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        <dc:creator>Corden, W. Max</dc:creator>
        <dc:contributor>Corden, W. Max</dc:contributor>
        <dcterms:title>Una zona de libre comercio en el Hemisferio Occidental: posibles implicancias para América Latina</dcterms:title>
        <dcterms:isPartOf>En: La liberalización del comercio en el Hemisferio Occidental - Washington, DC : BID/CEPAL, 1995 - p. 13-40</dcterms:isPartOf>
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        <bibo:handle>hdl:11362/34624</bibo:handle>
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INT-1955

Division Conjunta CEPAL/ONUDI
de Industria y Tecnología

MISION DE APOYO A LA REESTRUCTURACION INDUSTRIAL
EN LA REPUBLICA DOMINICANA

Documento preparado por el Asesor Técnico Principal del Proyecto RLA/88/039,
Wilson Peres Núñez, en el marco de la misión de apoyo al Proyecto DOM/90/005,
Reestructuración Industrial en la República Dominicana, Santo Domingo,
Febrero de 1991.

INDICE

Pag.
INTRODUCCION

1

I. C R I T E R I O S G E N E R A L E S D E P R E S T A M O D E L B A N C O I N T E R A M E R I C A N O

DE

DESARROLLO Y EL BANCO MUNDIAL

3

A. ASPECTOS G E N E R A L E S D E LAS POLITICAS D E
FINANCIAMENTO

3

B. L A S M O D A L I D A D E S D E L C R E D I T O E N E L C A S O
DOMINICANO

8

C. E T A P A S D E L A S O L I C I T U D Y N E G O C I A C I O N D E L C R E D I T O
II. P R O M O C I O N D E E X P O R T A C I O N E S

11
13

A. PRERREQUISITOS D E POLITICA M A C R O E C O N O M I C A

13

B. O B J E T I V O S D E L P R O G R A M A

15

C. L I N E A M I E N T O S G E N E R A L E S

18

D. ACCIONES D E L P R O G R A M A

19

III. M O D E R N I Z A C I O N T E C N O L O G I C A
A. ANTECEDENTES SOBRE EL DESARROLLO

23
TECNOLOGICO

NACIONAL

23

B. P R I N C I P A L E S F A C T O R E S Q U E A F E C I A N L A
COMPETITIVIDAD D E LAS EMPRESAS DOMINICANAS

25

C. E L P R O Y E C T O D E M O D E R N I Z A C I O N

31

D. M A R C O INSTITUCIONAL

36

E. C O S T O

38

IV. F O R M A C I O N P R O F E S I O N A L

40

A. DIAGNOSTICO SOBRE L A D E M A N D A D E FORMACION
PROFESIONAL Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE OFERTA

40

B. C R I T E R I O S G E N E R A L E S D E P O L I T I C A

44

C. O B J E T I V O S Y A C C I O N E S D E L P R O Y E C T O

48

V. P A S T E U R I Z A C I O N D E L E C H E E I N D U S T R L \ D E P R O D U C T O S LACTEOS

54

A. DIAGNOSTICO

54

B. P R E R R E Q U I S I T O S D E P O L I T I C A S E C T O R I A L

62

C. R E C O M E N D A C I O N E S D E P O L I T I C A P A R A L A F A S E
PECUARIA

64

D. R E C O M E N D A C I O N E S D E P O L I T I C A P A R A L A FASE
INDUSTRIAL
VI. C U R T I E M B R E S Y M A N U F A C T U R A S D E C U E R O

68
73

A. DIAGNOSTICO

73

B. R E C O M E N D A C I O N E S D E P O L I T I C A

83

INTRODUCCION

El Gobierno de la República Dominicana, con el apoyo del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo, Proyecto DOM/90/005, Reestructuración
Industrial en la República Dominicana, ha iniciado un proceso tendente a definir
una política de reestructuración industrial que incluye la formulación de proyectos
de inversión y cooperación internacional en ese campo. El presente informe
sintetiza los diagnósticos y las recomendaciones de política a las que llegaron
consultores y funcionarios de la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe coordinados por el Proyecto RLA/88/039,i en el marco del apoyo de la
CEPAL a los propósitos de reestructuración en curso.
La misión desarrollada durante el mes de febrero de 1991 trabajó sobre tres
áreas temáticas:
1) Criterios generales de otorgamiento de créditos por parte de organismos
financieros internacionales.
2) Políticas de aplicación al conjunto del sector industrial (horizontales):
i) promoción de exportaciones, ii) modernización tecnológica y iii) formación
profesional.

1 Los consultores que participaron en la misión fueron los Srs. Pedro
Beriestaín, Eduardo Doryan, Miguel Kaplán, Mauricio de María y Campos, Sergio
Musa y Jaime Ramírez. La misión contó asimismo con la participación de los
Oficiales de Asuntos Económicos de la CEPAL, Sr. Rudolf Buitelaar y Sra. Carla
Macario, y el apoyo administrativo de la Sra. Lilian Hales. La coordinación general
estuvo a cargo del autor del presente informe.

3) Políticas sectoriales, determinadas e n acuerdo con la coordinación del
Proyecto D O M / 9 0 / 0 0 5 , referidas a las industrias de: i) leche pasteurizada y
productos lácteos, y ii) curtiduría y manufacturas de cuero.
A continuación se presenta un detalle de los contenidos de los documentos
preparados por los consultores y los funcionarios de la CEPAL. Al final del
informa, se anexa una serie de 28 cuadros que resume las aportaciones de la misión.

r

I. CRITERIOS GENERALES DE PRESTAMO DEL BANCO
INTERAMERICANO DE DESARROLLO Y EL BANCO MUNDLiL
A. A S P E C T O S G E N E R A L E S D E LAS POLITICAS D E F I N A N C I A M I E N T O

Las políticas y modalidades de financiamiento del Banco Inter-Americano de
Desarrollo (BID) y del Banco Mundial son, en términos generales, similares. Sin
embargo, cabe tener presente que el Banco Mundial es menos flexible que el B I D
en lo que se refiere a requerimientos sobre el entorno macroeconômico. Por su
parte, el B I D p o n e mayor énfasis e n requerimientos institucionales y reglamentarios
para la ejecución de los proyectos.^
Existen dos tipos de programas que constituyen objeto de

financiamiento,

según sea que éstos se traduzcan en:
1) Otorgamiento de recursos a unidades productivas empresariales públicas
o privadas.
2 ) Aplicación de fondos destinados a la creación o mejoramiento de las
capacidades de instituciones vinculadas al desarrollo de infraestructura y de
servicios orientados a dinamizar el entorno y marco del desenvolvimiento
económico en general, pero que no implican, e n sí mismas, la operación de
unidades empresariales que generen ingresos vía tarifas o precios de venta
de productos.3

2 E n lo que sigue el término banco deberá entenderse c o m o sinónimo de
uno u otro organismo.
^ Corresponden al primer tipo de programa, proyectos de inversión c o m o
plantas eléctricas, líneas de transmisión, redes de agua potable, industrias básicas
como siderúrgicas, de papel y celulosa, de insumos intermedios o de consumo e n
general. E n el segundo tipo, se ubican obras de infraestructura tales como

D e s d e el punto de vista legal y contractual, se distinguen dos tipos principales
de instituciones nacionales que constituyen la contraparte del banco e n los contratos
de préstamos. Ellas son:
1) El prestatario, que contrata el crédito y suscribe los compromisos
financieros

del endeudamiento ante el banco, así c o m o los de tipo legal y

técnico. El prestatario debe tener la facultad de manejar recursos en
m o n e d a extranjera y personería jurídica.
2) El ejecutor, que debe tener un perfil institucional que le permita cumplir
los requerimientos técnicos para la ejecución de las obras o programas,
objeto del financiamiento; evenmalmente puede ser el mismo prestatario.
Complementariamente a las instituciones prestataria y ejecutora, puede
distinguirse a una entidad aportadora de los recursos de contrapartida local para
cubrir conjuntamente con el fijianciamiento externo, el costo del programa o
proyecto. Esta entidad puede ser el prestatario, el ejecutor u otra.
E n cuanto a la ejecución del programa, cabe señalar que puede haber una
unidad responsable, diferente de la entidad ejecutora, que actúe por delegación de
esta última e n todas las tareas o parte de ellas. La unidad responsable de la
ejecución p u e d e ser creada ad-hoc o ser una institución ya existente.
E n lo relacionado con las políticas generales del banco que forman parte de
las condicionantes básicas de la evaluación de proyectos que puedan ser
financiados, deben destacarse los siguientes aspectos:

carreteras, educación, salud, apoyo tecnológico y, e n general, todas aquéllas en que
no medie un consumidor o usuario que pague por u n producto o servicio.

1) Capacidad y experiencia de las instituciones prestataria y ejecutora del
programa desde los puntos de vista jurídico o legal, financiero, económico y
técnico. Especialmente, se examina el grado de identificación de los
objetivos y del quehacer general de la entidad ejecutora con los propósitos y
metas del proyecto. Igualmente constituye un factor importante el margen
de autonomía del prestatario e n relación a las decisiones que sea necesario
tomar e n el período de ejecución del proyecto.
2) Coherencia del programa o proyecto a financiar con la política
macroeconômica del país, debiéndose mostrar su compatibilidad con
programas generales de desarrollo económico y social, cuando éstos existan.
3) Tasa interna de retorno financiera superior a 12% para el caso de
proyectos vinculados a empresas de servicios tarifados o de producción, de
m o d o de asegurar la cobertura de los compromisos crediticios y de mantener
los indicadores de solvencia.
4) Tasa interna de retorno social de las inversiones igual o superior a 12%;
la que mide el costo de oportunidad del capital. Los precios de los factores
deben ser tomados según su costo de oportunidad marginal para el país,
siguiendo como lineamiento los precios de frontera o la disposición del
consumidor a pagar conforme el caso.
5) Efecto positivo sobre la redistribución del ingreso o impacto preferencial
e n las condiciones de vida d e los sectores más pobres de la población.
6) Exclusión de subsidios vía tarifas, en el caso de servicios públicos, o vía
tasas de interés, en el caso de créditos otorgados a beneficiarios a través de
instituciones intermediarias. E l propósito es no aumentar o introducir
efectos que distorsionen la viabilidad de los proyectos o la demanda de

recursos. Igualmente, es deseable que Ias actividades propuestas tengan
previsto su desenvolvimiento dentro de esquemas abiertos a la competencia
externa e n grados razonables, cuando esto sea aplicable.
7) E n todos los casos pertinentes, debe señalarse el impacto que el o los
proyectos producen sobre el medio ambiente y las medidas consideradas
para controlar posibles efectos negativos.
Los financiamientos del banco se materializan e n contratos de préstamos para
programas o proyectos que se ciñen básicamente a las siguientes alternativas o
combinaciones de éstas:
1) Préstamos para proyectos específicos. Se dirigen a obras que conforman
una unidad física y funcional, cuyos aspectos técnicos, legales, financieros y
económicos ya están completamente definidos en el momento de la solicitud
de crédito.
2) Préstamos para programas globales de obras múltiples. Son aquéllos
destinados a financiar un conjunto de obras d e naturaleza semejante,
físicamente independientes entre sí y cuya viabilidad individual no depende
de las restantes. Al momento de la solicitud d e fínanciamiento, debe estar
definido, e n sus aspectos técnicos y detalles, u n subconjunto que represente
n o m e n o s de 30% de las inversiones, para asegurar que la ejecución del
programa esté garantizada por lo menos durante el primer año de desarrollo
del proyecto.
3) Préstamos globales a instituciones de fomento. Son aquéllos destinados a
instituciones de fomento o agencias similares para que éstas, e n forma
directa o a través de intermediarios financieros, puedan otorgar préstamos
para proyectos específicos cuyo tamaño o monto no justifican operaciones

individuales con el banco. E n este caso, se distinguen como beneficiarios o
subprestatarios a los usuarios finales de los recursos. La demanda previsible
por este tipo financiamientos debe estar claramente analizada y demostrada
e n el momento de la solicitud del crédito.
Cualquiera de las modalidades descritas aceptan c o m o tiempos de ejecución
de los proyectos, y simultáneamente c o m o período de desembolsos del
financiamiento,

plazos que usualmente se programan entre dos y cinco años, siendo

cuatro años el plazo más frecuentemente negociado.
El costo de los programas se divide e n una parte financiada por el banco y en
otra financiada por contrapartida local o aporte del país.^ E n los programas
globales de crédito, se acepta como parte del aporte local, la contribución o el
autofinanciamiento de los beneficiarios finales, hasta por un 15% del costo total del
programa.
Para la presentación d e una solicitud de financiamiento de u n programa de
reestructuración industrial, e s preciso tener especialmente e n consideración que los
criterios de evaluación del banco son afines con estrategias e n las que predomina el
objetivo de lograr una actividad eficiente e n un marco competitivo internacional,
tanto para el abastecimiento de la demanda interna, c o m o para la penetración de
mercados de exportación.
Los requerimientos de financiamiento para apoyar nuevas inversiones,
ampliaciones o modernización de instalaciones deben ser presentados como parte
d e u n plan más general y coherente, e n donde estén contempladas todas las
medidas complementarias que aseguren la viabilidad y armoma del conjunto del

Para países c o m o la República Dominicana, la proporción del costo de los
programas financiada por el B I D es 70%.

sector y de sus condiciones de competitividad. E n este sentido, los necesarios
estudios de preinversión deben ser contemplados c o m o componentes a ser
financiados considerando, tanto la necesidad de instrumentar los programas
correspondientes de capacitación laboral, como el apoyo institucional necesario
para facilitar los procesos de selección, transferencia y adaptación de tecnologías
para lograr i m razonable grado de competitividad. Adicionalmente, es conveniente
destacar la necesidad de tener e n cuenta otros elementos generales de política
relativos al mejoramiento de las condiciones de operación del comercio exterior, del
mercado de divisas y del mercado de capitales que se estén diseñando o pensando
aplicar,

B. L A S M O D A L I D A D E S D E L C R E D I T O E N E L C A S O D O M I N I C A N O

U n planteamiento compatible con las modalidades del banco para la solicitud de
recursos puede consistir e n el diseño de dos programas, cuyas solicitudes de
financiamiento podrían ser gestionadas e n forma independiente pero amparadas
por el mismo marco de referencia estratégico. Estos programas serían los
siguientes:
1) Programa de apoyo a la reestructuración industrial.
a) Subprograma de formación profesional, bajo la modalidad de un
proyecto específico.
b ) Subprograma de modernización tecnológica, bajo la modalidad de
un proyecto específico.
2) Programa de apoyo financiero al sector industrial.

a) Subprograma crediticio para inversiones e n proyectos industriales,
orientado al sector empresarial privado, bajo la modalidad de un
programa global de crédito.
b) Subprograma crediticio para el financiamiento de estudios de
preinversión destinado al sector empresarial privado y a otras
instituciones pertinentes, bajo la modalidad de un programa global de
crédito.
El programa de fomento a las exportaciones que se diseñó durante la misión
podría ser financiado de dos maneras. Por u n lado, se podría incluir el desempeño
exportador como un criterio de elegibilidad para acceder a créditos para inversión.
Por otro, se podría considerar la viabilidad d e negociar un crédito de política
comercial (Trade Policy Loan) con el Banco Mundial, p e s e a las severas
condicionantes que el mismo implicaría e n términos de política industrial y de
comercio exterior e n lo referente a subsidios, precios, aranceles, privatización, etc.
C o m o primera aproximación a la elaboración de un documento de solicitud
de crédito será necesario, para cada uno de los subprogramas, analizar las
instituciones o entidades dominicanas que puedan ser prestatarios y ejecutores
conforme las particularidades y especificidades de cada caso.5
E n general, el prestatario y el ejecutor d e b e n ser entidades públicas o privadas
cuyo perfil institucional s e a compatible con la naturaleza de los programas a
financiar y cuenten con el aval y la garantía del Gobierno. Por otra parte, deben
tener experiencia y capacidad de gestión suficientes o se d e b e n prever los planes de
fortalecimiento correspondientes.

5 Los criterios de elegibilidad que el banco aplica para las entidades
contraparte se detallan en anexos del informe del consultor.

10

U n a misma institución puede ser prestataria de diversos programas en la
medida que los requerimientos de especificidad sectorial de un prestatario son
menores si las instituciones ejecutoras propuestas tienen perfiles muy afines a los
objetivos de cada programa.
E n el caso de la República Dominicana, el prestatario de los programas bajo
consideración puede ser el Banco Central por la vía del Fondo de Inversiones de
Desarrollo Económico (FIDE). El programa de apoyo a la reestructuración
industrial requerirá probablemente de dos ejecutores, los que podrían ser el
Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) para el
subprograma de formación profesional, y el Instituto Dominicano de Tecnología
Industrial ( I N D O T E C ) para el subprograma de modernización tecnológica. E n
ambos casos, la responsabilidad directas de la ejecución podría recaer e n
instituciones creadas ad-hoc según las recomendaciones de los consultores
respectivos.
Los dos subprogramas de apoyo crediticio al sector industrial, preinversión e
inversiones, podrían ser ejecutados a través de la Corporación de Fomento
Industrial (CFI), la que actuaría c o m o banca de primer piso y debería poder decidir
sobre los subpréstamos sin segunda intervención del prestatario. E n particular,
podría constituirse un comité de crédito ad-hoc, formado con representantes de los
sectores público y privado; ese comité aprobaría las operaciones de crédito para
verificar el cumplimiento del reglamento que se adopte para la ejecución del
programa.
El financiamiento a las exportaciones demanda la creación de un fondo
especial que podría operar en la órbita del Banco Central.

11

C. E T A P A S D E L A S O L I C I T U D Y N E G O C I A C I O N D E L C R E D I T O

La defímción de la naturaleza de los proyectos o programas, sus objetivos y metas
cuantitativas, y la precisión preliminar de su marco institucional constituyen el
primer trabajo de los especialistas sectoriales; esta tarea debe ser desarrollada a la
luz de los requerimientos, condiciones y políticas del B I D o del Banco Mundial.
E n una fase inmediatamente posterior, y con el propósito de acortar plazos,
sería conveniente afinar los aspectos relativos a políticas, informaciones y
presentación, ciñéndose e n forma más estrecha y precisa a la concepción de los
programas o proyectos que resulten del trabajo de los especialistas.
E l diseño de los programas o proyectos permite presentar al banco una
solicitud de préstamo y sostener las primeras conversaciones con una misión que
éste envía con propósitos de orientación y de definición del conjunto de datos que
serán requeridos para evaluar el proyecto. Simultáneamente, se debe reunir y
ordenar la información relativa al marco institucional, al prestatario, al ejecutor, al
marco institucional y a los proyectos.
U n segundo contacto con el banco se produce una vez que las especificaciones
definidas e n la misión de orientación estén completas. E n este momento, se inicia
la fase d e negociación, etapa e n que es conveniente contar con una asesoría para la
revisión y discusión de las cláusulas del eventual contrato de préstamo.
D e todas formas y ante el hecho de que una misión general de programación
el B I D llegaría al país antes de fines del primer semestre de 1991, es necesario
lograr que, e n el curso de ésta, los subprogramas o proyectos de reestructuración
industrial sean presentados e n una primera aproximación. Esta presentación es
necesaria para que las solicitudes de financiamiento queden incluidas e n la

12

programación general de proyectos y de recursos que el BID elabora anualmente
para el país.
Para efectos de tal misión de programación, sólo se requiere de una
especificación preliminar de cada subprograma, señalando su naturaleza,
propósitos, plazos de ejecución, beneficiarios, montos, prestatarios, ejecutores y
otros antecedentes de orden general

6 El documento puede limitarse a dos páginas, sería presentado por el
Gobierno e indicaría la prioridad que se asigna al programa de reestructuración
industrial.

13

II. PROMOCION DE EXPORTACIONES
A. PRERREOUISrrOS DE POLITICA MACROECONOMICA

Entre los principales problemas estructurales de la economía dominicana, se
encuentra una escasez crónica de divisas para satisfacer las necesidades de
importación de bienes y servicios. El aparato productivo constituye una carga
pesada en la balanza de pagos; en 1990, el déficit de la balanza comercial de bienes
ascendió a US$ 1.103 millones. La recuperación de la capacidad de crecimiento
sostenible requiere que el aparato productivo constituya ima base sólida para
aumentar los flujos del comercio internacional de bienes.
La promoción de exportaciones en el país debe concebirse como un cambio
profundo en su estrategia de desarrollo, complementado con la adopción de
políticas e instrumentos específicos de promoción. No sería coherente adoptar
medidas de promoción y, al mismo tiempo, mantener una estrategia de desarrollo
esencialmente orientada hacia el mercado interno que desalienta el comercio
internacional.
Dado que la presente propuesta se dirige básicamente a medidas específicas,
es necesario detallar anticipadamente las políticas macroeconômica y general que
constituyen prerrequisitos para la eficaz implantación de una estrategia de
desarrollo de las exportaciones.
1) Estabilización macroeconômica y reforma tributaria. La inestabilidad de
la estructura de precios relativos y la elevada disparidad entre las tasas de
inflación interna y externa implican un obstáculo importante al aumento de
los flujos internacionales de bienes. A corto plazo, este obstáculo puede ser
diluido mediante diferentes mecanismos de ajuste automático de precios,

14

incluyendo el tipo de cambio. Sin embargo, a largo plazo, el crecimiento
sostenido de las exportaciones requiere una estabilidad macroeconômica
interna similar a la que gozan los competidores del exterior. En la República
Dominicana, los objetivos de estabilización y crecimiento exigen
urgentemente una modernización de los instrumentos e instituciones de
recaudación fiscal para disminuir drásticamente los impuestos al comercio
internacional.
2) Manejo transparente de la política cambiaría. La puesta en marcha de
una política efectiva de fomento a las exportaciones requiere una situación
razonablemente estable y competitiva en materia de tipo de cambio. Más
allá del nivel absoluto del tipo de cambio, lo que preocupa, en el mercado
cambiarlo de la República Dominicana en la actualidad, es la elevada
diferencia entre los tipos de cambio oficial y privado, que estimula la
subfacturación, y la poca transparencia de la intervención del Banco Central
en ese mercado. Los objetivos en materia cambiaria concordantes con el
fomento a las exportaciones deben ser: minimizar el diferencial cambiarlo,
tornar fluido y estable la oferta de divisas y evitar cambios bruscos en el tipo
de cambio real.
3) Fortalecer la infraestructura física, sobre todo en energía y transporte.
Dos aspectos de la infraestructura física del país requieren especial atención
para crear una plataforma competitiva para la exportación: la oferta de
energía eléctrica y el transporte terrestre doméstico. Se debe dar prioridad a

15

estos dos sectores en la asignación de recursos presupuestarios para
complementar el programa de fomento a las exportaciones^
B. OBJETIVOS DEL PROGRAMA

El aumento de las exportaciones es conducente a los objetivos más genéricos del
desarrollo, como son un crecimiento económico estable y una mayor equidad, en la
medida en que ese aumento se base en incrementos de productividad que permitan
elevar los salarios reales. El progreso técnico, el mejoramiento de la calidad, y la
diversificación de productos y mercados son elementos claves en el fortalecimiento
de la competitividad auténtica.^
En última instancia, la capacidad de mantener y aumentar la participación de
un país en los mercados internacionales se determina no sólo por la eficiencia de la
producción y comercialización de sus empresas, sino también por la eficiencia de la
política macroeconômica que el país adopte, su infraestructura física, educacional y
tecnológica, el grado de articulación entre sus sectores productivos, las relaciones
laborales predominantes y la solidez de su sistema financiero. Un programa de
fomento a las exportaciones debe prestar atención a estos elementos dentro de un
concepto sistêmico de la competitividad.

Estos problemas no son solucionables mediante un mero incremento de los
recursos disponibles, ya que sobre ellos inciden también la política cambiaria, la
legislación laboral y la política social, entre otras.
8 El concepto de competitividad auténtica es central en la estrategia de
crecimiento para América Latina en la década de los noventa propuesta por
CEPAL en Transformación Productiva con Equidad. Santiago, Chile, 1990.

16

La presente propuesta de un programa de fomento a las exportaciones tiene
como objetivo asegurar, en el largo plazo, im aumento sostenido de las
exportaciones en un marco de creciente apertura de la economía, al mismo tiempo
que se fortalece el aparato productivo nacional. El cuadro 11.1 resume estos
objetivos de crecimiento económico y apertura.
Cuadro II.l
APERTURA Y CRECIMIENTO
(datos en porcent^es)
GRADO DE
APERTURA

TASA DE CRECIMIENTO
(X+M)

Tasas históricas
1970-1974
1975-1979
1980-1984
1985-1988
Proyecciones a
partir de la
propuesta
1991-1995
1996-2000

PIB

43.7
47.0
41.4
40.0

13.3
7.3
-4.6
5.9

10.0
4.6
2.6
4.0

48.0
55.0

7.0
7.4

4.0
4.0

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Central.
Supuestos de la proyección: crecimiento del P I B de 4 % al año y aumento sostenido del grado de
apertura.

Los resultados directos que se esperan obtener a raíz del programa de
fomento a las exportaciones, y que son necesarios para lograr sus objetivos de largo
plazo, son:
1) Consolidar las actuales fuentes de exportación. En la actualidad, las
principales fuentes de exportación de bienes son: minerales (especialmente

17

ferro-níquel, plata y oro), exportaciones agrícolas tradicionales (azúcar, café,
cacao, tabaco, etc.), productos diversos de las zonas francas y un amplio
grupo de productos llamados no tradicionales, de origen agropecuario
(carne, piña, etc.) o industrial (abonos, vidrio, etc.).^ El presente programa
busca un crecimiento sostenido del saldo neto de divisas procedentes de las
zonas francas, la reversión de la tendencia secular a la caída de las
exportaciones tradicionales y un proceso continuo de diversificación y
crecimiento de las exportaciones de productos no tradicionales.
2) Desarrollar nuevas fuentes, capacidades y mercados de exportación. El
programa de promoción de exportaciones debe producir un incremento
sustantivo y sostenido de nuevas inversiones, dando como resultado la
diversifícación de productos y la apertura de nuevos mercados.
3) Fortalecer la infraestructura física y el marco institucional. El programa
requiere una reforma administrativa profunda para cambiar instituciones e
instrumentos de política que fueron concebidos en un esquema de
crecimiento orientado hacia el mercado interno. Uno de los resultados
importantes de este programa deberá ser entonces la creación de un nuevo
marco institucional que sea adecuado para atender los requerimientos de la
nueva estrategia de desarrollo.
4) Desarrollar una cultura, una vocación y una voluntad exportadora
nacional. Un elemento primordial para el éxito de un programa de fomento

9 En 1990, el valor de las exportaciones de bienes fue 764 millones de dólares;
a minerales correspondieron 294 millones; a exportaciones tradicionales, 250
millones, y a no tradicionales, 137 millones. El valor de las exportaciones netas de
zona franca se estima en cerca de 200 millones para ese año.

18

a las exportaciones es un cambio de mentalidad de todos los actores
involucrados. Mediante acciones específicas, el programa busca lograr una
mayor voluntad política y una mayor conciencia nacional acerca de la
importancia de una orientación hacia afuera.
C. LINEAMffiNTOS GENERALES

Dos lincamientos generales guían las acciones del programa.
1) Selectividad y especialización. Ningún país, por grande que sea, puede
producir y exportar de todo de manera competitiva. En el caso de la
República Dominicana, el esfuerzo de selectividad y especialización en
términos de políticas tiene que ser mayor, combinado con incentivos a la
espontaneidad, la imaginación y la innovación del sector privado, el que debe
transformar el esfuerzo nacional en éxito comercial.
2) Compatibilización de objetivos de corto v largo plazo. El objetivo de
aumentar la capacidad de exportación en el largo plazo no puede dejar de
lado la imperiosa necesidad de generar divisas en el corto plazo. El país
tiene, por lo tanto, que explorar y encontrar fórmulas económicas y políticas
para conciliar los objetivos de largo plazo con las exigencias del corto plazo.
Este lineamiento condiciona las inversiones en términos de intensidad de
capital y tiempos de maduración.

19

D. ACCIONES DEL PROGRAMA

Acciones administrativas

1) Fortalecer la Secretaría de Industria y Comercio. El programa debe
comenzar por el reforzamiento de la Secretaría de Estado de Industria y
Comercio, en tanto órgano de formulación de las políticas industrial y de
comercio exterior, así como por el papel que le cabe en materia de
coordinación de los demás instrumentos de política y de concertación con el
sector empresarial. Se debe crear, en primera instancia, en el seno de la
Secretaría, un pequeño grupo de funcionarios con excelencia técnica que
deben formular y diseñar los lincamientos estratégicos de la política de
comercio exterior.
2) Crear la Comisión Mixta de Política de Comercio Exterior. Para
movilizar el liderazgo y el compromiso del sector privado y, por otro lado,
contar con un mecanismo permanente de diálogo y comunicación con los
empresarios, es menester estructurar una comisión que se constituya en un
foro donde los exportadores planteen sus problemas y requerimientos de
orden general y formulen propuestas para aumentar las exportaciones,
mejorar la competitividad y eliminar trabas injustificables.
3) Reestructurar CEDOPEX. El Centro Dominicano de Promoción de
Exportaciones (CEDOPEX) debe recobrar su papel de capital importancia
en el fomento a las exportaciones; para ello, requiere una reestructuración a
fondo. Es necesario quitarle sus actuales funciones de fiscalización y control
de la aplicación de la Ley 69. Al mismo tiempo, se deben fortalecer sus

20

funciones de promoción, información, asesoría, orientación y apoyo en
general
4) Modificar la Ley 69. Esa ley debe ser cambiada sustancialmente, ya que
muchas de sus disposiciones están en desuso o son poco eficaces; incluso
algunas de ellas podrían ser consideradas como subsidios en el marco de las
reglas del GATT, Se debe eliminar el tratamiento diferenciado que se
otorga a los productos tradicionales y a los no tradicionales de exportación,
para extender los beneficios de esa ley a las exportaciones tradicionales. El
régimen de internación temporal debe ser modificado para abarcar incluso a
bienes que pueden ser producidos en el país. El Certificado de Abono
Tributario debe ser reinstalado, pero con las modificaciones necesarias para
que sea claramente una devolución de impuestos indirectos y no un subsidio
a las exportaciones. El incentivo cambiario debe ser eliminado y sustituido
por una correcta política cambiaría.
5) Modernizar la Aduana. El fomento a las exportaciones requiere, a su vez,
un amnento y una mayor fluidez en las importaciones. Una importante traba
a las importaciones es el débil nivel técnico de la Aduana. Simultáneamente
con una reforma tributaria que elimine los impuestos a la exportación y que
reduzca los costos involucrados en la importación, se debe implementar un
programa de asistencia técnica a la Aduana para su modernización.
6) Instalar los programas ALTEX y SIMPLEX. Atendiendo a la necesidad
de crear una vocación ejqjortadora nacional, se recomienda instalar un
programa especial para empresas altamente exportadoras (ALTEX),
definición que dependería del desempeño de cada empresa en lo que hace al
monto o a la tasa de crecimiento de sus ventas externas, o a la participación

21

de éstas en el valor de la producción. Los benefícios del sistema para
empresas que califiquen contemplarían: tratamiento preferencial en la
Aduana, acceso preferencial a divisas, premios e incentivos a empresas
destacadas, y im esquema directo de concertación con el sector público.
Buena parte de los trámites que tiene que realizar el exportador son
redundantes e innecesarios. Otros son indispensables, pero se realizan a
través de procedimientos y formularios innecesariamente complejos que
obstaculizan o alargan los trámites y constituyen caldo de cultivo propicio
para la corrupción. La desburocratización y la simplificación de trámites es
un imperativo. El programa de simplificación administrativa (SIMPLEX)
puede iniciarse con un grupo de trabajo que elabore un conjunto de
recomendaciones dirigidas a la eliminación de trámites innecesarios, la
racionalización de procedimientos complejos y una desburocratización
generalizada. Esta iniciativa puede orientarse a la creación de una oficina
única de trámites para la exportación (oficina SIMPLEX), donde todas las
instituciones gubernamentales que intervienen en el proceso de exportar
instalan escritorios que pueden manejar los expedientes correspondientes.
Las reformas administrativas propuestas requieren principalmente la voluntad
política de implementarlas. Una reorientación menor del gasto público actual más
el aporte de instituciones públicas y privadas nacionales pueden cubrir la mayor
parte de las necesidades de recursos. Sin embargo, algunos proyectos de asistencia
técnica internacional pueden ayudar a desencadenar este tipo de actividades. Se
estima que donaciones o préstamos no reembolsables de diferentes fuentes por un
total de entre 2 y 5 millones de dólares pueden cubrir los requerimientos de
recursos para iniciar las actividades.

22

Inversión y Fínancíamiento

Crear un fondo especializado en fínancíamíento a las exportaciones. Para
colocar al exportador dominicano en una situación competitiva respecto a
exportadores de otros países, se recomienda crear un Fideicomiso Especial
para la Exportación (FESEX) en el seno del Banco Central. A partir de
cálculos acerca de la demanda de diferentes tipos de créditos vinculados a la
exportación, se estima que un préstamo de un organismo financiero
internacional por un monto de US$ 100 millones a lo largo de cinco años
puede lograr un impacto significativo en el sentido buscado por este
programa.io Como se señaló en el capítulo anterior, estos recursos pueden
provenir de un préstamo de inversión del Banco Interamericano de
Desarrollo, usando el desempeño exportador como criterio de elegibilidad
de los proyectos a ser financiados, o de un préstamo del Banco Mundial de
reforma de política comercial.

Cabe advertir que esta cifra es muy sensible a los supuéstos realizados
acerca de la capacidad ociosa en el aparato productivo y de la relación capitalproducto marginal.

23

III. MODERNIZACION TECNOLOGICA
A. ANTECEDENTES SOBRE EL DESARROLLO TECNOLOGICO
NAOONALll

La preocupación del Estado por la ciencia y la tecnología es tardía en la República
Dominicana en comparación con otros países de la América Latina, incluso en el
sector agrícola. Esto se debió al predominio del sector azucarero y del capital
extranjero en éste y otros sectores, lo que hizo que las necesidades tecnológicas de
la producción fueran cubiertas por las mismas empresas.
Recién entre 1950 y 1961, se inició un proceso de modernización, el que se
basó totalmente en la importación de equipos. En esta época, en el área de
tecnología sólo se registra la labor de instituciones de enseñanza agropecuaria
media con algunos trabajos de experimentación agrícola.
Es sólo a partir de 1961, con la caída de Trujillo y la expropiación de sus
tierras, que comienza una labor más efectiva del Estado, en primer lugar en el
sector agropecuario. En 1962, como resultado de la Declaración de Punta del Este,
se inicia una reforma agraria y se crea una serie de instituciones, entre ellas el
Servicio Nacional de Extensión y la Facultad de Ingeniería Agronómica de la
Universidad Autónoma de Santo Domingo.
En otras áreas, el proceso fue posterior; por ejemplo, la Dirección General de
Normas (DIGENOR) fue creada recién en 1977. Sin embargo, en 1973, por
iniciativa del Banco Central se creó el Instituto Dominicano de Tecnología
Industrial (INDOTEC). En el ámbito de la planeación central la Oficina Nacional

Basado en OEA, La situación de la ciencia v la tecnología en la República
Dominicana. Washington, D.C., 1986.

24

de Planificación (ONAPLAN) creó en 1974 la Unidad de Ciencia y Tecnología,
posteriormente Departamento de Ciencia y Tecnología, cuya función era coordinar
la acción del Estado en materia de planificación del desarrollo tecnológico.
Este departamento fue la contraparte de los recursos que el país recibió
posteriormente a la Conferencia de Viena sobre Ciencia y Tecnología de 1979 y con
ellos se hicieron ocho diagnósticos sectoriales sobre el desarrollo tecnológico en la
República Dominicana. La última acción de importancia que efectuó este
departamento en aquella época fue lograr la creación del Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnología (CONACITE) bajo la presidencia del Secretario Técnico de la
Presidencia. Sin embargo, este organismo no prosperó y, a pesar de un par de
intentos por revivirlo en 1989 y 1990, no ha pasado a más.
El INDOTEC, por su parte, ha perdido momentum en los últimos años a
pesar de tener una sóKda infraestructura física y una aún importante infraestructura
de recursos humanos.
Lo anterior muestra una debilidad institucional causada por la ausencia de
una autoridad política en los más altos escalones del Estado que sea responsable del
desarrollo tecnológico. Esta carencia da poca visibilidad a las políticas tecnológicas
e impide hacer un uso activo de la infi-aestructura que existe, en primer término, en
el INDOTEC. Una tarea importante del proyecto de modernización tecnológica
que se propone es contribuir a fortalecer una instancia de rectoría en la materia al
más alto nivel político posible.
Otra tarea importante del proyecto es rescatar la infraestructura del
INDOTEC y elevar el nivel de su personal a fin de que cumpla a cabalidad con las
tareas de apoyo tecnológico para la reestructuración industrial. En un mismo
sentido, el fortalecimiento de DIGENOR, de su capacidad de formular e

25

inspeccionar normas, será otra tarea que el proyecto deberá acometer para crear
mayor capacidad nacional en las áreas de normalización y control de calidad.
Finalmente, también es necesario apoyar algunas de las entidades de educación
superior, en particular al Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) para
elevar su capacidad de formación de recursos humanos de alto nivel y de asistencia
técnica a la industria.
B. PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD P E
LAS EMPRESAS DOMINICANAS

Al analizar los problemas de las empresas del sector industrial dominicano
entrevistadas, los principales puntos vulnerables que se detectaron fueron: altos
costos por trámites asociados a la importación de materia prima, pocos
encadenamientos entre los distintos puntos de las cadenas de distribución, excesivos
costos de transporte, poco servicio post-venta y dificultad, por escasez de mano de
obra, para desarrollar operaciones exitosas post-venta. Más grave todavía, la mayor
parte de los puntos que deberían fortalecer la posición de las empresas en el
mercado son inexistentes o deficientes: ausencia de producción integrada en muchas
de las ramas, talento técnico poco sistematizado y falta de capacidad o interés para
financiar la investigación y el desarrollo tecnológico.
Desde un punto de vista coyuntural, la capacidad competitiva de las empresas
dominicanas encuentra dos áreas adicionales de problemas: aduanas y el suministro
de energía. Mientras estos dos problemas críticos no se solucionen, las fallas
competitivas estructurales que tienen las empresas no saldrán a luz, dificultándose
así la corrección de sus problemas de competitividad.

26

En el cuadro III.l se resumen los principales problemas que afectan la
competitividad de las empresas con respecto a las actividades primarias de la
cadena del valor. El núcleo de los problemas reside en el área de operaciones, con
problemas típicos de deficiencias en la gerencia de operaciones. Sin embíirgo, es
preocupante, en el área de logística interna, el relativo poco contacto con
proveedores y la ausencia de redes de relaciones entre empresa y proveedores en
aspectos tales como calidad, tiempo y rutina de entrega, elevación de los
encadenamientos productivos hacia atrás y otras tareas que redundan en niveles
altos de inventarios, costos de transporte elevados y tiempos de entrega dispares.

27

Cuadro III.1
PROBLEMAS TECNOLOGICO-COMPETITIVOS EN LAS ACTIVIDADES
PRIMARIAS DE LA CADENA DEL VALOR
LOGISTICA EXTERNA,
LOGISTICA INTERNA
MERCADOTECNIA Y SERVICIOS
* Débil conocimiento del mercado
* Escasa relación con proveedores, lo
internacional.
que incide en tiempos de entrega
* Proceso de llenado, envasado y
irregulares y calidad deficiente.
empaquetado poco desarrollado.
* Inventarios altos.
* Pocos y modelos y estilos de producto
* Costos de transporte elevados.
no variados.
* Ausencia de una política de compras
* Problemas de acabado.
basadas en ima red de relaciones
* Diseños industriales obsoletos y poco
estables con proveedores y en
desarrollados.
encadenamientos productivos.
OPERACIONES
* Cuellos de botella en el proceso por dispar capacidad instalada.
* Deficiente distribución en la planta.
* Bajo uso de la capacidad instalada, alta intensidad en bienes de capital sobredimensionados para el medio.
* Deficiente manejo de materiales en proceso y de inventarios de materia prima y
de producto final.
* Débil dominio del mantenimiento preventivo.
* Tiempos y movimientos deficientes en la vinculación hombre/máquina.
* Atraso tecnológico en máquinas y procesos.
* Baja higiene y seguridad industrial.

Por el lado de la logística extema, la mercadotecnia y los servicios, el
problema central radica en la escasa variedad de productos, la falta de desarrollo
del diseño industrial, todo esto ligado con los débiles vínculos en esos campos con
el mercado internacional. Lo anterior es una de las severas limitantes para que el
sector industrial aumente sus encadenamientos con las zonas fi-ancas.
Con respecto a los problemas de las actividades básicas y de apoyo de la
cadena del valor típica de una empresa promedio, éstos se resumen en el cuadro

28

ni.2. La imiovación tecnológica es una de las actividades más descuidadas,
mostrándose una desvinculación en la rutina empresarial entre tecnología y
competitividad que, sumada al relativo aislamiento con respecto al desarrollo
tecnológico internacional, conduce a atrasos tecnológicos, poca capacidad de
iimovación y escasa transferencia de tecnología. Corolario de lo anterior son las
debilidades de la mano de obra en cuanto a su capacitación, en particular a nivel de
técnicos medios e ingenieros de alto nivel con experiencia en áreas específicas como
diseño industrial, mantenimiento preventivo, informática industrial, mecánica e
ingeniería de precisión y gestión de la calidad. Más todavía, muchas de las
empresas visitadas tienen poco o ningún personal de alto nivel en áreas como
ingeniería industrial, recursos humanos y gestión de la calidad. Existe aún una
valoración del empirismo que da la e3q)eriencia y una falta de valoración de la
preparación profesional de alto nivel.

29

Cuadro III^
PROBLEMAS TECNOLOGICO-COMPETITIVOS EN LAS ACTIVIDADES
BASICAS Y DE APOYO DE LA CADENA DEL VALOR
INNOVACION TECNOLOGICA
RECURSOS HUMANOS
* Relativo aislamiento con respecto al
* Poca formación de la mano de obra.
desarrollo tecnológico internacional.
* Escasez de técnicos medios.
* Escasa transferencia integral de
* Poco entrenamiento en diseño
tecnología.
industrial, calidad, informática
* Desvinculación entre tecnología y
industrial, y mecánica de precisión.
competitividad en las funciones de la
* Rotación de personal elevada.
empresa.
* Ausencia de políticas de formación de
* Poco uso de centros de investigación. recursos humanos.
GESTION DE CALIDAD
GESTION DE INFORMACION
* Informatización administrativa
* Debilidad en diagnósticos y pruebas
reducida y menor aun informatización
de calidad.
industrial.
* Sistemas de gestión de calidad poco
desarrollados.
* Escaso dominio de información sobre
diseño de procesos y productos.
* Laboratorios de control de calidad y
de equipos de medición deficientes y
* Débil uso sistemático de bancos de
mal equipados.
datos y de fuentes periódicas de
información.
* Insuficientes normas de procesos
explícitas en operación.
* Estructuras relativamente jerárquicas
que dificultan los cambios
* Poca experiencia en metrología y
organizacionales.
calibración.
ABASTECIMIENTO E INFRAESTRUCTURA
* Grandes distorsiones en importación de insumes por rigidez de aduana.
* Grandes distorsiones de costos y discontinuidad en suministro de energía.
* Poco uso de análisis de oportunidades, debilidades, fortaleza y amenazas.
* Sobre-dimensionamiento de capacidad instalada.

Otras dos actividades básicas que tienen un escaso desarrollo son la gestión de
la calidad y la gestión de la información. Con respecto a la primera, aún se
conceptualiza la calidad como el problema de un departamento que toma muestras

30

de materia prima, algunas de proceso y algunas del producto final, lo que connota
sistemas de gestión de calidad poco desarrollados y laboratorios al interior de las
empresas mal equipados y con deficiencias en el área de metrología. Una situación
semejante se presenta con la gestión de la información: poca informatización, débil
uso de bases de datos y de información especializada, y escaso dominio de
información actualizada sobre diseño de productos y procesos. Un área
especialmente ligada a la de gestión de la información y a la de administración en
general es la de contabilidad de costos. La estructura de costos y, en particular la
estructura de costos por producto, está poco desarrollada, lo que hace muy difícil la
detección de las falencias y las fortalezas competitivas en costos.
Existe finalmente un problema sistêmico común en muchas de las empresas y
es la falta de una visión integral de las fuentes de competitividad de los procesos
productivos en que operan. Las relaciones entre comercialización y producción,
mercado y tecnología, y productividad y competitividad están muchas veces ausentes
de las decisiones. En términos más precisos: no existe una visión coherente y
formando parte de la cultura empresarial acerca de la gestión tecnológica. Ello
hace que, aunque individualmente las empresas y sus empresarios aborden
problemas específicos en cada una de las áreas mencionadas, la ausencia de esa
visión integral debilite tales esfuerzos.
En el cuadro 111.3, se resumen los niveles de debilidad relativos a un listado de
tecnologías típicas que inciden en la competitividad de las empresas y que tienden a
reafirmar la necesidad de una intervención integral en materia de cambios de
organizaciones y de cultura organizacional que permitan abordar en forma
sistemática los diversos problemas tecnológicos de las empresas.

31

Cuadro III.3
PRINCIPALES DEBILIDADES TECNOLOGICAS
DE LAS EMPRESAS DOMINICANAS
DEBILIDAD
TIPO DE TECNOLOGU
MUCHA
REGULAR
Tecnología de sistemas de información
X
Tecnología de planeación y presupuesto
Tecnología de oficina
X
X
Tecnología de sistemas de transporte
Tecnología de producto
X
X
Tecnología de informática industrial
Tecnología de entrenamiento
X
X
Tecnología de motivación de personal
Tecnología de pruebas y diagnóstico
X
Tecnología de laboratorio
X
X
Tecnología de control de procesos
Tecnología de manejo de materiales
X
Tecnología de almacenamiento
X
X
Tecnología de preservación
X
Tecnología de empaque
Tecnología de diseño
X
Tecnología de mantenimiento
X
industrial
X
Tecnología de medios de comunicación

POCA
X

C. EL PROYECTO DE MODERNIZACION

Los objetivos del proyecto se complementan y consisten en:
1) Elevar la capacidad de innovación y de gestión tecnológica en las
empresas.
2) Aumentar en cantidad, pertinencia y calidad los esfuerzos de formación
de recursos himianos, y la oferta de servicios y de investigación por parte de
las instituciones de apoyo tecnológico hacia los sectores productivos.

32

3) Elevar la capacidad de formación en las áreas de tecnologías industriales
de las instituciones más importantes en materia de enseñanza superior
tecnológica.
4) ligar los avances tecnológico-industriales y los mayores niveles de
productividad y competitividad con el desarrollo social y la calidad de la vida
de los habitantes del país.
5) Fortalecer la capacidad del Estado, de los sectores productivos y de
algunas instituciones claves para la reestructuración industrial en sus
aspectos tecnológicos.
6) Apoyar a otras instituciones públicas y privadas del sector tecnológico.
Para lograr la modernización tecnológica, se debe, en primer término, buscar
un incremento en la productividad. La gestión de tecnología, entendida como el
proceso de administrar de manera efectiva todos los aspectos tecnológicos
relevantes para la competitividad, es el hilo conductor que permite integrar
coherentemente las tareas de modernización tecnológica en el marco de la
reestructuración industrial.
La modernización tecnológica permite aumentos significativos en la
productividad. Sin aumentos en la productividad, no existe una ventaja competitiva
sostenida y profunda sino una espúrea: sólo se puede producir compitiendo con
bajos salarios y por ello manteniendo la pobreza y el atraso. La modernización
tecnológica, entonces, puede jugar un papel activo en amortiguar los efectos de los
ajustes estructurales y le da viabilidad a una política social basada en sueldos y
salarios crecientes a partir de incrementos sostenidos en la productividad.
El proyecto busca influir selectivamente sobre algunas ramas industriales. Los
criterios generales de selectividad propuestos buscan:

33

1) La mayor integración de la producción con otras actividades nacionales.
2) Desarrollar exportaciones con mayor valor agregado.
3) Generar un espacio para la sustitución selectiva de importaciones.
4) Crear empleos.
El proyecto tiene cinco componentes básicos que se detallan a continuación:
1) Actividades de información y transferencia de tecnología: apoyo al
desarrollo de la capacidad tecnológica de las empresas.
2) Líneas de crédito para el fínanciamiento de investigaciones y servicios
científico-tecnológicos.
3) Capacitación de recursos humanos a nivel de post-grado.
4) Fortalecimiento de la infraestructura científico-tecnológica de apoyo a la
reestructuración industrial.
5) Fortalecimiento de la oficina ejecutora, del órgano ejecutor y del ente
político-institucional definidor de políticas.
La relevancia del proyecto de modernización tecnológica para el desarrollo
económico y social de la República Dominicana radica en:
1) El fortalecimiento y rescate de la infiaestructura existente para que sirva
de apoyo activo a la reestructuración industrial.

A partir de los criterios definidos en El Programa de Reestructuración
Industrial: Notas para Discusión, Proyecto DOM/90-005, Santo Domingo, enero de
1991, en todas las áreas cubiertas por la misión, se consideran como prioritarios los
siguientes sectores industriales (clasificación CnU): 3111: Preparación y
conservación de carnes; 3112: Productos lácteos; 3113: Preparación y conservación
de frutas y legumbres; 3119: Cacao, chocolate y confitería; 3211: Hilados, tejidos y
acabados textiles; 3220: Prendas de vestir; 3231: Curtidurías; 3240: Calzados
excepto de plástico; 3320: Muebles de madera; 3411: Pulpa de madera, papel y
cartón; 3412: Envases y cajas de papel y cartón; 3620: Vidrio y productos de vidrio.

34

2) Creación de un Centro de Gestión Tecnológica para que sirva de
promotor de la demanda al interior de las organizaciones empresariales y de
las empresas por servicios e investigaciones de índole tecnológica.
3) Contribuir a crear una actitud de los empresarios proclive a invertir en
actividades de modernización tecnológica.
4) Fortalecer los post-grado en disciplinas tales como diseño industrial,
gerencia de la producción, gestión tecnológica, ingeniería de los materiales, y
crear y fortalecer la infraestructura de laboratorios para esas disciplinas.
5) Desarrollar líneas de crédito de diversa índole y condición para apoyar la
modernización tecnológica de las empresas.
6) Introducción, a nivel de ramas industriales y de empresas, de grupos
gerenciales y técnicos de trabajo en gestión tecnológica (GGTTs) para hacer
más eficaces los cambios tecnológicos al interior de las unidades productivas.
7) Fortalecer al INDOTEC como ente ejecutor, y al INTEC como entidad
de formación y apoyo de alto nivel a las empresas.
8) Crear una autoridad rectora y definidora de la política tecnológica al más
alto nivel político.
El cuadro in.4 muestra el detalle de las acciones que propone el proyecto, así
como el número de ellas que se llevarían a cabo. Los resultados esperados del
proyecto, para el conjunto de los cuatro años de su aplicación, son unos 6,600
nuevos empleos y un aumento de 11.6 millones de dólares en las exportaciones, en
comparación con una situación sin proyecto. Esto sería fruto de aumentos en la
productividad, desarrollo de nuevos productos y procesos, y mejoras en la gerencia
de operaciones.

35

Cuadro 111.4
ACCIONES DEL PROYECTO
TIPOS DE ACCIONES
Componente 1:
Información y transferencia de tecnología
Cursos de entrenamiento con participación de al menos 450
personas
Publicación de divulgación llegando a las 2,368 empresas de los
sectores seleccionados e influyendo en la mitad
Consultas de información industrial
Grupos gerencial-tecnológicos de trabajo en empresas (GGTTs)
Grupos de apoyo técnico a los comités tecnológicos de rama
industriales ( C m i s )
Creación del Centro de Gestión Tecnológica
Componente 2:
Proyectos de modernización tecnológica
Proyectos de modernización en las empresas
Proyectos de investigación en centros de investigación
Componente 3:
Becas y post-grados
Becas de maestría para empresas
Becas de especialización de corto plazo
Becas de maestría para profesores
Becas de doctorado para profesores
Becas para estudios en post-grados nacionales
Componente 4:
Fortalecimiento la infraestructura
Equipamiento de laboratorios de servicio a la industria
Equipamiento de inspectores de normas de calidad en la
producción
Componente 5:
Fortalecimiento de instituciones ejecutoras
Fortalecimiento de la oficina ejecutora, del ente ejecutor y de la
capacidad del ente rector en materia tecnológica
Días-consultor para apoyo a todos los programas

Número de
acciones

100
100
2.000
115
12
1

115
12

50
200
20
8
200

10

2.000

36

D. MARCO INSTITUCIONAL

El marco institucional que se propone tendría como ente ejecutor el Instituto
Dominicano de Tecnología Industrial (INDOTEC). Aunque este esquema, con el
INDOTEC como ente ejecutor, sigue los lincamientos convencionales sobre la
selección de entidades involucradas en el financiamiento del desarrollo tecnológico,
alternativamente podría darse la responsabilidad de ejecución a un ente creado adhoc, como sería el Centro de Gestión Tecnológica. Este Centro podría, entonces,
subcontratar al INDOTEC para que ejecute varios de los componentes del proyecto
de inversión. Para la ejecución del préstamo se formará, de todas maneras, una
Oficina Ejecutora bajo la supervisión de xma comisión tripartita: Estado,
asociaciones de empresarios y entidades de educación superior. Además, otras dos
entidades tendrán a su cargo la ejecución de componentes importantes del proyecto:
la Dirección General de Normas (DIGENOR), para fortalecer la capacidad
coordinadora, controladora y reguladora de la calidad, y el Instituto Tecnológico de
Santo Domingo (INTEC), para promover su post-grado en varias disciplinas, sus
laboratorios y su capacidad de venta de servicios al sector industrial.
Un elemento clave del marco institucional central será la creación del Centro
de Gestión Tecnológica. Este centro, que ofrecería programas de entrenamiento en
gestión tecnológica principalmente para empresarios, pero también para
investigadores y funcionarios públicos, organizará la disponibilidad y el acceso a los
flujos de información técnica y apoyará los esfuerzos de las empresas y sus
organizaciones en la administración de la variable tecnología y la informática
industrial en áreas claves para su competitividad. Su acción también se orientará a

37

crear demanda al interior de las empresas por servicios tecnológicos por parte de
instituciones como INDOTEC, INTEC y otras.
El Centro de Gestión Tecnológica tendría la forma jurídica de asociación o
fundación sin fines de lucro creada con la participación mayoritaria del sector
privado (Asociación de Industriales de la República Dominicana, Asociación de
Industriales de Herrera, Asociación de Industriales de Haina, y Asociación de
Industriales de la Región Norte), del sector académico (INTEC) y del sector
público (INDOTEC) y una secretaría de estado a la que se le asigne, por el más alto
nivel político, la responsabilidad de rectoría en materia de política tecnológica.
El centro apoyaría las acciones de modernización tecnológica en forma
concertada entre el Estado, el sector privado y el sector académico, a nivel de ramas
industriales y contribuiría a establecer grupos gerencial-tecnológicos de trabajo
(GGTTs) a nivel de cada rama seleccionada y también a nivel de im pequeño, pero
representativo, número de empresas-proyecto, cuya modernización serviría de
ejemplo a otras semejantes y tendría un impacto positivo en la rama industrial en su
conjunto.
A nivel de ramas industriales, se formarán grupos de trabajo y concertación de
prioridades de reestructuración industrial en sus aspectos tecnológicos, integrados
por cinco empresarios, representantes de cada rama, de amplia experiencia,
capacidad, visión de conjunto y espíritu innovador, por un representante de
INDOTEC y un representante de INTEC expertos en esa rama, y un representante
de la autoridad política rectora de la política tecnológica. Estos grupos de
concertación y de trabajo técnico se podrían llamar comités tecnológicos de rama
industrial (CTRIs). Lx)s CTRIs con el apoyo técnico del Centro de Gestión
Tecnológica liarían diagnósticos especfficos de su rama, definirían en forma

38

concertada acciones de entrenamiento para la rama y velarían por un
procedimiento transparente y concertado en la selección de las empresas-proyecto
que recibirían una apoyo especial por parte del Centro de Gestión Tecnológica.
Para garantizar un desarrollo estable del proyecto, se recomienda establecer
un consejo consultivo que supervise la ejecución correcta de cada uno de los
componentes, su coherencia interna y la rigurosidad en la puesta en marcha de las
actividades. Este consejo estaría formado mayoritariamente por las asociaciones de
industriales, las universidades participantes, en particular el INTEC, el INDOTEC y
por imo o dos representantes del Gobierno.
E. COSTO

El proyecto significa una inversión de 18 millones de dólares distribuidos por
componentes de acuerdo al detalle presentado en el cuadro III.5.

39

Cuadro III.5
RESUMEN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
COMPONraíTES DEL PROVECTO
Componente 1:
Información v transferenda de tecnoloeía
1.1. Publicadones y fortalecimiento del Centro de Documentación de INDOTEC
12. Cursos cortos y seminarios en el país
1.3. Operadón del Centro de Gestión Tecnológica y apoyo a los comités tecnológicos de
rama industrial (ClKIs)
1.4. Equipamiento del Centro de Gestión Tecnológica
15. Asistenda técnica local a empresas vía grupos gerendal- tecnológicos de trabajo
(GGTTs)
Sub-total 1
Componente 2:
Provectos de modemizadón tecnológica
2.1. Proyectos en las empresas
2.2. Proyectos en centros de investigación
Sub-total 2
Componente 3:
Becas v post-erado
3.1. Becas de largo plazo a empresas
3.2. Becas de corto plazo a empresas
3.3. Becas para fortaledmiento post-grado
3.4. Becas nadonales para post-grado local
Sub-total 3
Componente 4:
Infraestructura
4.1. Fortalecimiento INDOTEC laboratorios
4.2. Fortaledmiento INTEG laboratorios
4.3. Fortalecimiento de DIGENOR equipo
4.4. Fortalecimiento de otras institudones
Sub-total 4
Componente 5:
Fortaledmiento institucional
5.1. Ofidna ejecutora
5.2. Gerenda y administración en INDOTEC y en INTEC
5.3. Ofidna definidora de políticas
5.4. Consultoria internacional de apoyo
Sub-total 5
TOTAL

Dólares

200.000
500.000
400.000
100.000
1300.000
2^00.000

3,250.000
500.000
3,750.000

2,000.000
2,000.000
1,200.000
600.000

5,800.000

1,500.000
1,500.000
100.000
900.000
4,000.000

700.000
300.000
300.000
650.000
1,950.000
18,000.000

40

IV. FORMACION PROFESIONAL
A. DIAGNOSTICO SOBRE LA DEMANDA DE FORMACION
PROFESIONAL Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE OFERTA

Dado su carácter de organismo central del sistema de formación profesional en el
país, es necesario comenzar el estudio de ese sistema a partir de un diagnóstico de
la capacidad del Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) para
llevar a cabo proyectos de formación que tengan como objetivos aumentar la
productividad y la competitividad de los sectores considerados prioritarios por el
país.l3 Para evaluar la capacidad de oferta de servicios por parte de INFOTEP es
conveniente partir analizando las características que presenta la demanda por los
mismos.

1. Demanda de capacitación.

La demanda de capacitación por parte del sector empresarial es relativamente baja
debido a los siguientes factores:
- La crisis económica que dificulta la toma de decisiones de mediano plazo.
- El nivel de protección del mercado interno aisla las empresas de presiones
competitivas, por lo que no ven la necesidad de buscar incrementos en

Aunque existen otras instituciones públicas y privadas de formación
profesional, las condiciones que rigen los préstamos internacionales hicieron
indispensable evaluar al INFOTEP desde el punto de vista de su posibilidad para
participar en la ejecución de un posible préstamo.

41

productividad; hay otras variables que tienen una influencia más inmediata
sobre sus utilidades.
- Las prácticas de gestión generalizadas en el medio empresarial no permiten
medir efectivamente los cambios en los niveles de productividad, lo cual
desincentiva aún más los esfuerzos de capacitación por parte del sector
privado.
- La falta de tradición en materia de capacitación es una razón adicional
para que no hayan fuertes presiones de demanda por capacitación por la
mayor parte de las empresas ni por los trabajadores.
A pesar de estos factores, existe demanda de capacitación por parte de
algunas empresas que tienen un mayor dinamismo, por ejemplo, las del Parque
Industrial de Herrera y algunas de zona franca que han desarrollado sus propios
programas de capacitación.
Los empresarios señalaron en entrevistas que la formación profesional
debería concentrarse en la capacitación de obreros calificados y mandos técnicos, en
la formación para gerencia de nivel medio y en personal para desarrollar el control
de calidad.

2. La oferta de servicios del INFOTEP.

INFOTEP fue creado por la Ley 116 de enero de 1980, con el mandato de impartir
educación para el trabajo y de ser rector de las actividades de formación profesional
en el país. Es una institución autónoma, de carácter no lucrativo, regida por una
Junta de Directores tripartita con representación en proporciones similares del
Estado, del sector laboral y del empresarial.

42

En el presupuesto para 1991, del orden de RD$ 38.5 millones, la mayor parte
del fínanciamiento (93%) proviene de las cotizaciones que pagan empresas privadas
y entidades públicas con fines de lucro, calculadas en base al 1% del monto total de
las planillas.i^ Estas recaudaciones incluyen la contribución de los trabajadores que
cotizan el 0.5% de las bonificaciones que reciben. La Ley prevé una asignación del
Estado, la que actualmente es nula. El INFOTEP no vende servicios a empresas
porque, de acuerdo a sus autoridades, la institución busca consolidar su presencia
con los empresarios y estima que cobrar dañaría su imagen.
En 1982, el instituto comenzó a ofrecer cursos y tuvo cerca de 900 egresados.
De los 15 mil que egresaron en 1989, de las tres oficinas regionales (sureste, norte y
suroeste) y del Centro INFOTEP en Santo Domingo, 52.7% cursaron programas
móviles, 26.9% siguieron cursos de formación en la empresa, y el resto en centros
fijos y en centros colaboradores.
En su Programa de Formación en Empresas, INFOTEP visita una empresa
tras recibir una solicitud y detecta los problemas de la misma, para luego asesorar
en lo que se refiere a problemas administrativos, a la vez que lleva a cabo
actividades de capacitación. No hay actividades relacionadas con problemas
tecnológicos, ni vinculaciones con INDOTEC, ni con el Departamento de Ciencia y
Tecnología de ONAPLAN.
En 1990, de la planta fija de personal de 388 personas que trabajaron en
INFOTEP, 50.8% era personal directamente relacionado con las actividades de

El pago de las contribuciones es obligatorio, pero en la práctica no se
penaliza a los que no pagan. Hay acuerdo en las distintas fuentes de que las
recaudaciones son considerablemente menores a lo que se podría recaudar, aunque
no fue posible conseguir estimaciones sobre esta última cifra.

43

capacitación (directivos, técnicos, instructores y asesores de empresa), mientras que
el personal restante estaba en actividades de apoyo. Se contrataron además 175
instructores temporeros, definiéndose como tales a personas que tienen contrato
por menos de un año y no necesariamente a personal contratado para cursos
específicos según la demanda.
A nivel del personal técnico calificado, no hay un problema de bajas
remuneraciones, en relación con los niveles salariales de República Dominicana.
Gracias a su autonomía financiera, INFOTEP paga mejores remuneraciones que el
resto del sector público y que algunas empresas privadas.
En 1989, INFOTEP publicó un estudio,^ en el cual se midió la influencia de
la formación en la institución sobre el empleo y el ingreso de los egresados. En la
actualidad, las necesidades de capacitación se determinan utilizando avisos en los
periódicos, así como las solicitudes de cursos en los distintos centros regionales.
INFOTEP no lleva a cabo estudios periódicos de las necesidades de capacitación ni
da seguimiento a los niveles de ingreso y de empleo (en las ocupaciones para las
cuales fueron preparados) de los egresados de sus cursos.
Los cursos ofi^ecidos presentan un nivel excesivo de dispersión, sin que se
perciban prioridades en función de necesidades determinadas a partir de estudios
de mercado, ni de exigencias del sector empresarial.
La vinculación del INFOTEP con el sector privado se da esencialmente
mediante la participación en su directorio de representantes nombrados por el
Consejo Nacional de Hombres de Empresa (organismo cúpula del sector
empresarial). No hay contactos sistemáticos a nivel más directo con el sector

15 Evaluación de impacto de la capacitación desarrollada por INFOTEP:
1983-1987. INFOTEP, Santo Domingo, Julio 1989.

44

privado que permitan la participación de grupos empresariales en el momento de
decidir qué cursos serán impartidos o su contenido. Una excepción a esta débil
vinculación de la institución con las necesidades del sector privado, es el programa
de formación dual que el INFOTEP lleva a cabo con asesoría de la Cooperación
Alemana, en un proyecto de la Cámara de Artesanía de Baja Baviera/Alto
Palatinado y la GTZ.
Lx)s empresarios entrevistados ven al INFOTEP como una institución que
presenta ventajas en relación con las otras entidades estatales, gracias a su dirección
tripartita y a su autonomía financiera. Sin embargo, la mayor parte de ellos piensa
que INFOTEP es una institución burocratizada, rígida, sin capacidad para
responder a las demandas del sector empresarial y sin la motivación para hacerlo.
Consideran asimismo que los servicios que ofrece son insuficientes en cuanto a
calidad y cantidad. Una dé las críticas principales que los empresarios hacen al
instituto es que las contribuciones que deben pagar equivalen a un impuesto ya que
no tienen participación directa en la toma de decisiones, ni en la asignación de los
recursos.
B. CRITERIOS GENERALES DE POLITICA

A continuación se presentan las políticas generales que enmarcan las propuestas
que se presentan en este capítulo:
1) La velocidad y el multifacetismo del cambio tecnológico en el mundo
contemporáneo, así como las exigencias de adecuación permanente en los
sistemas productivos y correspondientemente en la movilidad de la mano de

45

obra, exigen una agilidad de respuesta que descarta la posibilidad de que una
sola institución monopolice la oferta de capacitación.
Es necesario reconocer y estimular la presencia de una variedad de
oferentes, cada uno de los cuales aproveche ventajas comparativas y potencie
recursos técnicos y humanos ubicados en distintos sectores productivos e
institucionales; muchos de estos proyectos aparecerían como poco
convencionales en comparación con las instituciones de educación técnica
vocacional o de formación profesional que tradicionalmente han estado a
cargo de la capacitación de mano de obra en América Latina.
Por otra parte, debe evitarse que la aplicación de este principio lleve a una
excesiva proliferación y una eventual atomización anárquica de la oferta.
Por ello, es necesario combinar la apertura a nuevos oferentes, con la
conformación de un sistema nacional de capacitación técnica que introduzca
orden y racionalidad en el esfuerzo conjunto. Este sistema debe contar con
una institución eje, cuyo papel se concentre en las funciones de: i)
investigación de necesidades, ii) definición de políticas y prioridades,
iii) promoción y ordenamiento de la oferta y demanda de capacitación, y
iv) normalización, control de calidad y certificación. Eventualmente, esta
institución puede asumir funciones de ejecución directa de programas de
capacitación, pero sólo en la medida y durante el tiempo en que no existan
ejecutores con igual o mejor capacidad.
2) El esfuerzo de capacitación más productivo es aquél que se desarrolla en
y por la empresa misma. Es allí en donde se identifican con mayor precisión,
claridad y oportunidad las necesidades, y en donde se genera un retorno más
concreto e inmediato a la inversión realizada en capacitación, tanto por la

46

empresa, como por el trabajador. Por otra parte, en la empresa es posible
identificar y aplicar recursos humanos, físicos y tecnológicos que alivian o
eliminan las necesidades de inversión en las instituciones de capacitación
técnica.
Esta política ofrece además la virtud de reducir el riesgo de obsolescencia
técnica y de rigidez de la oferta de capacitación que se presenta cuando las
instituciones hacen inversiones cuantiosas en equipamiento que no pueden
mantener el ritmo del cambio tecnológico.
3) El esfuerzo de capacitación más productivo y de impacto más inmediato
es el que se hace sobre el personal en servicio, mientras que la capacitación
previa al empleo resulta ser mucho más larga y costosa y presenta mayor
riesgo e incertidumbre. Esto no implica que se deba descuidar a la
formación previa al empleo; pero, este frente debe atacarse
fundamentalmente por la vía del mejoramiento de los niveles de educación
básica general de la población, dando especial énfasis, en sus contenidos y
procesos, al aprestamiento científico-tecnológico.
4) Ninguna de las políticas anteriores es viable si no se produce la
participación más intensa y directa posible del sector empresarial en el
sistema nacional de capacitación, no sólo en calidad de usuario o ejecutor,
sino también de gestor. Esta participación es necesaria no sólo en los
organismos cúpula, sino también en los niveles técnico, operativo y
administrativo, para garantizar la máxima pertinencia y adecuación de los
programas, así como una mayor agilidad y eficiencia en la aplicación de los
recursos.

47

El esfuerzo de capacitación técnica debe ser financiado principalmente de
manera directa por los usuarios de la misma (empresarios y trabajadores).
Los mecanismos de financiación concentrada (asignaciones del presupuesto
nacional, impuestos con destino específico, etc.) deben reducirse al mínimo
indispensable para cumplir objetivos de equidad y para asegurar el efecto
catalizador que se requiere para estimular la oferta y la demanda en
contextos competitivos. Existen mecanismos alternativos más eficientes,
tales como franquicias tributarias, deducción de aportes de las empresas a las
instituciones de capacitación por reconocimiento de la inversión efectuada
directamente, asistencia técnica a entes ejecutores privados, control de
calidad y certificación de la capacitación impartida por estos últimos, y
subsidios y compensaciones a poblaciones vulnerables.
5) Un sistema de capacitación con estas características exige desarrollos
metodológicos y técnico-pedagógicos que respondan a las exigencias difíciles,
y a veces contradictorias, de concreción, agilidad y flexibilidad, por un lado, y
de integralidad y proyectividad, por el otro. Estrategias tales como la
construcción de itinerarios modularizados para procesos de formación
continua y permanente, la formación individualizada, la formación a
distancia y la formación dual han demostrado su valor siempre que en su
diseño y aplicación se involucren activamente los sectores productivos para
evitar que se conviertan en arcanos, reducto de especialistas.
6) La capacitación no tiene sentido si no está ligada a un esfuerzo
estratégico de mejoramiento de la calidad y la competitividad, y ello supone
que tiene articulaciones claras y funcionales con el sistema nacional de
desarrollo tecnológico. Esta articulación debe abarcar el terreno

48

programático, compartiendo mecanismos tales como sistemas de
información y divulgación tecnológica (centros de información, programas de
alfabetización tecnológica, jomadas tecnológicas, divulgación por medios
masivos, etc.,), e implica la inclusión, en los programas de formación, de
contenidos y procesos que estimulen la incorporación de tecnología. Es
necesaria la incorporación, en la programación curricular, del producto de
procesos de análisis, evaluación y clasificación de tecnologías en uso actual o
potencial en distintos sectores productivos.
Para utilizar eficientemente los recursos asignados a los sistemas de
desarrollo tecnológico y capacitación, se debe avanzar en la integración de
esfuerzos en campos tales como asistencia técnica, control de calidad,
desarrollo de productos y procesos, pruebas y ensayos de insumps y
productos, fabricaciones especiales (prototipos), recuperación de equipos,
elaboración de programas de recuperación y mantenimiento, etc.
No siempre es viable una integración total, pero las mejores condiciones
para ella se darán cuando se cuente con la participación directa del sector
productivo en la gestión de ambos sistemas, mediante la conformación de
una instancia cúpula que dé orientación y seguimiento generales.
C. OBJETIVOS Y ACCIONES DEL PROYECTO

A partir de elementos de política y diagnóstico planteados, el presente proyecto se
estructura sobre tres objetivos generales:
1) Estimular la demanda y la oferta privadas de formación profesional.
2) Reorientar y hacer eficiente la acción del INFOTEP.

49

3) Contribuir a la racionalización del esfuerzo nacional de desarrollo de
recursos humanos y la productividad.
La acción del proyecto hacia esos objetivos se orientará por los siguientes
criterios de estrategia:
1) Dinamizar el mercado a partir de la demanda.
2) Privilegiar la capacitación en y por las empresas, no sólo en el nivel
individual sino en el de proyectos sectoriales.
3) Eliminar el carácter de ejecutor universal que hoy detenta el INFOTEP,
mediante la reorientación de su actividad hacia la atención de necesidades
de proyectos estratégicos o de compensación social, operando siempre por
proyectos con clara definición temporal, espacial y sectorial.
4) Reorientar al INFOTEP para que asuma funciones de articulación:
planeación, información, seguimiento, certificación, apoyo técnicometodológico, análisis y seguimiento del mercado de trabajo, etc.
El proyecto se estructura en cinco subproyectos, cuya desagregación según
líneas de acción se presenta en el cuadro IV. 1. Los subproyectos en consideración
son los siguientes:
1) Promoción de la oferta y demanda privadas de capacitación. La línea de
acción más importante es la creación de grupos inter-empresariales, por
sector o región, capaces de autogestionar programas de capacitación y
desarrollo de la productividad.
2) Creación de Centros Inter-empresariales de Capacitación v Desarrollo de
la Productividad (CIECAPs) con administración privada (a partir de los
grupos promovidos en el sub-proyecto anterior), pero que estarán articulados
al sistema nacional de formación profesional.

50

El objetivo de los CIECAPs es satisfacer las demandas de capacitación de las
empresas de su área de influencia espacial o sectorial, mediante ejecución
directa o mediante la contratación de servicios con empresas privadas de
capacitación o con el mismo INFOTEP.
La ejecución directa puede llegar hasta el nivel de formación dual de
aprendices y maestros cuando se den las condiciones de agregación de
demanda y de infraestructura técnica, operativa y administrativa. En estos
últimos casos, los CIECAPs eventualmente llegarán a convertirse en centros
nacionales especializados del sistema de formación profesional y punto de
articulación con el esfuerzo de desarrollo tecnológico.
El financiamiento de los CIECAPs, después de la fase inicial en que el
proyecto aportará un capital semilla, será logrado por la venta de servicios a
las empresas, cuyo valor ellas podrán descontar de sus contribuciones legales
al INFOTEP.
3) Reestructuración organizativa y financiera del INFOTEP/Sistema
nacional de formación profesional. Está dirigida a convertir al INFOTEP en
una verdadera institución eje, aprovechando que en su marco normativo fue
concebido como tal. Comporta un conjunto integral y coherente de acciones
en los frentes del cambio y el desarrollo organizacional.
4) Establecimiento de un sistema general de validación y certificación
ocupacional. capaz de responder a las necesidades de ordenamiento y
regulación de un mercado de capacitación que será cada vez más complejo y
cambiante.

51

Cuadro IV. 1
DESAGREGACION DEL PROYECTO POR LINEAS DE ACCION
1. Piomodón de oferta y demanda privados de capacitación
Fortalecimiento de la organización empresarial de y para la capacitación
Promoción de organizaciones, gremiales, sectoriales, regionales.
Promoción de unidades de capacitación en las empresas
Promoción de grupos técnicos inter-empresariales de capacitación y
desarrollo de la productividad
Estímulo a empresas privadas de capacitación
Centro de información sobre oportunidades de mercado
Asistencia técnico-metodológica
Fondo de garantías para inversiones en cualiflcación
Regulación del mercado privado de capacitación
Concertación de reglas de juego
Desarrollo de marco normativo
2. Reestructuración organizativa, operativa y financiera del INFOTEP/Sistema
Desarrollo organizacional
Planeación Estratégica
Sistemas de Información
Administración de Personal
Administración Fmanciera
Contratación de Servicios
Desarrollo técnico-metodológico
Planeación, administración operativa y evaluación por Proyectos
Diseño de estrategias para sectores estratégicos o vulnerables
Sistemas de orientación vocacional
Sistemas de validación y certificación ocupacional
Sistemas de formación de instructores
Sistemas de evaluación, adaptación y diseño curricular y producción de
material didáctico
Nuevos roles técnicos
Análisis y seguimiento mercado de trabajo
Intermediación de empleo
3. Creación de Centros Inter-empresariales de capacitación y desarrollo de la productividad, CIECAFs
Diseño, establecimiento y puesta en marcha de CIECAPs
Investigación, diseño, planeamiento
Construcción y equipamiento
Diseño legal y de gestión
Aprestamiento y puesta en marcha
Seguimiento y ajuste
Programa formación continuada
Programa formación dual (aprendices)
Programa formación dual (maestros)
Programa formación de instructores de empresa
Programa establecimiento de empresas de maestros

52

Cuadro IV. 1
DESAGREGACION DEL PROYECTO POR LINEAS DE ACCION
(continuación)
4. Desarrollo y establecimiento del sistema general de validación y certificadón
Investigación de estructura ocupacional
Desarrollo de Instrumentos
Implantación operativa
5. Desarrollo y establecimiento de sistemas de análisis y seguimiento del mercado de trabajo„y de intermediación de empleo
Investigación
Desarrollo
Puesta en marcha
Evaluación y ajuste

5) Establecimiento de los sistemas nacionales de análisis y seguimiento del
mercado de trabajo, y de intermediación de empleo. Estos sistemas son
indispensables para la formulación y seguimiento de políticas de desarrollo
de recursos humanos y gestión del empleo. La administración de estos
sistemas corresponderá al INFOTEP, una vez concluido el presente
proyecto.
La ejecución del proyecto estará a cargo de una unidad que, aunque podría
estar ubicada institucionalmente en el INFOTEP para aprovechar su base
institucional y para facilitar la transferencia de sus productos, durante el lapso de
ejecución gozará de total autonomía operativa, técnica y administrativa, asegurada
mediante mecanismos de dirección política en los que el criterio clave será el
control mayoritario por el sector empresarial.
El costo total del proyecto, estimado preliminarmente y por lo tanto
susceptible de ajustes que pueden ser considerables, especialmente si se integran
algunos de sus mecanismos con los de proyectos convergentes en ámbitos sectoriales
y en el terreno del desarrollo tecnológico, es de cerca de 21 millones de dólares, de

53

los que 15 millones serían cubiertos por aporte extemo y 6 millones por la
contrapartida nacional (cuadro IV.2).
Cuadro IV^
COSTOS DEL PROYECTO
(dólares)
CONTRAAPORTE
SUBPROYECTOS
EXTERNO PARTIDA
LOCAL
1. Promoción de oferta y demanda
1,000,000
200,000
privadas de capacitación
2. Centros inter-empresariales de
9,000,000
1,500,000
capacitación y desarrollo tecnológico
(CJECAPs)
400,000
1,500,000
3. Reestructuración organizacional,
operativa y financiera del INFOTEP/
Sistema de Formación Profesional
4. Sistema de validación y certificación
1,500,000
700,000
ocupacional
2,100,000
400,000
5. Sistemas de análisis y seguimiento
del mercado de trabajo y servicios de
colocación
900,000
6. Dirección y administración del
1,500,000
proyecto
TOTAL
14,900,000
5,800,000

COSTO
TOTAL
1,200,000
10,500,000

1,900,000

2,200,000
2,500,000

2,400,000
20,700,000

54

V. PASTEURIZACION DE LECHE E INDUSTRIA
DE PRODUCTOS LACTEOS
A. DL\GNOSTICQ

La compleja problemática actual de la cadena agroindustrial láctea es la resultante
de una serie de virajes de política económica general y sectorial, ocurridos en los
últimos 25 años.16
Desde finales de la década de los años sesenta, la fase industrial de la cadena
fue estimulando, en el marco de una fijación administrativa del precio de la leche al
productor y al consumo, el crecimiento de una lechería altamente especializada, con
aplicación de tecnologías transplantadas de las economías desarrolladas. El uso de
tecnologías de este tipo implica una gran productividad, pero también elevados
costos. En el caso de las economías desarrolladas, estas técnicas se desenvolvieron
por la existencia de altos subsidios a la producción de leche; en la República
Dominicana, esos costos están directamente a cargo del consumidor.
La industria contó desde sus inicios con una serie de beneficios para la
importación de maquinaria y equipos. Además, a mediados de la década de los
setenta, se prohibió la importación de quesos, generándose un mercado totalmente
cautivo. En la producción de leche pasteurizada, el margen estaba fijado
administrativamente y resultaba sumamente atractivo. Todo esto en un marco de
estabilidad de precios y una paridad cambiaria que se extendió durante toda la
década de los setenta.

Es de destacar que, en todo este período, el país nunca logró
autoabastecerse de leche y actualmente importa un tercio de la leche que consume.

55

1982 marcó el máximo de remisión de leche a las plantas industriales, la que
alcanzó a 112 millones de litros, A partir de entonces, la remisión se contrae para
llegar a sólo 75 millones de litros en 1984; esta cifra representó 25% de la
producción nacional. La articulación de la industria con la producción lechera era,
hasta ese momento, mínima: 1% de los productores ganaderos producía el 20% de
la leche, siendo la fuente de abastecimiento primordial de las pasteurizadoras. Las
exigencias de calidad y los sistemas de transporte para hacer llegar la leche a las
plantas (leche fría a granel en camiones cisterna) sólo se adaptaban a estos
productores altamente tecnificados.
El resto de la leche producida en términos comerciales (80%), se
comercializaba cruda al consumo directo o se destinaba a queserías de tipo
artesanal.
A partir de entonces, la rentabilidad de este segmento de productores lecheros
especializados y altamente tecnificados comienza a erosionarse. Por una parte, por
la existencia de un proceso de inflación moderada con mantenimiento de los precios
al productor y al consumo. Paralelamente, el quiebre de la política cambiaría elevó
drásticamente los costos de una lechería fuertemente dependiente de insumos
importados. Por otra parte, cuando los precios internacionales de los productos
lácteos se derrumbaron, las autoridades optaron por obtener sólidos lácteos a bajo
precio en el exterior, lo que terminó de cerrar un cuadro totalmente desfavorable
para la producción nacional.
A partir de 1988, las condiciones de los mercados internacionales variaron
sustancialmente y, en el presente, el objetivo de lograr la autosuficiencia lechera
cobra fuerza. La restricción de divisas que sufre la economía dominicana y el
objetivo de una creciente apertura comercial favorecen el desarrollo de una lechería

56

sobre iina base pastoril y con ganado mejor adaptado a producir en un clima
tropical.
No existe ima conciencia tan clara respecto a que, además, es necesario
mejorar la calidad e higiene de la leche y los derivados que consimien los
dominicanos. Este objetivo está indisolublemente ligado a la reactivación y
expansión de la industria láctea y a su articulación con los nuevos productores
lecheros. El desmantelamiento de los controles de precios sobre la leche ha creado
nuevas condiciones de negociación entre la industria y los productores, pero la
persistencia del proceso inflacionario vuelve muy áspera la pugna distributiva. Los
precios pagados a los productores y los márgenes industriales denotan ineficiencias
importantes en las dos fases de la cadena. Mientras tanto, la leche pasteurizada y
los derivados de calidad siguen siendo un lujo para la mayoría de los dominicanos.
La autosuficiencia del país en términos de leche parece difícil de alcanzar
antes de mediados o finales de la década de los noventa. Los cuadros V.l y V.2
presentan dos escenarios de la evolución previsible de las importaciones de leche en
polvo a partir de supuestos sobre el crecimiento de la producción, la población y el
consumo por habitante. Los resultados más favorables del escenario 1 resultan de
suponer una tasa de crecimiento de la producción sensiblemente mayor que la
actual, lo que sólo podría lograrse si se producen efectos acumulativos en los
actuales programas de promoción a la producción de leche.

57

Cuadro V.l
PROYECCIONES DE OFERTA Y DEMANDA DE LECHE, ESCENARIO 1
(millones de litros)
AÑO

PRODUCCION

IMPORTAaON

CONSUMO

POBLAaON

CONSUMO/
HABITANTE

APARENTE

aittos)
1984

302

62

364

6.101

59

1985

321

67

388

6.416

60

1986

330

79

409

6.565

62

1987

280

68

348

6.715

51

1988

300

100

400

6.867

58

1989

359

103

462

7.019

65

1990

362

188

550

7.169

76

1991

398

174

572

7.313

78

1992

438

157

595

7.459

79

1993

482

138

619

7.608

81

1994

530

114

644

7.760

83

1995

583

87

670

7.916

84

1996

641

56

698

8.074

86

1997

705

20

726

8.236

88

1998

776

-20

755

8.400

89

1999

854

-67

768

8.568

91

2000

939

-121

817

8.740

93

Cifras sujetas a redondeo.
Fuente: Hasta 1989, Urquidi, O., Informe para el Provecto de Desarrollo Lechero de la Región Este.
Para 1990, elaboración con base en información recogida por el consultor. Para 1991-2000, supuestos:
credmiento de la producdón = 10%; credmiento de la p o b l a d ó n = 2 % ; crecimiento del consumo por
habitante = 2 % .

58

Cuadro V.2
PROYECCIONES DE OFERTA Y DEMANDA DE LECHE, ESCENARIO 2
(millones de litros)
PRODUCaON

IMPORTACION

CONSUMO

POBLACION

CONSUMO/

APARENTE

AÑO

(miles de habitantes)

HABITANTE
(litros)

1984

302

62

364

6.101

59

1985

321

67

388

6.416

60

1986

330

79

409

6.565

62

1987

280

68

348

6.715

51

1988

300

100

400

6.867

58

1989

359

103

462

7.019

65

1990

362

188

550

7.169

76

1991

384

177

561

7.313

76

1992

407

165

572

7.459

76

1993

431

152

584

7.608

76

1994

457

138

595

7.760

76

1995

484

123

607

7.916

76

1996

514

106

619

8.074

76
76

1997

1998
1999
2000

544

87

632

8.236

577

67

644

8.400

76

612

46

657

8.568

76

648

22

670

8.740

76

Cifras sujetas a redondeo.
Fuente: Hasta 1989, Urquidi, O., Informe para el Proyecto de Desarrollo Lechero de la Región Este.
Para 1990, elaboración con base en información recogida por el consultor. Para 1991-2000, supuestos:
crecimiento de la producción = 6 % ; crecimiento de la población = 2 % ; crecimiento del consumo por
habitante = 0 % .

La fase industrial del complejo lácteo se divide en dos grupos de empresas: i)
las pasteurizadoras y ii) las queserías.
En el país operan seis empresas que pasteurizan leche, con una capacidad de
recepción de aproximadamente 690,000 litros diarios.!^ Por su parte, el Centro de

Esas empresas son Pasteurizadora Rica, Leche Fresca, Leche Cibao,
Pasteurizadora Sosúa, CODAL (todas privadas) e Ysura (estatal). Existen además
otras cuatro plantas que no están funcionando (Indulac, Pasteurizadora Coqueya,
Leche Suiza y Leche Pura). Fuente: Proyecto de Desarrollo Lechero de la Región
Este. PRODELESTE. FAO, Santo Domingo, Agosto-Septiembre de 1990.

59

Adiestramiento Lechero (CAL) identifica 134 queserías registradas que elaboran
diversos tipos de quesos y mantequilla, y unas 150 unidades artesanales que
procesan sobre todo quesos frescos. Las queserías procesan unos 115,000 litros de
leche diarios;^^ cinco de esas empresas representan la mitad de la producción.
Para el conjunto de la fase industrial, dos tercios de la capacidad de instalada
y de los niveles estimados de producción se concentran e n 13 empresas medianas y
grandes.19 E l resto del sector p u e d e clasificarse c o m o d e pequeña y
microempresa.20
A partir de las entrevistas realizadas a productores pecuarios e industriales, se
p u e d e arribar a las siguientes conclusiones sobre la producción de leche y derivados:
1) D e l análisis de los precios pagados por la leche a nivel de finca se deduce
que la política cambiaria mantenida hasta 1984 otorgó excelentes
condiciones para que se desarrollara una ganadería lechera basada e n
tecnologías que utilizan insumos importados. El precio de la leche estaba
fijado de tal manera que e n dólares equivalía al precio que reciben
actualmente los establecimientos lecheros e n Europa (0.28 centavos), todo
ello sin tener e n cuenta que el poder adquisitivo del dólar ha caído
considerablemente desde entonces.

18 El C A L estima que más de 50% de esa leche se procesa e n queserías de la
R e g i ó n Este.
Capacidad de recepción mayor a 15,000 litros diarios.
20 Este sector presenta una problemática muy particular y es posible que
merezca una atención especial e n términos de un programa específico. Sin
embargo, es posible proyectar que sólo un porcentaje muy pequeño de estas firmas
podría integrarse e n un proceso de mejoramiento de calidad y que probablemente
subsistan como actividades complementarias o vinculadas a algunos predios
ganaderos con un ámbito de influencia progresivamente reducido.

60

La política que, con algunas interrupciones, se llevó adelante desde 1985
hasta 1988 hizo caer bruscamente el precio de la leche al productor medido
e n dólares. Sin embargo, a partir de 1989 este precio se ha recuperado
sensiblemente, otorgando condiciones de rentabilidad a la explotación
lechera independientemente de su grado de eficiencia productiva.
Si bien un precio remunerador es un factor positivo para lograr el objetivo de
autoabastecimiento lechero e n u n marco de serias restricciones de divisas, no
debe olvidarse la necesidad de adaptar al máximo la producción de leche al
potencial agronómico del país. Existe ya opinión fundada sobre los paquetes
tecnológicos más convenientes.^^ E n un marco de creciente apertura
económica, sólo es viable una tecnología más extensiva y que base la
alimentación e n pastos si se cuenta con ganado adaptado al clima tropical
mediante cruzamiento de razas de alta productividad e n términos de leche
con otras que han demostrado adaptarse a las condiciones del país.
2) N o es posible justificar el nivel de capacidad instalada e n función del
componente estacional de la remisión de leche a plantas. Se puede afirmar
que, dado el entorno macroeconômico, la alta rentabilidad de tecnologías de
mayor productividad indujo al sector industrial a sobre-dimensionarse
debido a la expectativa de un crecimiento importante de la oferta de leche
de los tambos especializados y la posibilidad de expandir sustancialmente el
consumo interno d e leche pasteurizada y derivados lácteos.
3) E n la actualidad la competitividad del sector lácteo está amenazada por
una capacidad ociosa muy importante derivada de la falta de oferta de leche

V é a s e Diagnóstico del sector agropecuario y acuacultura. Programa FAOBID, Santo Domingo, Mayo de 1988.

61

fresca. Sin embargo, e n términos generales, la competitividad del complejo
agroindustrial lácteo está determinada en gran parte por el precio de su
insumo principal.
4) La reactivación d e la fase industrial está indisolublemente ligada a lograr
una mayor integración con la fase pecuaria. Existe e n este sentido u n alto
potencial de crecimiento e n la medida que se logre un crecimiento de la
producción de leche aunado a un amnento del porcentaje de remisión de
leche a las plantas industriales.
5) E n l o referente a la demanda de leche y productos lácteos, existe u n
obstáculo importante para el desarrollo del consumo con normas adecuadas
de calidad e higiene. E n la medida que el mercado principal siga siendo
exclusivamente el doméstico n o existirá de parte de la demanda un nivel de
exigencia importante. N o existirá un proceso de adaptación a normas de
calidad internacionales impulsado por la necesidad d e ingresar a los
mercados externos. Las medianas y grandes empresas tienen un pleno
conocimiento de las normas d e caUdad vigentes y cuentan, e n general, con
equipos y personal capacitado para realizar sus propios controles. U n
principio mínimo d e control d e calidad y defensa del consumidor e s que la
calidad de la producción no puede quedar determinada únicamente por la
industria procesadora.
6) C o n contadas excepciones, la industria carece de desarrollo de producto.
E l argumento de que el consumidor busca precio y n o calidad es también
responsabilidad de la propia industria.

62

7) El problema energético resulta u n elemento que fortalece la preferencia
por el consumo de leche e n polvo y va en detrimento del consumo de leche
pasteurizada.
8) E n términos de competitividad de la producción nacional de derivados
lácteos e n general y de quesos e n particular, p u e d e afirmarse que e n
condiciones normales el arancel debería ser suficiente para garantizar el
normal desempeño de la industria local. Los productos importados no
compiten, e n general, con la producción local porque atienden a un
segmento muy estrecho del mercado local.^^ E l mercado internacional de
quesos se caracteriza por una mayor estabilidad que el mercado de leche e n
polvo o él de mantequilla, por lo que las variaciones de precios son mucho
menos bruscas.23

B. PRERREOUISrrOS DE POLITICA SECTORIAL

Los objetivos de corto y mediano plazo son la reactivación de la industria láctea

y

mejorar su nivel de competitividad atendiendo e n forma especial a la elevación del
consumo de productos frescos de calidad creciente.

22 Por término medio, un queso importado cuesta alrededor de tres veces el
precio de un queso nacional.
23 D e todas formas es necesario un seguimiento cercano de los posibles
ingresos de mercaderías que pueden acceder al mercado en condiciones irregulares
(por ejemplo, e n una fecha próxima al vencimiento) si no hay controles eficaces.
24 Se piensa concretamente e n la reactivación del conjunto de empresas
medianas y grandes, y d e aquellas pequeñas que estén interesadas e n expandir su
escala de producción o mejorar calidad e higiene.

63

Para alcanzar esos objetivos es necesario que las recomendaciones de política
sectorial que se hacen más adelante se enmarquen en condiciones mínimas que
posibiliten el desarrollo de la ganadería e n general y d e la lechería e n particular.
D a d o que el mercado internacional de productos lácteos está caracterizado
por precios de dumping, producto de los subsidios a la exportación por parte de los
países desarrollados, es necesario fijar precios de referencia para la importación, e n
especial de leche e n polvo y grasas lácteas. E n la determinación de estos precios de
referencia, d e b e haber participación del sector privado a través d e las asociaciones
de ganaderos e industriales. E l sector público realizará la función de arbitraje,
teniendo siempre presente que deberá exigir niveles crecientes de eficiencia e n la
producción lechera. La eliminación del desmonte también deberá alcanzar al
sector agropecuario a efectos de no perpetrar ineficiencias que impiden la adopción
de tecnologías más adecuadas. El precio de referencia no debe ser utilizado c o m o
barrera para-arancelaria sino estrictamente c o m o instrumento anti-dumping. Por
otra parte, la determinación de un precio de referencia adecuado permitiría
eliminar definitivamente las importaciones de leche e n polvo exoneradas.
La intervención de Instituto Nacional de Estabilización de Precios
(INESPRE) e n la comercialización indiscriminada de leche importada a nivel del
comercio minorista es actualmente el principal desestímulo a la producción
nacional de leche, por l o que se recomienda la coordinación de sus actividades con
las del Consejo Nacional de Productores Pecuarios y del sector industrial. El
objetivo de disminuir progresivamente la intervención de I N E S P R E debe estar
siempre presente si se quiere ser consistente con los objetivos planteados.25 Los

25 Esto es válido para otros programas similares que se impulsen a nivel
oficial.

64

programas sociales podrían mantenerse siempre que s e vayan acompañados de
mecanismos que aseguren que el subsidio llega efectivamente a la población de
menores recursos.
Finabnente, es necesario fortalecer la capacidad de control por parte de la
Dirección General de Normas (DIGENOR)^^ y de la Secretaría de Estado de Salud
Pública, sin el cual no se podrá asegurar un mejoramiento de la calidad e higiene de
los productos comercializados ni se podrá influir e n u n cambio sustancial e n las
pautas de consumo de la población.

C. R E C O M E N D A C I O N E S D E POLITICA P A R A L A F A S E P E C U A R I A

Para lograr los objetivos d e reactivación de la industria láctea y de aumento de su
competitividad es necesario atender a:
1) Levantar la restricción de oferta de leche e n cantidad v calidad. E n este
sentido, sería deseable la expansión de proyectos c o m o el que actualmente se
impulsa e n la R e g i ó n Este del país,^^ generalizándolo a las otras zonas que
ofrecen potencial para el desarrollo lechero (Norte, Noreste y Centro). Esto
implica actividades coordinadas de:

26 D I G E N O R coordina las actividades de análisis de calidad de productos
lácteos c o n el I N D O T E C .
27 Proyecto de Desarrollo Lechero del Este, PRODELESTE. Se trata de un
proyecto a ejecutar e n cuatro años con aportes iguales por parte del P N U D , el
Gobierno y el sector privado (asociaciones de ganaderos, empresas industriales y
comerciantes d e insumos agropecuarios) con aportes crecientes del sector privado
(1er. año 20%, 2do. año 40%, etc.). E l presupuesto total es de cinco millones de
dólares para los cuatro años, incluyendo un fondo de crédito que administra el
Banco Agrícola. La unidad ejecutora del proyecto tiene un presupuesto anual de
U S $ 700,000 anuales.

65

Asistencia técnica que, además de introducir las mejoras tecnológicas
requeridas, sirva de apoyo permanente a los productores. Las
actividades apuntarán al mejoramiento de la alimentación del ganado,
la sanidad, y el manejo y la selección de animales más aptos desde el
punto de vista de su potencial genético y de adaptabilidad a la zona
de asentamiento.
Capacitación de los productores e n aspectos técnicos y
administrativos de la producción de leche y carne. Estas dos
actividades deberán ser financiadas por los propios productores, a
través de sus asociaciones. A su vez, resulta clave involucrar al sector
industrial mediante el accionar de sus equipos técnicos o aportes al
financiamiento

del proyecto a impulsar.

Crédito a productores. E n este marco, debe existir un importante
componente de crédito para hacer viable la puesta e n práctica de los
nuevos conocimientos y las recomendaciones de los técnicos.28 El
componente d e crédito debe prever dos líneas básicas. U n a línea de
capital de trabajo para actividades de mejoramiento de pasturas
(compra de fertilizantes, provisión de alimentos para la estación seca,
cultivos para la alimentación del ganado, manejo sanitario, etc.), y
otra destinada a inversiones para compras de ganado, pequeñas
herramientas e instrumentos, equipos de ordeñe, equipos de

28 Según información recabada e n entrevistas, el proyecto P R O D E L E S T E ha
funcionado bien e n los componentes de asistencia técnica y capacitación, pero no ha
logrado acceder a la fuente de crédito prevista.

66

refrigeración, construcciones y mejoras d e salas de ordeñe, y equipos
de SÜ0.29
2) Aumento del coeficiente de remisión de leche a las plantas. Este elemento
es fundamental ya que no necesariamente los aumentos e n la cantidad de
leche producida se reflejarán e n una rápida reactivación y expansión de la
industria.
Modalidades de crédito recomendadas para favorecer el crecimiento
de la producción y la integración del complejo. Se deben
instrumentar las líneas de crédito de forma que el acceso al
financiamiento

sea funcional al aumento del coeficiente de remisión a

las plantas industriales. E n este sentido, se recomienda que una
porción del crédito sea otorgada a productores individuales o grupos
de productores con aval de alguna empresa industrial y que el repago
fuese hecho por la propia empresa a la entidad financiera. El
productor se comprometería a enviar su producción de leche a esa
planta procesadora y aceptaría que el repago del crédito le fuese
descontado de los pagos periódicos que la planta le realiza. Este
sistema podría funcionar para las dos líneas de crédito previstas.^

Esta enumeración no es taxativa y la viabilidad de realizar estas inversiones
a nivel del predio o a nivel de grupos de productores debe ser estudiada e n detalle.
^ D e acuerdo a la información obtenida, la empresa C O D A L ha
instrumentado programas de este tipo y P R O D E L E S T E maneja ofertas de
financiamiento de tanques de enfriamiento por parte de C O D A L y Rica. El
principal inconveniente de este tipo de financiamiento es que aumenta la
dependencia de los productores respecto de determinadas plantas industriales. Sin
embargo, una alternativa sólo es viable e n la medida que los productores accedan a
la fase industrial a través de proyectos de tipo cooperativo. La incipiente

67

El programa de crédito podría no ser operativo si no se logra vencer
el obstáculo que implica tener elevadas tasas nominales de interés e n
una economía e n la que los agentes no están acostumbrados a operar
con alta inflación. E n este sentido, se recomiendan líneas de crédito
e n producto con un 5 o 6% de interés real. D e esa forma el productor
conoce cuál es su carga financiera en términos del volumen de
producción y se incentiva la productividad, porque a mayor
producción resulta menor la carga financiera respeto al producto
obtenido.
Control del abasto d e leche para el consumo directo. E n la medida
que la oferta de leche industrializada fuese aumentando y alcanzase
para el abastecimiento de determinados zonas, se recomienda la
puesta e n práctica de crecientes controles sobre la venta de leche sin
pasteurizar. Primeramente, se exigirá el expendio de esa leche e n
forma centralizada e n recintos bajo control de calidad e higiene del
producto y con infraestructura de refrigeración. D e p e n d i e n d o de la
localización d e las plantas industriales que suministren la leche
procesada éste será un proceso más o menos lento.

organización de los productores y la falta d e una tradición de desarrollo de
cooperativas e n el país parecen hacer inviable una acción de este tipo.

68

D . R E C O M E N D A C I O N E S D E POLITICA P A R A L A F A S E I N D U S T R I A L

Para la fase industrial del complejo, se recomiendan acciones e n dos campos
principales: capacitación y

fínanciamiento.

1. Capacitación

El país cuenta con una inversión bastante importante en capital humano formado
e n el marco del Centro de Adiestramiento Lechero (CAL). Buena parte de la
capacitación de personal y pequeños empresarios del sector ha sido realizado por
esa institución. A l igual que e n otras áreas, se trata de una institución proyecto, es
decir que se desarrolla e n función de un fínanciamiento logrado a través de una
cooperación extema,^! lo que implica que, cuando el proyecto concluye, no es
posible mantener las actividades que se estuvieron realizando. E n este momento, se
corre serio peligro de el Centro deje de ser operativo y se descapitalice en todos sus
términos si n o logra un fínanciamiento complementario a los pocos fondos que
p u e d e asignarle la Dirección General de Ganadería o la Universidad Autónoma de
Santo D o m i n g o ( U S A D ) . El objetivo de conseguir un nuevo apoyo sólo puede
lograrse si se avanza e n el autofínanciamiento del CAL.
Se recomienda concretar un apoyo que permita relanzar las actividades de
capacitación e investigación del CAL, e n términos de desarrollo de productos e n su
planta piloto d e Engombe. Más adelante deberá buscarse un mecanismo, directo o

31 E n este caso, el fínanciamiento fue otorgado por la FAO. Se trató de un
proyecto conjunto con la Secretaría de Agricultura y la Universidad Autónoma de
Santo Domingo.

69

indirecto, para que las empresas q u e utilizan los servados del C A L aporten al
autofinanciamiento del m i s m o E l apoyo al C A L debería por l o m e n o s cubrir el
financiamiento

perdido de U S $ 20,000 anuales.

Si esto n o sucede, es previsible que los técnicos que hoy s e mantienen e n el
Centro p a s e n definitivamente a trabajar e n forma privada c o n i m a pérdida social
importante, p u e s t o que la capacitación d e p e q u e ñ o s empresarios se volvería más
difícil y las actividades de investigación, de las que e n el pasado se benefició
también la m e d i a n a y gran industria, desaparecerían.
D e todas formas debe evaluarse la modalidad que debería tomar la
capacitación técnica a nivel de las empresas más desarrolladas. E n la medida que
ya requieren u n a capacitación m á s especializada, podría n o justificarse i m m o d e l o
d e alcance general. E s probable q u e estas empresas p u e d a n ser autosuficientes,
mediante el desarrollo d e pasantías e n empresas lácteas d e países con una industria
desarrollada.
E n otro o r d e n d e problemas, e s bastante clara la necesidad d e capacitación a
nivel empresarial e n el área de m e r c a d e o y desarrollo d e productos. D e las
entrevistas realizadas se deduce que n o existirían obstáculos d e know-how a nivel
productivo. L a p o c a diferenciación d e productos e n derivados lácteos s e explica por
inercia d e los empresarios a responder a demandas del mercado doméstico y por la
falta d e aplicación d e técnicas d e m e r c a d e o más agresivas.

U n a d e las alternativas a estudiar e s la posibilidad de transformar la planta
piloto e n u n a planta comercial ya q u e hasta ahora sólo se abastece de la leche que
produce el ganado que p o s e e la U A S D e n u n predio contiguo. E l proyecto prevé la
ampliación d e la capacidad d e recepción de la planta y comenzar a adquirir leche a
los ganaderos d e su zona de influencia.

70

2, Finandamiento

C o n base e n información proporcionada por responsables de la industria, puede
afirmarse que, a pesar de la capacidad ociosa existente e n el sector, se manejan
perfiles d e nuevos proyectos de inversión. U n o de los proyectos importantes e n
estudio es la instalación de una planta de leche esterilizada por parte de una de las
empresas líderes (Pasteurizadora Rica). Las razones que motivan ese proyecto
están sustancialmente vinculadas al problema energético.^^
Existen además planes de renovación de maquinaria que, en general, se
orientan a adquirir equipos más modernos para remplazar los que están
funcionando, que ya se encuentran muy rezagados respecto a patrones tecnológicos
internacionales. Entre estos proyectos destaca una planta destinada a producir
quesos para el sector turismo e n la zona del este (Quesos San Juan).
E l valor de los perfiles de proyectos detectados e n forma directa es del orden
de un millón d e dólares (sin incluir la planta de Rica); pero, e n la medida que se
logre una reactivación importante de la recepción d e leche por las plantas y de la
disponibilidad de crédito, se esperaría un proceso de renovación de equipos más
importante.
E n términos de prioridades sectoriales, todo indica que la demanda de
inversión debería orientarse a la ampliación de la capacidad de envasado de leche

D e b e tenerse e n cuenta la existencia de la planta de leche esterilizada que
e n el pasado administraba el INESPRE. La empresa interesada hizo gestiones para
reactivar esta planta que podría procesar 80,000 litros diarios de leche U H T (ultra
high temperature) ofreciendo invertir unos 100 mil dólares e n reparaciones y
reacondicionamiento para comenzar a realizar pruebas y experimentar la viabiHdad
del proyecto. La propuesta no fue aceptada y la planta sigue desactivada.

71

pasteurizada o esterilizada y a la producción de leche e n polvo para reducir
progresivamente las importaciones de ese producto.34 E n la medida que existe
capacidad instalada sin utilizar para todos estos productos, se recomienda el análisis
d e factibilidad técnica, económica e institucional de reactivar las plantas paradas
antes de promover indiscriminadamente nuevas inversiones. E n algunos casos, la
localización será un factor importante e n las decisiones.^^
E n el caso de los créditos estrictamente industriales, se recomienda una
indexación de los mismos para dar mayor certidumbre a las inversiones.
E n resmnen, la industria láctea en la República Dominicana presenta una
orientación hacia el mercado interno que se mantendrá por lo menos durante la
década de los noventa. La exportación y la satisfacción de la demanda originada
por el sector turismo representarán a lo sumo un nicho menor para la colocación de
la producción nacional. Se estima que la demanda acumulada del sector turismo en
términos de leche equivale a 30,000 litros diarios, lo que representa 13% del total
de leche que procesan las principales plantas del país.
La autosuficiencia e n el rubro parece relativamente lejana, incluso haciendo
supuestos optimistas sobre la evolución de la oferta de leche cruda y el crecimiento
de la población, y u n supuesto conservador sobre el incremento del consumo per

^ La viabilidad y conveniencia de este tipo d e inversiones está condicionada a
la solución del problema energético y a la política de mediano y largo plazo de
electrificación del país.
Es clara la necesidad de elevar la capacidad de pasteurización e n la Región
E s t e para satisfacer la demanda turística. Los costos de transporte y la cercanía al
abastecimiento de la materia prima podrían aumentar la capacidad de
abastecimiento de leche pasteiuizada y de derivados lácteos de calidad. E n otras
zonas, c o m o el Norte, existe capacidad de ofrecer leche pasteurizada y la restricción
opera únicamente sobre la calidad de la leche.

72

capita. Las importaciones de leche en polvo, actualmente alrededor de 40 millones
de dólares anuales, seguirán teniendo un impacto importante e n la cuenta comercial
del país e n el mediano plazo.

73

VI. CURTIEMBRES Y MANUFACTURAS D E C U E R O

A. D I A G N O S T I C O

Haciendo abstracción de los problemas macroeconômicos y estructurales que
afectan la actividad del país (suministro insuficiente de energía, dificultades e n la
operación aduanera, falta d e divisas para la importación, inflación), cuya solución es
un prerrequisito básico para la operación normal de la actividad productiva, existen
otros problemas propios del sector curtiduría y manufacturas de cuero que
demandan solución a corto plazo.
La abimdancia d e cuero natural de que dispone la industria, que podría
traducirse e n una ventaja competitiva, se diluye por la deficiente calidad que resulta
de la mala explotación ganadera, agravada por atrasados sistemas de desuello y
conservación de las pieles e n los mataderos. Las tenerías difícibnente p u e d e n
superar este inconveniente y producen con calidad aceptable sólo para el p o c o
exigente mercado local.

1. Curtiembres de cuero para capellada y suelas

E n la República Dominicana existen cuatro tenerías importantes, que constituyen el
oligopolio d e la industria del curtido, existiendo cierto grado de rivalidad
competitiva entre ellas. Curten 60% de la producción nacional de cueros; 90% de
esta producción se destina a la industria del calzado y el resto a marroquinería. La
mayor parte de la piel que curten proviene del ganado bovino y, e n muy menor
medida, del caprino. Pieles de pequeños animales, como la de oveja y el chivo, no
son trabajadas p e s e a que mensualmente se sacrifican seis mil. La piel de estos

74

animales puede constituir excelente materia prima para calzado fino, forros,
artículos de cuero, ropa o carteras. Las curtiembres n o han adecuado sus métodos
de trabajo para la elaboración y terminado finos de este tipo de pieles. E n sus
plantas coexisten máquinas de hasta 5 0 años de uso con otras de menos de cinco.
La calidad de los cueros curtidos es la que el mercado local demanda, es decir,
no hay severas exigencias al respecto. N o obstante, la calidad de los cueros para
producir upper o calzado de exportación, se acerca a las exigencias
internacionales, sin que eUo signifique que el problema está superado. Persisten
deficiencias como:
Mala tinción a causa de mucho contenido de hierro e n el agua.
S e forman cicatrices en el proceso de pelambre.
Errores durante el proceso mecánico de elaboración.
N o hay preocupación por eliminar cicatrices.
N o se dosifican exactamente los curtientes y teñidos químicos.
Los cueros resultan rígidos y duros por la insuficiente aplicación de
elementos grasos.
La capa de la cubierta que se aplica en el acabado, resulta demasiado seca.
N o hay prolijidad e n la terminación.
Los cueros utilizados en la exportación de capellada son provistos por el
comprador extranjero, lo que garantiza la calidad final de su producto.
Las curtiembres no han perfeccionado sus sistemas de trabajo, hecho del que
son plenamente conscientes y que están superando con interés y dedicación, para
proyectarse a mercados extemos que aspiran a servir mejorando tecnología y
ampliando su capacidad de producción.

75

2. Industria del calzado

N o existe información válida que cuantifique y cualifique el sector. Los listados de
los organismos estatales y los privados no son confiables, se contradicen y su
inexactitud es evidente. Tal vez el listado más confiable es el que enumera las 96
fábricas convocadas a E X P O P I E L 91, por la vigencia de las empresas incluidas.
Comprende 71 fábricas de calzado, 13 marroquinerías y 12 industrias
complementarias que ayudan al sector. Más difícil aún resulta identificar las
empresas del ramo que operan informalmente, talleres de patio que aparecen y
desaparecen.
C E D O P E X registra 56 industrias exportadoras de pieles y calzados e n 1990.
La Oficina Nacional d e Estadísticas, e n su Directorio de Establecimientos
Industriales de la República Dominicana 1985-1986, que incluye las empresas de las
zonas finanças registra, 3 2 empresas de curtiduría y acabado de pieles, 2 de
preparado y teñido d e piel, 44 productores de cuero y sucedáneos, y 251 de calzado,
excepto de plástico. N o existen datos recientes de la mano de obra que ocupa el
sector.
La industria del calzado presenta distintas realidades según opere e n las zonas
francas industriales o fuera de ellas.

i) Empresas ubicadas e n las zonas francas

Se puede afirmar que el nivel de las industrias que operan e n las zonas francas es
similar al de países industrializados, por la capacidad de gestión aplicada en ellas y
por la eficiencia d e sus procesos productivos. Tal no es el caso de su maquinaria.

76

que es antigua aunque todavía tiene vigencia tecnológica. Disponen de avanzados
sistemas de cómputo para planeación y control de producción. La capacitación de
su personal es permanente y funcional, pues se ajusta a las exigencias del
comprador. H a n logrado una alta productividad e n cortado y cosido, superando
eficaz y eficientemente los cuellos de botella que habitualmente aparecen en estas
líneas. E l control de calidad se aplica a todo el proceso de producción, con buenos
resultados. N o tienen departamentos de diseño y desarrollo del producto ftiertes,
porque n o los necesitan, ya que el comprador define las características del producto,
con prescripciones claras, normas y procedimientos, moldes y equipos para maquilar
eficientemente. Trabajan e n el sistema just-in-time. con materiales dosificados a la
medida, y con altos índices de productividad.
Pese al bajo valor agregado y al reducido ingreso de divisas generado por este
tipo de empresas, el hecho de que algunos empresarios hayan asumido
eficientemente esta actividad muestra el potencial existente e n el país. Ellos
constituyen, e n un fiituro inmediato, la base del desarrollo industrial del sector, si
las políticas públicas ofrecen el marco adecuado.

ii) Empresas ubicadas fuera de las zonas francas

A partir de las entrevistas realizadas, se puede decir que hay u n gran potencial
humano para desarrollar este sector. Sin embargo, las empresas afrontan
problemas que se detallan a continuación:
1) Mala calidad de pieles y suelas. El perfeccionamiento del sector calzado
debe comenzar en el primer eslabón de su cadena productiva: la mejoría en
la crianza del ganado y seguir con el perfeccionamiento del desuello y

77

almacenamiento de los mataderos, continuando e n la optimización del
proceso de curtido d e cueros y pieles, y e n la prolijidad de la terminación de
las pieles curtidas. E l nexo entre curtidor y fabricante de cueros se debe
estrechar al máximo y las condiciones para ello están dadas. Se debe llegar a
trabajar con cueros d e óptima calidad, tanto para el mercado local c o m o
para el de exportación,
2) Parque de maquinarías antiguo. La antigüedad de las máquinas del
sector fluctúa entre 5 y 4 0 años. Pocos fabrícantes desarrollan rutinas de
mantenimiento y tienen inventarios de repuestos. Aunque sus posibilidades
actuales de renovación son casi nulas, algunas fábricas se han adecuado y
sobrepuesto a esta realidad, sacando de su equipo el máximo rendimiento
gracias al apoyo de ingenieros y técnicos que han sido capaces de fabricar
máquinas nacionales d e b u e n rendimiento.
3) Ausencia de formación profesional y técnica permanente a la medida del
sector. El sector carece de apoyo especializado de alto nivel para la
formación profesional y técnica de sus empresarios y trabajadores. Necesita
capacitación e n disciplinas y técmcas de gestión, comercialización, diseño
(desarrollo del producto), modelaje técnico, planificación (supervisión),
control de la producción, control d e calidad, y comercio exterior. También
son necesarios esfuerzos de capacitación e n las áreas de ética industrial,
comunicación, resolución de problemas, creación y manejo de información,
técnicas de resolución de conflictos.
4) Falta de tradición e n diseño, desarrollo del producto v modelaje técnico.
Es en esta actividad donde se observa más claramente la falta de formación
profesional. Esto es grave, porque es en ella e n donde se preparan los éxitos

78

O los fracasos: de la perfección de esta fase creativa dependen los productos
finiEdes. E n esta área descansa la adjudicación o el rechazo de los pedidos de
exportación, pues es en ella donde se interpretan bien o mal las tendencias
de la moda, los nuevos materiales, y las tecnologías de punta. Aquí se innova
o se retrocede. Salvo Cueli, MAPIEL, Euro-América, I N C A L y Cabrera, no
se observa e n las empresas del sector una preocupación consciente de la
importancia

de esta actividad.

D e b i d o a que la industria no cuenta con un centro de desarrollo de
productos, cada empresa para ser competitiva debería formar modelistas
téciñcos capaces de manejar las técnicas modernas de patronajes
internacionales y que conozcan de hormas, moldes, troqueles, materiales, y
productos químicos y su tratamiento. Deberían asimismo acompañar sus
creaciones e n todo el desarrollo productivo, adecuándolas a los recursos
tecnológicos disponibles y saber sobre normas del país y de los mercados de
exportación.
Existe desorden e n las numeraciones e n uso. El sector debe integrarse a
través de sus empresarios, modelistas y jefes d e producción para encontrar
las justas normas de trabajo. También se debieran incorporar a este e m p e ñ o
los proveedores de troqueles, prefabricados, hormas, adornos, matriceros,
industrias químicas, textiles, de pinturas, proveedores de hilos, etc.
5 ) Poca conciencia de la importancia del control de calidad. N o existe un
laboratorio especializado e n control de calidad para la industria del calzado,
por lo que es urgente su creación. N o existe inspección de calidad para los
materiales en uso, ni tampoco la disciplina d e controlar la calidad e n todo el
proceso de producción con base e n la responsabilidad de los trabajadores.

79

La calidad se controla al final del proceso, lo que es gravísimo para la
exportación. E s preciso incorporar cuanto antes el concepto de control de
calidad c o m o responsabilidad de cada miembro de la empresa, hasta
convertirlo e n un hábito normal de trabajo.
6) Falta de industrias soporte. Existen sólo unas pocas industrias de apoyo a
los manufactureros d e calzado. Debiera promoverse su creación. A l mismo
tiempo, debiera darse participación e n este esfuerzo a todas las industrias
proveedoras nacionales.
7) Falta de formas asociativas. N o se no pudieron detectar esfuerzos
colectivos orientados a fortalecer la capacidad de la industria, para que
interactúe con el sector público para encontrar soluciones a sus problemas.
Existen empresarios con vocación para conducir estos cambios; sin embargo,
necesitan apoyo de sus colegas y autoridades para beneficiar al sector con su
capacidad d e liderazgo. Los países líderes de estas industrias basaron tal
liderazgo e n este tipo de esfuerzos colectivos.
8) Experiencia exportadora limitada. Las estadísticas más recientes de
exportación corresponden a 1988 y se duda de su exactitud. Según esa
fuente, las exportaciones de las empresas ubicadas fuera de las zonas francas
fueron de 7.3 millones de dólares y se destinaron principalmente a Puerto
Rico y Estados Unidos.36 D e s d e las zonas fi-ancas se e:q)ortaron 52 millones
de dólares d e upper, destinados también principalmente a Puerto Rico y

36 Respecto a las importaciones de calzado, las últimas cifras corresponden a
1985-1986. Tales importaciones alcanzaron e n promedio 203,341 dólares de un
total de 1,142 millones importados por el país; es decir que no tuvieron mayor
importancia. E n 1990, la situación n o ha variado, c o m o lo muestra el que las
vitrinas del comercio minorista exhiben muy poco calzado importado.

80

Estados Unidos, y secundariamente a Canadá, México, Guadalupe e
Indonesia. Pocos países pueden exhibir esta capacidad. Existe potencial
para seguir incrementando las exportaciones y experiencia para satisfacer las
exigencias de mercados de alta competitividad, aunque se requiere una
mejor infraestructura y m a n o de obra calificada. Por otra parte, la
experiencia exportadora de las empresas localizadas fuera de las zonas
francas es muy limitada. Por ejemplo, aunque sería conveniente desarrollar
las exportaciones de producto terminado, elaborado con cuero nacional (las
tenerías están ampliándose para ello), la industria ubicada fuera de las zonas
francas aún no está preparada para este desafío, que supone una integración
distinta a la conocida hasta hoy.
9) Costos financieros y márgenes de venta no competitivos. E l fabricante de
calzado dominicano goza de ventajas excepcionales que, lamentablemente,
n o p u e d e aprovechar por factores ajenos a su voluntad. Entre ellas, destaca
el bajo costo de las pieles, que compra a precios que fluctúan entre U S $ 1 y
U S $ 1.30 por pie cuadrado (los precios internacionales fluctúan entre U S $
1.80 y U S $ 2.50, aunque corresponden a cueros de mejor calidad). El costo
d e mano de obra es menor o igual que el que pagan importantes
competidores internacionales. Estas ventajas son más que compensadas por
los altos costos de la importación de insumos, que se deben pagar por
anticipado para recibir después de una larga espera.

81

La estructura de costos y utilidades podría promediarse c o m o sigue:
Materiales

25%

M a n o de obra

20%

Gastos financieros

20%

Utilidad bruta

35%

E l rubro de gastos financieros excede los parámetros normales de cualquier
país con un sistema financiero equilibrado; e n consecuencia, el precio del
producto incluye costos que no deben afi-ontar los competidores
internacionales. E n la actualidad, los créditos bancarios y de proveedores de
pieles y materiales locales se restringen cada vez más. C o m o habitualmente
se vende a 60 días, el fabricante se expone al deterioro de los valores de
reposición de sus productos y, por lo tanto, de su capital d e trabajo.
Curtidores, fabricantes y tenderos han tendido a caer e n la especulación por
causa de la inflación y la inestabüidad del sistema financiero. Los
inversionistas arriesgan su sobrevivencia cada temporada; esta situación es
especialmente difícil para los más pequeños, quienes no tienen grandes
r e a u s o s o que no entienden cababnente el proceso inflacionario.
Lejos se está, e n virtud de lo expuesto, de competir e n el mercado de
exportación, el que se maneja con márgenes de utilidad que no se exceden
del 15 al 25% del costo de materia prima, m a n o de obra y gastos de
producción internacionales.
10) Falta de Especialización. N o se observan fábricas dedicadas a líneas
específicas, que permitan ubicarlas con fuerza e n el mercado, con un sello
que las distinga. D e las 18 empresas entrevistadas, sólo dos están
especializadas, lo que les permite tener alta productividad y optimizar la

82

calidad. Las fábricas dominicanas tienden a producir múltiples líneas
simultáneamente. Distintos modelos circulan en área de montaje y es difícil
mejorar los índices de productividad debido a los constantes cambios de
producción.
11) Pocos contactos internacionales. N o existe una presencia permanente
del industrial dominicano e n las ferias de Estados Unidos, Italia, Alemania,
España, Brasil y Taiwán, que es donde se gestan los cambios de m o d a y se
negocia la transferencia de tecnología. La mayoría de los fabricantes y
modelistas capta tardíamente las nuevas tendencias o se resignan a copiar a
quienes sí lo hacen.
Es preciso crear los medios para facilitar esos contactos. D e lo contrario, el
sector vivirá ajeno al dinamismo característico de esta industria.
P e s e a todo lo expuesto, resulta estimulante reconocer el talento y la
capacidad empresarial de algunos empresarios del sector, por la forma innovadora y
creativa con que han superado las dificultades de su entorno.37 E n resumen, se
p u e d e concluir que la industria dominicana de curtiduría y manufacturas de cuero
tiene un potencial de recursos naturales y humanos suficiente para lograr niveles de

Tal es el caso de Andrés Cabrera y Francisco Espejo, e n Santiago, y de Luis
García e n Santo Domingo; especial distinción merece Florentino Cueli, D e s d e el
punto de vista de la competitividad internacional, la fábrica más importante es
Euro-América pues p o s e e recursos humanos y técnicos para distinguirse e n los
países más industrializados del mundo. Si se agrupa Euro-América, Cueli, Cuervo,
M o c a Shoes y Caribbean Shoes e n un organismo de promoción del desarrollo
técnico y de las exportaciones, dotado de facilidades especiales y total apoyo a su
acción, a corto plazo harían sentir su presencia e n los mercados más exigentes del
mundo, abriendo mercados para el calzado dominicano.

y
ir

83

competitividad internacionales. Esto exige una acción dinámica e integradora por
parte de sus empresas y el estado.

B. R E C O M E N D A C I O N E S D E POLITICA

A partir de las consideraciones anteriores, se recomienda orientar el apoyo a la
industria hacia las áreas de:
- Gestión.
- Transferencia de tecnología.
- Fortalecimiento de la capacidad de diseño y desarrollo de producto.
- Control de calidad.
- Desarrollo de sistemas de información y contactos internacionales.
Este esfuerzo deberá dirigirse primeramente a las empresas más avanzadas,
para posteriormente continuar con las más atrasadas pero con evidente potencial de
desarrollo.
E n lo referente a la renovación de maquinaria y equipo e n la industria del
calzado, los primeros recursos deberán destinarse a las secciones de costura. Las
empresas necesitan perforadoras, ojetilladoras, máquinas de costura zig-zag,
dobladoras, planas de 2 agujas, planas de costura fína, planas de hilo grueso,
pavileras, ribeteadoras, d e poste con una y dos agujas, mocasineras, de inyectar
punta dura, de asentar costuras, y transportadores automáticos para costura. La
presentación del producto final descansa e n la etapa de costiira.
Las secciones de cortado y preparado de cortes requieren innovar
troqueladoras, descamadoras, partidoras, marcadoras de forro, timbradoras y
pistolas para pintar cantos.

84

Las secciones de suelas y pisos prefabricados deberían sacarse de las fábricas,
para entregarlas a especialistas. Así se trabaja e n los países industrializados, por las
ventajas comprobadas que esta especialización significa, pero la misma exige
industrias soporte que operen e n estrecho contacto c o n las empresas demandantes.
D e lo contrario, las fábricas deberán dotarse de troqueladoras de puente,
microprofiladoras, prefresadoras, máquinas lijadoras y pulidoras, pintadoras de
pimteras, cambradoras para puntillas y tapas (pisos), máquinas para rebajar interior,
biseladoras de plantillas y descamadoras, para contrafuertes y retacones. Las
elevadas escalas producción que el aprovechamiento pleno de estas máquinas
demanda exigen empresas especializadas.
Para perfeccionar las líneas de armado o montaje, las fábricas deberán invertir
e n transportadoras automáticas d e velocidad regulable, sets de clavadoras y
recortadoras de plantillas, moldeadoras de talón frío-calor, encaladoras de cortes,
centradora-armadora de punta, vaporizadores para activar puntadura, máquinas de
armar enfranjes, armadoras de talón, planchadoras d e aire caliente con vapor,
hornos con v a d o , asentadoras de talón, activadores de planta infrarrojo,
entapadoras regulable de cama, descalzadoras o sacadoras de hormas, lijadorasraspadoras, asentadoras de pestaña, clavadoras de tacos, y escobilladoras de pelo y
paño. Finalmente, necesitarán compresoras y colectores d e polvo. Esta dotación de
máquinas permitiría una producción de alto rendimiento.
Para optimizar el uso de los recursos, se recomienda la creación de un Centro
de Desarrollo de la Industria del Curtido y Manufacturas de Cuero, con funciones
normativas, de formación y asistencia técnica integral a la industria. El Centro se
constituiría c o m o asociación de derecho privado, autónoma y sin fines de lucro, y
sería administrado y regulado por un consejo con representación mayoritaria de

85

empresarios, técnicos y profesionales del sector, y representación minoritaria del
gobierno por la vía d e las entidades involucradas en la toma de decisiones sobre
asistencia técnica y capacitación, desarrollo tecnológico, industria y relaciones
económicas internacionales.
La experiencia internacional muestra que centros con las funciones
mencionadas p u e d e n cumplir un papel muy positivo e n el desarrollo de una
industria del cuero y calzado eficiente. La ausencia de una tradición asociativa
entre los industriales dominicanos de la rama lleva que se recomiende, a diferencia
de otros casos internacionales, que el impulso inicial para la constitución del Centro
provenga del liderazgo empresarial de la rama con el apoyo de la cooperación
internacional. A medida que el Centro muestre a los empresarios su efectiva
capacidad de provisión de servicios, deberá tender al autofinanciamiento mediante
ingresos por venta de servicios y cuotas anuales por empresa. El plazo para
alcanzar esta meta de autofinanciamiento n o deberá ser mayor a cuatro años.
Las entidades gremiales del sector deberán jugar un papel determinante e n la
modernización y motivación de sus bases y aportar todo el potencial profesional de
sus empresarios más destacados.
A continuación se presenta una estimación de los costos asociados a las
acciones que se recomienda encarar para modernizar a la industria. Se recomienda
que las acciones vinculadas a la creación y puesta e n marcha del Centro de
Desarrollo sean iniciadas lo antes posible. U n a vez que el Centro esté operando, el
mismo podría desarrollar y promover acciones vinculadas a proyectos específicos y a
la campaña de educación de ganaderos y mataderos, para las que se detallan costos
aproximados.

86

Cuadro V I . l
ACCIONES D E MODERNIZACION Y S U S COSTOS
ACCIONES
1. Creación y puesta en marcha del Centro de
Desarrollo de la Industria de Curtido y
Manufacturas de Cuero
1.1 Infraestructura
Investigación y análisis de experiencias
Diagnóstico del sector
Formuladón del proyecto
Arquitectura e ingeniería
Constitución legal
Obras civiles
12 Equipamiento
Mobiliario
Laboratorio
Centro de información
Suscripciones técnicas
1.3 Traída de expertos Cprimer año)
1.4 Personal íprimer año)
Administrativo
Técnico
1 3 Ediciones técnicas
1.6 Traducciones
1.7 Capacitación de personal
2. Proyectos específicos
2.1 De capadtadón del sector
2.2 Asistenda técnica en planta
2.3 Viajes de estudio
2.4 Show room
25 Ferias
2.6 Congresos
2.7 Traída de compradores
2.8 Catálogos v videos de promodón
2.9 Becas
2.10 Unidad de desarrollo del producto
2.11 Fondo de proyectos
2.12 Equipamiento didáctico
2.13 Participadón en ferias v misiones al exterior
3. Campaña de educación de ganaderos y
mataderos
TOTAL

COSTOS (dólares)
3,000,000

20,000
100,000
30,000
500,000
10,000
500,000
100,000
750,000
100,000
150,000
250,000
240,000
120,000
50,000
30,000
50,000
4,000,000
500,000
500,000
200,000
150,000
100,000
100,000
200,000
150,000
150,000
1,500,000
150,000
100,000
200,000

*

4

1,000,000
8,000,000


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