyecto a otro, debido al hecho que los técnicos tienden a preferir un ambiente de trabajo que favorezca el mejor desarrollo de su especialidad, la existencia de buenas condiciones de equipamiento, antes que cambiar de lugar a cada rato para trabajar en equipo con profesionales de otras disciplinas. - 79 - No obstante esas desventajas, el tipo de organización por objetivos sería el que mejor asegura un desarrollo fluido del proyecto, siempre que los Jefes de cada Unidad sean debidamente adiestrados en técnicas de manejo de proyecto, del mismo modo que se hizo en los niveles superiores. La capacitación debe incluir programación y control por redes, CPM-PERT, técnica que va asociada a este tipo de organización. 3.2 Integración de las instituciones del sector rural,, dentro de la matriz técnico-social de la nación. Práctica y valores. Si se parte del supuesto que existe un plan de desarrollo global de la economía, que éste se desagrega en planes sectoriales, los que a su vez se traducen en programas y proyectos específicos, una de las dificultades más serias que encuentran los proyectos agrícolas es la escasa prioridad que logran en término de asignación de recursos,cuando surgen dificultades presupuestarias y es necesario introducir economías en el gasto público, que lamentablemente es la regla y no la excepción en los procesos financieros de los países en desarrollo. En esos casos resulta mucho más fácil realizar economías en los proyectos del sector rural ya que, generalmente, el grado de compromiso político de los gobiernos con los campesinos es menor que el que existe con los sectores urbanos. Por otra parte, el componente de financiamiento externo de los proyectos de infraestructura e industria básica es mucho más elevado que en el sector rural, de manera que no se resienten mayormente cuando surgen dificultades presupuestarias internas. En el ejemplo señalado en el capítulo anterior, es probable que la construcción de la represa y la central hidroeléctrica correspondiente^no sufra retraso ni reducciones, en tanto el proyecto de desarrollo agropecuario en las nuevas áreas regadas, que supone la asignación de recursos físicos, humanos y financieros locales, se postergue su ejecución, y en muchos casos no se terminen nunca ciertas actividades consideradas en su concepción inicial. América Latina está llena de ejemplos de grandes obras de infraestructura que no se aprovechan totalmente debido a que faltan pequeñas inversiones a nivel de las fincas o de comunidades campesinas. Muchas obras de riego se han quedado en la construcción de grandes canales pero no se han completado las redes secundarias. Lo mismo con carreteras de penetración que no están unidas con centros de producción cercanos. Lo anterior sugiere la necesidad de integrar los planes, programas y proyectos del sector rural en la matriz técnico-social del país, de manera que se tomen en debida cuenta los requerimientos financieros e institucionales correspondientes. Para ello el Jefe del Proyecto debe distribuir sus esfuerzos entre los problemas específicos de ejecución y la atención que debe brindarle a la superestructura institucional encargada de asignar los recursos y establecer las prioridades de los ejercicios presupuestarios. Esta última función está siendo recientemente valorizada por muchos jefes de proyectos, que por el predominio de su función técnica sobre la gerencial, generalmente están más preocupados de problemas al interior del proyecto que a evaluar y reorientar sus relaciones con la superestructura institucional . El logro de una mejor integración de los proyectos a nivel nacional se facilita cuando el jefe del proyecto se preocupa de estrechar sus contactos con los beneficiarios, quienes pueden presionar a las autoridades o sus representantes políticos para que no se reste apoyo al proyecto. Este - 81 - contacto puede servir, además, para mantener a los beneficiarios debidamente informados de los problemas que surgen y evitar que asuman una actitud antagónica con el jefe del proyecto, a quien no culparán del insuficiente progreso alcanzado. 3.3 El desarrollo de un sistema de comunicaciones como factor básico de coordinación institucional En las páginas anteriores observábamos que la ejecución de proyectos de desarrollo rural exige la participación de una serie de entidades que deben estar debidamente coordinadas para que la ejecución se desarrolle en forma óptima, ya que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. Basta que uno de los organismos participantes no responda al pograma a desarrollarse para que todo el proyecto se resienta y se produzcan atrasos o aumentos substanciales en los costos de ejecución. Por este motivo, el desarrollo de un sistema de comunicaciones es fundamental para que la coordinación entre las diferentes instituciones participantes, impida el que algunas agencias no tomen en cuenta la importancia de su función y por este motivo no concurran con lo mejor de sus esfuerzos, en la parte que les corresponde. comunicaciones de producir interinstitucional todas aquellas Un sistema de debe entonces informaciones que ser capaz sean - 82 - necesarias para la debida coordinación, y posteriormente debe establecer un buen sistema de transmisión de dicha información a las diferentes entidades participantes, para que éstas puedan tomar decisiones en forma oportuna y mantenerse al tanto de lo que ocurre al interior del proyecto y la forma como se espera que ella responda a los objetivos generales de avance de las diferentes actividades. La existencia de un sistema de comunicaciones presenta las siguientes ventajas: i) una correcta interpretación de las necesidades de los usuarios lo que permite la oportuna identificación del problema y posterior definición de los objetivos, ii) una efectiva motivación de los usuarios y beneficiarios del proyecto, que presentarán una mejor colaboración en su desarrollo, iii) una adecuada promoción de las actividades del proyecto en las diferentes instituciones que participen directa o indirectamente en su desarrollo, iv) una adecuada motivación del personal de gerencia, técnicos y de administración de los proyectos, al estar debidamente informados y al observar la importancia de su participación, v) una adecuada provisión de los recursos financieros y humanos para los proyectos, al entregarse, a las entidades encargadas de suministrar el financiamiento,una visión amplia del avance del proyecto y de los requerimientos inmediatos de recursos. El sistema de comunicación que se establezca debe de incluir una serie de métodos que sean capaces de satisfacer las diferentes necesidades de información de que disponen los diversos participantes de la ejecución del proyecto. La ciencia de la comunicación ha desarrollado toda clase de -83 - métodos que hacen posible el obtener mediante un mensaje escrito, oral o simbólico toda aquella información útil al proyecto, que satisfaga las necesidades de colaboración al interior del proyecto y enlas entidades o personas, que influyen desde afuera, en la puesta en marcha de las diferentes actividades consideradas. a) Características que deben presentar las comunicaciones Un sistema de comunicaciones debe proporcionar una visión general y detallada de lo que está ocurriendo en el proyecto. La falta de estas informaciones se traducen en una serie de desventajas y que son las siguientes: i) Distorsiones en las necesidades de los usuarios. Generalmente las personas que son favorecidas por un proyecto, por su bajo nivel cultural, por el exceso de expectativas que han sido creadas por dirigentes políticos o lor mismos funcionarios del proyecto, generalmente tienden a sobredimensionar los beneficios que pueden lograr a través de las diferentes actividades y es por esta razón que se producen graves situaciones de apatía o resentimiento cuando no se satisfacen sus aspiraciones. Un adecuado sistema de comunicaciones debe ser capaz de proveer una información fidedigna que se corresponda con las potencialidades de mejoramiento reales que ofrece el proyecto, el plazo que supondrá su logro y la participación que se espera de los usuarios. En contraposición un sistema de comunicaciones debe conseguir un alto espíritu de colaboración de los usuarios o beneficiarios, una fuerte motivación para que participen en trabajos relacionados con el proyecto o bien vayan haciendo uso de los diferentes servicios que éste va a ir proporcionando. - ii) 84 - Falta de promoción institucional. Un sistema de comunicaciones debe proporcionar todos los antecedentes que son necesarios para que el proyecto cuente con la mejor disposición de parte de las instituciones que están participando en el proyecto y aquellas que determinan la asignación de recursos para su ejecución. La falta de promoción?generalmente se debe al escaso interés que muestran muchos administradores de proyectos de producir todo un sistema de comunicaciones que mantenga adecuadamente informada a toda la estructura institucional que la rodea y que mostrará una mejor actitud de cooperación hacia el proyecto. iii) Falta de motivación al personal superior. La ejecución de pro- yectos, al depender de numerosos profesionales que participan en forma temporal en las diversas actividades, hace necesario el que todo este recurso humano desarrolle vínculos que les estimulen a la mayor entrega posible con relación a sus expectactivas en el proyecto. Un sistema de comunicaciones que establezca una batería de medios,que informen oportunamente, que estimulen el cumplimiento de los logros, que destaquen las contribuciones excepcionales, hace posible el que el personal de alto nivel comprometido se ponga la camiseta del proyecto y le brinde su mejor participación. iv) Interpretación equivocada de órdenes. La ausencia de un sistema de comunicaciones, y que en muchos casos se traduce en que prácticamente los objetivos del proyecto y la forma como éste se desarrolla se mantienen en un cuasi secreto para la mayoría de los funcionarios que participan en él, tiene como resultado el que se produzcan una serie de equivocaciones en la ejecución de los trabajos, ya que nadie sabe con exactitud el alcance de su contribución y la forma como está incidiendo en los objetivos - específicos que quieran lograrse. 85 - Esta situación es particularmente grave en el caso en que en un proyecto participan profesionales que son aportados por otras instituciones y que tienen una rutina determinada de trabajo, que siguen por inercia aplicando en sus nuevas funciones. En numerosos proyec- tos de crédito agrícola, por ejemplo se ha cumplido en forma muy parcial lor programas de entrega de recursos a sectores campesinos}ya que funcionarios en comisión de servicio de agencias bancarias tradicionales del Estado, intentaron reproducir el mismo nivel de exigencias que ellos solían aplicar mientras desempeñaban funciones en sectores urbanos. Un sistema de comunica- ciones contribuye a un mejor entendimiento de parte de los distintos agentes que trabajan en el proyecto, evitándose con ello el que ocurran problemas como el mencionado en el ejemplo anterior. v) Falta de retro-alimentación. Los proyectos de desarrollo agrícola durante su ejecución encuentran una serie de problemas que obligan a éste el que permanentemente modifique los objetivos y procedimientos de trabajo. En el caso de un proyecto de infraestructura esta situación es menos posible de ocurrir ya que todo está perfectamente planificado y si los equipos, insumos y recursos humanos están disponibles en forma oportuna, lo más probable es que la obra avance de acuerdo a lo que se había programado. En los proyectos de desarrollo rural, en cambio, lo habitual es que surjan toda clase de imprevistos, algunos originados por el ciclo biológico de la agricultura, otros influidos por condiciones climáticas especiales, variaciones bruscas en los mercados internacionales, etc., que hacen urgente el introducir cambios sustanciales en los principales indicadores del proyecto. Un buen sistema de comunicaciones logra proveer la informa- ción necesaria de abajo hacia arriba, de manera que el Jefe del Proyecto - 86 - esté en condiciones de adoptar las rectificaciones necesarias para que el proyecto pueda seguir adelante, modificando parcial o en forma integral alguno de sus componentes específicos. Esta retroalimentación de informa- ción que sube desde las bases de ejecución hasta el jefe del proyecto, quien adopta los cambios pertinentes y después debe transmitirlos a todos quienes están relacionados con el proyecto, puede lograrse mediante un sistema de comunicaciones que proporcione antecedentes decisivos para la buena marcha del proyecto. En relación a las cualidades que debe poseer un sistema de comunicaciones, como puede desprenderse de lo señalado anteriormente, ésta debe reunir las siguientes características: i) las comunicaciones deben ser adecuadas a cada una de los diferentes participantes en el proyecto. Esta adaptación implica que deben buscarse los métodos, los estilos de transmisión de mensajes y el momento preciso para que el sistema de comunicaciones llegue en forma satisfactoria a todos quienes participan en las múltiples actividades que origina la ejecución de un proyecto; ii) las comunicaciones deben ser precisas, es decir tienen que entregarse en la forma más directa posible, ocupando la menor cantidad de espacio, de manera que las personas las puedan asimilar rápidamente. El exceso de medios de comunicación es a veces contraproducente ya que si una persona recibe un gran número de boletines, memorándum, informes, etc., los más probable es que no les preste una atención especial; iii) íntimamente relacionado con el aspecto anterior, las comunicaciones deben ser selectivas, es decir las entidades emisoras deben definir - 87 - claramente a quien va dirigido el mensaje que quiere transmitir, y cuál debe ser el contenido correspondiente. En muchas ocasiones se entregan informaciones en forma indiscriminada a personas que no tienen ningún grado de influencia en el aspecto que se quiere abordar y que sólo contribuyen a distorsionar la actividad. iv) Las informaciones deben ser absolutamente fidedignas y en ningún caso involucrar antecedentes que no estén debidamente comprobados o que hayan sido originados por fuentes sin la debida responsabilidad. Basta que los receptores de informaciones se den cuenta que han sido engañados una vez para que todo el sistema sea puesto en tela de juicio y todo el esfuerzo que se haga posteriormente no logre el impacto debido. v) Las informaciones deben ser oportunas, es decir tiene que llegar a los receptores en el momento preciso para obtener de ellos una mayor colaboración, informarles sobre cambios en algunas actividades en las cuales se encuentren comprometidos o destacar logros que puedan servir de ejemplo a otros participantes en el proyecto. Un sistema de comunica- ciones que provee una gran cantidad de datos a los receptores, pero que les llega con mucha demora, es a su vez menos conveniente que un sistema sencillo pero que entrega información en el momento preciso en que se quiere promover o destacar una información determinada. b.) Medios de comunicación para provectos de desarrollo rural Un sistema de comunicación puede estar integrado por una enorme gama de medios diferentes. A continuación se describen los más comunes. Mediante su adecuada aplicación pueden contribuir en forma muy eficaz a la creación de un entorno favorable al proyecto. - i) 88 - Medios de comunicación masiva. Los proyectos de desarrollo rural están generalmente insertos en un gran espacio físico, se relacionan con miles de personas y en muchas ocasiones su ejecución se produce en áreas remotas del país. Por estos motivos deben utilizarse medios de comunica- ción masiva como la prensa, la televisión, el cine, etc., para que las personas que están vinculadas directamente al proyecto tengan acceso a algunas informaciones básicas y también se logre un clima de colaboración hacia los objetivos del proyecto, de parte de instituciones locales como también las que deciden la asignación de recursos en la sede de los gobiernos regionales y centrales. La evaluación de proyectos que han alcanzado un buen desarrollo en el sector rural, generalmente está acompañada de una pequeña batería de diferentes formas de comunicación que ha utilizado el director del proyecto para lograr una imagen positiva de su ejecución. Los medios de comunicación masiva pueden ser de o episódicos. dos tipos: rutinarios Los primeros corresponderán a un programa regular de infor- maciones que el proyecto entrega a través de los medios de comunicación masiva. Generalmente se aprovechan fechas aniversario, fines de temporada agrícola, etc., con el fin de llegar a la opinión pública con antecedentes que muestran el nivel de progreso alcanzado. Las formas de comunicación episódicas se utilizan cuando se quiere informar mediante medios de comunicación masiva algo importante que ha ocurrido en la ejecución del proyecto. Para esto se suelen organizar conferencias de prensa o se emiten comunicados que son acogidos por los medios masivos, con el objeto de llamar la atención de beneficiarios o instituciones vinculadas, respecto a algún logro o cambio significativo que se relacione con el proyecto. 89 - - Medios de comunicación individual La forma de transmisión de informaciones que se emplea para llegar masivamente a beneficiarios e instituciones locales y nacionales, no sirve cuando se quiere influir en pequeños grupos o determinados receptores individuales. Muchos proyectos tienen solamente esa forma de comunicarse, lo que supone un gran desperdicio de recursos y también erosiones en la transmisión del mensaje. Para llegar a destinatarios individuales existe una gran cantidad de medios que relacionan directamente al emisor y al receptor de la información y que cumplen una serie de ventajas en su costo de producción, facilidad para divulgarlo y rapidez para que llegue a su destinatario. Los medios de comunicación individual más comunes son los boletines internos, las circulares y los diferentes informes que se han concebido para alcanzar el objetivo de poner en contacto a quien quiere emitir un mensaje y quien debe recibirlo. Los informes pueden ser de la siguiente naturaleza: Informes de situación: Este tipo de comunicación es la que produce el responsable de una función o actividad determinada y que debe dirigir al jefe del proyectocon el objeto que éste esté debidamente informado y pueda adoptar las medidas correctivas que sean necesarias. Lo ideal es que estos informes de situación se estandaricen y se transformen en formularios sencillos mediante los cuales se provean datos sobre avance de determinada actividad y su relación con lo que estaba contemplado en el proyecto. En la parte inferior del formulario se puede dejar un espacio para que se expliquen los problemas suscitados y también las sugerencias que plantea la persona responsable para corregir dicho problema. Los informes de - 90 - situación, para ser realmente operativos, tienen que restringirse a una página y ser susceptibles de llenarse en pocos minutos. Igualmente su contenido debe captarse en el mínimo de tiempo posible. La costumbre de muchos jefes de proyecto, que exigen informes periódicos de situación que no están estandarizados, se traducen en una enorme pérdida de tiempo para los funcionarios responsables. Es habitual que se intente obtener la mejor impresión redactando informes de muchas páginas, con datos innecesarios, que también ocasionan pérdida de tiempo al jefe del proyecto, quien debe dedicar parte importante de su jornada a la revisión correspondiente. Mientras más largos sean los informes, menos efecto positivo ejercen sobre la marcha del proyecto. Informes sobre emergencias: Este tipo de informes los elaboran las perso- nas responsables de alguna actividad a sus superiores cuando surge alguna situación no contemplada en los planes del proyecto y que pudiera requerir una decisión inmediata de las instancias superiores del proyecto. De igual manera que en los informes de situación,lo ideal es que este tipo de información se guíe por una estructura estándard, que incluya la descripción resumida del problema y la correspondiente sugerencia de parte del emisor para solucionar dicha urgencia. Informes de avances: Generalmente el Jefe del Proyecto recibe informes periódicos sobre el avance de determinadas actividades. Mediante su inte- gración el Jefe del Proyecto puede realizar su informe global sobre la marcha del proyecto. Lo ideal es estandarizar su presentación indicando lo avanzado en el período,, lo acumulado en el año y su relación con lo ; programado. informe de avances se deberá presentar de acuerdo a la periodicidad con El - 91 - que se ha planeado la evaluación de determinadas tareas o metas consideradas en el proyecto y permitirá la adopción de decisiones, cuando se aprecian desviaciones respecto a lo planeado. Informes especiales: Como su nombre lo indica este tipo de informes serán los que los distintos funcionarios prepararán a petición del Jefe del Proyecto y en los cuales se proveen antecedentes importantes sobre algún tópico que se interese investigar más en profundidad. Este tipo de información no tiene una estructura rígida en su desarrollo y al igual que en los tipos anteriores lo ideal es que sean lo más precisos, oportunos y confiables posibles. En base a los distintos informes que recibe el jefe del proyecto, éste podrá ir constituyendo un banco de informaciones que tendrá a su disposición para la redacción de todo tipo de comunicaciones que deba dirigir a entidades participantes o a las que conforman la super estructura institucional que rodea al proyecto. Además de los boletines, folletos e informes, otros medios de comunicación individual bastante útiles son los sistemas de sugerencias y críticas abiertas tanto a beneficiarios como a funcionarios con responsabilidades en el proyecto, modalidad que promueve la participación y sentido de pertenencia. Es también de mucha utilidad el uso de gráficos en los cuales se puedan observar los progresos alcanzados en las diferentes actividades, personalizándose la sección o grupo que haya tenido un mejor cumplimiento. - 92 - Medios de comunicación simbólicos Estos sistemas de comunicación hacen uso de una serie de formas gráficas para transmitir un mensaje determinado. Los jefes de proyectos pueden utilizar rótulos, afiches, fotografías grandes, mapas, murales, logotipos en vehículos, etc., que sirven para fijar una imagen favorable sobre el proyecto en todos quienes están relacionados con él o deben recibir informaciones que les permitan apreciar en forma rápida lo que se les quiere comunicar. Estos medios de comunicación simbólica tienen además la ventaja de crear un sentido de pertenencia de los beneficiarios y personal relacionado con el proyecto, al constatar que el esfuerzo que están realizando puede ser reconocido por toda la comunidad. 3A Sistemas de relacionamiento personal Las relaciones personales del Jefe del Proyecto con todos quienes intervienen en él son fundamentales. Los proyectos se ejecutan con personas que buscan un reconocimiento por su participación y que se sentirátimás identificadas con sus objetivos si se les presta una atención personal. Una de las formas de hacerlo es mediante la estructuración de un sistema de comunicaciones que debe complementarse con un sistema de reconocimiento personal, que puede constituirse en un formidable mecanismo de motivación. El Jefe del Proyecto no puede aislarse en su torre de marfil y sólo conocer lo que pasa en el proyecto mediante las informaciones que le proveen los integrantes de su staff o informes escritos. El mismo debe programar el efectuar contactos personales con autoridades, subordinados y beneficiarios. Los medios más útiles son los siguientes: - i) Reuniones: 93 - El Jefe del Proyecto puede establecer un calendario de reuniones con diferentes personas,grupos o instituciones con el objeto de suministrar informaciones, solicitar informaciones, planear problemas y » solicitar ideas de solución, efectuar comprobación de ideas, convencer sobre » una decisión adoptada, estimular el pensamiento creativo, tomar decisiones, etc. Dependiendo de su objetivo deberá establecer si se trata de una reunión debidamente programada con agenda previa, informes especialmente elaborados, encargado de redactar acuerdos y el posterior seguimiento la ejecución de dichos acuerdos. de Por otra parte puede tratarse de una reunión abierta en la cual se cite informalmente a un grupo o todos los integrandes del proyecto para informarles sobre algo importante o pedir sugerencias con respecto a algún problema. Muchos Jefes de Proyecto abusan de las reuniones y las convierten en la principal actividad diaria. En la parte IV sobre Desarrollo de Habili- dades Gerenciales se destaca la importancia de manejar bien este instrumente administrativo. Los extremos son inconvenientes, de manera que el Jefe del Proyecto debe encontrar el equilibrio óptimo que haga posible un buen contacto personal con todos ios participantes del] proyecto y una mínima parte de la jornada dedicada a esta forma de relacionamiento personal. ii) Entrevistas. Mediante este sistema el Jefe del Proyecto toma contacto con personas claves en la ejecución del proyecto. Lo ideal es que sea el Jefe quien vaya al lugar de trabajo y sostenga allí su entrevista. De esta manera adquiere una relación directa de lo que pasa a nivel operativo y puede condicionar el momento de término, en lugar de recibir en su oficina, que tiene el inconveniente de tomar más tiempo del necesario. - - Por otra parte no distrae en largas antesalas a personal de ejecución y no sufre las interrupciones que frecuentemente lo afectan en su oficina por llamados telefónicos, visitas inesperadas, etc. * Como es muy difícil que el Jefe del Proyecto pueda mantener una relación personal con todos sus colaboradores y beneficiarios, cada vez está tomando mayor relevancia la figura del Ombusman, especie de inspector en terreno, que en representación del Jefe del Proyecto se entrevista con todas las personas claves en la marcha del proyecto para detectar problemas, recibir sugerencias o manifestar un reconocimiento por algún logro especial. El Ombusman reporta directamente al Jefe y su actuación representa una especie de antena detectora de situaciones de interés,que el Jefe del Proyecto debe después constatar en forma personal^ya que no debe delegar jamás su función y relacionamiento directo con todos quienes se vinculan con el proyecto. iii) Visitas. Además de las reuniones y entrevistas, el Jefe del Proyecto debe programar visitas a las áreas de ejecución del proyecto. Nada puede reemplazar lo que el Jefe aprecia personalmente en el terreno. De esta manera comprobará si los informes están expresando la realidad, si los niveles operativos están respondiendo de acuerdo a sus posibilidades y por sobre todo, la forma como lo implementado está favoreciendo a los * sectores campesinos. En sus visitas es conveniente que el Jefe del Proyecto se haga acompañar por los responsables de determinadas actividades. Las decisiones que allí se adopten, los compromisos que asuman determinados funcionarios o los ofrecimientos que se hagan al personal, deben quedar debidamente registrados en un informe suscrito,que con posterioridad de la visita haga llegar el Jefe del Proyecto a las personas involucradas. - 95 - Además de estas visitas de supervisión, el Jefe del Proyecto debe hacer visitas de evaluación que serían aquellas en que verifica si los resultados logrados están dentro de lo previsto. Si ello no ocurre » deberá investigar las razones y adoptar las correcciones necesarias. f tl Finalmente, el Jefe del Proyecto debe realizar visitas de promoción al proyecto, con el objeto de conseguir determinadas adhesiones de sectores que tengan influencia en su desarrollo. Para ello deberá investigar los centros de poder en el área de ejecución, los funcionarios claves en las asignaciones de recursos, los líderes formales e informales de los beneficiarios y establecer una estrategia para lograr su máxima colaboración en los objetivos del proyecto. En la medida que el Jefe del Proyecto perfeccione un sistema de comunicación y de relacionamiento personal, podrá simplificar su función directiva y obcner una mayor colaboración de instituciones, personal y beneficiarios del proyecto. Los mejores proyectos son aquellos que han logrado concitar el máximo de cooperación y que los rodea una imagen de eficiencia y seriedad. Para alcanzar esa apreciación, y por ende la mejor disposición interna y externa para el proyecto, el Jefe debe estructurar toda una acción tendiente a lograr una imagen positiva sobre lo que está haciendo y por derivación una favorable acogida a sus actividades futuras. Cuando lo ha logrado, la coordinación institucional será la función más fácil de desarrollar. En su ausencia un trabajo agotador, ingrato y decepcionante. - IV. 96 - ORGANIZACION DE LOS BENEFICIARIOS k.1 Los proyectos de desarrollo rural y la organización de los beneficiarios Los proyectos de desarrollo rural pueden ver facilitada su ejecución si logran concitar la adhesión de los beneficiarios. A diferencia de los proyectos industriales o de infraestructura, que dependen de los equipos e insumos con que cuentan, los proyectos rurales tienen como finaliddad la producción de una serie de servicios que deben ser asimilados y absorbidos por un grupo perfectamente indentificable, que una vez finalizada la ejecución del proyecto deberá hacerse cargo de todo lo realizado. Los beneficiarios deben, puesser considerados los actores princi- pales de los proyectos y un Jefe tendrá como permanente preocupación el mantener una estrecha relación, con el objeto de lograr su máxima colaboración. De esta manera se simplificará la puesta en marcha al contarse con un campesinado receptivo, entusiasta y participativo. Lo ideal, en términos de participación campesina, es que ésta se dé al inicio del proyecto, durante la etapa de formulación. De esta manera el beneficiario aportará la experiencia que sólo él tiene sobre su ambiente y las medidas que mejor se adopten a la idiósincracia de su gente. La ejecución de proyectos está llena de experiencias positivas en términos de excelente acogida a nueva tecnología, asistencia técnica para nuevos cultivos, establecimiento de mejores sistemas de comercialización, etc. que contaron con la acogida del campesinado,porque se les consideró al formular los planes. ruidosos Por otra parte hay una serie numerosa de casos de fracasos al intentar la puesta en marcha de proyectos sin tener la opinión o experiencia de los beneficiarios. Entre los casos más dramáticos se señalan la ruptura de represas y graves inundaciones por basar los - 97 - cálculos en informaciones equivocadas sobre caudal de ríos. Cuando el siniestro ha ocurrido se han recordado las advertencias que hicieron algunos campesinos sobre los peligros de esa obra^debido a crecidas que habían sido narradas por sus antepasados y que obligó a cambio de ubicación de poblados. La participación de los beneficiarios puede servir también para aportar recursos que abaratan su costo o hagan posible la ampliación de las obras. Las comunidades campesinas están habituadas al trabajo voluntario para obras de beneficio común. El Jefe del Proyecto puede aprovechar estas costumbres y organizar actividades con los campesinos. Su intervención puede significar también una mejor utilización de los insumos y un control moral sobre el trabajo del personal de nivel operativo. Incluso se han dado a conocer proyectos en que los campesinos contribuyeron al financiamiento de algunas tareas adicionales. El Jefe del Proyecto debe promover la participación de los beneficia- rios, ojalá en las etapas de formulación del proyecto. Si ello no es posible^ durante la etapa de reconocimiento del área del proyecto, se debe destinar una parte de su atención a la identificación de las organizaciones existentes en el área, sus características, sus líderes y en conjunto con ellos, efectuar el reconocimiento del área, tratando de captar su opinión sobre las diversas actividades del proyecto. Lo ideal es conseguir que el beneficiario se involucre en determinadas tareasj ya que su intermediación puede ser muy útil para el éxito en campañasde uso de insumos mejorados, nuevas prácticas de cultivo, nuevos sistemas de comercialización, etc. El abandono de una actitud paternalista hacia el beneficiario debiera caracterizar la acción de todo el personal del proyecto. El Jefe debe - 98 - transmitir su estilo de relacionamiento con el campesinado a todos quienes trabajan en los niveles operativos, informándoles sobre los valores, aspiraciones, temores, etc., que forma parte de la idiosincracia del grupo beneficiario. Solo así se producirá una adecuada integración entre funcionarios urbanos y campesinos, cuya percepción es diferente y sus reacciones muy difíciles de comprender,para alguien que no ha tenido contactos con ese sector. Simultáneamente con la puesta en marcha del proyecto el Jefe debe promover el afianzamiento de las organizaciones campesinas, o su constitución^si ellas no existieran. Un campesinado organizado es el mejor vehículo para canalizar la participación. Lo importante es favorecer el tipo de instituciones que mejor se*acomoda a la mentalidad del hombre del campo, en lugar de imponerle patrones de organización que no prosperarán. Casi todo el esfuerzo que se ha hecho en América Latina en materia de establecimiento de cooperativas ha fracasado^ya que esas organizaciones funcionaron mientras las respaldaba el proyecto, desvaneciéndose cuando cesó esa ayuda. En otros casos, los inconvenientes surgieron cuando se descuidó el análisis de la estructura de poder prevaleciente en el área y la organización fue manejada por un pequeño grupo,que como es obvio la utilizó para favorecer sus intereses. - 99 - DESARROLLO DE HABILIDADES GBRENCIALEJS 5.1 Características diferenciales de los proyectos d , desarrollo rural e La administración de proyectos de desarrollo rural presenta una serie de diferencias con las actividades que habitualmente desarrollan, las personas que son seleccionadas como administradores de proyectos y que serían las siguientes; i) Los proyectos de desarrollo rural deben favorecer a miles de campesinos dispersos en grandes extensiones generalmente sin ningún grado de asociación y que se encuentran entre las personas de más bajo nivel social, económico, cultural y técnico de los respectivos países. ii) La naturaleza enormemente diversificada de los proyectos implica poseer una gran experiencia en diferentes tópicos, ya que generalamente van asociados al desarrollo de una serie de servicios que también deben ser implementados por el Jefe del Proyecto. Esto significa que no solamente debe poseer competencia en materia agrícola, ser también capaz de manejar aspectos agro-econ6micos tales como crédito y comercialización, sino que además debe ejecutar proyectos relacionados con salud, educación, vivienda, establecimientos agro-industriales, etc. iii) Los proyectos de desarrollo rural dependen en su desarrollo de factores biológicos, drásticos cambios en los mercados nacionales e internacionales.etc,, además de tener que neutralizar el impacto de condiciones adversas de carácter institucional, de nivel cultural de los beneficiados, de dificultades que impone un medio conflictivo de trabajo, cuando se mezclan intereses de terratenientes e intermediarios, etc. iv) Los proyectos de desarrollo rural exigen una cuatelosa planificación ya que deben empalmarse con momentos topes, como puede ser la - 100 - época de cosecha, el momento preciso de siembra, etc. Los proyectos de desarrollo rural presentan el inconveniente de ser manejados por personal subalterno que, generalmente, no cuenta con la calificación necesaria, y que constituyen, en muchos casos, el personal más postergado en la estructura administrativa del país. Cuando se logra capacitar algunas personas que presentan niveles superiores de inteligencia e interés para el trabajo, casi siempre son captados por otras instituciones o empresas de ciudades importantes, lo que se traduce en una importante rotación de personal en los proyectos. Las características anteriores de los proyectos de desarrollo rural, exigen la presencia de un administrador verdaderamente excepcional, que además de su preparación en las diversas especialidades que implica su función, posea capacidad de líder y de esta manera pueda movilizar, tanto los recursos humanos que trabajan en la ejecución del proyecto, como a los campesinos que serán beneficiados con dicho proyecto. Por otra parte, el administrador de proyectos debe ser capaz de ganar el máximo de apoyo de las instituciones, tanto regionales como nacionales, con el objeto de asegurar un adecuado flujo de recursos financieros y la dotación de toda la colaboración necesaria para hacer efectivo el cumplimiento de las finalidades del proyecto. En este sentido el administrador debe reunir una serie de atributos que muevan a otras instituciones a colaborar en beneficio del proyecto. Para esto, es necesario que tenga una personalidad no conflictiva, que reúna condiciones de negociador, de diplomático y que tenga la habilidad de mantener debidamente informados a todos quienes participan directa o indirectamente en las distintas actividades relacionadas con el proyecto, como así también a la población campesina que está favorecida. Mediante este sistema de comunicaciones se debe asegurar - el logro proyectos. 101 - de una actitud positiva, factor decisivo de éxito de los Lamentablemente, durante la formulación de los proyectos, se toma en debida cuenta lo relevante del rol del administrador de proyectos, quien como se menciono anteriormente, tendría que estar participando en su elaboración, como una forma de compenetrarse de todos sus alcances y problemas, además de tomar contacto directo con el medio geográfico en que le tocará participar y con la comunidad campesina con la que deberá relacionarse. En las numerosas evaluaciones que se han hecho de la ejecución de proyectos, se observa que casi siempre, el administrador de proyectos es designado a {¡ltima hora y que debe iniciar sus funciones teniendo, recién en ese momento el contacto geogfafico y humano. con el medio Esta situación generalizada, impone mayores exigencias aún en la calidad del administrador, quien, además de su competencia personal, debe poseer condiciones de adaptabilidad suficientes para hacerse cargo de un proyecto que han elaborado otras personas y que tiene un patrón de desarrollo bastante definido. La gran cantidad de fracasos que se han producido en la implementación de proyectos de desarrollo rural, hace necesario el que se dé una importancia mayor a la figura del administrador de proyectos. De otra manera, se repetirán los resultados que caracterizan a casi todos ellos y que aunque alcanzaron sus metas, lo hicieron con mucha demora y con costos considerablemente mayores de los que fueron considerados en el proyecto. La gestión administrativa de un proyecto debe entonces estar en manos de un profesional dinámico y flexible, capaz de adaptarse a situaciones cambiantes, saber tomar decisiones, organizar actividades, contratar y dirigir personal, manejar presupuestos, elaborar todo un sistema de comunicaciones tanto internas como hacia el exterior y - 102 - ejecutar los distintos objetivos del proyecto, en condiciones mucho más difíciles que las que caracterizan la actividad de otros sectores de la economía. El éxito de un administrador de proyecto depende de que disponga de las siguientes habilidades: 1. Debe ser capaz de visualizar el todo y sus partes. como encajan cada una d e Si tiene una especialidada, debe evitar que ésta sobrepase excesivamente en su actuación, donde debe proceder más como generalista que como especialista: 2. Debe ser capaz para pensar en grande, separando aspectos de de detalle, a los que debe dar la importancia que les corresponde, de aquellos que son realmente relevantes y a los que debe conceder la máxima prioridad; 3. Debe tener capacidad para dirigir las más variadas actividades y 4. relacionarse con todo tipo de especialistas; Debe ser capaz para programar y elaborar, hasta en sus más mínimos detalles, diferentes actividades que se traduzcan en productos específicos para el proyecto. Esto implica la necesidad de manejo racional de su jornada de trabajo y la de sus subordinados 5. Debe saber controlar actividades encomendadas a otras personas, e igualmente las que forman parte de la responsabilidad de entidades participantes en el proyecto; 6. Debe poseer una gran habilidad para comunicarse tanto en forma oral como escrita y gracias a este atributo, obtener una buena - 103 - imagen para él y su proyecto y la colaboración de todos quienes se relacionen directa o indirectamente con su función; 7. Debe tener una gran confianza en sí mismo y una gran perseverancia para salir adelante cuando las condiciones son adversas; 8. Debe estar totalmente comprometido con su trabajo y poseer la convicción de que es importante el alcanzar sus objetivos; 9. Debe tener equilibrio de perspectiva sobre todos los aspectos de su trabajo; 10. Debe poseer un buen criterio y capacidad analítica para evaluar diferentes alternativas; 11. Debe tener un vasto conocimiento de las instituciones comprometidas con el proyecto; 12. Debe tener una actitud exigente consigo mismo y hacia los demás y 13. Debe poseer habilidades como líder. Como puede fácilmente concluirse, es muy difícil que una persona reúna todas las calificaciones y exigencias que exige la difícil función de administrador de proyectos, que no sólo implican poseer conocimientos técnicos, sino capacidad gerencial, buena capacidad para planear, para programar, ejecutar y controlar las variadas actividades del proyecto, y por otra parte, funciones más ambiguas como son las de actuar como líder, motivar recursos humanos, ejercer influencias políticas, etc. Esta complejidad de las tareas del administrador de proyectos hace imperiosa la necesidad de que permanentemente esté capacitándose en diferentes aspectos de su función en forma debida, de manera de complementar su formación técnica y experiencia. - 104 - La principal característica de un buen administrador debe ser entonces el estar abierto a cualquier proceso de capacitación, que le permita mejorar su grado de competencia como técnico, administrador y líder de la comunidad. Necesidad del desarrollo de habilidades gerenciales Como se señalo anteriormente, la función del Jefe de Proyectos es una de las mas difíciles de cuantas existen en el campo administrativo, ya que ademas de los conocimientos sobre el sector agrícola que necesariamente debe poseer, tiene que desarrollar una serie de habilidades que le permitan manejar adecuadamente los recursos financieros, humanos, administrativos e institucionales que están a su disposición. La magnitud de recursos que generalmente involucra un proyecto los sitúa inmediatamente muy por encima de las principales empresas existentes en su medio, lo que hace necesario que se dé especial énfasis a los problemas de manejo, si se pretende que los recursos se empleen racionalmente y se cumplan los objetivos del proyecto, pocas las experiencias en Lamentablemente son muy América Latina de proyectos bien gerenteados ya que el problema arranca generalmente con la designación de un Jefe de Proyecto, con una formación técnica agrícola, cuya experiencia puede haberla obtenido en alguna posición administrativa del sector agrícola, donde los resultados de su gestión se diluyen en la maraña administrativa, en la cual la mayor parte de las responsabilidades están muy poco definidas. Un proyecto de desarrollo agrícola en cambio debe lograr resultados cuantificables y cualitativamente preestablecidos. La figura del Jefe del Proyecto la hemos comparado con la del Director de una Orquesta Sinfónica y al igual que éste, debe seguir una partitura, que sería el contenido del proyecto, dirigir a una serie de especialistas y en un determinado período ejecutar la obra frente a un público de platea exigente, que serían las autoridades nacionales, y a una galería numerosísima que seguirá atenta cada una de sus actuaciones, haciéndole presente que han - 105 - cifrado muchas esperanzas en su capacidad de dirección. El Jefe del Proyecto debe pues complementar su formación para responder a su enorme responsabilidad. Necesita adquirir una macro-visión administrativa y a la vez el dominio de ciertas técnicas como contabilidad, presupuestos, finanzas, etc. Le facilitará mucho el hecho que pueda contratar especialistas en diferentes áreas, que se hagan cargo de actividades especificas, pero de todas maneras necesitará adquirir un conocimiento global de los alcances de cada especialidad, con el objeto de ente.nder su lenguaje y estar en condiciones de evaluar su participación. Esta constante necesidad de capacitación determina que el Jefe del Proyecto adquiera un estilo de dirección ágil y moderno, que muy pocos poseen en América Latina, incluso en grandes empresas privadas. Según un estudio del American Know How Institute un ejecutivo con un comportamiento empresarial óptimo, debe tener cerca de 150 atributos. Este modelo se logró mediante investigaciones realizadas entre personalidades a cargo de empresas e instituciones que se consideran las más eficientes del mundo. Las personas que las habían llevado a esos niveles tenían una forma de actuación similar y poseían casi la totalidad de los atributos considerados en el patrón óptimo. La misma encuesta se aplicó en América Latina a altos ejecutivos de empresas privadas y de Gobierno. esos atributos. En promedio sólo disponían de 30 de Se pensó que esa carencia se debía a problemas en la formación profesional, partiendo del supuesto que los ejecutivos exitosos habían estudiado más y en mejores centros académicos. Una investigación posterior invalidó esa hipótesis. Se estudió la trayectoria de 500 egresados de Harvard, Princeton y Stanford, veinte años después de su graduación en Administación. Mientras la mayoría de los norteamericanos estaban en posiciones de alta responsabilidad nacional o internacional o bien dirigiendo sus propias empresas multinacionales, los egresados de países en desarrollo, que eran - 106 - el 20% de los graduados, estaban casi todos en sus lugares de origen, en posiciones importantes pero sin mayor trascendencia nacional ni internacional. Se pensó que la explicación estaba en que no fueron buenos alumnos. Al revisar las calificaciones finales se descubrió que, en promedio, los extranjeros tenían incluso mejores notas que los norteamericanos. ejecutivo. La única razón que quedaba era su estilo como De los 150 atributos que conformaban el patrón óptimo, contaban con sólo una tercera parte de ellos. Los colegas norteamericanos habían llegado más lejos porque tenían un know-how en dirección más avanzada y eso explicaba la diferencia de resultados en sus carreras profesionales. DOCUMENTO 4 TECNICAS DE PROGRAMACION Y CONTROL DE LA EJECUCION DE PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL */ */ Elaborado por el consultor señor Carlos Fonck para uso en las actividades docentes de PROCADES. INDICE TECNICAS DE PROGRAMACION Y OONTROL DE LA EJECUCION Página 1. Significación y ámbito de las técnicas de programación y control 2. 1 Relaciones entre los objetivos y la programación y control de un pro4 yecto 2.1 Análisis de objetivos y definición de actividades: Un ejemplo 7 3. Técnicas de programación: Generalidades 15 3.1. Técnica de Gantt 18 3.2. Técnica CPM-PERT 24 3.2.1. Diagramación de la red de actividades 25 3.2.2. Cuantificación temporal de la red 34 3.2.2.1. Cálculo de los tiempos 34 3.2.2.2. Tabulación de los tianpos 39 3.2.3. Análisis y nivelación de recursos 45 3.2.4. Relación entre la duración y el costo de un proyecto 48 3.2.5. PEKT: Duraciones probabilísticas de las actividades 52 3.2.6. Adaptación formal del CPM-PERT a necesidades especiales. El caso de la metodología BID. 54 58 Bibliografía consultada Apéndice 1. Ejercicios y Soluciones en la Diagramación, Análisis y Manipulación de Redes de Actividades. 59 Apéndice 2. Ejemplo de la Definición de Actividades, Diagramas CPM y de Gantt, para un Estudio de Factibilidad. 71 - 1 - 1 • Significación y ámbito de las técnicas de programación y control. Básicamente, las técnicas de programación se aplican a proyectos o conjuntos de acciones para cuya realización se han asignado determinados recursos. Es fácil comprender que el grado de éxito que se tenga en alcanzar los objetivos y metas de un proyecto dependerá en gran medida, además de la concepción misma del proyecto, de la orientación, secuencia, coherencia, eficiencia y eficacia con que se desarrollen las actividades que lo componen. Es con este fin que se aplican las técnicas de programación y control, o sea que ellas deberán permitir el establecimiento de cuándo, quién, cómo y con qué se ejecuta, se ejecutará o se ha ejecutado, cada una de las tareas propuestas por un proyecto, que tiene ciertos objetivos y para cuya realización se cuenta oon determinados recursos. Dicho de otro modo, las técnicas de programación y control proveen a los responsables de la ejecución de un proyecto de instrumentos facilitadores de las funciones organizativas y gerenciales que les son propias. Además de las implicaciones más obvias de la programación de actividades en cuanto a la mejor asignación o distribución de recursos, dadas ciertas disponibilidades de ellos, está el inportante aspecto de la transmisión o ccrnunicación efectiva entre las personas, grupos o instituciones responsables, del contenido o naturaleza de las acciones que forman parte de un programa o proyecto. Vale la pena explicitar este último aspecto ya que, en la práctica, uno de los problemas más frecuentes en la ejecución de proyectos es el de las incoherencias, duplicaciones y acciones superfluas resultantes de la distinta comprensión de lo que hay que hacer, por parte de los que participan, en los distintos niveles jerárquicos de responsabilidad y autoridad. Cabe señalar que las técnicas e instrumentos de programación a que se refieren fundamenta 1 mente estos apuntes, se aplican en particular a proyectos o conjuntos de acciones que no son repetitivos, esto es, son únicos y se emprenden por primera vez. Los conjuntos de acciones que son repetitivos caen más bien en la categoría de procesos, caso en el cual en lugar de programación de tareas, se habla de normalización de procesos y se utilizan otros instrumentos cano por ejemplos los diagramas de flujo. Sin embargo, no se puede desconocer que para los efectos de la programación y control, es difícil delimitar un proceso o programa rutinario, diferenciándolo totalmente de un proyecto único, o viceversa. Así, por ejemplo, un proyecto o programa de desarrollo pecuario, después de cumplida su etapa inicial de inplantación, puede transformarse en un conjunto de acciones más o menos repetitivas y rutinarias, cuya realización se acomode a procesos bien definidos y preestablecidos. Así coto hay una cierta continuidad que va desde procesos totalmente repetitivos en un extremo a conjuntos de acciones que se realizan por primera y única vez en el otro, las técnicas de programación y control también representan una amplia gama que cubre una gran diversidad de situaciones. Además, en la programación y control de la ejecución de cualquier proyecto único, frecuentemente se encuentran acciones y procesos repetitivos. Independientemente de las ambigüedades que puedan existir en la delimitación del campo de la programación y control de proyectos, la aplicación de las técnicas que le son propias se considera actualmente cano una condición necesaria para la realización de cualquier proyecto que tenga algún grado de complejidad, s i no se la programa y controla, la ejecución se puede dificul- tar hasta el punto que se desvirtúe la naturaleza misma de un proyecto originalmente bien concebido o bien, el costo de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos, podría hacerse excesivo o superar las cantidades asignadas o disponibles para cubrirlo. - 4- 2. Relaciones entre los objetivos y la programación y control de un proyecto Los objetivos son una parte crucial de todo proyecto, actividad, programa o acción. Sin ellos se carece de orientación y por lo tanto no tiene sentido realizar cualquiera programación. Su importancia proviene de que ellos contienen, aunque sea implícitamente, una apreciación o integración conceptual de problemas, recursos existentes, posibles acciones correctivas y una visión proyectada del futuro. Sin embargo, para los efectos de estos apuntes es necesario delimitar el ámbito de la generación de objetivos y referirse a aquellos aspectos más fundamentales. Lo primero que se debe tener en cuenta, en el plano de simplificar la distinción demasiado general dada más arriba, es que cualquier conjunto de objetivos ha debido ser identificado cato un paso dentro del proceso de resolución de determinados problemas. En la medida que se cumple este supuesto, los objetivos son una especie de conjunto inverso o dual del conjunto de problemas, que se propone resolver con un determinado proyecto o acción cualquiera. Por esto, es muy importante comenzar todo trabajo de programación de actividades y de recursos con un análisis de los objetivos que se persigue alcanzar. Sólo después de haber organizado (jerarquizado) los objetivos, se puede iniciar el proceso de identificación de las actividades necesarias para cumplirlos, teniendo en cuenta que ellas deben resolver los problemas subyacentes en que se han basado los objetivos. Cato es fácilmente comprensible, los objetivos se refieren a ámbitos o situaciones que pueden diferir grandemente en su amplitud, los más generales reflejan la intención de resolver problemas globales, lo que normalmente se logra sólo a través de un gran número y diversidad de acciones (o actividades), en tanto que los más específicos se pueden perseguir mediante acciones irás especializadas y menos numerosas. Cabe hacer notar también, que dentro de un mismo proyecto, debe existir una relación de subordinación de los objetivos específicos con respecto a los más gene- rales que los contienen. Así, a medida que se avanza sucesivamente en el proceso de definición de objetivos más precisos a partir de los generales, se facilita la identificación de las acciones o actividades necesarias para alcanzarlos. Se supone que todo proyecto bien elaborado, por lo menos identifica sus objetivos y las actividades que propone para alcanzarlos. Además, caro se mencionó antes, dicha identificación postula una solución general a los problemas, que en algún tiempo anterior a la preparación del proyecto, fueran identificados y cuya resolución se decidió intentar mediante la preparación y ejecución de un proyecto ad hoc. La tarea del programador consiste básicamente en dar instrumentos útiles que faciliten el uso óptimo de los recursos, que siempre son limitados, para alcanzar los objetivos del proyecto. Sin embargo, frecuentemente el programador enfrenta, particularmente en los inicios de su trabajo, una falta de explicitación o incluso de claridad por parte del proyecto, con respecto a las relaciones entre objetivos, problemas y actividades. Esta dificultad sólo puede ser resuelta por el equipo que prepara (o ejecuta) el proyecto, del cual el (los) programador (es) es (son) sólo un elemento más. Para los efectos de estos apuntes se utilizan una serie de ejemplos y en ellos se supone que las relaciones subyacentes entre problemas, recursos, objetivos y actividades han sido establecidas adecuadamente, salvo que se indique específi ente lo contrario. - 6- También conviene hacer notar que las diversas técnicas de programación, asi cato los instrumentos que ellas utilizan, tienen diferentes capacidades para captar y transmitir los aspectos relevantes de cualquier proceso cotplejo, o conjunto de actividades, que se haya planteado para lograr ciertos objetivos. Esta diversa capacidad para modelar o describir COTÍ juntos de activi- dades prepuestas, asi cono el tipo de grupos o instituciones participantes, se deberá tener en cuenta al monento de utilizar y combinar las técnicas para programar adecuadamente los diversos aspectos de un proyecto. Además,J debe notarse que las técnicas de programación por sí solas, no podrán asegurar la eficiencia y eficacia de un conjunto de acciones s i éstas no son coherentes con los objetivos que se persiguen y con los problemas que se trata de resolver. - 7- 2.1 Análisis de objetivos y definición de actividades; un ejemplo Para desarrollar este ejemplo se ha tañado cano base un estudio de fac- tibilidad de un programa de desarrollo pecuario para la Región Centro Occidental de Venezuela (*) . En él se enumeraban los objetivos generales del programa prepuesto, pero no se definían explícitamente las actividades específicas ni la estructura organizativa y funcional para alcanzarlos. Este tipo de tratamiento demasiado general o implícita, de las actividades y de las interrelaciones de éstas con los objetivos del proyecto, es bastante frecuente y debe ser superado al iniciar la programación de cualquier proyecto. En el Cuadro 1 se presentan los objetivos generales , tal corno se enuncian en el documento citado. Después de un examen del programa en cuestión (PG-FUDECO), se jerarquizaron estos objetivos de acuerdo a sus grados de generalidad y relaciones de subordinación; el ordenamiento resultante se presentan en el Cuadro 2. Cctno se podrá observar, esta simple jerarquización de los objetivos facilita grandemente la captación, por parte del programador, de la orientación y enfoques del proyecto. Sin embargo, todavía no se cuenta con el detalle suficiente como para programar la ejecución. El siguiente paso consistió en un desglose sucesivo, de los objetivos presentados y de sus componentes implícitos, con el objeto de facilitar posteriormente una definición precisa, a la vez que coherente, de las actividades englobadas en el proyecto. El resultado de este proceso se resume en el Cuadro 3. (*) En él se puede observar que el grado de especificidad alcanzado En varias partes de estos apuntes se utilizan ejemplos elaborados a partir del documento: Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela, Programa de Desarrollo Ganadero Regional. Barquisimeto, Octubre, 1974. - 8- Cuadro 1. Enunciado de Objetivos Generales; Programa Ganadero, Región Centro Occidental de Venezuela (PG - FUDEOO) Objetivos generales á) Aumentar la producción pecuaria cato medio para mejorar el nivel de vida en la Región y el abastecimiento nacional de carne y leche. b) Demostrar la importancia de una metodología de asistencia técnica efectiva para el desarrollo del sector agropecuario. c) Incorporación de los medianos y pequeños ganaderos. d) Ofrecer financiamiento adecuado para los medianos y pequeños ganaderos. e) Determinación de zonas productoras y orientación de las áreas pecuarias hacia formas de producción mejor definidas, adaptadas al medio ecológico donde se desarrollan. f) Premoción de vina tema de conciencia empresarial por parte de los ganaderos, con respecto a su responsabilidad para la conunidad. Fuente: Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela (FUDEOO), Programa de Desarrollo Ganadero Regional, Barquisimeto, Octubre, 1974. Cuadro 2 . Jerar guía Jerarquización de Objetivos Generales (PG - FUDECO) Objetivo resumido 1. Aumentar la producción pecuaria 2. Incentivar adopción de nuevas tecnologías por parte de medianos y pequeños productores 3. Proveer asistencia técnica adecuada 3. Proveer financiamiento adecuado 2. Incentivar adopción de formas de producción más adaptadas al medio ecológico 2„ Promover la capacidad empresarial de pequeños y medianos productores 1. Probar metodología efectiva de asistencia técnica. - 10 Cuadro 3. Jerarquización Ampliada de los Objetivos Propuestos (PG - FUDECO) Jerar Objetivo resumido 1. Aumentar la producción pecuaria 2. Incentivar adopción de nuevas tecnologías 3. Proveer asistencia técnica adecuada 4. Actualizar el esquema (modelo) de asistencia técnica 5. 4. Diseñar el 1er. esquema de asistencia técnica Institución del sistema de ejecución (implementación) y seguimiento del Programa 5. Análisis y actualización de objetivos y actividades 6. Actualización del diagnóstico regional 3. Proveer financiamiento adecuado 4. Actualizar rubros y montos de inversión 4. Institución del sistema de ejecución y seguimiento del Programa 5. Análisis y actualización de objetivos y actividades 6. Actualización del diagnóstico regional 4. Diseño del sistema organizativo y funcional para el financiamiento 2. Incentivar adopción de formas de producción más adaptadas al medio ecológico 3. Transmisión, a los productores y al grupo de extensión, de los diagnósticos regionales y de los resultados del Programa 6. Actualización del diagnóstico regional 7. Identificación y primer diagnóstico de las seis zonas del programa i 2. Promover la capacidad enpresarial de pequeños y medianos productores 2. Actualizar y a justar el sistema de ejecución y seguimiento del programa 1. Probar una metodología efectiva de asistencia técnica - 11 - al explicitar los componentes subordinados de los diversos objetivos, permite visualizar un conjunto dual de actividades a proponer para ejecutar el proyecto. El listado de actividades asi definido, se presenta en el Cuadro 4. Desde el punto de vista de la conprensión de este proceso, es pertinente notar cómo la denominación de los objetivos que refleja su conceptualización, se fue ajustando paulatinamente, a medida que se abanzaba en su desglose, hacia un mayor grado de especificidad hasta llegar a la definición de actividades. También cabe hacer notar, que al mismo tiempo, se fueron incorporando algunos objetivos y actividades adicionales, con el fin de mantener o aumentar la coherencia interna. Cerno se puede ver, los objetivos explicitados por el proyecto, después del desglose, han quedado ubicados a distintos niveles jerárquicos o de generalidad (Cuadro 3) . Obsérvese además, que en el desglose de los objetivos de un proyecto, al definirse las actividades, algunas de ellas pueden estar en vías de realización o incluso ya haber sido completadas, coro en el caso de la actividad Identificación y primer diagnótico de las seis zonas del Programa (7ma. jerarquía) del ejemplo aquí desarrollado. En el proceso anterior, los pasos que se siguen deben involucrar no sólo al programador, sino que también a un ndmero amplio de personas ligadas al proyecto. Es de gran importancia la participación de técnicas que asumirán posteriormente responsabilidades en la ejecución de las actividades que se propongan. De hecho, en el caso resumido que se ha presentado, las definiciones muy condensadas y simples de las actividades se deben a no haberse incorporado todavía la descripción más detallada y precisa que sólo los técnicos y directivos responsables del proyecto podrían hacer. En este sentido, una actividad podrá considerarse como suficientemente precisada sólo cuando - - Actividades (PG-FUDECO) Cuadro 4 Código 12 Título resumido Personal Costo diDuración requerido recto de operac. * (semanas) (personas) (u.m.)** 3 4 3 A Organización inicio programa B Diseño 1er. esquema Asist. técnica 1 3 3 C Actualización diagnóstico regional 4 7 7 D Propuestas sistema Ejec. y Seguim. Prog. 3 2 2 E Actualización y validación programa 4 3 3 F Ajuste esquema asistencia técnica 1 5 5 G Prueba/Puesta en marcha Sist. Ejec. y Seguim. 5 7 7 H Diseño y validación Sist. finaneiamiento 4 4 4 I Inicio actividades Asist. Téc. y evaluación 12 60 60 J Inicio actividades Financ. y evaluación 16 7 7 K Ajuste sistema Ejec. y Seguim. del programa 2 20 20 L Prueba/Transmisión nuevo sistema Asist. Téc. (2da. fase) (1) n.d. n.d. M Continación Ejec. y Seguim. del programa (2da. fase) (m) n.d. n.d. * Valores sipuestos semanales que cubren el pago de personal y demás bienes y servicios necesarios para ejecutar las actividades. ** u.m. = unidades monetarias arbitrarias cualesquiera. Por ejemplo 1 u.m. podría ser igual a RD$5Q0. ; US$200 ; Bs. 2,500 ; etc. se haya especificado su contenido en términos de por lo menos los siguientes aspectos: a) Título b) Duración c) Descripción del proceso prepuesto para realizarla d) Condiciones previas que deben cumplirse antes de su inicio e) Productos o metas que se lograrán con la actividad f) Grupo técnico responsable, con indicación de tareas y responsabilidades individuales. Cano último paso, antes de la diagramación de la red, se analizarán y tabularán las relaciones de secuencia existentes entre las actividades. Esto se hizo para el caso ilustrativo de PG-FUDEQO y los datos se presentan en el Cuadro 5. La diagramación de la correspondiente red de actividades se presenta más adelante en estos apuntes, después de haberse discutido otras técnicas de programación y haberse elaborado algunos ejemplos más simples que el de PG-FUDECO. H -. • Cuadro 5 Antes Inicio del proyecto Secuencia de Actividades (PG-FUDECO) Actividad Después A B,C y D B A D Gy H C E Gy F B yE F I Dy E G Iy J Dy E H J F y G I K Gy H j K 1 K YJ término del proyecto - 15 - 3. Técnicas de programación: generalidades El instrumento de programación más antiguo y también el más conocido, es el gráfico de barras o Diagrama de Gantt, llamado así debido al nombre del programador que lo diseño a comienzos de este siglo. Cano se verá más adelante, este gráfico es bastante simple y por eso su uso es muy difundido, además de que sus elementos básicos han servido para canplementar otros instrumentos más complejos. En el área de programación industrial, con posterioridad al desarrollo de los gráficos de Gantt, se arpe zaron a utilizar en forma sistemática los diagramas de flujo. Estos permitieron, mediante flechas, el manejo gráfico de ciertas relaciones o secuencias entre procesos o actividades y mediante figuras geane tricas la representación de actividades o procesos estandarizados. Sin embargo, los diagramas de flujo no permiten el manejo adecuado de la variable tiempo y por lo tanto su uso se restringe al caso de procesos repetitivos, que no es el de los proyectos y programas de desarrollo agropecuario en general, aunque suelen ser de utilidad para programar y describir algunos procesos que forman parte de estos proyectos (véase coto ejenplo el Gráfico 1) . En los últimos 30 años se han desarrollado técnicas mucho más efectivas para la programación y control de proyectos complejos. Ellas utilizan redes que representan el conjunto de actividades de un proyecto y que incorporan explícitamente las duraciones y secuencias involucradas en su realización. Por lo tanto, estas técnicas facilitan grandemente el manejo de un mayor número de variables significativas para la dirección, gerencia y supervisión de un proyecto cualquiera. Cono se verá, estos apuntes se concentran principalmente en la discusión de los fundamentos de estas técnicas y de sus extensiones, con el fin de que el lector pueda utilizarlas en todo tipo de aplicaciones prácticas, adatándolas y dándoles la forma particular que resulte más apropiada en cada caso. - 16 - Gráfico 1. Diagrama de Proceso: Central Satélite Procesadora de Café de Moroturo. u O D eco TtNPfT C r C HHOAML. fAtOtC A t N N 22% H M D D A C N R L O UEA L ETA 0 L CTCO 1 A SAtH SMOO IBLS w oKcot MAi.. D Bok mti il j j rxmpoTci _ V m«r i e i a i col N t : E t e e p o c n f n s d c n e , h s d t m d de: o a s e j n l , o ie oets a io oao Facfn pr e Dsrol d l Rgó Cnr Ocdna üaii aa l earlo e a ein eto cietl d V n z e a a t h l d d T c i o - E o C i a de u Gne e e u l . Fciiia Snc onmc n et p e o d Barguisimeto, Marzo e e D t . O p n (Edo. P r u ij e eeii e aé n l otguesa). B n f c o d C f 1975. t o s i o - 17 - En este sentido cabe señalar que en la práctica, no existe una delimitación absoluta en cuanto a la efectividad de las diversas técnicas o instrumentos de programación, cano para seleccionar en forma inequívoca el más adecuado en cada caso. De hecho, las diversas técnicas se han ido desarrollando con un alto grado de interrelación, aprovechándose los elementos ya probados de una en el perfeccionamiento de los fundamentos de otra o en su canplementación a nivel de las aplicaciones prácticas. - 18 - 3.1 Técnica de Gantt Esta técnica consiste en la descomposición de un proyecto en sus actividades, precisando para cada una de ellas su duración y ordenándolas gráficamente de acuerdo a la secuencia en que deben realizarse. Básicamente, en el ordenamiento y presentación se utiliza un gráfico en que el eje horizontal mide el tiempo y diferentes niveles del eje vertical corresponden a las distintas actividades. La programación de una actividad se representa por una línea o barra horizontal, a su nivel correspondiente, que va desde el tiempo en que se inicia hasta el tiempo en que termina. Las actividades se suelen ordenar en el eje vertical, graficándolas a niveles decrecientes según el orden en que deben iniciarse. En el lado izquierdo del gráfico y a sus respectivos niveles u órdenes de secuencia o de iniciación, se escriben los nombres de las actividades (véase por ejemplo el Gráfico 2). A veces cada actividad se representa por más de una línea o barra horizontal con el objeto de describir aspecto adicionales de su programación o ejecución. Por ejemplo, se puede mostrar en un mismo gráfico los tiempos de ejecución programados y los tiempos en que realmente se realizaron, o se realizan, las diversas actividades. Muchas veces se usa este método en forma complementaria al de redes de actividades, con determinación del camino crítico ( P ) , caso en el cual las CM actividades críticas, cuya duración no puede extenderse sin atrasar el proyecto, pueden señalarse en el gráfico de Gantt añadiendo énfasis a las líneas representativas correspondientes. (Véase el Gráfico 3) . Duración ( í s hábiles) da Actividades 1 5 10 13 Prospección del área de pastoreo e identificación de fuentes y necesidades de agua Contratación del grupo constructor • Instalación resguardo cuidador y campamento Ccmpra de materiales • ... • Traslado de materiales y equipos Construcción del bebedero Prueba de las obras y corrección de defectos 1 5 10 Duración ( í s hábiles) da GRAFICO 2. 13 - Construcción de bebedero para vacunos (pastoreo extensivo). Cronograma de actividades. - 21 - Cerno se ve, este método tiene la gran ventaja de su simplicidad o claridad en la presentación de los tiempos de realización de las diversas actividades de un proyecto. También da una idea general de la secuencia en que deben ejecutarse las actividades. Pero no permite analizar en mayor profundidad las relaciones de secuencia y subordinación que existen entre actividades o subconjuntos de ellas. El Gráfico 2 muestra un ejemplo de la aplicación de este método. Se trata de un pequeño proyecto para construir un bebedero para vacunos, en un área de pastoreo extensivo, con el fin de distribuir mejor la carga animal en el área y mejorar la productividad. En este caso, primero se identificaron las tareas o actividades que era necesario realizar para ejecutar el proyecto, después se discutió en más detalle su naturaleza y se determinó con la mayor precisión posible su duración y secuencia adecuada (Cuadro 6). Con los datos anteriores se preparó el Gráfico 2. Obsérvese la sencillez del mismo y lo mucho más que facilita la comprensión del proyecto en relación a la simple lista de actividades. Sin embargo, da muy poca información sdbre las relaciones entre actividades, por ejemplo, en el Gráfico 2-queda la duda de s i la ccirpra de materiales puede realizarse simultáneamente con la contratación del grupo constructor y la instalación del resguardo del cuidador y del campamento de trabajo. Tampoco resulta apropiado para analizar ajustes en la secuencia y en las duraciones de las actividades con el fin de acortar la duración total del proyecto. Debido a estas debilidades, el gráfico de barras no es de gran ayuda para detectar actividades necesarias pero que hayan sido emitidas. Esta última falla se corroboró cuando más adelante, al analizar el mismo ejemplo mediante una red de actividades (CPM) , se detectó la necesidad de definir una actividad adicional (Selección y mapeo del sitio) para darle mayor coherencia (nótese la diferencia entre los Cuadros 6 y 7). - 22 - Cuadro 6 Construcción de Bebedero para Vacunos (Pastoreo Extensivo) Actividades Orden de inicio Duración (días hábiles) Prospección del área de pastoreo e identificación de fuentes y necesidades de agua 4 Prueba de las obras y corrección de defectos C Traslado de materiales y equipos Compra de materiales Construcción del bebedero (pequeña presa de desvío, tubo de conducción, estanque y bebedero) Instalación de resguardo del cuidador y del campamento de trabajo Contratación del grupo constructor w t Otro ejemplo de programación con este método está representado por el Gráfico 3. Sin embargo, en este caso se trata de una extensión del método para utilizarlo en forma suplementaria a otras técnicas, con las que se analizó el contenido del proyecto. Cano se ha visto, primero se desglosaron sus objetivos, después se identificaron, con todas sus características relevantes, las actividades propuestas para cumplirlos y posteriormente se analizó el proyecto mediante la red CPM de actividades. De este modo, el Gráfico 3 no persigue la determinación de actividades faltantes ni el ajuste en las relaciones de secuencia propuestas, sino que, cono se verá más adelante, la facilitación del análisis del flujo de recursos necesarios para ejecutar el proyecto. - 24 3.2 Técnica CPM-PERT A fines de la década del 50, particularmente coro parte del auge alcanzado por la investigación y desarrollo tecnológico en el área aeroespacial, se produjo un avance importante en las técnicas de programación y control de proyectos ccrrplejos. Este consistió básicamente en la utilización de redes de actividades cuyo diseño incorpora explícitamente la duración de las mismas así cano las relaciones de secuencia existentes entre ellas. Uno de los objetivos principales iniciales de este desarrollo era el de mejorar el control de la ejecución de conjuntos de actividades predeterminadas, pero el éxito logrado fue posiblemente aun mayor en el carpo de la programación, esto es, en la definición de actividades y de su ordenamiento secuencial para alcanzar en forma eficiente determinados objetivos. Cano se verá más adelante, estos métodos o herramientas de programación, conocidos con el nombre general de CPM-PERT (del inglés Critica! Path Method y Program Evaluation and Review Techique) permiten sistematizar (y eventualmente automatizar) el análisis y ajuste de los tiempos y recursos, considerados estrictamente necesarios para completar cualquier conjunto de tareas o proyecto relativamente complejo. Ellos se basan en el encadenamiento sistemático de las actividades, utilizando ccmo variables estructurales sus duraciones y relaciones de secuencia. Este tipo de redes de actividades se pueden manejar tanto gráficamente cono con la ayuda de computadores electrónicos, dependiendo de su complejidad, de los propósitos que se tenga y de las facilidades corputacionales con que se cuente. - 25 3.2.1 Diagraroaci6n de la red de actividades Con el fin de simplificar la presentación, esta sección se desarrolla sobre la base de ejemplos, haciendo las generalizaciones que vengan al caso a medida que se avanza en las explicaciones. Inicial mente se usa como ilustración para desarrollar las explicaciones un caso simple, para posteriormente continuar con un ejemplo más complicado. En este segundo caso (PG-FUDEOO) , se podrá relacionar la discusión hecha anteriormente del análisis de objetivos y de la definición de actividades, con la diagramación de la red. Dicha definición de actividades es un paso crucial en la programación de la ejecución y seguimiento de cualquier proyecto. Aunque muchas veces esta definición está hecha y es entregada al programador como un insumo para su trabajo, generalmente éste tiene que reconsiderarla o actualizarla si desea que el programa resultante sea verdaderamente útil. Para comenzar y en beneficio de que los objetivos y problemas subyacentes sean simples y relativamente obvios, considérese como caso hipotético la construcción de un bebedero para vacunos en un área de pastoreo extensivo. Cono se observará, con el sólo título de este proyecto hipotético y el listado de actividades que se da en el Cuadro 7, es posible formarse una idea de su objetivo y naturaleza. Desgraciadamente, este tipo de situación tan clara no es la que se enfrenta normalmente al programar la ejecución y el seguimiento de proyectos en general. Un paso inicial en la diagramación de la red de actividades es el establecimiento de la secuencia en que éstas se deben realizar. Esto se ha hecho para el proyecto de construcción del bebedero, presentándose los resultados en el Cuadro 8. CUADRO 7 ACTIVIDADES Construcción de bebedero para vacunos (pastoreo extensivo) Código: Actividades A. Selección y mapeo del sitio (4) B. Prospección del área de pastoreo e identificación de fuentes y necesidades de agua (4) C. Prueba de las obras y corrección de defectos (2) D. Traslado de materiales y equipos (1) E. Compra de materiales (1) F. Construcción del bebedero (pequeña presa de desvío, tubo de conducción, estanque y bebedero) (3) G. Instalación de resguardo del cuidador y de campamento de trabajo (1) H Contratación del grupo constructor (2) Nota: La duración esperada, en días hábiles, se indica entre paréntesis. - 27 - El procedimiento consistió primero en identificar para cada actividad, aquellas otras que debieran efectuarse antes para que sus resultados o productos puedan estar disponibles como insumos de la actividad en cuestión. Así por ejenplo, para poder realizar la actividad A (Selección de mapeo del sitio) es necesario haber completado la B (Prospección del área de pastoreo e identificación de fuentes y necesidades de agua) , pues de lo contrario no se contaría con la información necesaria para seleccionar el sitio más adecuado. El caso de la actividad B es simple, pues es la actividad inicial del proyecto y no la antecede actividad alguna. La actividad C (prueba de las obras) , debe ser precedida por la F (construcción del bebedero) . El traslado de los materiales y equipos al sitio de la obra ( ) lógicamente deberá ser precedido por la conpra de materiales ( ) . Por D, E otra parte, se supone que la corpra de materiales deberá ser precedida por la selección del sitio ( ) , que condicionará la cantidad y tipos de materiales A necesarios y por la contratación del grupo construcción (H), que también podría participar en la determinación de los materiales y de los mejores lugares para su adquisición. De esta forma se analizaron todas las actividades, presentándose las actividades precedentes en la columna antes del Cuadro 8. Posteriormente, en forma similar, se analizó para cada actividad, cuales eran las que deberían seguirle en el proceso de ejecución del proyecto. Esta determinación se señala para cada caso en la columna después del mismo cuadro. Cano es lógico, cuando se define la secuencia de actividades, deberá producirse conherencia entre las relaciones de precedencia (antes) y de subsecuencia (después) . Por ejenplo, en el Cuadro 8, se ve que B precede a A (primera fila de la columna antes) y que A sigue a B (segunda fila de la columna después. - 28 - CUADRO 8 Antes SECUENCIA DE ACTIVIDADES (CONSTRUCCION DE BEBEDERO) Actividad GyE B inicio del proyecto Después B A yH término del proyecto E D A yH Dy G B H 4 Cono se habrá podido observar, el establecimiento de la secuencia en que deben realizarse las actividades se basa en la definición previa adecuada de ellas. En este sentido conviene resaltar que en general sólo las actividades finales de los proyectos terminan en productos utilizables fuera de los mismos. Esto es, las actividades intermedias de un proyecto, persiguen producir las condiciones o insumas que necesitan para su realización las actividades subsiguientes. El descuido de esta condición o supuesto básico de la programación, que se advierte cuando la descripción de los productos de las actividades es incompleta o deficiente, frecuentarente debe ser corregido posteriormente, incurriendo en altos costos incrementóles al tener que reprogramar el proyecto, agregar nuevas actividades, repetir actividades ya realizadas, etc. - 30 - Antes de iniciar el montaje de la red es conveniente señalar algunas normas o convenciones que existen al respecto. Actividades. Se representan por líneas, no necesariamente rectas, que unen un nudo inicial que representa las condiciones suficientes para su iniciación con otro terminal, que marca su término. Además, en posición contigua a las líneas, se indican el código o nombre abreviado y la duración de las actividades correspondientes. También se acostumbra dibujar una flecha terminal de cada línea de actividad. Las actividades tanibién se pueden identificar por los números de sus nudos iniciales y terminales. Nudos. Son círculos que denotan el comienzo o final de actividades. Cada nudo se denota en su parte superior por un númeroentero, que debe cumplir la condición que para cada actividad el nudo inicial tiene un número menor que el final. En general, cada nudo de una red marca la terminación de por lo menos una actividad y la iniciación de por lo menos otra, excepto el nudo inicial del proyecto en el que no termina actividad alguna y el final, en el que \ no se inician actividades. Por definición, un mismo par de nudos no podrá identificar más de una actividad. Actividades ficticias. Se representan por líneas, en forma similar a las actividades, pero de trazo cortado. Tienen por fin señalar relaciones de dependencia o secuencia, entre nudos, adicionales a las ya representadas por las actividades. Por definición, las actividades ficticias no demanda tiempo (no tienen duración) ni financiamiento. El dibujo de la red (véase el Gráfico 4) se puede hacer a partir del punto inicial del proyecto (nudo 0) o de su terminación (nudo 70 en el proyecto hipotético de la construcción del bebedero). Partiendo del nudo 0 se dibujó un trazo representativo de B (actividad) y a su término se dibujó otro nudo. A partir de este último se dibujaron dos trazos, para A y H, que Gráfico 4. Red de Actividades (Construcción de bebederos para vacunos) según las reglas indicadas antes, debieron terminar en dos nudos distintos. A partir de la terminación de H (nudo 30) se trazó E, pero también se unió con línea cortada (actividad ficticia) el nudo 20 con el 30, indicándose por el sentido de la flecha que este último no puede producirse antes que el 20, explicitándose así la restricción de que E, adatéis de ser posterior a H, no puede iniciarse antes que A se haya terminado. A continuación del nudo 20 se trazó G y a continuación del 40, D, dibujándose el nudo 50 cano el terminal de ambas actividades. A continuación 3el50 se dibujó F, que termina en el nudo 60 y posteriormente C, que termina en el nudo final, 70, que también marca la finalización del proyecto. Desde luego que en la práctica, el dibujo de cualquier red, incluso el de una simple cono la del ejexpío anterior, irtplicará un proceso iterativo en el que se cometerán y corregirán errores y se ajustará la forma de la red y la posición de las actividades ficticias hasta lograr coherencia y claridad. También, coto se habrá podido observar, no conviene numerar los nudos hasta que se haya terminado la red. Cabe señalar que el diagrama de la red de actividades de un proyecto cualquiera, en la mayoría de los casos no representa una solución gráfica adecuada única. Otros programadores o incluso los mismos que diseñaron la red, después de su reexamen, podrían proponer un diagrama distinto pero que sirviera igual o mejor que el anterior a los propósitos de programación del proyecto. La diagramación de la red de actividades del proyecto PG-FUDECO, se hizo siguiendo el mismo procedimiento explicado con el ejenplo de la construcción de un bebedero para vacunos. Los resultados se presentan en el Gráfico 5, que se utilizará más adelante para describir los pasos necesarios en la cuantificación terrporal de una red de actividades. G r á f i c o 5. Red de a c t i v i d a d e s g e n e r a l e s PG-FUDECO - 34 - 3.2.2 Cuantificación temporal de la red La variable fundamental en que se basa la cuantificación de una red CPM/PERT es el tiempo. De hecho, ccmo se ha dicho, esta técnica de programación persigue optimizar el empleo de los recursos disponibles para lograr determinados objetivos. Con este fin, ella utiliza la minimización condicionada del tienpo necesario para alcanzar los objetivos, c r o una aproximación a la cn minimización del total de recursos que es necesario emplear. A o é s de consideraciones relativas a la asignación óptimas de recursos, dri la variable tienpo es, en la práctica, sumamente útil para apoyar una serie de funciones gerenciales y de control de actividades. En este sentido se debe notar que, dependiendo del nivel o grado de agregación en que un gerente, administrador, programador, etc., debe operar, la magnitud más apropiada de la unidad para medir el tiempo variará bastante. Además del nivel gerencial o de programación de que se trate, también influye en la elección de la unidad de medida del tiempo, el tipo de proyecto o conjunto de actividades bajo consideración. Así por ejemplo, en el caso del programa ganadero (PG-FUDECO) , que se utiliza cono ilustración en estos apuntes, se ha elegido la semana ccmo unidad de medida, que por lo demás es muy utilizada este tipo de programación. Obviamente, a niveles de programación aun más generales, la unidad habría podido ser mayor, c t o el mes y a niveles de mayor detalle, ccmo podría ser el del cn encargado de una de las actividades del PG-FUDECO, la unidad de medida podría ser menor, por ejemplo, el día hábil o de trabajo. 3.2.2.1 Cálculo de los tiempos En esta sección, con el objeto de recurrir lo menos posible a definiciones, se utiliza la red del PG-FUDECO (Gráfico 5) para explicar cada paso que se da para calcular los tiempos tempranos y tardíos, las holguras libres y totales, etc. - 35 - Coto se recordará, al diagramar la red, se denominó por un número cada uno de los nudos o eventos, a la vez que se indicó la duración de cada actividad, las cuales se codificaron por medio de una letra mayúscula ubicada debajo de la línea que la representa. Dentro de cada nudo, además de su número de identificación, en la parte inferior se anotarán sus tiempos de ocurrencia, el temprano a la izquierda y el tardío a la derecha, calculados según se explica a continuación. Tiempos tempranos Para el cálculo de los tiempos tempranos se parte desde el nudo inicial ( ) cuyo tiempo temprano de ocurrencia se tama igual a cero. Esto es, en el 0 tiempo cero se inicia la actividad A, que tiene una duración de cuatro semanas. Al completarse A, ocurrirá el nudo 10, por lo que su tiempo temprano será cuatro (0+4=4). Enseguida se pasa a alguno de los nudos que siguen al 10. Sin embargo, como se observa en el diagrama, al nudo 40 concurren dos actividades, una de las cuales se origina en el nudo 30, cuyo tiempo temprano todavía no se ha computado. Por esto se debe posponer el cálculo para el nudo 40 hasta que se haya realizado el del nudo 30. Sin embargo, algo similar ocurre con el nudo 30, en el que concurren o terminan dos actividades, la D y la E. Por lo tanto se prosigue con el nudo 20, que ocurre cuando termina la actividad C y cuyo tiempo temprano es igual al del nudo anterior más la duración de la actividad C, estoes 4+4 = 8. De acuerdo a lo convenido, se anota este . tiempo en el lado inferior izquierdo del nudo. El tiempo temprano del nudo 30 puede ahora ser calculado ya que las actividades que terminan en él ( y E) se originan en nudos cuyos tiempos tempranos D - 36 - ya se han determinado. Asi, el tiempo tonprano del nudo 10 más la duración de la actividad D, resultaría en un tiempo temprano para el nudo 30 igual a 7, pero el tiempo temprano del nudo 20 más la duración de E resultaría en el tiempo temprano de 12, que por ser mayor que 7, es el pertinente para el nudo 30. 0 sea que antes de este tiempo no puede ocurrir el nudo o evento 30, aunque haya terminado la actividad D, pues antes no habría podido terminarse la actividad E. Ahora se puede hacer el cálculo para el nudo 40, que ccmo se dijo, marca la finalización de la actividad B y también de una ficticia, que supedita su ocurrencia a la del nudo 30. Se puede observar que la actividad B se podría terminar en el tiempo 5 (esto es, una vez transcurrida la quinta semana), pero el nudo 40 no puede ocurrir antes que el 30, por lo que su tiempo temprano es también de 12 semanas. En forma similar, se prosigue calculando los tiempos tempranos de todos los nudos, hasta llegar al nudo 80, que es el final o de terminación del proyecto. De este modo se llegó a determinar que el tiempo más temprano en que se podría carpletar el conjunto de actividades (programa) propuesto, era de 35 semanas. Salvo en casos excepcionales, en que por alguna razón especial, la dirección del proyecto en cuestión decida retardar su terminación, este tiempo temprano del último nudo o evento debe considerarse también cano su tiempo tardío. Tiempos tardíos Una vez fijado el tiempo en que debe producirse el último evento o nudo de un proyecto (normalmente se supone igual a su tiempo temprano) , todas las actividades que lo anteceden quedan forzadas o constreñidas, en mayor o menor grado, a iniciarse y terminarse dentro de ciertos límites. Sin embargo, cano se verá, el grado de inflexibilidad (o falta de holgura) de dichos límites, suele variar bastante de una actividad a otra. De hecho, es de gran interés para el responsable de cualquier proyecto conocer la flexibilidad temporal (u holgura, que se medirá más adelante) de las diversas actividades, para poder prevenir las situaciones retardantes que, sobrepasando esa flexibilidad, pudieran retrasar la terminación del proyecto y por lo tanto la consecución de los objetivos propuestos. Se hace aquí la acotación anterior porque, a pesar de que la cuantificación temporal de la red es un proceso secuencialmente encadenado, la determinación de los tiempos tardíos, fundamentalmente el del último nudo, fija la holgura de las actividades que componen el proyecto. Por esto, esta fase de la cuant i f icación de una red, se efectúa siempre a partir de su último nudo. A partir del último nudo (80), restando de su tiempo tardío (35 semanas) la duración de la actividad K (2 semanas) , se obtiene el tiempo tardío del nudo 70 que es igual a 33 semanas (35 - 2 = 33). Este tiempo tardío significa que el plazo máximo en que debe ocurrir el nudo 70, esto es, en que deben terminarse las actividades I y J, es de 33 sananas. Si se sobrepasa ese tiempo, se retrasará la terminación del proyecto. De la misma manera, a partir del tiempo tardío del nudo 70, se podrían obtener los tiempos tardíos de los nudos 50 y 60, por restas de la duración de las actividades I y J, respectivamente. Sin embargo, debido a que del nudo 50 salen dos actividades, la I y una ficticia, no es posible calcular su tiempo tardío antes de calcular el del nudo 60, que es elterminal de la mencionada actividad ficticia. Así, el tiempo tardío del nudo 60 es igual a 17 semanas - 38 - (33 - 16 = 17) y por lo tanto el tiempo tardío del nudo 50 podría ser también de 17 semanas, ya que la ficticia no tiene duración (17 - 0 = 17). El cálculo del tiempo tardío para el nudo 50, a partir del nudo 70, restando la duración de la actividad I, sería de 21 semanas (33 - 12 = 21), que obviamente no es pertinente por ser mayor al calculado en base al nudo 60 (17 serenas) y que es el que corresponde al nudo 50. Obsérvese que si se permitiera la ocurrencia del nudo 50 después de 17 semanas, se atrasaría tanto el nudo 60 como el proyecto ccnpleto. A partir del tienpo tardío del nudo 50, por resta de la duración de la actividad F, se obtiene el tienpo tardío del nudo 40 que es de 16 semanas (17 - 1 = 16). En este caso no es necesario comparar este tienpo con otros, pues del nudo 40 sale sólo una actividad, la F. En el caso del nudo 30, en forma similar al nudo 50, el tienpo tardío será el menor de los calculados a partir de los correspondientes a los nudos que le siguen, por restas de las duraciones de las actividades que le unen a ellos. Así, se calcularon los tienpos de 16 (16 - 0 = 16), 12 (17 - 5 = 12) y 13 (17 - 4 = 13), entre los que se eligió 12, pues cualquier tienpo mayor violaría el tienpo tardío del evento 50 y por consiguiente de otros nudos posteriores. De este modo se prosigue con la computación de los tiaipos tardíos para los demás nudos, a partir de los ya obtenidos, hasta terminar con el del nudo inicial. Nótese que en este caso, el tienpo tardío del nudo inicial es también cero, ccmo su tienpo temprano, condición que se da siempre que se iguala para el nudo final el tiarpo tardío con el temprano. Nótese además que en la red aparecen algunos nudos cuyos tiempos tardíos son mayores a los tempranos ; a la diferencia entre los tiempos de un mismo nudo se le suele llamar margen del nudo. - 39 - 3.2.2.2 Tabulación de los tiempos Una vez completados los cálculos anteriores es conveniente ordenar los resultados en un cuadro de tiempos. En el ejemplo del PG-FUDEOO, esto se ha hecho en el Cuadro 9. Es recomendable, antes de analizar la extracción de los tioripos de la red, examinar algunas definiciones pertinentes, cuyos significados o no se han dado todavía o han podido quedar algo ambiguos en las secciones anteriores: Tiempo temprano de un nudo o evento: Es el tiempo o memento más temprano en que puede ocurrir dicho nudo, esto es, en que pueden completarse las actividades cuya terminación marca el nudo en cuestión. Tiempo tardío de un nudo o evento: Es el tiempo o momento más tardío en que puede ocurrir dicho nudo, sin que se atrase la terminación del proyecto. Holgura total de una actividad: Es el tiempo en que puede retrasarse su terminación, sin afectar la terminación del proyecto, aunque puede implicar el tener que modificar las fechas de iniciación de otras actividades que le siguen en la red. Holgura libre de una actividad: Es el tiempo en que puede retrasarse su terminación, sin afectar los tiempos de iniciación de otras actividades que le siguen en la red. Ruta critica de la red: Conjunto de actividades consecutivas, que va desde el nudo inicial hasta el final de la red, que no tienen holgura y que por lo tanto determinan la duración esperada del proyecto. Puede existir más de una ruta crítica en una red de actividades. Cano se podrá observar, el llenado del Cuadro 9 a partir del diagrama de la red es muy simple. Esto se hace empezando por el nudo inicial, a partir del cual se realiza la actividad A que tiene una duración de cuatro semanas. - 40 CUADRO 9. Actividad ORDENAMIENTO DE TIEMPOS DE LA RED PG-FUDECO Duración Tiempo temprano Ini- Térció mino Tiempos nudo terminal TemTarprano dio fc, f^ Libre Total a u r a s — (semanas) • A 4 0 4 4 4 B 1 4 5 C 4 4 8 D 3 4 7 12 12 5 5 E 4 8 12 12 12 0 0 F 1 12 13 17 12 4 4 G 5 12 17 17 17 0 0 H 4 12 16 17 17 I 12 17 29 33 33 4 4 J 16 17 33 33 33 0 0 K 2 33 35 35 35 0 0 12 8 0 16 7 8 0 11 0 1 0 1 - 41 - El tiempo temprano de inicio de A, así como en general de una actividad cualquiera, está dado por el tiempo temprano del nudo donde se inicia o sea, es igual a cero en este caso. El tiempo temprano de término de A o en general de una actividad cualquiera, es igual a la suma de su duración y del tiempo temprano de su inicio, cero más cuatro igual a cuatro en este caso. Los tiempos del nudo terminal de A o en general de cualquier actividad, se obtienen directamente del diagrama. Las holguras de las actividades, libre y total, se obtienen substrayendo su tiempo de términos temprano de los tiempos temprano y tardío de su nudo terminal, respectivamente. En el caso de A, sus holguras son iguales a cero y por lo tanto forma parte de la ruta crítica. Por ejenplo, para la actividad B, con una semana de duración, el tiempo temprano de inicio está dado por el temprano del nudo 10, o sea 4 semanas y el temprano de término se calcula caro su temprano de inicio más su duración ( + 1 = 5). Los tiempos de su nudo terminal, 12 y 16, sustrayéndoles su 4 tiempo temprano de término, determinan sus holguras libre y total, respectivamente ( 2 - 5 = 7; 16 - 5 = 11). 1 Una vez terminada la tabulación de los tiempos de la red de actividades podrá observarse que de acuerdo a las holguras se distinguen tres tipos de actividades: ( ) las que no tienen ninguna holgura, que se les llama críticas; 1 ( ) las que tienen holguras libre y total de la misma magnitud y ( ) las que 2 3 tienen holgura libre inferior a la total. En el tercer tipo señalado se presentan a veces (aunque no en el ejenplo de PG-FUDEOO) actividades con holgura total pero sin holgura libre, lo que significa que cualquier retraso de su terminación necesariamente implica posponer el inicio de actividades que le siguen en la red. Coro se definiera anteriormente, las secuencias de actividades sin holgura constituyen los caminos o rutas críticas de un proyecto y determinan su duración. - 42 - Es de esta condición que el método CPM (critical path method = nétodo del camino crítico) ha derivado su nombre. En el Cuadro 9 se puede observar que la ruta crítica del PG-FUDEOO está constituida por las actividades A.C.E.G.J. y K, indicándose esto en el diagrama, mediante agregación de énfasis a las líneas pertientes. Nótese además que también se ha enfati- zado la línea de la actividad ficticia o canexción entre los nudos 50 y 60. Cualquier ampliación de la duración de alguna de esas actividades significaría en teoría, un retardo en el tiempo en que se alcanzaría el nudo 80, esto es, un retraso en la terminación del proyecto. Por otra parte, las actividades que tienen holgura podrían ser reprogramadas, por ejenplo ampliando su duración a cambio de v n disminución en su ia costo, sin modificar o incluso acortando la duración total del proyecto. Típicamente, este último beneficio se logra cuando es posible utilizar mejor recursos inicialmente asignados a una actividad con holgura, reasignándolos para acelerar (acortar la duración) de v n o más actividades ia críticas. Obviamente que para el trabajo de programación ( reprogramación) y o control de un proyecto, el cuadro de ordenamiento de los tiempos de la red es sólouno dentro de un conjunto de instrumentos que pueden utilizarse. Por ejenplo, es de gran utilidad práctica expresar los tiempos de inicio y de terminación en términos de fechas, además de indicar en los mismos cuadros otras características fundamentales de cada actividad, cato el individuo o institución responsable y los productos intermedios y finales o de comprobación del avance y término de la actividad. - 43 A veces las redes de actividades, con posterioridad a su diseño definitivo, se dibujan representando la variable tienpo en el eje horizontal del diagrama. Esto se ha hecho para el PG-FUDECO y se presenta en el Gráfico 6. A este tipo de gráficos generalmente se les llama diagrama calendario, pues en el eje horizontal se pueden indicar las fechas previstas para el desarrollo de las actividades y la terminación del proyecto. Obsérvese además que en estos gráficos normalmente los nudos y actividades se representan por los acostumbrados círculos y flechas, mostrándose las holguras mediante trazos horizontales de puntos que siguen a las correspondientes actividades; las actividades ficticias, por no tener duración, se representan mediante flechas verticales de puntos. .Inicio ,.. Proyecto HOb- - — i ¡ 1 iI i—I—; I! • - ¡ i I @ - Semanas 12 3 4 17 - 1 - •! • + , A— Gráf i c o 6. 1 - • i i t • - r- - i 1 1 I T + f —i — Diagrama C a l e n d a r i o (k-FÜDECOj j - 45 - 3.2.3 Análisis de recursos Otro aspecto muy inportante de las actividades y cuyo análisis suele relacionarse con el de la red, son los recursos disponibles y asignados para su realización. Por ejemplo, el Gráfico 3 representa la cantidad de per- sonal asignado a cada actividad del PG-FUDECO, identificando adanás la ruta crítica del proyecto. Ccmo podrá observarse, este tipo de instrumento es útil para analizar el efecto de posibles reasignaciones de los recursos. Por ejemplo, cabe preguntarse si sería posible adelantar la fecha de terminación de PG-FLJDECO, mediante la reasignación del personal. Esta pregunta es muy justificada cuando hay grandes variaciones temporales en el número de personas que estarán ocupadas en un proyecto. Esto es especialmente pertinente en casos ccmo éste, en que hay varias actividades críticas a las cuales se les ha asignado poco personal y que además se realiza en temporadas de poca carga total de trabajo. Sin embargo no debe olvidarse que los recursos de personal suelen ser relativamente especializados en sus capacidades por lo que la consideración de simples números de personas no conduce a una solución adecuada de este tipo de problema. Otro aspecto relativo a las actividades y que generalmente debe ser motivo de cuidadoso análisis por parte de la dirección de un proyecto, son los recursos financieros disponibles y asignados para la realización de las actividades. Por ejarpio, las necesidades financieras de las diversas actividades de PG-FUDEOO podrían señalarse en un gráfico muy similar al Gráfico 3. Así, si se supone que las cantidades de ese gráfico se refieren a las unidades monetarias requeridas por cada actividad, su totalización (en la misma fila y con los mismos números del personal asignado total) representaría la liquidez (o flujo de caja) necesaria para la ejecución del proyecto. - 46 - En el Gráfico 3 se observa fácilmente, cano la cantidad de personal necesaria para desarrollar las actividades, en la secuencia prescrita por el diagrama CPM, sufre fuertes variaciones entre diferentes períodos. En la quinta semana, las necesidades de personal suben de 3 a 12, después disminuyen para llegar nuevamente a 3 en la novena semana, manteniéndose a este nivel para volver a subir posteriormente a 16 y así se suceden las variaciones hasta finalizar el proyecto. En la práctica, es muy poco probable, que la gerencia de un proyecto cano PG-FUDECO, pueda lograr tal flexibilidad en la cantidad de personal ocupado en el desarrollo de las actividades, sin que se generen serios problemas administrativos y de productividad de los técnicos. En general, este tipo de flexibilidad es posible sólo cuando un proyecto es ejecutado por una organización de gran tamaño, en forma conpleirientaria a un gran volumen de otras actividades, que hacen necesaria la mantención permanente de equipos técnicos numerosos a partir de los cuales se pueden reasignar personas a los trabajos del proyecto por tiempos limitados. La resolución de este tipo de problema se debe prever desde el memento de la programación, buscando una cierta regularidad en los recursos necesarios para ejecutar el conjunto de actividades propuestas. Por ejemplo, resultan mucho más manejables las necesidades de personal que son paulatinamente crecientes hasta la fianlización de un proyecto o que son primero crecientes para después disminuir hasta la finalización. Estos tipos de flujos de personal necesario se logran mediante nivelaciones entre actividades, que cano ya se dijo, no son simples y generalmente implican cambios en las duraciones estimadas. Obviamente el método CPM, conjuntamente con los demás diagramas y gráficos presentados, son herramientas prácticas para realizar estas nivela- - 47 - ciones. En proyectos muy ccrnplicados, cano en el caso del desarrollo de nuevas tecnologías aeroespaciales, estas nivelaciones, así cono la determinación y actualización de diversos aspectos de la red de actividades, se hacen utilizando programas ad-hoc y ordenadores (computadores) electrónicos. En general, convendría que el flujo de todos los recursos necesarios para un proyecto sea más o menos estable, pero en la práctica, en proyectos agropecuarios, además de los recursos de personal, solo se suelen someter a nivelación los recursos de transporte (vehículos) y los financieros. Estos últimos, además de que a veces tienen sus propias limitaciones en cuanto a la cantidad por unidad de tiempo (flujo de caja) y en cuanto al total (costos) representan engloban el conjunto de los bienes y servicios utilizados por un proyecto. Por esto, con fines de control de la ejecución, la dirección o gerencia de los proyectos y dentro de las disponibilidades globales, suele poner límites máximos a las partidas financieras específicas tales cano equipos, viáticos, contratación de servicios a terceros, etc. Estos límites financieros desglosados se imponen para la duración total o por unidad de tiempo, para el proyecto en su conjunto o para determinadas actividades. - 48 - 3.2.4. Relación entre la duración y el costo de un proyecto Desde el punto de vista de la programación de la ejecución, es importante considerar el tipo de relaciones que se dan entre la duración de un proyecto y sus costos. Cabe hacer notar que esta discusión, no se refiere a la compara- ción de varios proyectos alternativos con distintas duraciones, sino que sólo a opciones diferentes que pueden examinarse al programar la ejecución de un proyecto dado, que en sí ya es una alternativa bien definida y que ha sido seleccionada previamente mediante diversas técnicas de preparación y evaluación de proyectos. Sin embargo, no debe desconocerse que la programación de la ejecución y los ajustes que se le hagan al considerar los costos, generalmente tendrán un efecto significativo en la naturaleza misma del proyecto en cuestión. Para los efectos de la programación de las actividades, los costos de la ejecución de un proyecto, como reflejo de los recursos que ella inplica, se pueden subdividir en: (1) Costos directos; (2) Costos indirectos o generales; y (3) Pérdidas o retrasos de beneficios. Los costos directos son la suma de los egresos necesarios para pagar los bienes y servicios que se utilizan directamente en la realización de cada actividad específica. En general y dentro de ciertos límites, existe una rela- ción inversa entre la cantidad de bienes y servicios utilizados por unidad de tienpo y la duración de una actividad cualquiera. Esto significa que los ajustes en los tiempos en que se quiere corpletar una actividad, pueden implicar cambios en sus costos directos. Normalmente se espera que cuando se intensifica el desarrollo de una actividad, acortando su duración, sus costos directos totales aumentan. - 49 Los costos indirectos son la suma de los egresos necesarios para pagar los bienes y servicios que se utilizan en la ejecución de un proyecto, sin que puedan ser fácilmente adjudicados a las diversas actividades específicas que lo ccmponen. Estos costos cubren rubros tales como administración general y gerencia, supervisión, intereses y otros costos financieros, etc. En general se considera que los costos indi rectos son relativamente estables por unidad de tienpo de la ejecución de cualquier proyecto. Esto es, en la medida que se extiende la duración de un proyecto, sus costos indirectos totales aumentan en forma más o menos proporcional. Los beneficios que se pierden (o se difieren) por razón de extenderse la duración total de un proyecto, también son una variable a considerar cuando se programa su ejecución. Fundamentalmente ellos se refieren a la diferencia entre el valor que se generaría una vez terminado el proyecto (o una fase de él) y el que realmente se genera, como consecuencia del retraso en la terminación. Por ejenplo, el producto incremental neto que se generará en un área agropecuaria, como consecuencia de la construcción de un canal de regadío, deberá tenerse en cuenta al determinar los costos de un posible retraso en la terminación del canal. Este tipo de costos o de beneficios no realizados a veces son incluidos en los términos de los convenios y contratos, bajos los cuales se ejecutan proyectos, mediante la especificación de premios y multas asociados con determinados tiempos de terminación. Este tipo de costos tiende a aumentar proporcionalmente a medida que se extiende la duración de un proyecto. Para ilustrar algunas de las consideraciones hechas, considérese el caso del PG-FUDECO y háganse los siguientes supuestos: - 50 - 1. Los recursos que utiliza semanalmente ( costos directos) cada actividad o son los mismos que se indican ccmo personal asignado en el Gráfico 3 (véase también Cuadro 4). Por e e r l , la actividad A tiene costos directos jnoo de 3 unidades monetarias (u.m) por semana, o sea un total de 12 u.m.; la actividad B tiene 3 u.m. por semana y un total de 3 u.m.; etc. 2. La ejecución del Programa (PG-FUDEOO) se ha contratado con una empresa consultora, estableciéndose un premio de 5 u.m. por cada semana que se adelante su terminación y una multa de 15 u.m. por cada semana de retraso. 3. Los costos indirectos de la ejecución son de 10 u.m. por semana. 4. La duración de la actividad J (crítica) se puede reducir en 1 semana, si se asignan mayores recursos para su realización, que implicarían costos directos de 8 u.m. por semana en vez de 7 u.m. La empresa consultora, al considerar la reudcción de la duración de la actividad J (crítica) en una semana y por lo tanto también la del prcyecto completo, observará lo siguiente: 1. El costo directo total de la actividad J aumentaría en 8 u.m. ( 5 x 8 - 16 x 7 = 120 - 112 = 8). 1 2. El costo indirecto total disminuiría en 10 u.m. al reducirse la duración del trabajo contratado en 1 semana. 3. La empresa consultora recibiría 5 u.m. de premio, establecidas en el contrato, al adelantar la terminación en 1 semana. 4. La empresa consultora debería aprobar la reducción de la actividad J, que así tendría un mayor costo directo total, pero que resultaría en un menor costo total del trabajo. La reducción en el costo - 51 - total sería de : - 8 u.m. aumento costos directos 10 u.m. reducción costos indirectos 5 u.m. captación de premio por adelanto 7 u.m. reducción costo total. - 52 - 3.2.5 PERT: duraciones probabilísticas de las actividades Frecuentemente y ccmo se ha hecho en estos apuntes, el método del camino o ruta crítica se denomina mediante la abreviatura CPM - PERT. Esto se debe a que algunos de los desarrollos técnicos más significativos en esta área, a fines de los años 50, se hicieron en forma relativamente simultánea, aunque por dos grupos distintos que utilizaron separadamente las denominaciones de CPM y PERT. Sin embargo y a pesar de ser ambas técnicas muy similares, se diferencian en que el PERT utiliza duraciones o tiempos probabilísticos en lugar de los tiempos estimados tínicos o determinísticos del CPM. En el PERT se supone que la duración de cada actividad es una variable aleatoria y por lo tanto, también lo es la duración del proyecto (suma de las duraciones de las actividades críticas). Los supuestos básicos en este sentido son: (1) La distribución de probabilidad de la duración de cada actividad es de tal tipo, que permite la estimación de sus parámetros, específicamente la media y la varianza, mediante las siguientes fórmulas: Media = o + 4 m + p = duración esperada 6 Varianza = ( - o) p 2 6 donde, o = duración optimista (mínima) p = duración pesimista (máxima) m = duración modal o más probablemente esperada. (2) Las duraciones de las actividades son variables aleatorias independientes y por lo tanto (recurriendo al Teorema Central del Límite) su suma (duración de una secuencia de actividades o de un proyecto) tiene una distribución normal, cuya media es la suma de las medias de cada actividad y cuya varianza es igual a la suma de las correspondientes varianzas individuales. La importancia de los supuestos anteriores es que ellos permiten estimar la probabilidad de terminar un proyecto, o una secuencia de actividades cualquiera, dentro de determinados plazos. Esto se hace midiendo la diferencia entre los plazos a considerar y la duración esperada del proyecto en unidades de desviación estándar (raíz cuadrada de la varianza), para entonces estimar la probabilidad de su ocurrencia mediante la distribución o curva normal, Por ejenplo, suponiendo que se han estimado las duraciones y varianzas de las actividades del Programa PG-FLDECD, mediante las fórmulas anteriores, obteniéndose los valores: de 35 semanas de duración total (suma de las dura2 cicnes medias de las actividades críticas) y de 16 (sananas) de varianza. Se podría estimar que la probabilidad de terminar el proyecto en 31 semanas es de 15.9%, porque la diferencia entre 35 y 31 es de una desviación estándar (raíz cuadrada de 16 = 4 = desviación estándar) y la probabilidad de ocurrencia de un valor inferior a la media en una desviación estándar es, según la distribución normal, aproximadamente igual a 15.9%. - 54 - 3.2.6 Adaptación formal del CPM-PEKT a necesidades especiales: El caso de la metodología BID Las técnicas de programación están sujetas a una evolución y perfeccionamiento relativamente rápidos. Esto se debe en parte al uso bastante generalizado que actualmente se hace de ellas y al esfuerzo por adaptarlas a las particularidades de cada situación en que se las aplica. Sin embargo, el conocimiento previo de sus fundamentos o aspectos básicos, que son más estables, posibilita al técnico participar con gran ventaja en la aplicación de procedimientos de programación y control especiales, así cano posiblemente contribuir al mejoramiento de las metodologías. Determinadas entidades de desarrollo, grupos de trabajo, empresas consultoras y en general, los responsables de la ejecución de cualquier proyecto específico, pueden adoptar procedimientos particulares para la aplicación del CPM-PERT y de sus carfoinaciones con otras técnicas de programación. Esto se hace con el fin de facilitar el cumplimiento de los objetivos de los proyectos bajo consideración al mismo tiempo que se adapta su ejecución a las características organizativas y funcionales propias de la entidad o entidades participantes. En este sentido, un caso que vale la pena examinar, cono ejenplo y también por su relevancia en el ámbito Latinoamericano y del Caribe, es el del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que aplica una determinada metodología para la preparación y actualización de los planes de ejecución de los proyectos que financia. Ella se basa en la técnica CPM-PERT y además de servir cono instru- mento de programación y control a nivel de los organismos ejecutores en los correspondientes países o localidades, persigue facilitar su conunicación con la sede central del BID y el uso eficiente de carputadores en la preparación y actualización de las redes de actividades. Las particularidades de la metodología del BID, se pueden conocer a través de las guías que el propio banco suministra. Sin embargo, con el objeto de ilustrar sus principales diferencias fontales con los métodos discutidos anteriormente, se presenta en el Gráfico 7 y Cuadro 10 su aplicación al diseño de la red de actividades del caso PG-FUDEOO, ya antes elaborado. Nótese que en este diagrama las actividades se representan mediante rectángulos y sus relaciones, mediante flecha?, emitiéndose la diagramación de los nudos o eventos iniciales y finales, (véase el Gráfico 5) sin que por esto se pierda información. Es posible que en casos como éste la red de nudos y flechas sea más práctica para situaciones en que deba explicársela orlamente, pero no cabe duda que la metodología BID tendría ventajas si se necesitara transmitir la información mediante formularios estadarizados, para su procesamiento más o menos automático y centralizado con respecto de los sitios donde se realizan las actividades. P B Z4 loé S5* lo H\ ¡n 1/3 112 A 0 0 A 28 . Gr D 22 — — 2g 85 W 83 203 M 8? 2 ? 20 b? I 119 IZO 23I A E c — •m 21 57 27 f4 57 27 S5 ZH H n 1 1 112 I20 11 1 IZO K 2 32 I ms 3 232 J III 23I 2/ 3 GRñFICX) 7 : Red de Actividades del Plan Técnico-Físico. PG-FUDBCO. 2H5 en e n - 57 - Cuadro Actividad 10. Tienpos de la Red del Plan Técnico-Físico. PG-FUDECO. Duración * Tiempo temprano Inicio Término Tiempo tardío Inicio Término Holgura Total Libre (días) A 28 0 28 0 28 0 0 B 6 29 35 106 112 77 49 C 27 29 56 29 56 0 0 D 20 29 49 64 84 35 35 E 27 57 84 57 84 0 0 F 6 85 91 113 119 28 28 G 34 85 119 85 119 0 0 H 27 85 112 92 119 7 7 3 I 8 120 203 120 231 28 28 J 111 120 231 120 231 0 0 K 13 232 245 232 245 0 0 * La duración es la miaña que aparece en el Cuadro 9, salvo qué por convención adoptada por la metodología del BID, se excluye el día de iniciación de cada actividad, excepto en el caso de la actividad inicial del proyecto (A). - 58 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO, Guía para la Preparación y Actualización del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) (OPS/MIS, versión preliminar, mimeografiado, Marzo 1983). FUNDACION PARA EL DESARROLLO DE LA REGION CENTRO OCCIDENTAL DE VENEZUELA, Programa de Desarrollo Ganadero Regional (Mimeogr af iado, Barquisimeto, Octubre 1974). , Factibilidad Técnico-Económica de un Complejo de Beneficio de Café en el Dtto. Ospino (Edo. Portuguesa) (Mimeogr af iado, Barquisimeto, Marzo 1975). INSTITUTO INTERAMERICANO DE CIENCIAS AGRICOLAS, Programa Manejo de Proyectos: Fascículo No. 5 - Programación de Actividades y Uso de Recursos (Mimeografiado, San José, Costa Rica, Enero 1979). KULP, E.M., Designing and Managing Basic Agricultural Programs Development Institute, Blocmington, Indiana, 1977). (International LOCKYER, K. G., Critical Path Analysis: Problems and Solutions Pitman and Sons Ltd, London, 1966). (Sir Isaac MIRAGEU, S. et al., Guía para la Elaboración de Proyectos de Desarrollo Agropecuario (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, San José, Costa Rica, 1982). RIGGS, L., Modelos de Decisión Económica para Ingenieros y Gerentes de Empresa (Alianza Editorial, S.A., Madrid, 1973). c - 59 Apéndice 1. Ejercicios y Soluciones en la Diagramación, Análisis y Manipulación de Redes de Actividades. * A: Ejercicios Dibuje las redes de actividades para las situaciones siguientes. Con el objeto de poder comparar las respuestas directamente con las soluciones que se anexan, las actividades a considerar son las que se mencionan entre canillas o bien las que se denominan por letras mayúsculas. I. Para reparar una bamba hay que cambiar piezas gastadas, después de desarmar y antes de volver a armar la bemba. II. Para servir café con leche hay que agregar leche al café, pero es necesario hervir leche y colar café primero. Para colar el café se requiere antes preparar la cafetera. III. La actividad C depende de (es precedida por) las actividades A y B. IV. Las actividades C y D dependen de las actividades A y B. V. La actividad C depende de las actividades A y B, la actividad D depende sólo de la actividad B. VI. La actividad K depende de las actividades A y C, la actividad L depende de las actividades B y C VII. La actividad K depende de la actividad A, la actividad L depende de las actividades A y B, la actividad M depende de las actividades B y C. VIII Considere el proyecto cuya red de actividades (con indicación de las respectivas duraciones en días) se presenta en el Gráfico 8. Se dispo- ne de 180 días para terminar el proyecto. * En la preparación y adaptación de estos ejercicios se ha utilizado la publicación: K.G. Lockyer. Critical Path Analysis - Problems and Solutions. London, Sir Isaac Pitman and Sons Ltd., 1966. GRAFICO 8: Red hipotética VIII para ejercicios en análisis y manipulación CPM-PERT (bajo las líneas de actividades se indican las correspondientes duraciones) - 61 Complete e l g r á f i c o , i n d i c a n d o l o s t i e m p o s de l o s nudos y l a r u t a crítica y conteste l a s s i g u i e n t e s preguntas: i) ¿Es posible terminar el proyecto en los 180 días disponibles? ii) ¿Cual sería el efecto de reducir los recursos disponibles para la actividad 4-6 de modo que su duración aumente a 32 días? iii) ¿Sería conveniente aceptar la propuesta del encargado de la actividad 6-9 de que se le pague sobre-tiempo a él y a su grupo de trabajo para reducir su duración a 20 días? iv) Se está considerando ccmprar una máquina con la cual se reduciría la duración de la actividad 1-2 a 20 días (5 días de reducción), o bien gastar lo mismo en la adquisición de otra máquina que reduciría la duración de la actividad 8-12 a 20 días (28 días de reducción). ¿Cual alternativa es más conveniente? IX. Considere el proyecto cuya red de actividades se presenta en el Gráfico 9 . Las duraciones, normales y aceleradas, con los correspondientes costos directos se presentan en el Cuadro 11 . Suponiendo que la única forma de reducir las duraciones es incrementando los costos directos y que no existen costos indi rectos adjudicables al proyecto, conteste las siguientes preguntas: i) ¿Qué actividad (o actividades) se debería acelerar para reducir la duración total en 2 días? ii) ¿Para reducir la duración total en 4 días? Sugerencias: a) Determine gráficamente la ruta crítica. b) Calcule para cada actividad el costo de un día de reducción en la duración, esto es la pendiente del costo, mediante la fórmula que sigue (los resultados del cálculo se presentan en la última columna del Cuadro 11). T\ to GRAFICO 9. Red hipotética IX para ejercicios en análisis y manipulación CPM-PERT (bajo las líneas de actividades se indican las correspondientes duraciones) - 63 - Cuadro 11. Actividad Ejercicio IX. Duraciones Normales y Aceleradas y Costos Directos de las Actividades. Normal Duración Costo r irrito i (días) ($) Acelerada Duración Costo directo (días) ($) Pendiente del Costo ($/día) 10-20 4 200 3 240 40 20-30 12 1200 10 1400 100 20-40 3 250 3 250 20-50 13 1500 10 1800 100 20-60 4 1200 3 1300 100 30-40 0 0 0 0 40-80 15. 100 10 200 50-70 1 150 1 150 50-80 11 150 10 175 25 60-70 5 250 3 310 30 70-80 15 75 10 175 20 20 - 64 - Pendiente del Costo = Costo acelerado - Costo normal Tienpo normal - Tienpo acelerado c) Tenga en cuenta que para reducir la duración de cualquier proyecto es necesario reducir alguna (s) actividades (es) crítica (s) - / ( - 65 APENDICE 1 B. Soluciones GRAFICO 10. S o l u c i o n e s I , I I , I I I y I V . - 66 - I I A VII. B Gráfico II. Soluciones V, VI, r GRAFICO 12. Solución VIII. - 68 VIII. i) El proyecto puede completarse en 170 días, por lo que sobran diez días del tiempo disponible. ii) Si se aumenta la duración de la actividad 4-6 a 32 días, esto es, un incremento de 14 días, se supera su holgura total (51-44 = 7) y por lo tanto se atrasa en 7 días la terminación del proyecto. La ruta crítica pasa a ser 0-1-4-6-8-11-12-13, pero el proyecto todavía se terminaría dentro de los 180 días permitidos. iii) La actividad 6-9 no es crítica y por lo tanto la reduccción de su duración no acorta la duración del proyecto. iv) Conviene comprar la máquina para la actividad 1-2, ya que ella es crítica, no así la actividad 8-12, cuyas reducciones en duración no inciden en la duración del proyecto. IX. i) Obsérvese la pendiente del costo (Cuadro 11 ) para las actividades críticas y nótese que esta es mínima para la actividad 70-80. Conviene entonces acelerar esta actividad para reducir la duración del proyecto en 2 días. Nótese en el Gráfico 13, que esta reducción genera la existencia de dos rutas críticas, 10-20-50-70-80 que ya era crítica antes y 10-20-30-40-80. ii) Para reducir la duración total en 4 días será necesario reducir simultáneamente en 2 días las rutas críticas 10-20-50-70-80 y 10-20-30-40-80, después de haber reducido en 2 días la ruta 10-20-50-70-80. Esto creará una nueva pendiente efectiva del costo para las porciones 20-30-40-80 y 20-50-70-80, igual a la suma de las pendientes del costo mínimas en dichas porciones, esto es: r GRAFICO 13. Solución IX $20/dia $20/día $40/día (actividad 70-80) (actividad 40-80) Coro podrá verse, esta pendiente del costo ($40/día) es igual a la de la parte ccrnün de ambas rutas críticas (actividad 10-20), que sólo puede reducirse en 1 día. Por lo tanto, para reducir la duración total del proyecto en 4 días, en la forma menos costosa, se deberá: 1ro. reducir la actividad 70-80 en 2 días y 2do. elegir cualquiera entre las dos alternativas siguientes: a) reducir la actividad 10-20 en 1 día y las actividades 40-80 y 70-80 también en 1 día. b) reducir las actividades 40-80 y 70-80 en 2 días. - 71 APENDICE 2 Ejemplo de la definición de actividades, diagramas CPM y de Gantt, para un estudio de factibilidad. * Título del estudio: Estudio de Factibilidad de un Proyecto de Infraestructura para la Conservación y Almacenamiento de Arroz a nivel del Pequeño Agricultor. Objetivo del proyecto; El proyecto a formularse tiene cano objetivo dotar a los agricultores y productores de arroz del sector reformado, de la infraestructura necesaria para el secamiento, almacenamiento y conservación de arroz en cáscara. Esto les permitiría disminuir sus pérdidas post-cosecha, aumentar su capacidad de negociación frente . los molineros, disminuir su dependena cia en las congestionadas facilidades de acopio del sector molinero y durante el período pico de cosecha, distribuir mejor su demanda por servicios de transporte y aumentar su producción de arroz en respuesta a mejores condiciones de ccmercialización y de los precios. Objetivo del estudio: Al terminar la etapa de formulación, habrá de disponerse del documento final de factibilidad del proyecto, elaborado en los términos requeridos para que constituya el documento oficial de solicitud de financiamiento al BID. Título y Descripción de Actividades (la duración se indica entre paréntesis al final de cada descripción) (Orden alfabético). Análisis institucional: Diagnóstico de los aspectos institucionales relevantes para el proyecto. Se deberán analizar cuestiones tales como la estructura organizativa y funciones actuales del Banco Agrícola, y de otros organismos descentralizados de desarrollo, en relación al objetivo de dotar de infraestructura de manejo de arroz a los asentamientos. También cuestiones operativas tales cano el sistema de fijación de precios y de adquisición de arroz en cáscara por parte del organismo de apoyo a la ccmercialización y de los molineros. Incluye las siguientes subactividades. 1. Metodología Análisis: Cano producto se tendrá diseñada la metodología, incluyendo cobertura, alcance, variables fundamentales e instrumentos ( semana). 1 2. Recolección/procesamiento información: Cano producto y de acuerdo a la metodología diseñada, se tendrá una caracterización de los aspectos institucionales relevantes para el proyecto ( semanas). 3 (Total : 4 semanas) * Adaptado, con fines docentes, de un estudio realizada_pór el. instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA) para el Instituto Agrario Dominicano (IAD). - 72 - B. Análisis de prefactibilidad; Se estudiarán en un primer nivel las alternativas o componentes esenciales posibles del proyecto en relación con los objetivos económico-sociales y financieros propuestos. Esto deberá permitir eliminar las alternativas menos viables y establecer los parámetros preliminares de alcance, costo y diseño de las alternativas (tecnológicas, institucionales, y operativas) que justifican un análisis en profundidad. Para estos fines se utilizará toda la información escrita existente y la que puedan aportar técnicos y personas seleccionadas. Este trabajo deberá dar cano producto, aunque ciertamente en algunos casos se tratará sólo de estimaciones, un documento que especifique en la forma más completa, clara y sucinta posible los siguientes aspectos: - Marco conceptual del proyecto. - El proyecto (o programa) y sus objetivos. Caracterización del proyecto, señalando sus objetivos, aspectos principales, (tecnologías y estructuras organizativas propuestas) localización, número y tipo de beneficiarios. Problemas que se pretende resolver mediante su ejecución, cuantificando costos y beneficios. - El prestatario (Gobierno) y el Ejecutar (es) (Banco Agrícola, Organisno Descentralizado de Apoyo a la Comercialización, etc.) - Monto total del proyecto y del préstamo que se va a solicitar. Monto y categorías de inversión y de costos de operación. Monto, origen y destino del aporte local. - Condiciones financieras sugeridas para el préstamo solicitado y para los sub-préstamos. - Tiempo previsto para la ejecución del proyecto. - Requerimientos de cooperación técnica. -Estimación de la factibilidad económica y financiera del proyecto. (2 semanas) C. Diagnóstico asentamientos campesinos: Incluye las siguientes sub-actividades: 1. Metodología diagnóstico: Diseño del proceso e instrumentos a utilizar en la recolección y procesamiento de la información necesaria. Cano producto deberá tenerse él proceso definido y los instrumentos (encuestas, planillas, cuadros analíticos, etc.) diseñados ( semana). 1 2. Prueba metodología: Realización de pruebas en el organismo de reforma agraria y en algunos asentamientos seleccionados para verificar la adecuación de los instrumentos y procedimientos para la recolección de información. Realización de pruebas en oficina para verificar la viabilidad de los procedimientos diseñados para analizar la información. Cano producto deberá lograrse una verificación de la adecuación de la metodología y además hacerse los ajustes que sean necesarios en la misma (1 semana). - 73 - 3. Recolección información: Cato producto deberá tenerse toda la información propuesta en la metodología, ordenada y verificada. (3 semanas). 4. Procesamiento información: Producto: deberá disponerse de toda la información relativa a los asentamientos y asentados especificado, en la metodología y debidamente procesada y tabulada (2 semanas). (Total: 7 sananas). D. Diagnóstico tecnológico: Esta actividad es hamóloga a la de diagnóstico asentamientos campesinos pero referida a los aspectos tecnológicos del manejo de arroz en cáscara en los asentamientos. Las subactividades y productos son similares a los del diagnóstico asentamientos campesinos. La razón para separarla es de que probablemente deberá ser realizada por un equipo técnico diferente. Los tiempos estimados para las subactividades son los siguientes: 1. Metodología diagnóstico (1 semana) ; 2. Prueba metodología ( sanana); 1 3. Recolección información (1 semana); 4. Procesamiento información ( semana) 1 (Total: 4 semanas). E. Diseño Fondo: En esta actividad se elaborará la estructura organizativa y funcional del llamado Fondo de Inversiones (para el manejo de arroz a nivel de los asentamientos). El producto deberá ser una clara descripción del Fondo y de su funcionamiento esperado, precisando entre otras las siguientes cuestiones: a) Inserción organizativa en el Banco Agrícola; b) planta técnica y física; c) equipos; d) aspectos legales; e) organización administrativa y operativa y sus conexiones con las instituciones ejecutoras. (Total: 2 semanas) F. Diseño Tecnológico: Mediante esta actividad, utilizando entre otras, las conclusiones de los diagnósticos de los asentamientos y de la tecnología empleada y deseada por los asentamientos, se elaborarán las soluciones tecnológicas ( nivel de asentamiento) que el proyecto propondrá. El producto consiste en a dos o tres diseños tecnológicos, con precisión de costos y beneficios para cada uno de ellos. (Total: 3 semanas) G. Documento Definitivo: Recapitulación, ordenamiento y preparación del documento necesario para presentar la solicitud de préstamo al BID para financiar (parcialmente) el proyecto. El producto será un documento incluyendo los capítulos y anexos que se indican a continuación (según guías del BID). 1. Resumen del proyecto prepuesto 2. Marco de referencia del proyecto (véase actividad Visión sectorial). - 74 - 3. El proyecto (véase actividad Proyecto detallado). 4. El prestatario y ejecutor (es) (Véase actividad marco institucional). 5. Evaluación socio-econémica (véase actividad Evaluación socio-económica) . Anexo 1: Plan preliminar de ejecución del proyecto (véase actividad Plan de ejecución). Anexo 2: Cuadro de pasiczo del Banco Agrícola (Recursos financieros obtenidos). (Total: 3 semanas) Evaluación diseño: Esta actividad tiene por objeto evaluar desde el punto de vista técnico y financiero, a nivel de los asentamientos, los diseños tecnológicos elaborados por el proyecto. Esta evaluación debería permitir estimar la demanda que se generará a nivel de los asentamientos por los recursos del Fondo para adoptar las tecnologías propuestas por el proyecto. El producto será un análisis financiero para cada tipo de diseño tecnológico propuesto y una estimación de la demanda por los recursos del Fondo a nivel de los asentamientos. (Total: 3 semanas) Evaluación Socio-econémica: Esta actividad tiene por fin recapitular, ordenar e integrar en una presentación coherente los elementos de juicio que permitan apreciar los beneficios económicos ( sociales) que se espera lograr con el y proyecto. El producto será un documento conciso pero completo en relación a los siguientes aspectos del proyecto. - Contribución a los objetivos nacionales de desarrollo; - Incremento de la producción y/o disminución de las pérdidas; - Análisis de beneficio/oosto; - Análisis de sensibilidad. (Total: 2 semanas) Marco Institucional: Esta actividad adquiere toda su relevancia al preparar el proyecto hasta el nivel de solicitud de préstamo al BID. Tiene por objeto preparar un documento (Prestatario y Ejecutor (es) ) que dé una visión completa y detallada del marco institucional en que se ejecutaría el proyecto, así ccmo de la situación financiera y legal de las instituciones involucradas que intervendrían directamente en la ejecución del proyecto. El producto de esta actividad debe ajustarse a lo planteado en la correspondiente guía del BID y deberá incluir, con respecto a las instituciones involucradas, particularmente la que constituirá el Fondo, la siguiente información - 75 - -Naturaleza, objetivos y capacidad jurídica -Organización y funciones -Personal -Normas y procedimientos de las operaciones de crédito que actualmente se realizan y de los créditos que se canalizarán a través del Fondo para los fines del Proyecto. En este último caso se deberá presentar un flujograma que muestre el desarrollo de una operación típica de crédito, acompañando una descripción de las principales actividades. - Capacidad operativa - Política crediticia - Contabilidad - Presupuesto - Auditoría - Aspectos financieros (recursos, situación, resultados, costos de administración de las operaciones, origen y aplicación de fondos, y liquidez). - Situación de la cartera y su sistema de administración - Proyecciones financieras (Total; 6 semanas) K. Plan de ejecución: Esta actividad ( su producto) es requerida por instituy ciones financieras ccmo el BID, antes de aceptar una solicitud de préstamo del tipo que involucra este proyecto. Su desarrollo inplica una alta participación y oanprcmiso y frecuentemente decisiones organizativas y funcionales, por parte de los organismos nacionales que participarán en el proyecto. El producto es un plan que defina la manera en que el ejecutor (es) llevará a cabo todas las actividades requeridas para la ejecución del proyecto. Este plan deberá permitir una comprensión cabal de la magnitud e importancia del proyecto, definir las actividades claves para su ejecución, establecer las entidades y/o unidades administrativas responsables por la ejecución de dichas actividades y programar la aplicación de los recursos financieros y de otra índole que son necesarios para el desarrollo del proyecto. (Total: 2 semanas) L. Proyecto detallado: Esta actividad tiene por finalidad recapitular, ordenar e integrar en x n presentación coherente toda la información necesaria para aa que los organismos de financiamiento (BID en particular) u otras entidades interesadas tengan una clara comprensión del proyecto; de sus diversos componentes, de sus costos y de su importancia para el subsector de comercializa- - 76 - ción agropecuaria, tanto a nivel nacional como regional y local. La información suministrada debe ser tan completa y detallada cano para posibilitar un análisis evaluativo de sus aspectos técnicos, financieros, institucionales, jurídicos y económicos. Para que este trabajo se lleve hasta el nivel de solicitud de préstamo, la información suministrada deberá darostrar que el costo estimado del proyecto se ocupara favorablemente con el de cualquier otra alternativa razonable disponible que pudiera producir los resultados previstos. El producto será una documentación completa relativa a los siguientes aspectos: •r -Objetivos y metas (plazos para alcanzarlos) -Tipos de subproyectos a financiar -Presupuestos de ingresos y egresos para los tipos de subproyectos propuestos. -Modelos de asentamientos tipo, con y sin proyecto, en términos de flujo de caja, rentabilidad, medidas de eficiencia, etc. -Políticas que se adoptarán para los subpréstamos, -Requerimientos del proyecto en términos de personal, equipo, asistencia técnica a los beneficiarios y a la entidad(es) ejecutoras(s). -Beneficiarios -Magnitud del proyecto, básicamente en términos de: a)demanda real y/o potencial por el crédito que va a suministrar el Fondo, y b) la capacidad de cobertura de los servicios de asistencia técnica a los asentamientos, ccnplementarios al Fondo, actualmente existentes o por crearse cano parte del proyecto. -Factibilidad técnica. -Monto total y por principales tipos de inversión. -Calendarios: a) calendario tentativo de las operaciones crediticias del proyecto y b) calendario de acciones logísticas o paralelas necesarias. 4 (Total: 6 semanas) M. Reglamento Fondo: Esta actividad elaborará en forma detallada el Reglamento de Operación del Fondo para la concesión de créditos (subpréstamos) a asentamientos con fines de desarrollar infraestructura para el manejo de arroz en cáscara. Dicho reglamento deberá normar todas las fases necesarias para conceder y recuperar los créditos citados, incluyendo entre otros los de: -Premoción y recepción de solicitudes, -Análisis y evaluación -criterios utilizados (Financieros, económicos y sociales). ^ - 77 -Aprobación-criterios y procedimientos. -Supervisión y control -Recuperación. El producto será una prepuesta ccnpleta del reglamento de operación del Fondo. (Total: 2 semanas) . Visión Sectorial: Esta actividad tiene por objeto acopiar y ordenar la información necesaria para dar una visión general del sector agropecuario a nivel nacional, regional y/o local, y establecer las posibles relaciones entre diferentes problemas del sector y soluciones que están por adoptarse a consecuencia del proyecto. La naturaleza y productos de esta actividad se ciñen en forma muy precisa a la necesidad de conformar un capítulo llamado Marco de referencia del Programa que debe formar parte de la solicitud de préstamo que sería presentada al BID. (Total: 4 semanas) Gráfico 13: Red CPM-PERT: Estudio de factibilidad de un proyecto de infraestructura para la conservación y almacenamiento de arroz a nivel del pequeño agricultor. Nota: Los números bajo las actividades indican los siguientes tiempos (en semanas): ler. N°= duración de la actividad 2do. N°= tienpo más tenprano de término de la actividad 3er. N°= holgura libre de la actividad 4to. N°= holgura total de la actividad. V r * í Y i- PUBLICACIONES DE PROCADES SERIE LECTURAS SOBRE DESARROLLO AGRICOLA Tomo 1: Teorías Económicas y Análisis Histórico del Desarrollo Agrícola. Tomo 2: Agricultura Comparada. Tomo 3: Recursos Naturales en el Desarrollo Agropecuario. Tomo 4: Desarrollo Rural Integrado. DRI SERIE LECTURAS SOBRE PLANIFICACION AGROPECUARIA Tomo 1: Aspectos Metodológicos. Tomo 2: Políticas de Precios Agrícolas. SERIE LECTURAS SOBRE PROYECTOS AGRICOLAS Tomo 1: Formulación, Evaluación y Administración de Proyectos de Desarrollo Rural. SERIE LECTURAS SOBRE ABASTECIMIENTO ALIMENTARIO Tomo 1: El Problema de Abastecimiento Alimentario. Tomo 2: Programación del Abastecimiento Alimentario: Algunas Experiencias en América Latina. SERIE LECTURAS SOBRE APLICACION DE LA INFORMATICA AL ANALISIS DE PROYECTOS Tomo 1: Introducción a la Informática. SERIE LECTURAS SOBRE METODOLOGIAS PARA LA CAPACITACION Tomo 1: Conceptos sobre Capacitación y Orientaciones Metodológicas. SERIE TALLERES Y ESTUDIOS DE CASOS Tomo 1: Planificación del Desarrollo Regional. Tomo 2: Proyectos de Desarrollo Agrícola y Rural. Tomo 3: Proyectos Agroindustriales. SERIES TEACHING DOCUMENTS FOR TRAINING ACTIVITIES IN ENGLISH SPEAKING CARIBBEAN COUNTRIES Volumen 1: Development and Regional Planning. Volumen 2: Project Analysis.