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        <dcterms:issued>1995</dcterms:issued>
        <dc:language>es</dc:language>
        <dc:creator>Corden, W. Max</dc:creator>
        <dc:contributor>Corden, W. Max</dc:contributor>
        <dcterms:title>Una zona de libre comercio en el Hemisferio Occidental: posibles implicancias para América Latina</dcterms:title>
        <dcterms:isPartOf>En: La liberalización del comercio en el Hemisferio Occidental - Washington, DC : BID/CEPAL, 1995 - p. 13-40</dcterms:isPartOf>
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        <bibo:handle>hdl:11362/31370</bibo:handle>
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\ m

$

C  . x

F o rm a c ió n y e m p re s a

9 0 0 0 2 5 2 3 7 - BIBLIOTECA CEPAL

Herramientas para la transformación
E l r e sc a te d e la c a lific a c ió n
E le n ice M o n te ir o L eite

F o r m a c ió n y le g is la c ió n d e l trab ajo
H é c to r-H u g o B arb agelata

C o m p e te n c ia lab oral: s is te m a s , s u r g im ie n t o y m o d e lo s
L eo n ard M e rte n s

F o r m a c ió n b a s a d a e n c o m p e t e n c ia la b o r a l
C o m p e titiv id a d , r e d e s p r o d u c tiv a s y c o m p e t e n c ia s la b o r a le s
M a r t a N o v ic k - M . A . G a lla r t (co o rd in ado ras)

P o r u n a s e g u n d a o p o r tu n id a d :
la fo r m a c ió n p a r a e l trab ajo d e jó v e n e s v u ln e r a b le s
C la u d ia Jacinto - M . A . G a lla r t (co o rd in ado ras)

L a e fic ie n c ia p r o d u c tiv a : c ó m o f u n c io n a n la s fá b ric a s
Jean R u ffie r

J u v e n tu d , e d u c a c ió n y e m p le o
F o r m a c ió n p r o fe s io n a l e n la n e g o c ia c ió n c o le c tiv a
O s c a r E rm id a U ñ a r t e - Jorge R o sen bau m R ím o lo

E l s a b e r o b rero y la in n o v a c ió n e n la e m p r e s a m o d e r n a
E d u a rd o Rojas

F o r m a c ió n y e m p r e s a
G u ille rm o Labarca (co o rd in a d o r)

En carátula: Bellifortis: Máquinas de arte militar y tecnologías. Conrad Kyeser. Principios del Siglo XVI,
Biblioteca del Real Monasterio de San Lorenzo de El Escorial, España.

Formación y empresa
E entrenamiento y la capacitación
l
en el proceso
de reestructuración productiva

O fic in a

I n te r n a c io n a l

CINTERFOR

del

T r a b a jo

C o p y rig h t ©

O rg a n iz a c ió n In te r n a c io n a l d e l T r a b a jo

( C in te rfo r/O IT )

1999

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo están protegidas por el copyright de conformidad con las
disposiciones del protocolo núm. 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, podrán reprodu­
cirse breves extractos de las mismas sin necesidad de autorización previa, siempre que se indique la fuente. En todo lo
referente a la reproducción o traducción, de dichas publicaciones, deberá dirigirse la correspondiente solicitud a
Cinterfor/OIT, Casilla de correo 1761, Montevideo, Uruguay. Cinterfor/OIT acoge con beneplácito tales solicitudes.
Primera edición: Montevideo, 1999
ISBN 92-9088-088-7

LABA R C A , G. C om p .
F o r m a c ió n y e m p r e sa : e l e n tr e n a m ie n to y la c a p a c ita ­
c ió n e n e l p r o c e s o d e r e e s t r u c t u r a c ió n p r o d u c t i v a .
M o n te v id e o : C in te r fo r , 1999.
4 4 7 p . (H e r r a m ie n ta s p a r a la T r a n sfo r m a c ió n , 11)
In c lu y e b ib lio g r a fía
ISBN 92-9088-088-7
/POLITICA DE FORMACION/ /FORMACION EN LA EMPRESA/
/CAMBIO TECNOLOGICO/
/COMPETENCIA/
/FORM ACION
ALTERNADA/ /ORGANIZACION DEL TRABAJO/ /ALEM ANIA/
/EUROPA/ /AMERICA LATINA/ /PUB CINTERFOR/

El Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) es un servi­
cio técnico de la OIT, establecido en 1964 con el fin de impulsar y coordinar los esfuerzos de las instituciones y
organismos dedicados a la formación profesional en la región. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los
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Las publicaciones del Centro pueden obtenerse en las oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a
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na web\ http://www.cinterfor.org.uy. Puede solicitarse un catálogo y lista de nuevas publicaciones a la dirección
anteriormente mencionada.
E-mail: dirmvd@cinterfor.org.uy
Hecho el depósito legal núm. 312.451/99

Página web: http://www.cinterfor.org.uy
Impreso en los talleres gráficos de Cinterfor/OIT

Formación y empresa

IN D IC E

.............................................................................................................................................................
P r ó lo g o
1.
F o r m a c ió n p a r a e l tr a b a jo : O b s e r v a c io n e s e n A m é r ic a L a tin a y E l C a r ib e

9

Guillermo Labarca ........................................................................................................

19

I n tr o d u c c ió n ...........................................................................................................................................
D e t e r m in a c io n e s c o n t e x t ú a l e s .....................................................................................................
D e s a f í o s .....................................................................................................................................................
R e s p u e s t a s e f e c t iv a s .........................................................................................................................
O b s e r v a c io n e s fin a le s , c o n c lu s io n e s y p r o p u e s t a s d e p o l í t i c a s ................................
B ib lio g r a fía .............................................................................................................................................
C a m b io s t e c n o l ó g i c o s y o r g a n iz a t iv o s e n la fo r m a c ió n p r o f e s io n a l e n
s o c ie d a d e s eu r o p e a s

19
20
30
37
49
57

1.1
1 .2
1 .3
1 .4
1 .5
1 .6
2.

R olfA rnold....................................................................................................................
2 .1
2 .2
2 .3
2 .4
2 .5
2 .6
2 .7
2 .8
2 .9
2 .1 0
2 .11
2 .1 2
2 .1 3

2 .1 4

59

I n te r p r e ta c io n e s y p r o n ó s t ic o s s o b r e la d e m a n d a d e c a lific a c ió n ...........................
A m p lia c ió n d e c a lific a c ió n s u p e r io r y s e g m e n t a c ió n .......................................................
I n c r e m e n to d e l s e c to r d e s e r v ic io s ............................................................................................
R e o r ie n ta c ió n p r o f e s io n a l y c o m p e t e n c ia s p r o fe s io n a le s ............................................
E v o lu c ió n d e c o m p e t e n c ia s y m o d e l o s d e o r g a n iz a c ió n l a b o r a l .............................
N u e v a s p r o f e s io n e s , p e r file s p r o fe s io n a le s y n u e v a s te c n o lo g ía s d e la
in f o r m a c ió n y d e la c o m u n ic a c ió n .............................................................................................
N u e v a s c a lific a c io n e s d e la f o r m a c ió n p r o fe s io n a l .........................................................
E v o lu c ió n d e la fo r m a c ió n y d e l p e r fe c c io n a m ie n to e n v is t a d e lo s p r o c e s o s d e
t r a n s f o r m a c i ó n .......................................................................................................................................
C a m b io s d e l s is t e m a d u a l d e fo r m a c ió n p r o f e s io n a l........................................................
I n f lu e n c ia d e la p r o d u c c ió n a lig e r a d a s o b r e la fo r m a c ió n p r o f e s i o n a l ..................
 A p r e n d iz a je o r g a n iz a c io n a l y fo r m a c ió n p r o fe s io n a l ................................................
C u ltu r a d e e m p r e s a y c o n fig u r a c ió n d e la fo r m a c ió n p r o fe s io n a l .........................
L o s c a m b io s t e c n o ló g ic o s y d e o r g a n iz a c ió n d e l trab ajo e n a le m a n ia y e n
e u r o p a y s u im p o r ta n c ia p a r a e l d e s a r r o llo d e lo s m o d e lo s d e fo r m a c ió n e n
A m é r ic a L a t i n a .......................................................................................................................................
B i b l i o g r a f í a ....................

59
59
64
66
67

5

70
71
75
81
83
86
88

90
92

Formación y empresa
3.

E xperiencias exitosas d e capacitación de em presas in n ovad oras en A m érica
Latina y El Caribe

3 .1
3 .2

M a r t a N o v i c k ............................................................................................................................................

A p r e n d iz a je y c a p a c it a c ió n d e la s fir m a s .............................................................................
L o s p r o c e s o s d e tr a n s fo r m a c ió n e n A m é r ic a L a tin a .......................................................

99
99
101

3 .3
3 .4
3 .5
3 .6
3 .7

L a s d e m a n d a s d e l s is t e m a p r o d u c t iv o a l e d u c a t iv o e n A m é r ic a L a tin a ............
E s tr a te g ia s d e c a p a c ita c ió n ...........................................................................................................
F a c to r e s a c o n s id e r a r p a r a e l é x it o d e la c a p a c i t a c i ó n ....................................................
S ín t e s is y r e c o m e n d a c io n e s ...........................................................................................................
B ib lio g r a fía ..............................................................................................................................................

107
109
113
122
127

4.

Form ación para el trabajo en in d u stria s m exicanas

4 .1
4 .2
4 .3

..................................................................................................................................
I n t r o d u c c ió n ...........................................................................................................................................
R e e s tr u c tu r a c ió n y s u b c o n t r a t a c i ó n .........................................................................................
E sc e n a r io a c tu a l ....................................................................................................................................

133
136
137

4 .4
4 .5
4 .6
4 .7
4 .8

E n tr e n a m ie n to a s o c ia d o c o n e d u c a c ió n d u a l ......................................................................
F o r m a c ió n d e l í d e r e s ..........................................................................................................................
P a r tic ip a c ió n s in d ic a l c o n t e c n o lo g ía e d u c a t iv a a v a n z a d a ........................................
S u g e r e n c ia s d e p o lític a s y e s t r a te g ia s p a r a la fo r m a c ió n e n M é x ic o ...................
B ib lio g r a fía .............................................................................................................................................

153
15 8
161
166
172

5.

D ifu s ió n d e la s califica cio n es, e q u id a d de género y p o lític a s de
en tren am ien to en u n seg m en to de la cadena autom otriz en e l abe p a u lista

G u ille rm o Lab arca

...............................................................................................................................................
I n tr o d u c c ió n ...........................................................................................................................................
L a c o n fig u r a c ió n d e la c a d e n a ......................................................................................................
I n n o v a c ió n te c n o ló g ic a y c a m b io s e n la n a tu r a le z a d e l t r a b a j o ................................
E s c o la r id a d y n u e v a s h a b ilid a d e s r e q u e r id a s ...................................................................
P o lític a s d e c a p a c i t a c i ó n ..................................................................................................................
E str u c tu r a o c u p a c io n a l, s e g m e n t a c ió n d e g e n e r o y c a p a c it a c ió n ...........................
B ib lio g r a fía ..............................................................................................................................................

Lats A b ru m o

5 .1
5 .2
5 .3
5 .4
5 .5
5 .6
5 .7

6.

133

175
175
178
180
185
193
203
206

Form ación de recursos h u m a n o s en la in d u stria gráfica ch ilen a
G u ille rm o Lab arca

6 .1
6 .2
6 .3
6 .4
6 .5
6 .6
6 .7
6 .8

..................................................................................................................................
O b s e r v a c io n e s in t r o d u c to r ia s ......................................................................................................
C a r a c te r ís tic a s d e la in d u s tr ia g r á fic a ....................................................................................
D e m a n d a d e c a p a c ita c ió n y d e te c c ió n d e n e c e s i d a d e s .................................................
C a p a c ita c ió n s e c to r e s m o d e r n o y t r a d i c i o n a l .....................................................................
M o d a lid a d e s d e fo r m a c ió n e n la e m p r e s a ...........................................................................
E d u c a c ió n té c n ic a m e d ia y fo r m a c ió n d u a l ........................................................................
S í n t e s i s ........................................................................................................................................................
A n e x o ..........................................................................................................................................................

209
209
210
220
227
233
247
255
260

6 .9

B ib lio g r a fía ..............................................................................................................................................

262

6

Formación y empresa
7.

C a lif ic a c i ó n y e n t r e n a m ie n t o e n e m p r e s a s d in á m ic a s d e R ío d e J a n e ir o
R o g e rio V a lle ............................................................................................................................................

7.1
7 .2
7 .3
7 .4
7 .5
8.

I n tr o d u c c ió n ............................................................................................................................................
D e s c r ip c ió n d e la s e m p r e s a s .........................................................................................................
P o lític a s
d e r e c u r s o s h u m a n o s ..............................................................................................
P o lític a s
d e c a p a c i t a c i ó n .............................................................................................................
C o n c lu s io n e s .........................................................................................................................................
F o r m a c ió n p a r a e l tr a b a jo , e n t r e n a m ie n t o y c a p a c it a c ió n
c o n p a r t ic ip a c ió n d e e m p r e s a s e n la R e p ú b lic a D o m in i c a n a
G u ille rm o L ab arca ..................................................................................................................................
8.1 I n tr o d u c c ió n ............................................................................................................................................
8 .2 P o lític a s
d e d e s a r r o l l o ..................................................................................................................
8 .3 La o fe r ta d e c a p a c it a c ió n y e l IN F O T E P .............................................................................
8 .4 E d u c a c ió n S e c u n d a r ia y d u a l ......................................................................................................
8 .5 L a fo r m a c ió n e n la s e m p r e s a s ......................................................................................................
8 .6 E n tr e n a m ie n to e n a lg u n a s e m p r e s a s r e p r e s e n ta tiv a s .....................................................
8 .7 Z o n a s F r a n c a s .........................................................................................................................................
8 .8 P e q u e ñ a s y m e d ia n a s e m p r e s a s .................................................................................................
8 .9 P a r tic ip a c ió n f e m e n i n a .....................................................................................................................
8 .1 0 C o n c lu s io n e s y r e c o m e n d a c io n e s ...............................................................................................
8.11 B ib lio g r a fía ..............................................................................................................................................
9.
L a s u b c o n t r a t a c ió n c o m o p r o c e s o d e a p r e n d iz a j e : e l c a s o
d e la e le c t r ó n ic a e n J a lis c o
E n riq u e D u s s e l .........................................................................................................................................
9 .1 I n t r o d u c c ió n ............................................................................................................................................
9 .2 T e n d e n c ia s in t e r n a c io n a le s e n la in d u s tr ia e le c tr ó n ic a
y e n la s u b c o n t r a ta c ió n e l e c t r ó n i c a ............................................................................................
9 .3 M é x ic o : s u b c o n t r a ta c ió n e in d u s tr ia e le c tr ó n ic a ...............................................................
9 .4 L a e le c tr ó n ic a e n e l E s ta d o d e J a l i s c o .......................................................................................
9 .5 E s q u e m a s d e s u b c o n t r a ta c ió n e n la in d u s tr ia e le c tr ó n ic a
e n J a lisc o (1 9 9 7 ) ....................................................................................................................................
9 .6 C o n c lu s io n e s .........................................................................................................................................
9 .7 B ib lio g r a fía ..............................................................................................................................................
1 0 . I n n o v a c i ó n t e c n o l ó g ic a y e s t r a t e g ia s d e f o r m a c ió n d e l
c a p it a l h u m a n o e n la s in d u s t r ia s d in á m ic a s u r u g u a y a s
S a ra S ilv e ira ..............................................................................................................................................
10.1 L o s c o m p o r t a m ie n t o s e m p r e s a r ia le s e n m a te r ia d e
in v e r s ió n y d e in n o v a c ió n t e c n o l ó g i c a .....................................................................................
1 0 .2 L a g e s t ió n d e l tra b a jo y la s c a lific a c io n e s ..............................................................................
1 0 .3 L a c a p a c it a c ió n e n la s e m p r e s a s: ¿ e str a te g ia o i n s t r u m e n t o ? ......................................
1 0 .4 S ín t e s is y c o n c lu s io n e s .....................................................................................................................

7

265
265
270
285
286
296

303
303
304
305
306
313
317
326
334
334
337
339

341
341
344
346
349
356
376
382

385
385
390
399
408

Formación y empresa
1 0 .5 A p u n t e s p a r a e l d is e ñ o d e p o lític a s ..........................................................................................
1 0 .6 B ib lio g r a fía ...............................................................................................................................................
11.

413
415

D e m a n d a d e tr a b a j a d o r e s c a li f i c a d o s y c a p a c it a c ió n
e n la a g r o in d u s tr ia : e l c a s o d e C h ile
G u ille rm o Labarca ..................................................................................................................................
I n t r o d u c c ió n ............................................................................................................................................
L a c a p a c ita c ió n a lo s p r o d u c to r e s d e m a te r ia s p r im a s ...................................................
P o s t c o s e c h a , a c o p io ...........................................................................................................................
A g r o in d u s t r ia , p r o c e s o i n d u s t r i a l ...............................................................................................
O b s e r v a c io n e s g e n e r a le s so b r e te n d e n c ia s a c tu a le s d e la
c a p a c it a c ió n a g r íc o la e n C h i l e .......................................................................................................

417
417
419
433
435

11.6 C o n c lu s io n e s ..........................................................................................................................................
1 1 .7 B ib lio g r a fía ...............................................................................................................................................

445
446

11.1
1 1.2
11.3
11.4
11.5

439

Formación y empresa

P r ó lo g o

C ad a día nos so rprendem os m ás frente a las nuevas form as de tec­
nología q ue están su stituyendo rápidam ente a las personas en grandes
sectores d e los procesos d e fabricación, de distribución, del transporte,
de la ag ricu ltu ra y d e los servicios. Hoy, ya n o es u n a fantasía vaticinar
q ue la m ay o ría de los trabajos v an a desaparecer sin volver jam ás, lo
cual va p o larizan d o el m u n d o en dos fuerzas claram ente m arcadas e
irreconciliables, com o lo m enciona Jerem y Rifkin en su obra El fin del
Trabajo, en d o n d e p o r u n a parte u n a elite bien inform ada controlará y
gestionará la econom ía de alta tecnología, y p o r otra, estará presente u n
creciente n ú m ero de trabajadores perm anentes desplazados con pocas
p erspectivas d e fu tu ro y a ú n con m enos posibilidades de conseguir u n
trabajo aceptable en u n m u n d o cada vez m ás autom atizado.
D esde el principio, las civilizaciones han sido estructuradas en gran
p arte alre d ed o r del concepto del trabajo. En la actualidad y p o r p rim e­
ra vez en la historia, el trabajo h u m an o h a sido sistem áticam ente elim i­
n ad o del proceso económ ico. En el siglo entrante el em pleo, com o es
concebido actualm ente, com enzará a desfasarse en la m ayoría de las
naciones in d u strializad as del m undo. U na n u ev a generación d e infor­
m ación sofisticada y tecnologías de com unicación se h a introducido
d en tro d e u n a v aried ad d e situaciones de trabajo. Estas m áquinas, ju n ­
to con las n u ev as form as d e reorganización em presarial y de dirección
están fo rzando a m illones d e em pleados a desem peñarse en em pleos
tem porales.
P or años, fu tu ristas com o A lvin Toffler y John N aisbitt h an obser­
vad o que el final d e la era in d u strial significó tam bién el final de la
p ro d u cció n m asiv a o del trabajo m asivo; sin em bargo, ¿qué h arán
estas m asas desp u és de p erd er el em pleo? Esta p reg u n ta encuentra
resp u esta en la im portancia que tiene el sector del conocim iento en la
9

Formación y empresa
época actual, el cual com o señala Rifkin, es p o r n atu ra leza u n a elite y
no u n a fuerza de trabajo m asiva. De hecho, el cam bio del trabajo m asi­
vo a la elite es lo que distingue al trabajo en la era de la Inform ación.
P or lo anterior se p u ed e decir que los bienes fu ndam entales de u n a
nación son, en la actualidad, la capacidad y la d estreza de sus ciu d ad a­
nos, su conocim iento, su talento, su capacidad p a ra asim ilar nuevos
conocim ientos y ponerlos en práctica, p o r lo que los m enos com peten­
tes en esta sociedad que podem os llam ar sin equívocos Sociedad del
C onocim iento, qu ed arán cada vez m ás relegados en sus niveles de vida.
Al respecto, es necesario m encionar que el uso del conocim iento
genera u n a dim ensión adicional de im portancia central en las socieda­
des del conocim iento, es decir, el llam ado «aprendizaje social», p o r m e­
dio del cual el conocim iento se interioriza, g enerando procesos de cam ­
bio de actitudes o de valores en las personas, d e cam bio institucional u
organizacional, o de desarrollo de las capacidades individuales p a ra
ad aptarse con éxito a u n entorno cam biante.
E ntendido de esta form a, el aprendizaje es el proceso fu n d am en tal
que lleva del conocim iento a la innovación, ya sea a nivel del individuo,
de u n a organización o de la sociedad. Por lo tanto, el aprendizaje es el
proceso p o r m edio del cual el conocim iento crea o fortalece capacida­
des y h abilidades en las personas u organizaciones que se lo apropian,
convirtiéndose en factor dinam izador del cam bio en la sociedad, en sus
instituciones, o en las em presas de u n país. El aprendizaje p u e d e ser
visto com o u n proceso de educación continua, que se desarrolla fuera
del plantel educativo. La capacidad de generar procesos de ap ren d iza­
je social es el elem ento m ás crítico de las sociedades del conocim iento.
O tro aspecto relevante que surge en las sociedades contem porá­
neas es el m anejo y la apropiación social del conocim iento en el d esa­
rrollo de organizaciones con capacidad de aprendizaje («learning organiza­
tions»). U no de los desafíos que aquí se confronta es el de cóm o conver­
tir inform ación y conocim iento personal, en conocimiento corporativo útil
que increm ente la efectividad de las organizaciones, así com o su capa­
cidad d e respuesta a cam bios en su entorno. Esto lleva a lograr u n a
organización con capacidad p ara identificar las o p o rtu n id ad e s que su
entorno genera, así com o p ara responder con éxito a los cam bios y los
desafíos que en él se presentan. Lo anterior genera u n a capacidad de
desarrollo y cam bio organizacional, que son igualm ente im portantes
en u n a em presa, en u n a universidad, o en u n centro de investigaciones
o de desarrollo tecnológico.

10

Formación y empresa
Es p o r esto que la globalización de los m ercados, el avance tecno­
lógico d e la p roducción y los nuevos esquem as de gestión del trabajo
están pro v o can d o cam bios fundam entales en los sistem as de form a­
ción y capacitación. Este escenario plantea desafíos cruciales tales como
el tran sfo rm ar u n sistem a educativo form al y u n a form ación profesio­
n al p en sad o s p a ra el m u n d o de la p rim era m itad del siglo XX, en la
educación y la form ación necesarias p ara los albores del siglo XXI y el
cóm o lo g rar que esta transform ación obre a favor de la eq u id ad y no
sea u n m ecanism o m ás de segm entación, com o corren el peligro de ser
m uchas de las m odificaciones del m ercado de trabajo. En este sentido
cobra im portancia el enfoque de com petencia laboral el cual perm ite
afrontar estos retos al incorporar al diseño de los currículos u n a dim en­
sión d e aplicación en la práctica de conocim ientos y habilidades que se
co rresp o n d a con las necesidades estratégicas de las em presas de la lo­
calidad, d esd e su ám bito de m ercado, p asando p o r la base tecnológica,
organizativa y cu ltu ral de las organizaciones.
D ad a la im portancia de conocer específicam ente las dem andas que
generan las econom ías en transición en m ateria de recursos y cuáles
son las estrategias y políticas m ás efectivas p ara satisfacerlas, se com pi­
lan en esta valiosa publicación diversos estudios realizados por exper­
tos en el tem a en do n d e se analizan experiencias concretas de capacita­
ción, innovación tecnológica, aprendizaje organizacional y estrategias
de form ación d e recursos h um anos en diversas industrias de la Región.
A u n q u e se p resen tan experiencias de diversa índole, existen tem as co­
m u n es d e reflexión en d o n d e los autores presentan diversas alternati­
vas p a ra co n trarrestar la problem ática analizada.
Los trabajos de G uillerm o Labarca y Rolf A rnold plantean la situa­
ción de la form ación profesional en el m undo. P or u n lado, Labarca
analiza las d em an d as que generan las econom ías en transición en m a­
teria de recursos h u m an o s en A m érica Latina y el Caribe, y las políticas
y estrategias m ás efectivas p a ra satisfacerlas. P lantea la im portancia de
p ro fu n d izar y sostener form as integrales del sistem a educativo que ase­
g u re la calid ad en todos los niveles, pero en especial en el que se refiere
a la educación técnica y profesional; la necesidad de que la form ación
general se organice en torno a fam ilias ocupacionales que atraviesen
h o rizo n talm en te las d istintas actividades productivas; la im portancia
de desarro llar u n a política sistem ática de perfeccionam iento y actuali­
zación docente, así com o construir en form a sistem ática la vinculación
de los organism os estatales en todos los niveles con el sector pro d u cti­
vo. Señala la n ecesidad d e organizar los sistem as de form ación p ara el

11

Formación y empresa
trabajo p a ra lograr que satisfagan la d em an d a d e recursos h um anos
pertinentes en la cantidad que requiere el desarrollo económ ico del país.
M enciona tam bién la im portancia de au m en tar la p articipación de
em presarios y trabajadores del sector p riv ad o a los procesos de defini­
ción de objetivos, de tom a de decisiones y de inversiones p a ra la form a­
ción profesional, calificación y entrenam iento. Entre las estrategias con­
ju n tas se m enciona la necesidad de coordinar iniciativas y fortalecer las
capacidades públicas y privadas en la identificación d e necesidades a
corto y m ediano plazo de capacitación de recursos h u m an o s y en la
definición de conocim ientos, habilidades y destrezas m ás com únm ente
requeridas p o r los sectores productivos con m ejores perspectivas de
desarrollo, todo ello articulado con el Sistem a N acional d e Certifica­
ción d e C om petencias
Por su p arte Rolf A rnold se enfoca en la situación q u e en este as­
pecto se vive en A lem ania y en lo referente a la evolución de com peten­
cias y m odelos d e organización laboral, m enciona la im portancia de u n
aprendizaje de p o r vida o bien, com plem entario a las experiencias. Para
A rnold existen cinco argum entos que explican el cam bio o rientado h a ­
cia las com petencias en el perfeccionam iento profesional, estos son:
•

La com petencia profesional es u n concepto o rien tad o hacia el suje­
to, m ientras que la calificación se refiere a las exigencias y d em an­
das de las profesiones.

•

La com petencia profesional apelaría a la capacidad del aprendiz
p ara organizar p o r si m ism o su trabajo, m ientras que las califica­
ciones serían transm itidas en los procesos de aprendizaje en térm i­
nos d e la organización ajena.

•

El aprendizaje en m ateria de com petencias estaría abierto hacia la
transm isión de los valores necesarios, m ien tras que el aprendizaje
en función de las calificaciones estaría centrado exclusivam ente en
las circunstancias.

•

El concepto de la com petencia profesional contiene u n a diversi­
d ad de disposiciones ilim itadas e individuales de la actuación p ro ­
fesional, m ientras que la calificación se centra en los elem entos que
p u e d e n ser certificados.

•

Las exigencias planteadas al nivel d e calificación están sufriendo
cam bios en los num erosos segm entos del m ercado d e trabajo.

12

Formación y empresa
El trabajo de M arta N ovick titu lad o Experiencias exitosas de ca­
pacitación de em presas innovadoras en A m érica Latina y el C aribe,
cita algunos aspectos relevantes d e los estudios que se presentan en
este libro p ro fu n d izan d o en lo relativo a las especificidades del proceso
de m odernización y cam bio tecnológico en la región y el p an o ram a so­
bre capacitación que los datos de nivel agregado ponen com o m arco al
análisis d e los estudios de caso. Su docum ento intenta ubicar el p arti­
cular proceso d e cam bio y reconversión d e las em presas en A m érica
Latina y el C aribe y en p articu lar en los producidos en la organización
del trabajo a p a rtir d e im a visión de la com petitividad sistèm ica y no
localizada exclusivam ente al interior de la u n id ad productiva.
G uillerm o Labarca contribuye en esta obra, adem ás del ya señala­
do, con otros cuatro estudios d e caso en donde se refieren resultados de
diversas estrategias p a ra satisfacer las dem andas de recursos hum anos
calificados en el contexto actual de transform aciones tecnológicas y re­
organización en la gestión de recursos h u m anos con el propósito de
generalizar y aprovechar en la m edida d e lo posible las experiencias
exitosas en form ación de recursos h um anos en em presas de la región.
E n p r im e r té rm in o , a n a liz a la s itu a c ió n d e a lg u n a s in d u s tr ia s
m etalm ecánicas, in d u strias autom otrices, u n a p ro d u c to ra d e acero,
su b co ntratistas d e éstas, im a in d u stria p ro d u cto ra de m aterial eléctrico
y electrónico y u n a in d u stria de servicios en México. Estas em presas se
caracterizan p o r m ostrar u n m ayor dinam ism o d u ra n te el periodo de
recuperación de la crisis d e 1995, em prendiendo procesos de reestruc­
tu ración q ue h a n llevado a reorganizar su producción, ad o p tar nuevas
tecnologías y p ro d u c ir n u evos productos. En este trabajo se identifican
cuatro p atro n es innovadores en cuanto a estrategias de form ación, ca­
pacitación y en tren am iento de recursos hum anos, siendo éstas: rees­
tru ctu ració n y subcontratación, entrenam iento asociado a educación
dual, form ación a cargo de líderes y participación sindical con tecnolo­
gía edu cativ a avanzada.
U n seg u n d o estu d io presenta las distintas m odalidades de form a­
ción desd e el p u n to de vista de los requerim ientos de las actividades
p ro d u ctiv as en la in d u stria gráfica chilena. Labarca señala que el m oti­
vo prin cip al de seleccionar esta industria p ara su análisis radica en que
den tro de este sector existe u n g rupo de em presas que m u estran u n a
p ro d u c tiv id ad m u y cercana a las m ás avanzadas ya que utilizan m a­
quinaria, m aterias p rim as e insum os im portados y que exportan im a
proporción significativa de su producto siendo éste, u n sector m uy com ­
petitiv o nacional e internacionalm ente. Asim ism o, otro interesante tra ­
13

Formación y empresa
bajo aquí presentado es el referente a la d em an d a de trabajadores cali­
ficados y capacitación en la agroindustria de este país, cuyo desarrollo
h a generado una d em an d a creciente de fuerza de trabajo capacitada.
D entro de dicha industria, existe u n conjunto diversificado y hete­
rogéneo de ocupaciones el cual crea dem an d as de capacitación diver­
sas, específicas p ara cada función y asociadas a las tecnologías en uso,
lo cual genera patrones distintos de capacitación en relación con los
contenidos, estrategias y m étodos de form ación. A n alizan d o esta situa­
ción, concluye el autor, no existen norm as generales sobre el tipo de
capacitación que produce m ayor im pacto sobre la p ro d u c tiv id ad de la
agroindustria, sino que presenta u n sistem a d e capacitación en el que
intervienen distintas m odalidades de form ación, u n as com plem entan­
do a otras.
Asim ism o, la form ación p ara el trabajo, entrenam iento y capacita­
ción con participación de em presas en la R epública D om inicana es otro
trabajo que presenta Labarca, m ism o que describe las características
principales de la in d u stria en este país en d o n d e h abla d e u n a heteroge­
n eid ad que se m anifiesta en u n a brecha tecnológica considerable entre
diferentes sectores, en u n a dispersión tecnológica apreciable y en u n a
estructura del em pleo diversificada. Señala que la in d u stria en la R epú­
blica D om inicana tiene u n atraso al m enos de 15 años en relación con la
frontera tecnológica, con la excepción de la industria de ensam blaje elec­
trónico, donde h ay algunas em presas en régim en d e m aq u ila aplicando
tecnologías m ás avanzadas. Se p rofundiza en los aspectos favorables
del entrenam iento y la form ación en el trabajo. A sim ism o, se m enciona
la presencia del INFOTEP y su im portancia en las acciones de capacita­
ción necesarias en dicha industria.
El interesante trabajo de Lais A bram o analiza los resultados de u n a
investigación realizada en u n segm ento de la cadena autom ovilística
brasileña representada p o r dos em presas m o n tad o ras de autom óviles y
nueve de au topartes localizadas en la región d el G ran ABC d e ese país.
D icha región era la responsable del 8% del PIB in d u strial b rasileño en
1995. A bram o analiza las experiencias desarrolladas en el ám bito d e las
em presas que están contribuyendo de m an era innovadora, a elevar su
calidad, eficiencia y relevancia.
El autor com enta que si el objetivo de este estu d io es el d e analizar
en qué m edida estas experiencias p u ed en estar contribuyendo a la cons­
titución de estrategias de com petitividad m ás sistém icas y p o r lo tanto,
14

Formación y empresa
m ás sustentables a m ediano y largo plazo, el diagnóstico tendría nece­
sariam ente que abarcar u n h orizonte u n poco m ás am plio que incluya
no sólo a las em presas de p u n ta sino tam bién a las cadenas productivas
con el objetivo de verificar h asta qué p u n to esas m ejores prácticas se
están disem in an d o p o r esos conjuntos de em presas o territorios.
A sociadas a este am biente económ ico y social, las em presas brasi­
leñas prom ovieron u n a incipiente reestructuración productiva con cam ­
bios im p ortantes, au n que incom pletos. El sistem a nacional de form a­
ción profesional brasileño está controlado p o r los sindicatos p atro n a­
les. El Servicio N acional de A prendizaje Industrial (SENAI) creado en
1942 posee cerca d e 250 centros de form ación profesional y escuelas
técnicas, ad em ás de escuelas funcionando en em presas, agencias de
cooperación con m unicipalidades, u n id ad es m óviles, etc.
P ara realizar este estudio, se seleccionaron cuatro fábricas, locali­
zad as en el estado de Río de Janeiro pertenecientes a em presas líderes
en sus sectores, p a ra realizar estudios de caso en pro fu n d id ad . Las
em presas actúan en diferentes sectores de la econom ía brasileña y p o ­
seen form as diferenciadas de capital. Estas fábricas fueron escogidas
p o r h ab er sido escenario de los program as de capacitación de innega­
ble éxito. Se presen tan en el docum ento de Rogerio Valle datos genera­
les sobre las cuatro em presas y sus fábricas, la política de recursos h u ­
m anos d e estas em presas y sus políticas de capacitación.
El au to r concluye que la com petencia de u n trabajador solo se re­
vela en el desem p eñ o de las tareas específicas del cargo. En este caso, el
concepto d e com petencia m edia entre la calificación y los atributos del
p u esto d e trabajo. La p rim era se relaciona con el aprendizaje y los se­
g u n d o s con el proyecto de la fábrica. P ara las em presas el problem a es
encontrar in d iv id u o s que, adem ás de la calificación adecuada, posean
los factores cognitivos, psicom otores y socio com unicativos correspon­
dientes a los atributos de sus cargos. M enciona que los casos descritos
en esta investigación constituyen ejemplos de capacitación eficiente para
el desem p eñ o operacional de las u n id ad es de producción.
Por su p arte E nrique D ussel, tiene com o principal objetivo explicar
las relaciones y el proceso de aprendizaje derivados de las diferentes
form as d e subcontratación, analizando, en particular, el caso de la elec­
trónica en el E stado de Jalisco en México. Diversos estudios p ru eb an
que cualquier tip o de integración a u n a red internacional de p ro d u c­
ción im plica u n proceso d e aprendizaje; en particular, a través de la
15

Formación y empresa
interacción que se presenta a nivel interfirm a y entre em presas en p ro ­
cesos de subcontratación.
M enciona las tendencias internacionales en la in d u stria electróni­
ca y en la subcontratación electrónica, resaltando el hecho d e que tanto
las em presas japonesas com o las estadounidenses h an sido capaces de
transferir gran p arte de las cadenas de m enor valor agregado, m an te­
niendo el diseño de productos, el control de m arcas, estándares y el
control de canales de distribución. La experiencia en el estad o d e Jalis­
co d em u estra que, pese a su dinam ism o, el sector de la electrónica n o es
sino u n a m aquila de exportación.
Finalm ente Sara Silveira analiza la situación de u n g ru p o de em ­
presas u ru g u ay as en cuanto a la form ación de su p erso n al y las accio­
nes de capacitación que se llevan a cabo den tro d e estas. Se m enciona
que en el universo estudiado, m ás de la m itad d e las em presas u ru g u a ­
yas h a realizado capacitación p u n tu al (58%), m ientras que u n cuarto de
ellas reconoce no hab er encarado n in g ú n tipo de acción capacitadora y
apenas algo m enos del 20% h a desarrollado u n a política intensiva de
capacitación. A su vez, casi la m itad de éstas se caracterizan p o r u n
com portam iento de liderazgo pleno (47%) seguidas de algo m enos de
un 40% d e las d e liderazgo prom edio, m ientras q u e casi el 70% de las
que encaran ocasionalm ente acciones, se rep arte entre las em presas so­
brevivientes e inactivas.
La autora señala que la capacitación p a ra solucionar necesidades
coyunturales del proceso productivo aparece com o la estrategia prio ri­
taria en la m ayoría de los sectores y reconoce que en la actualidad, en
U ruguay tan sólo el 18% de las em presas de las ram as estu d iad a s reali­
za u n esfuerzo sistem ático de form ación de sus trabajadores. Se conclu­
ye que la diversidad de los niveles tecnológicos, en la aplicación de
capital p o r persona ocupada, en la participación d e p erso n al calificado
en total, dem ostraron u n alto grado de d ispersión y heterogeneidad.
La publicación de este volum en encierra experiencias prácticas sig­
nificativas en d o n d e se observa que la relación entre trabajo, em pleo y
educación presenta características específicas en la m ayoría d e los p aí­
ses latinoam ericanos, en cuya realidad se com bina u n a alta tasa de cre­
cim iento dem ográfico, con cierta insuficiencia e inadecuación estru ctu ­
ral de las econom ías, incapaces de asegurar la ocupación a la creciente
población en ed ad activa, y u n a fuerte presión de la d e m an d a sobre la
educación, particularm ente en los niveles m edio y superior.

Formación y empresa
La vinculación con las realidades del m u n d o laboral siem pre h a
sido co n sid erad a fu n d am ental en la form ación p ara el trabajo, particu ­
larm ente la relación entre los centros educativos y de form ación y las
em presas q ue ocupan a sus egresados. La em presa, escenario de las
tareas p ro d u ctiv as y p o r lo tanto del aprendizaje en el trabajo tiene un
p ap e l educativo relevante. La em presa deberá interesarse en form ar un
capital intelectual potencial, adm inistrar los conocim ientos de las p e r­
sonas y m ejorar e increm entar sus com petencias.
P or esto, d en tro de este proceso de cam bio tecnológico y organizacional p o r efecto de la reestructuración productiva, donde la subcontratación entre em presas grandes y pequeñas se vuelve com ún, en d o n ­
de la polivalencia y la rotación de ocupaciones se convierten en h abi­
tuales la noción de com petencia h a pasado a ser u n aspecto fun d am en ­
tal en las em presas, alcanzando nuevas form as de reclutam iento, p ro ­
m oción, capacitación y rem uneración. De esta m ism a m anera, las n u e ­
vas concepciones sobre las com petencias laborales desem peñan u n p a ­
pel clave en la eficiencia, pertinencia y calidad que p u e d a n lograr las
instituciones de form ación, al servir com o referente válido y genérico
del diseño y la estructuración curricular.
Estoy convencido de que esta obra va a jugar u n p apel im portante
en la im plem entación de m odelos de form ación y de capacitación labo­
ral que con trib u y an eficientem ente a la adquisición de conocim ientos y
com petencias relevantes p a ra el ejercicio de las actividades profesiona­
les, y aseg u rar así la consolidación de la ciudadanía. Las em presas del
fu tu ro n o p o d rá n restringirse sólo a calificar a sus trabajadores, sino a
o rganizar las secuencias d e trabajo de tal m odo que la organización sea
capaz de aprender, p a ra lo cual es necesario que la dirección de la em ­
presa se encargue sistem áticam ente de crear enlaces didácticos entre
los in d iv id u o s y la organización.
Agustín Ibarra Almada
Secretario Ejecutivo, CON OCER, M éxico

17

1
F O R M A C IÓ N P A R A E L T R A B A J O :
O B S E R V A C IO N E S E N A M É R I C A L A T I N A Y E L C A R IB E

G uillerm o Labarca

1.1 INTRODUCCIÓN

En esta etap a de ap e rtu ra de las econom ías de la región, las que
h an av an zad o con velocidades diferentes hacia la liberalización de los
m ercados, el tem a d e las opciones tecnológicas y las dem andas de re­
cursos h u m an o s que estas generan plantea p reg u n tas m u y precisas so­
b re la n atu ra leza de esta d em an d a y sobre la m anera com o es satisfe­
cha. P reguntas tanto m ás im portantes cuanto que las diferentes d em an ­
das son nu ev as, al m enos en los sectores, o a m en u d o sólo en las em pre­
sas m ás dinám icas d e la industria, y que los sistem as d e form ación que
existían antes de iniciarse los procesos de transform ación tecnológica
estaban organizados p a ra satisfacer u n a d em an d a a m en u d o m u y dife­
rente. De ahí que sea conveniente conocer cuáles son específicam ente
las d em an d as q ue generan las econom ías en transición en m ateria de
recursos h u m an o s y cuáles son las estrategias y políticas m ás efectivas
p a ra satisfacerlas.
Al tra ta r de resp o n d er a esa p reg u n ta nos encontram os con dos
d im ensiones que no se p u ed e n eludir. Por u n a p arte está la heteroge­
n eid ad de las econom ías de la región y p o r otra u n conjunto de factores
q ue m ed ian entre la tecnología, tal com o esta fue concebida y es ofreci­
d a a los p ro d uctores, y cóm o esta es u tilizada efectivam ente. A m bas
dim ensiones son decisivas y aun cuando a veces están interrelacionadas
es co n v e n ie n te sep a rarla s analíticam ente. A esto se su m a el redim ensionam iento de los diferentes sectores, d o n d e el sector industrial
d ism in u y e su participación en el p ro d u cto y en la absorción de em19

Guillermo Laborea
pleo1. Estos son rasgos propios de la reestructuración p ro d u c tiv a en
curso que, si es bien conducida, p u ed e desem bocar en m ayores niveles
de eficiencia.
1.2 D ETER M IN A CIO N ES CONTEXTUALES
1.2.1

1 Este es un fenóme­
no no bien estudia­
do donde las cifras
macroeconómicas
pueden conducir a
engaños. Una par­
te no despreciable
de actividades in­
dustriales que an­
tes eran considera­
das como tales por
pertenecer sus em­
pleados a la nómi­
na de un estableci­
miento industrial,
pasan a ser conta­
bilizadas como ser­
vicios cuando se
producen reestruc­
turaciones de em­
presas y se externalizan operacio­
nes como manteni­
miento, seguridad,
limpieza, diseño o
mercadeo.

La h etero g en eid a d de las econom ías

La h eterogeneidad de las econom ías n o es u n fenóm eno nuevo, h a
sido conocido y analizado al m enos desde el inicio del proceso de in­
dustrialización. Las econom ías de la región h an sido siem pre caracteri­
zadas com o duales, de desarrollo desigual, etc. Al interesarnos en el
tem a de los recursos h um anos las dim ensiones que h ay que tener en
cuenta h oy día, en relación con la diferenciación tecnológica entre sec­
tores y al interior de cada sector y subsector d e la econom ía, son la
acentuación de tendencias divergentes en los desarrollos tecnológicos
y u n gran núm ero de em presas que hacen com binaciones tecnológicas
heterodoxas. A m bas h an contribuido a acentuar la d iv ersid ad tecnoló­
gica. Ejem plo de desarrollos divergentes se en cu en tran en diversos sec­
tores industriales, com o son el autom otor, d o n d e h ay fábricas y nuevas
inversiones con esquem as de producción flexibles que subco n tratan a
firm as altam ente especializadas, organizando su producción con u n alto
grado de inflexibilidad. En este caso la diversificación aparece ahora en
la fragm entación de los procesos productivos. En la im p ren ta y en la
fabricación de m uebles se constata otro tipo de diversificación: en estas
conviven en p lantas que están en la frontera tecnológica procesos flexi­
bles asociados a la digitalización con procesos organizados en torno a
profesiones y estructuras de trabajo m u y tradicionales; los ejem plos se
p o d rían m ultiplicar. U na diferencia im p o rtan te es la que existe entre
las in d u strias que ad o p tan esquem as de producción flexibles y las em ­
presas que pro fu n d izan la especialización p o r oficios. En am bos casos
esto sucede gracias a que las tecnologías im p o n en com portam ientos y
al tipo de relaciones interem presas que se h a venido im plem entando.
O tra fuente de diversidad, m ás conocida y estu d iad a, es la que existe
entre em presas conform e a su distancia a la frontera tecnológica; el ta­
m año de las em presas tam bién suele m arcar diferencias, etc. Estos fe­
nóm enos se perciben en cada u n a de las sociedades d e la región. Esta es
u n a dim ensión de la evolución de las tecnologías que a m en u d o no es
considerada cuando se diseñan políticas o estrategias que atañen a la
provisión d e personal calificado, com o deja v er el análisis y la justifica­
ción de las políticas educativas y de form ación de recursos hum anos.
Es p o r ello que resultan tan elocuentes las acciones de form ación exitosas

20

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
que se salen de las líneas m atrices definidas p o r los postulados de las
políticas nacionales en esta m ateria.
C iertas estilizaciones u sadas am pliam ente en la literatura sobre el
tem a p erm iten u n a aproxim ación a los diferentes tipos de em presas
activas en la región. D istinguim os:
i) las n u ev as cadenas productivas;
ii) las in d u strias en régim en de m aquila;
iii) las g randes in d u strias de exportación; y
el sector de pequeñas y m edianas industrias, las que a su vez m ues­
tran u n a g ra n heterogeneidad.
La u tilid ad de esta clasificación es que perm ite caracterizar com ­
p o rtam ientos típicos en m ateria de im plem entación de tecnologías y de
estrategia de recursos hum anos.
a) Las n u ev as cadenas productivas establecidas con el objeto de
hacer m ás eficientes los procesos productivos y cuyo ejem plo m ás co­
nocido son las autom otrices, se caracterizan p o r estructurar u n conjun­
to d e em p resas en to rn o a la en sam b lad o ra del p ro d u c to final. Se
externalizan siem pre actividades de apoyo, com o son lim pieza, seguri­
d ad , alim entación y otras sim ilares. A veces tam bién algunas activida­
des operativas, com o es la producción de algunos com ponentes. Todo
este proceso v a acom pañado p o r reestructuraciones e introducción de
nu ev as tecnologías de p roducto y de proceso, cuando no de nuevos
productos. La em p resa central, p o r m edio de controles de calidad, in­
centiva y en algunos casos obliga a las em presas proveedoras de insum os
o d e servicios a resp etar niveles de calidad. Se produce así u n efecto
in d u cto r d e tecnologías e indirectam ente de dem anda p o r personal ca­
lificado. Este efecto in d u cto r de tecnologías es lim itado, p orque sucede
sólo en las em presas que están m ás directam ente conectadas con la
em presa central, vale decir las de apoyo inm ediato y las proveedoras
de p rim era línea. Las proveedoras de seg u n d a línea o m ás allá ra ra­
m ente sienten presiones en este sentido.
b) Las in d u strias en régim en de m aquila ocupan u n lugar im por­
tan te en la estru ctu ra in d u strial en el Caribe, C entroam érica y México.
E m plean en tre u n tercio y la m itad de la fuerza de trabajo in d u strial en
A m érica L atina y el Caribe, con casos que se salen de estos parám etros
com o G uatem ala, que ocupa m ás de tres cuartos de los trabajadores
industriales, y El S alvador sólo 7%. Existen dos form as principales de
m aquila, la tradicional, generalm ente en alim entación y confección de
m u y bajo v alo r agregado, baja calificación y tecnología, y u n a m ás re­
ciente en electrónica y autom otriz. La d em an d a de calificaciones en la
tradicional es m ínim a; el acento está en hábitos de trabajo. C uando es­
tas em plean perso n as con educación básica es porque esperan que la

21

Guillermo Laborea
escuela los h ay a disciplinado y no p o r los conocim ientos que esta p u e ­
da haberles im partido. El otro tipo d e m aquila, a u n cu an d o siga reali­
zando operaciones sim ples, m u estra m ás com plejidad tecnológica y
d em an d a m ayores niveles de form ación básica de los trabajadores, ya
no sólo p o r la disciplina de trabajo sino tam bién p o r ciertos conocim ien­
tos básicos. En estas, adem ás, los procesos de entrenam iento y capaci­
tación son im portantes.
c) Las industrias volcadas al m ercado interno son m enos hom ogé­
neas que las anteriores, siguen patrones diversos. U n p rim er tipo son
las que se desarrollaron en la etap a sustitutiva d e im portaciones. Inclu­
so las m ás dinám icas de ellas se caracterizan p o r estar al m enos a qu in ­
ce años de la frontera tecnológica; algunas h an intro d u cid o innovacio­
nes tecnológicas parciales en sus p lantas y su objetivo p rin cip al en este
m om ento es sobrevivir enfrentando a la com petencia internacional. En
m ateria de recursos hum anos su d em an d a típica es satisfecha p o r las
escuelas de form ación técnica de nivel secundario. O tro tipo d e em pre­
sas dinám icas es el de las que tratan de enfrentar la com petencia inter­
nacional e incluso de exportar a m ercados secundarios. Estas h an cerra­
do parcialm ente la brecha tecnológica y h a n tratad o d e m ejorar su d o ­
tación de recursos hum anos, con éxitos variados. Sus d em an d a s d e re­
cursos h u m an o s calificados son típicam ente satisfechos p o r u n a m ez­
cla de la oferta disponible de egresados d e las escuelas d e form ación
técnica secundarias, a las que se adosan cursos d e capacitación y entre­
n am iento en planta. La tasa de quiebras d e las em presas industriales
volcadas al m ercado interno es m ayor que en otras épocas, lo que no
sorprende, pero sí llam a la atención la sobrevivencia d e u n a g ra n canti­
d ad de em presas industriales volcadas a los m ercados locales que so­
breviven a los procesos de ap e rtu ra m an ten ien d o niveles tecnológicos
m u y atrasados, y satisfaciendo m ayoritariam ente su d e m an d a de re­
cursos h u m anos con personas cuyas com petencias h a n sido ad q u irid as
en el trabajo m ismo.
d) Las grandes in d u strias com petitivas en el m ercado internacio­
nal, de p ro p ied a d nacional o extranjera son las que m u estran u n d esa­
rrollo tecnológico m ás acelerado desde el inicio de la a p e rtu ra de m er­
cados. D ependiendo de los países, varía la proporción entre las que se
fun daron d u ran te esa coyuntura y las que se h a n reestru ctu rad o sobre
la base de p lantas existentes, pero en todos se advierte u n a fuerte diver­
sificación de las em presas exportadoras. A un cu an d o los volúm enes
exportados en cada rubro no representen u n a cuota im p o rtan te del to­
tal d e las exportaciones, en todos ellos el total d e las exportaciones no
tradicionales h a m ostrado u n fuerte crecim iento. U n porcentaje eleva­
do de estas em presas tiene alguna form a d e asociación con com pañías

22

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y ei Caribe
extranjeras. Estas em presas h an desarrollado estrategias de form ación
de recursos h u m an o s p artien d o del nivel directivo, siguiendo p o r el
perso n al adm inistrativo, p a ra term inar con el personal operativo. Se
distin g u en estas de las nuevas cadenas productivas en que no crean
u n a red e stru ctu rad a n i constante con sus proveedores de m aterias p ri­
m as y / o d e partes. C om o están som etidas a la com petencia internacio­
nal, au n cu an d o ten g an ciertas ventajas com parativas en m ateria de
salarios o d e cercanía a proveedores, no p u e d e n d escuidar su nivel tec­
nológico. La preocupación que tienen p o r m ejorar su p ro d u ctiv id ad es
constante, d ad o que las ventajas que poseen son débiles y fáciles de ser
superad as: a m en u d o b asta u n cam bio en la política fiscal o cam biarla
de alg ú n p aís d o n d e existe u n a in d u stria com petidora p ara que p ier­
d an sus ventajas com parativas. De ahí que tengan u n a preocupación
constante p o r aplicar n uevas tecnologías. Em píricam ente se p u ed e cons­
tatar que n o to d as las industrias de este tipo tienen esa visión de su
situación y n o planifican estrategias que consideren estos posibles obs­
táculos. Sin em bargo, las que sí consideran la v ulnerabilidad d e su
co m petitividad h an d esarrollado prácticas de benchmarking, planifica­
ción estratégica, innovación tecnológica y de form ación de recursos
h u m an o s m u y am biciosa, entre las que cabe m encionar incluso la crea­
ción de escuelas técnicas secundarias, algunas de ellas duales, y accio­
nes p erm an en tes de entrenam iento y capacitación. La incorporación de
tecn o lo g ía d e p u n ta q u e h acen estas em p resas, em p u jad a s p o r la
globalización d e los m ercados, hace que la obsolescencia de las em p re­
sas del sector q ue están m ás atrasadas en m ateria de innovación tecno­
lógica sea m ás rápida. Esto plantea cuestiones im portantes sobre las
características de u n sistem a económ ico que tiene tanta diversidad; u n a
de ellas es el efecto neto total de avance tecnológico sobre u n sector que
im plica q ue sólo u n a fracción de las em presas de u n sector avancen
tecnológicam ente; la resultante es u n g rupo de em presas que avanzan
tecnológicam ente al acercarse a la frontera y otras que retroceden al
alejarse de esta. Ello tam bién hace obsoletos los conocim ientos que tie­
n e la gente y genera al m ism o tiem po nuevas dem andas.
e)
Las p eq u eñas y m edianas industrias son los retazos m ás débiles
del tejido in d u strial de la región. H an m ostrado u n a incapacidad cróni­
ca p a ra cerrar la brecha tecnológica n o sólo con el estado del arte de la
tecnología sino tam bién con las industrias grandes volcadas hacia el
m ercado interno. La im portancia de este sector está sobre todo en que
p roporciona m ás de 70% del em pleo industrial en la región. Los dos
m edios m ás im po rtan tes p a ra satisfacer su d em an da de recursos h u ­
m anos so n las escuelas técnicas industriales y sobre todo la form ación
en el trabajo m ism o. Todos los gobiernos de la región h an im plem entado
23

Guillermo Laborea
políticas p a ra m ejorar la oferta de personal calificado en todos los nive­
les; sin em bargo estos no siem pre h an sido del to d o satisfactorios. Tam­
poco h an sido satisfactorias las políticas de subvenciones o atención
directa a la d em an d a de este sector de la industria. H ay u n a serie de
problem as que hacen difícil por u n a parte definir esta d e m a n d a y por
otra u sar esas políticas. Entre otros está el tam año m ism o d e tales em ­
presas, la escasa agrem iación de ellas, que en alg u n a m ed id a p o d ría
com pensar las deficiencias asociadas con el tam año, las im perfecciones
de inform ación, etc. Por las m ism as razones estas in d u strias tam poco
se benefician de los progresos en m ateria de adaptación tecnológica y
de form ación de recursos hum anos que hacen las grandes em presas.
Las p equeñas y m edianas em presas que logran insertarse en la p rim era
línea de u n a cadena p roductiva en torno a u n a in d u stria avan zad a tec­
nológicam ente consiguen m ejorar sus niveles tecnológicos y de form a­
ción de recursos hum anos, pero estas constituyen sólo u n a fracción
m enor del universo total.
1.2.2

M ediaciones en tre la tecnología y su aplicación

Las m ediaciones entre la tecnología tal com o esta fue creada y su
aplicación en circunstancias específicas es u n factor m ás de diferencia­
ción. En todo el análisis se h a p artid o del su p u esto que la creación de
tecnología es u n proceso que se efectúa fuera de la em presa, o al m enos
fuera de las actividades operativas m ism as. Es decir, que la com bina­
ción de recursos h u m anos y capital que se va a em plear h a sido gestada
y p ro b ad a en otros contextos. Este p u ed e ser u n su p u esto que no cubra
todos los casos; existen tecnologías, in stru m en to s y organizaciones del
trabajo generados en las industrias locales m ism as. Sin em bargo estas
son excepciones: el trabajo de innovación tecnológica m ás im portante
realizado en la región es el de adaptación.
Se h a observado que el proceso de introducción d e nu ev as tecnolo­
gías en las p lantas donde se h a realizado p u ed e ser progresivo o, lo que
es m enos habitual, p u ed e ser u n quiebre del sistem a existente al cam ­
biarse todas o la m ayor parte de las instalaciones. C ualquiera q ue sea el
caso, se plantea el problem a de qué hacer con los trabajadores actual­
m ente em pleados. La introducción g ra d u al ofrece la p o sib ilid ad de
m ejorar progresivam ente las com petencias de los trabajadores que es­
tán en la planta, en función d e un p lan de m ejoram iento tecnológico, lo
que es u n a estrategia no exenta de dificultades, com o lo señ alan em pre­
sarios que h an o p tad o p o r este cam ino. Las tendencias tecnológicas ac­
tuales, en las que las m áquinas de control num érico son el están d a r de
la in d u stria /d e m a n d a n habilidades básicas que trabajadores m ás an ti­
24

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
guos no poseen. Sin em bargo, estos tienen conocim ientos y experien­
cias que bien p u ed e n ser em pleados con las nuevas m áquinas y h erra­
m ientas. Existe u n dilem a, entonces, entre revalorizar el capital h u m a­
no in stalad o en esos trabajadores, lo que tiene determ inados costos, o
construirlo con perso n as que se están incorporando al m ercado del tra­
bajo, cuya form ación básica es mejor. P ara este dilem a no h ay solucio­
nes un iv ersalm en te válidas. Los cam bios que im plican u n quiebre difí­
cilm ente ofrecen esta posibilidad y la solución m ás efectiva, desde el
p u n to d e vista d e la em presa, es incorporar trabajadores nuevos. La
opción p o r estrategias graduales, cuando estas existen, intensifica, en
el in terior de la em presa, situaciones de heterogeneidad. C ada u n a de
ellas genera desafíos diferentes en m ateria de políticas y estrategias de
form ación de recursos h um anos. En todos los países de la región la in­
corporación tecnológica h a sido m ás desigual y heterogénea que en los
países d esarrollados, coexistiendo niveles de desarrollo diferentes d u ­
ran te p erío d o s d e tiem po m ás largos.
U n problem a sim ilar plantea el desarrollo tecnológico m ism o, como
se h a co n statado em píricam ente en visitas a em presas en la región. Este
p u ed e ser increm ental o u n quiebre o ru p tu ra tecnológica. El desarrollo
increm ental im plica adiciones especialm ente quím icas, m ecánicas o elec­
trónicas a m aq u in arias o procedim ientos existentes, sin alterar la n a tu ­
raleza del proceso o los fundam entos de la m áquina. El cam bio con
ru p tu ra im plica u n a revisión de los principios tecnológicos que sostie­
n en u n a técnica, m aq u inaria o procedim iento, y realizarlo desde p rin ­
cipios diferentes. Las m odificaciones que h an ocurrido con el autom ó­
vil o con las p ren sas gráficas ilustra el p rim er tipo de cambio. El auto­
m óvil es esencialm ente el m ism o desde hace u n siglo a p esa r de los
ad itam en to s quím icos, m ecánicos y electrónicos que h a recibido. Es u n
m o to r a explosión, con u n a transm isión que transform a u n m ovim iento
vertical en u n o circular, y cuatro ruedas. La prensa gráfica opera siem ­
p re con los m ism os principios desde hace m ás de u n siglo y m edio, aun
c u a n d o a lg u n a s d e su s funciones sean en la a c tu a lid a d o p e ra d a s
electrónicam ente y la quím ica de sus tintas h aya variado considerable­
m ente. En cam bio ocurrieron cam bios esenciales cuando los aviones
p asaro n d e m otores a explosión a turbinas o cuando la linotipia, con­
fección de m aq u etas y todas las otras operaciones de la in d u stria gráfi­
ca d e p re p a ra c ió n a la p re n sa d e sa p a re c ie ro n y se in te g ra ro n en
com p u tad o ras, las que o p eran con principios esencialm ente diferentes.
Así, se observan cam inos d e desarrollo diferentes que n o siem pre con­
vergen: la revolución tecnológica actual toca de m anera diferente a las
distintas tecnologías y a las diferentes actividades dentro de u n a m is­
m a planta. En algunos casos la com putación y los aparatos electrónicos
25

Guillermo Laborea

d an la p a u ta del proceso productivo; en otros cum plen sólo u n a fu n ­
ción de apoyo que facilita ciertos procesos. Las características del cam ­
bio tecnológico v an a determ inar la d em an d a de fuerza d e trabajo, los
m árgenes posibles de valorización del capital h u m an o y deberían, a u n ­
que no siem pre ocurre, ser tenidas en cuenta al definir políticas y estra­
tegias de form ación. Al observar los procesos de introducción de n u e ­
vas tecnologías generadas fuera de la em presa se constata q u e las em ­
presas m ism as juegan u n papel en la organización de la producción y
que cada tecnología sufre una transform ación ad a p ta tiv a a las circuns­
tancias internas y al contexto en que opera la u n id a d productiva. C on
otras palabras, se constata que entre la creación de u n a tecnología, la
decisión de em plearla en u n a em presa específica y su aplicación, m e­
dian instancias que la van m odificando, proceso que se inicia incluso
antes que com ience la im plem entación de ella. Estas m ediaciones afec­
tan la m anera com o la em presa aplica las tecnologías y son d eterm in an ­
tes p ara la definición de necesidades de recursos hum anos.
Los factores m ás relevantes en el proceso de adaptación tecnológi­
ca son:
i) los estilos de gestión de la em presa,
ii) el tam año de la em presa y la escala de sus operaciones.
iii) las características del sector d o n d e se encuentra la em presa, y
p o r últim o
iv) la calidad de interacción con sistem as internos o externos de
investigación, desarrollo y form ación.
Los diferentes estilos de gestión d ep en d en m ás de la historia de cada
em presa que de las tecnologías em pleadas. Ellos n o obedecen sólo a u n
cálculo económ ico sino a relaciones internas en la em presa, a tradicio­
nes locales, a concepciones sobre lo que debe ser u n a gestión eficiente,
estrategias a corto o largo plazo, etc. Sin p re te n d er agotar todos los es­
tilos posibles, aquellos que influyen directam ente sobre las estrategias
de recursos hum anos son: identificación de los trabajadores con la em ­
presa, rap iñ a en el m ercado de recursos h um anos, liderazgo interno en
estructuras piram idales, gestión familiar.
a)
La identificación con la em presa es u n estilo de gestión que se
encuentra en industrias com o Siemens. En estas la introducción y apli­
cación de tecnologías y la form ación están asociadas con la planifica­
ción estratégica de la com pañía. Las decisiones d e form ación son prep o n derantem ente estrategias de inversión. P ara aseg u rar que la em ­
presa no p ierd a esta inversión se ofrece estabilidad a los trabajadores,
au n que no necesariam ente salarios m ás altos q ue en otras em presas del
sector. En estos casos el trabajador está enfrentado al dilem a de optar
entre seg u rid ad o rentabilidad.
26

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
La im plem entación d e nuevas tecnologías es u n proceso que p asa
p rim ero p o r fases experim entales, las que son u sadas p ara probar los
nu ev o s m étodos de producción y p a ra detectar las necesidades futuras.
C om o estas em presas se preocupan p o r m antener u n staff estable de
trabajadores, d eben tam bién form arlos p a ra responder a las necesida­
des operativas que se vayan generando durante largos períodos de tiem ­
po. D e ah í que hagan, a m enudo, inversiones tam bién en form ación
básica. En general estas em presas tienen estructuras d e gestión jerár­
quicas, en las que se su pone que cada trabajador p u ed e responder a los
requerim ientos de las funciones operativas que le corresponden. El grado
de especialización es variable, p ero se evitan las segm entaciones de ta­
reas extrem as. Las carreras profesionales en estas em presas están b asa­
das en com petencias profesionales
b) El caso opuesto es el de las em presas que practican la “rapiña de
m ercado d e recursos hum anos. Estas em presas no capacitan a su p e r­
sonal, sino que lo bu scan ya form ado en el m ercado, arrebatándolos
incluso a em presas que ya los h an calificado ofreciendo salarios consi­
derablem ente m ás altos. La form ación no hace p arte de los planes de
inversión y los cálculos d e beneficio/costo m u estran que es u n a estra­
tegia b astan te rentable. El grado de especialización y la fragm entación
de las operaciones tiende a ser alto; incluso en o p ortunidades estas em ­
presas n o h acen p ro d u cto s com pletos, sino sólo partes de u n p roducto
m ay o r que es ensam blado en otro lugar. G randes em presas que tipifican
este estilo d e gestión son algunas de las japonesas de producción y en­
samblaje de com ponentes electrónicos localizadas en Guadalajara, Méxi­
co y en la R epública D om inicana. La tecnología en ellas es im portada
de la casa m atriz y n o h ay gran efecto d e form ación, ni m ucho m enos
de innovación en el in terior de estos talleres.
c) U n a v ariante de la prim era son las em presas en las que la difu ­
sión de tecnología y la form ación están sub o rd in ad as a liderazgos in­
ternos al in terior de la planta. También se trata de em presas de gestión
jerárquica en las que estructuras de com unicación d e la inform ación
está o rg an izad a en form a piram idal. El vértice de la p irám ide es la p er­
sona que ad em ás de ejercer el m ando del g rupo tiene la responsabili­
d ad p o r los rendim ientos de este y p o r m antener inform ados a sus su ­
bo rd in ad o s. A él le cabe p o r otra p arte la responsabilidad de determ i­
n ar cuáles son los conocim ientos y com petencias necesarias en el grupo
bajo su resp o n sab ilid ad, p a ra que este aplique los procedim ientos p ro ­
ductivos de la m an era m ás eficiente posible. El m ejor ejem plo encon­
trad o de este estilo es el de la plan ta Volkswagen en Puebla.
Finalm ente están las em presas d e gestión familiar, cuyas caracte­
rísticas d ep e n d en en g ran m ed id a d e cuál es la generación de la fam ilia
27

Guillermo Laborea
fu n d ad o ra que está a cargo de la gestión. Se excluyen de esta caracteri­
zación em presas cuya propiedad es familiar, com o el conglom erado
Grace K ennedy de Jam aica o el g rupo Alfa de México, p ero cuya ges­
tión se h a profesionalizado. En las em presas cuya dirección pertenece a
la generación fu n d ad o ra o a la que viene inm ediatam ente después, las
opciones im portantes en m ateria de tecnología siguen los instintos de
sus propietarios y con frecuencia las decisiones d e form ación a consi­
deraciones h um anistas y a relaciones personales con los trabajadores,
las que se im ponen sobre los raciocinios económicos.
El tamaño de la empresa y la escala de sus operaciones son u nos de los
factores m ás decisivos en m ateria de innovación tecnológica. Es u n h e­
cho sabido que en la región las em presas g randes m u estran u n m ayor
dinam ism o en m ateria de innovación tecnológica que las pequeñas o
m edianas, y tam bién que la capacidad de ad ap tació n d e tecnologías a
las condiciones específicas en que opera la p lan ta está estrecham ente
relacionada con su tam año. Esto hace que cuando se trata de tecnolo­
gías im portadas se ven m ás a m enudo em presas de m en o r tam año que
grandes tratan d o de aplicar tecnologías en form a m ás p arecida al m odo
em pleado en los países originarios. El efecto que esto tiene sobre la d e­
tección de necesidades y la estrategia p a ra satisfacerlas es que se sigan
patrones que no siem pre son los m ás adecuados y que n o se consideren
los determ inantes locales. Interacciones entre em presas, com o son la
integración a u n a cadena productiva, o alianzas regionales y sectoria­
les, perm iten a em presas m edianas y pequeñas com pensar las deficien­
cias asociadas con el tam año. Tanto la adopción d e nu ev as tecnologías
p o r em presas m ás grandes com o la inserción en nuevas cadenas p ro ­
ductivas de las de m enor tam año m otivan u n a reestructuración d e las
categorías ocupacionales dentro de las em presas. La tendencia de los
sectores m ás dinám icos es a dism inuir la condición de obrero sin califi­
car y en m enor m ed id a la de obrero calificado y au m en tar la d e técnico
(Silveira, 1998), efecto que se transm ite tam bién a las m ás pequeñas. La
externalización de actividades m enos calificadas no genera necesaria­
m ente u n contrapeso a tales tendencias, p orque estas al salir de las em ­
presas d o n d e estaban ubicadas originalm ente deben ser m ás eficientes,
se especializan m ás y d em an d an personal m ás calificado.
La importancia relativa de la empresa dentro del sector o en el m ercado
en que o p era es u n a dim ensión que está v inculada con el tam año; esto
hace referencia al grado de concentración in d u strial en cada sub-sector
industrial. El grado de m onopolización y la proporción del m ercado
que atienden son factores en el proceso de adaptación tecnológica y en
la rapidez con que la em presa intenta colocarse m ás cerca de la frontera

28

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
tecnológica. D iversos factores endógenos y sobre todo exógenos deter­
m in an el lu g ar que ocupan las em presas en relación con las otras, tales
com o las políticas in d ustriales vigentes en el país, el posicionam iento
de estas en el m ercado, el acceso al capital, etc. U na situación m onopólica
an u la el efecto benéfico en m ateria de innovación que otorga tener un
tam año grande. U na com petencia prevista p u ed e tam bién inducir la
innovación tecnológica, com o es el caso de Teléfonos de México, que
d esp u és d e su privatización, au n cuando gozó de privilegios m onopólicos d u ra n te algunos años, estos fueron usados precisam ente p ara
in tro d u cir innovaciones p a ra estar en condiciones de com petir con los
fu tu ro s contendores. La presencia de varias em presas en u n m ercado
com petitivo acelera la innovación tecnológica y con ella se van gene­
ra n d o n u ev as y variad as dem andas de recursos hum anos. Existen ad e­
m ás ciertas situaciones especiales donde, au n cuando haya em presas
m onopólicas, estas están en la frontera tecnológica p o rq u e se ven obli­
gadas a p ro d u c ir de la m an era m ás eficiente posible, d ad o que h an es­
tablecido contratos p ara elaborar insum os que serán em pleados p o r otras
em presas, q ue les fijan los precios. Es p o r este m ecanism o de precios,
entonces, y p o r la com petencia im plícita que acarrean, que se incentiva
la innovación. Esto ocurre p o r ejem plo en las proveedoras de prim era
línea de au to p artes y en la in d u stria de elaboración prim aria de la m a­
d era que provee de chips a las fábricas de papel.
La calidad de la interacción con sistemas de investigación, desarrollo y
formación, in ternos o externos, afecta directam ente a la innovación tec­
nológica y a la form ación, lo que resulta b astante evidente. Esto quiere
d ecir que no es necesario que las em presas m ism as tengan sus d ep a rta­
m entos de investigación o de form ación, sino que establezcan interac­
ciones reales con los organism os que realizan esas tareas. Es m enos d e­
cisivo q ue la creación d e tecnologías productivas o form ativas se rea­
lice d en tro d e la em presa que si hay interacciones entre la investigación
y la form ación. La constitución de redes de inform ación y otras form as
de interacción resu ltan decisivas p ara la difusión de tecnologías y p ara
el acceso y la selección d e m odalidades de capacitación m ás efectivas.
Se p u ed e co n statar q ue las em presas que establecen u n diálogo real con
los organism os d e form ación, internos o externos, logran im plem entar
acciones de form ación m ás efectivas que las que operan con organis­
m os que les en treg an p ro d u cto s prediseñados.
Estos factores aquí considerados y otros que se p o d rían incluir van
d eterm in an d o u n universo extrem adam ente heterogéneo y en conse­
cuencia u n a d em an d a diversificada d e recursos hum anos. R esponder
ad ecu ad am en te a esta d em an d a genera desafíos, algunos de los cuales
h an sido identificados p o r em presas, asociaciones em presariales y sin­
29

Guillermo Laborea
dicales y gobiernos de la región, y p a ra ellos se h a n in ten tad o diversas
respuestas.
1.3 DESAFÍOS
Los desafíos m ás aprem iantes son:
i) la asignación eficiente de recursos,
ii) el diseño de políticas diferenciadas y su im plem entación efec­
tiva y
iii) el diseño de estrategias de form ación p a ra sectores deficitarios.
1.3.1 A signación de recursos
Se constata que en la región los recursos asignados a la capacita­
ción y form ación profesional son insuficientes, si se tienen en cuenta los
estándares establecidos p o r los países m ás desarrollados, y que, ad e­
m ás, los recursos potencial o realm ente disponibles p a ra capacitación
no son em pleados o, a m enudo, lo son de u n a form a ineficiente. Las
razones de esta paradoja están en que la oferta de capacitación n o satis­
face la d em an d a efectiva, lo que lleva a em plear esos recursos p ara p a ­
gar actividades de form ación que no coinciden con las necesidades rea­
les, ya sea porque el proceso de detección de necesidades n o siem pre es
realizada adecuadam ente, o porque los costos directos y d e transacción
de esta actividad son m uy altos p ara m uchas de las em presas, o porque
u n a parte considerable de estos se usan p a ra cubrir los costos de o p era­
ción de las instituciones capacitadoras, o p o rq u e q uienes tom an las d e­
cisiones sobre los contenidos de la form ación no siem pre están al tanto
de las necesidades reales de la producción, o p o rq u e en ocasiones se
hace capacitación sólo porque existen obligaciones legales p a ra ello, etc.
P or otra p arte las experiencias de cam bio tecnológico y reestru ctu ra­
ción de em presas h an m ostrado que los trabajadores m ás antiguos ca­
recen de u n a form ación general y de habilidades básicas actualizadas,
que les p erm itan adecuarse a estos cam bios. La form ación general indi­
rectam ente pertinente a las modificaciones del proceso productivo, como
son la capacidad p ara asum ir nuevos com etidos a m ed id a que se avan­
za en el desarrollo vital, de interiorizarse en los cam bios en el conoci­
m iento y de ad aptarse a los cam bios técnicos, no está considerada en
n in g u n a estrategia de form ación y capacitación
P ara resolver algunas de estas carencias, especialm ente las de ca­
pacitación, se h an ensayado diferentes estrategias, entre las que cabe
m encionar las intervenciones estatales p a ra d esp lazar las decisiones
sobre capacitación desde los organism os capacitadores a las em presas
u suarias de estos servicios, la gestión com partida de la form ación entre
30

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
em presas, organism os capacitadores y gobierno, subsidios estatales a
la capacitación que v an desde subsidios individuales hasta el estableci­
m iento de organism os de form ación, m ás o m enos efectivos, iniciativas
em presariales p a ra establecer esquem as de capacitación y form ación
profesional, etc.
A lgunas de estas iniciativas son exitosas en tanto que proveen de
trabajadores calificados a las actividades productivas; otras no logran
cerrar la b rech a entre oferta y dem anda. Pero nin g u n a de ellas h a con­
seguido resolver u n conjunto particular de problem as que tiene esta
actividad en la región, que son los que están vinculados con la genera­
ción y gestión de recursos financieros. Tampoco se h an enfrentado se­
riam ente los problem as que genera la carencia de u n sistem a de form a­
ción y actualización p erm anente de carácter m ás general.
Si se hace u n a com paración entre los trabajadores de los países
ind u strializad o s y los de la región, o entre los trabajadores de las em ­
p resas m ás p ro d u ctiv as de A m érica L atina y las m enos productivas, se
ad vierte que los p rim eros siem pre acceden a m ás capacitación, form a­
ción general y en trenam iento que los segundos. Las diferencias se atri­
b u y en entre otras cosas a u n a disponibilidad m uy superior de recursos
d e las em presas en q u e trabajan aquellos.
P or o tra p arte, se constata que los trabajadores, con pocas excep­
ciones, son reticentes a invertir dinero o tiem po en m ejorar sus niveles
de form ación. Ellos prefieren delegar la responsabilidad financiera y
de gestión de la capacitación a las em presas o a los organism os guber­
nam entales. D etrás d e estos com portam ientos hay u n a falla de m erca­
d o g en erad a p o r la existencia de curvas con m ovim ientos inversos en­
tre la d em an d a d e h ab ilidades y la existencia de incentivos a la inver­
sión en form ación. De p arte de la d em an d a de habilidades la literatura
especializada sostiene que cuanto m ás específicas sean estas m enos
em pleables son los trabajadores, y que el incentivo m ayor que tienen
las em presas p ara in vertir en form ación es la diferencia que existe entre
la p ro d u c tiv id ad m arginal del trabajador y el salario, la que se consi­
gue con m ás facilidad cuanto m enos em pleables sean los trabajadores,
es decir m ien tras m ás específica sea la formación.
La falla d e m ercado que opera aquí existe porque difícilm ente hay
com ponentes p u ram en te generales o pu ram en te específicos en la capa­
citación, Jo que no crea incentivos suficientes p ara invertir en capacita­
ción n i p a ra los em presarios ni p ara los trabajadores. Dos factores con­
cu rren a crear esta falla de m ercado: el prim ero es la m ovilidad de los
trabajadores, que inhibe a los em pleadores a gastar en form ación, y el
otro es el p o d e r de las em presas p ara fijar salarios p o r debajo de la
p ro d u c tiv id ad m arginal de los trabajadores, lo que desincentiva a estos
31

Guillermo Laborea

2

En otro trabajo he­
mos form ulado
una propuesta di­
ferente de financiam iento de la for­
m ación, sobre la
base de un fondo
de capacitación,
con cuentas indivi­
duales conmesura­
das a los aportes
que las personas
van haciendo d u ­
rante su vida labo­
ral.

últim os p a ra que inviertan tiem po o recursos financieros en form ación.
C ualquier estrategia de capacitación está conectada con las prácticas
de reclutam iento: u n a buena estrategia d e reclutam iento im plica p ara
las em presas internalizar los beneficios externalizando los costos d e la
capacitación. A dem ás, hay que tener en cuenta que las decisiones d e las
em presas sobre capacitación d ep en d en no sólo de criterios d e eficien­
cia, sino tam bién de la necesidad de m an ten er equilibrios entre los d is­
tintos agentes en el interior de la em presa, de la inform ación que p o ­
seen estos, de la capacidad de los gerentes p a ra im plem entar determ i­
n ad as estrategias y de los recursos disponibles.
D esde el p u n to de vista de los trabajadores la distinción entre for­
m ación general o especializada tam poco es trivial. El v alo r d e m ercado
de ellos d ep en d e del m ix de calificaciones que posean y del stock dis­
ponible de com petencias ofrecidas en el m ercado. Pero esto h ab itu al­
m ente no h a sido incentivo suficiente p ara que ellos b u sq u en los equili­
brios entre u n a y otra, de m anera de m ejorar su posición en el m ercado.
Esto se debe en parte a deficiencias de inform ación, a la falta de control
sobre los recursos disponibles p a ra calificación, a concepciones restrin­
gidas sobre el p apel de los trabajadores en los procesos de tom a de d e­
cisiones y en especial sobre los asuntos que deben incluirse en las n e ­
gociaciones salariales, y finalm ente al p o d e r d e las em presas p a ra fijar
salarios p o r debajo de la p ro d u ctiv id ad m arginal de los trabajadores.
Esto últim o se ve reforzado p o r el hecho que son los em presarios m is­
m os los que tom an las decisiones sobre capacitación.
Los gobiernos h an intervenido tratan d o d e regular algunas de es­
tas situaciones entregando subsidios a las em presas p a ra que capaci­
ten, otros h an asum ido la form ación general y específica, otra opción
ha sido p erm itir deducciones im positivas p a ra p a g a r capacitación. To­
dos los países de la región han decidido co ntinuar con el p ap e l tradicio­
nal de financiar la form ación de habilidades básicas. Sin em bargo los
esfuerzos parecen insuficientes y n o siem pre b ien dirigidos; el desafío
de obtener m ás recursos y asignarlos ad ecuadam ente sigue vigente.2
1.3.2

El d iseñ o de políticas d iferen ciad as y su im p le m e n tació n
efectiva
Se observa en la región u n a tendencia a d iseñ ar políticas y estrate­
gias de form ación hom ogéneas, o al m enos que n o tienen en cuenta la
diferenciación existente en las diferentes etapas de los procesos p ro ­
ductivos. P ropuestas que dicen que en la form ación profesional hay
que privilegiar la form ación general y de h abilidades básicas en des­
m edro de la form ación especializada son h oy p arte del consenso cuan­
do se trata d e diseñar políticas o estrategias. D etrás de esta opción h ay
32

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
u n a concepción del cam bio tecnológico com o u n proceso hom ogéneo
regido en la actu alid ad p o r la in d u stria electrónica. Se asum e que el
im pacto d e la introducción de m aquinaria e instrum entos de base elec­
trónica h a n m odificado todas las actividades operativas y ad m inistrati­
vas en la m ism a dirección, generando dem andas de recursos hum anos
con u n a base d e h ab ilidades básicas igual para todas ellas. Con otras
p alabras, existe el su p u esto im plícito que hay u n a convergencia de las
habilidades; luego d eb ería haber u n a convergencia, tam bién, de las d e­
m an d as de recursos hum anos.
El análisis em pírico de las actividades operativas m ism as deja ver
q ue existe u n a tendencia a la creciente heterogeneidad tecnológica y
que la relación con la electrónica es variada. Esto se deja ver tam bién en
las d em an d as de recursos hum anos, que tam bién son diversificadas,
tan to en el nivel de las especialidades com o en el d e las habilidades
básicas. C abe p reg u n tarse p o r qué ocurre esto. Tres serían las razones
principales p a ra ello. La prim era es la incapacidad de las em presas para
detectar sus necesidades; la segunda es el divorcio generalizado entre
los sistem as d e form ación y las un id ad es productivas, y la tercera es la
rigidez de los sistem as de formación.
Las em p resas tienen dificultades p ara detectar sus necesidades
p o rq u e las actividades d e Investigación y D esarrollo son en la región,
salvo contadas excepciones, m eram ente adaptativas y concentradas en
las dim ensiones ingenieriles y organizativas. Estas descuidan los efec­
tos q ue la ad ap tació n de tecnologías p u ed e n tener sobre las dem andas
específicas de recursos h u m anos que generan esas m ism as tecnologías.
Las em presas, a u n cuando se preocupen p o r capacitar, dejan que el p ro ­
ceso d e ad ap tació n a la tecnología específica se realice en el trabajo m is­
m o, en form a asistem ática y a m en u d o con u n a pobre base conceptual.
Si b ien esta estrategia perm ite resolver u n problem a e incluso conse­
g uir niveles d e p ro d u ctiv id ad altos, el período de form ación es consi­
d erablem ente m ás largo, con u n a b ase conceptual que m u estra sus d e ­
b ilid ad es cu an d o hay situaciones de crisis o necesidad de tom ar deci­
siones en la p lan ta y n o contribuye p a ra el diseño de políticas y estrate­
gias. C on otras palabras, se p u ed e constatar que las m odalidades que
tien en en cu en ta la especificidad de las d em an d as son difícilm ente
replicables, en tanto q ue son respuestas em píricas y soluciones a p ro ­
blem as d etectados en plantas, que no llevan necesariam ente a refor­
m ulaciones d e la form ación que tengan u n valor m ás general. Se trata
de conocim ientos q ue se adquieren sobre la base de experiencias pero
q u e no se sistem atizan, qued an d o a m en u d o en el bagaje de conoci­
m ientos d e supervisores y jefes de producción, pero sin proyectarse m ás
allá. Estos conocim ientos y experiencias no hacen m ella en los respon­
33

Guillermo Laborea
sables de políticas de form ación n i en los ad m in istrad o res d e la oferta
de capacitación. M as aun, no llegan ni siquiera a los gerentes y directo­
res generales de las em presas m ism as d o n d e se p ro d u c en dichas expe­
riencias.
C uando u n a em presa, en sus niveles directivos, tom a decisiones
sobre form ación, apela a la oferta existente en el m ercado, form ulando
su d em an d a en los térm inos establecidos p o r la oferta. Sobre esta se
realiza la adaptación interna en la planta. Sin d u d a que h ay excepcio­
nes a esta m anera de actuar; em presas con H ylsa, V olksw agen o M erce­
des Benz en M éxico, o com o Siem ens en M éxico y B rasil, o com o
M arinetti en Chile o com o el C onglom erado G race K ennedy en Jam aica
entre otras h an tratad o de enfrentar la carencia d e recursos h u m anos
calificados p ara sus necesidades específicas estableciendo prácticas sis­
tem áticas de detección de necesidades, sistem as de form ación y capaci­
tación en el interior de la firm a, o contratando instituciones externas
sobre las que ejercen u n control cercano p a ra que los contenidos y p rác­
ticas resp o n d an a sus dem andas y, lo que es m ás im portante, estable­
ciendo vínculos estrechos entre producción y form ación. C ierran así el
triángulo cuyos vértices son: la detección de necesidades, los sistem as
de form ación y las acciones form ativas, las que p u e d e n ser p u n tu ales o
estar inscritas en u n a estrategia o política.
D esgraciadam ente la gran m ayoría de las em presas n o p u e d e n es­
tablecer sus propios sistem as de form ación, debido a que im plem entar
estrategias com o las aquí m encionadas su p o n e recursos financieros de
alguna im portancia y em presas de gran tam año, adem ás de conciencia
de la im portancia del tem a y d e capacidad técnica. ¿Q ué posibilidades
tienen entonces em presas que no reú n en tales requisitos? ¿D ebe ser el
Estado quien encuentre la solución al problem a? Si la resp u esta es posi­
tiva, ¿por m edio de qué? En este m om ento no h ay u n a resp u esta defini­
tiva y no es evidente cóm o se lograría diseñar políticas d e form ación
efectivas que reconocieran dem an d as diferenciadas específicas. Sin
em bargo, ciertas experiencias señalan cam inos que conviene explorar.
U na es la del conglom erado Grace K ennedy de Jam aica, m encionado
m ás arriba. Se trata de u n conjunto de em presas, la m ayoría de ellas
m edianas y pequeñas junto a u n p a r d e em presas grandes. Este grupo
de em presas desarrolló u n a estrategia de form ación p a ra to d as las em ­
presas, consiguiendo así la escala necesaria y la constitución de u n fon­
do financiero p ara pag ar form aciones efectivas. A dem ás se creó u n a
relación directa entre el centro de form ación y las diversas em presas.
O tro caso es el de la industria gráfica en Chile, cuyo grem io im plem ento
acciones, de las que la m ás im portante es la creación de u n a escuela
d u al con el apoyo de sus asociados, especialm ente con el de las em pre­
34

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
sas m edianas. A quí tam bién se trata de ensam blar u n conjunto de em ­
presas, en este caso con u n a definición sectorial, p ara satisfacer una
d em an d a co m ú n específica d e recursos hum anos calificados.
La en señ an za de acciones com o esta es que en el nivel em presarial
es posible establecer vínculos entre em presas p ara definir estrategias
específicas, cu an d o ellas no p u ed e n enfrentar solas los correspondien­
tes problem as. O tro ejem plo a considerar es el de México, que h a dado
los p rim eros pasos p a ra establecer u n a institución de certificación de
habilid ad es (CONOCER) que al m ism o tiem po trata de orientar tanto a
los em presarios com o a los trabajadores y, a través de la d em an d a que
ellos h ag an , a las instituciones de form ación.
Finalm ente otro factor que dificulta el diseño de políticas y estrate­
gias diversificadas es la inflexibilidad de los organism os form adores.
D iversos factores conspiran p ara reforzar tal renuencia p ara responder
a d em an d as específicas. En p rim er lu g ar el desconocim iento de la d e­
m an d a, p o rq u e los em presarios y trabajadores no p u ed e n o no quieren
form ularla, p o rq u e n o cuentan con los recursos m ateriales y h u m anos
p a ra cam biar sus esquem as de form ación y, lo que nos parece central, la
desconexión d e los docentes de esas instituciones con la producción y
el divorcio entre la pro ducción y el diseño de los currículos. En nu estra
opinión, u n a m an era de establecer u n a relación m ás estrecha entre las
d em an d as reales p o r form ación de las em presas y d e los individuos es
crear m ecanism os de expresión de esta dem anda. A esto apunta, entre
otras cosas, nuestra p ro p u esta de crear u n fondo de form ación con cuen­
tas individuales.

1.3.3

El diseño de estrategias de formación para sectores
deficitarios

Lo que constata Silveira (1998) en el U ruguay vale p ara todos los
otros países de la región: en p rim er lu g ar que persiste la relación entre
nivel edu cativ o y ubicación en la carrera profesional; en térm inos m u y
gruesos, h ay u n a asociación entre obrero sin calificar y educación p ri­
m aria, obrero calificado y educación secundaria y técnica, y técnico y
educación técnica superior. En segundo lugar que las posibilidades de
inserción laboral de los m enos educados siguen estando asociadas a las
em presas cuyo fu tu ro está decididam ente en cuestión. Por otra parte,
las em presas que hacen m ás capacitación son las que exigen m ayores
niveles educativos en el reclutam iento y las em presas que hacen exi­
gencias d e educación a la en tra d a son las que elaboran planes de for­
m ación y capacitación internos, a lo que se sum a que los m ás educados

35

Guillermo Laborea
reciben m ás capacitación. Este es u n cuadro que se en cu en tra desde
M éxico a Chile y no sorprende, pero sí preocupa.
M as aun: existe u n a brecha entre la capacitación, entrenam iento y
form ación p ara las em presas m ás dinám icas y estas m ism as activida­
des p ara las em presas que ofrecen m enos perspectivas d e co n tin u id ad
laboral, m ejores salarios y m ás alta prod u ctiv id ad . Los program as p ara
sectores no integrados con los sectores dinám icos no consiguen dism i­
n u ir la brecha, m ás bien refuerzan las diferencias. D esde el p u n to de
vista de las propias em presas los program as de form ación tam poco con­
tribuyen a resolver las carencias d e conocim ientos y tecnologías de los
establecim ientos industriales m enos dinám icos.
En todos los países de la región h a hab id o intenciones y ensayos
efectivos de crear program as focalizados hacia in d iv id u o s y em presas
en situación desm edrada. El balance no h a sido siem pre positivo. Pero
existen experiencias exitosas que conviene tener en cuenta. U na de ellas
es la del grem io de fabricantes de m uebles en R epública D om inicana.
Este conjunto de em presarios hizo uso intensivo de p ro g ram as de e d u ­
cación d e alternancia im plem entados p o r INFOTEP. Las em presas fa­
bricantes d e m uebles son pequeñas y m edianas, u tilizan tecnologías de
baja in ten sid ad de capital y con m ontos bajos d e capital fijo. En estas
em presas las habilidades de la fuerza de trabajo son u n factor esencial
p ara la calidad del producto y p ara la p ro d u ctiv id ad d e los factores. La
oferta que les hizo el organism o de form ación em pujó a estos em presa­
rios a diseñar planes en com ún y a im plem entarlos coordinadam ente
entre ellos y con INFOTEP. H ubo aum entos de prod u ctiv id ad y u n mejor
posicionam iento en el m ercado de las em presas que p articip an en el
program a; algunas de ellas h an com enzado a exportar. En otros secto­
res, com o es el m etalm ecánico en el m ism o país, h ay experiencias sim i­
lares. O tra experiencia de em presas que estaban en u n a situación p re­
caria y la m ejoran es la de aquellas que logran incorporarse a u n a cade­
n a productiva en torno a u n a gran em presa, que les aseg u ra u n a d e­
m an d a p a ra sus productos y, a veces, transferencias de tecnologías.
Dos características m uestran estas y otras experiencias exitosas: u na
es la vinculación entre actividades operativas y educativas y la otra es
la de conseguir u n a escala adecuada p o r m edio d e u n trabajo colaborativo, sectorial o regional. En algunos casos el apoyo estatal es tam ­
bién u n factor significativo al servir tanto com o factor catalizador del
trabajo colaborativo entre las em presas y de ellas con las instituciones
de form ación, y tam bién al ofrecer u n a institucionalidad que perm ite
u n a relación estrecha entre la producción y la form ación. Esto entrega
u n p u n to de p artid a p ara resolver las carencias que tienen estos secto­
res, cuya solución sigue siendo u n desafío difícil d e resolver.
36

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y ei Caribe
U n g ru p o cuya p recariedad dep en d e de factores particulares es el
de las m ujeres. Ellas constituyen u n grupo cuyas op o rtu n id ad es en el
m ercad o del trabajo y en el acceso a la capacitación son inferiores a las
de los hom bres. La segm entación sexual del trabajo las deja adem ás en
u n a posición d e desventaja frente a los procesos de m odernización y
restringe sus o p o rtu n id ad es de acceder a los program as de capacita­
ción técnica y d e form ación profesional. Este es u n problem a que sólo
se p u ed e m ejorar con acciones orientadas a resolverlo. De ahí la necesi­
d ad d e in co rp o rar esta dim ensión a los program as actuales y diseñar
otros con el objetivo específico de su p erar esa situación.
O tro desafío realm ente aprem iante es el de organizar sistem as de
form ación que atien d an efectivam ente a personas n o incorporadas a
em pleos form ales, en em pleos precarios o desem pleados. Estos grupos
escapan d el ám bito d e este análisis, pero su im portancia en la fuerza de
trabajo es g ran d e y las estrategias que son efectivas con personas ya
inco rp o rad as a actividades productivas no tienen el m ism o efecto so­
b re perso n as m arginadas.

1.4 RESPUESTAS EFECTIVAS
Las respuestas efectivas son la resultante de u n uso eficiente de los
in stru m en to s disponibles p a ra formar, entrenar y capacitar. Esto im pli­
ca u n a h ab ilid ad de p arte d e las em presas p a ra usarlos de la m anera
m ás a p ro p ia d a p a ra satisfacer sus necesidades. Com o parte de los ins­
tru m en to s de form ación son del dom inio público y caen bajo la respon­
sab ilid ad d e los gobiernos, la relación público-privado es u n factor de­
cisivo p a ra q u e las diferentes instituciones y acciones d e form ación es­
tablezcan o no relaciones arm oniosas. Se advierten diferentes tipos de
relaciones entre am bos sectores: existen em presas que asum en todo el
proceso form ativo, d esde la form ación de habilidades básicas en la es­
cuela secu n d aria h asta la especialización, y h ay otras que externalizan
absolutam ente todo el proceso de formación. Entre am bos extrem os está
la m ay oría d e las u n id ad es p roductivas que buscan estru ctu rar u n m ix
d e acciones públicas y p riv ad as con predom inio de unas u otras. N o es
conveniente trata r de establecer u n a jerarquía que diga cuál de las es­
trategias es la m ejor o qué com binación de público y priv ad o entrega la
solución óptim a. Pero sí es im portante analizar algunas experiencias
exitosas con el objeto de evaluar su efectividad. P ara ello hay ciertos
tem as q ue h ay que considerar; estos son:
i)
el p ap e l que se atribuye al sistem a de educación;
ii) el gasto en form ación, en particular en relación con la form a­
ción específica;
37

Guillermo Laborea
iii) los incentivos existentes p a ra am pliar la cobertura d e la for­
m ación;
iv) los factores de naturaleza didáctica que re d u n d a n en u n m ejor
aprovecham iento de los recursos.
a)
Relación con el sistema de educación formal. La educación form al o
escolar en todos los países de la región es d e com petencia o está bajo
supervisión directa del Estado, tanto en m ateria d e recursos com o de
contenidos. P ara cualquier proceso d e reclutam iento y p a ra cualquier
proceso d e preparación p ara el trabajo, la calidad de la form ación esco­
lar y la cantidad d e años que las personas h ay an seguido estudios en
ella es u n factor decisivo. Todos los procesos form ativos p a ra el trabajo
se apoyan sobre la escuela, en tanto que esta es la referencia y p u n to de
p artid a de cualquier acción en ese ám bito.
Las em presas hacen crecientes dem an d as de form ación. U na for­
m ación básica de nueve años es exigida p o r em presas m exicanas que
operan con tecnologías avanzadas, com o es el caso de H ylsa, siderúrgi­
ca, de Siem ens, eléctrica y electrónica; ocho a n u ev e años p id e n tam ­
bién las industrias gráficas en Chile, y las in d u strias quím icas en Brasil,
sólo p ara citar algunos ejemplos. Los contenidos d e esta d e m an d a va­
rían: M ercedes Benz de México, p o r ejem plo, in d u stria ensam bladora
de cam iones, p o r lo tanto de bajo nivel tecnológico, exige educación
secundaria com pleta, siendo indiferente en cuál m o d alid ad de secun­
d aria h ayan estudiado sus trabajadores. C on otras ensam bladoras com o
las que están en zona franca en la República D om inicana o en El Salva­
d o r ocurre algo sim ilar; no discrim inan las m o d alid ad es educativas de
los trabajadores que contratan y p ersiguen elevar el u m b ral m ínim o de
educación escolar que estos deben poseer. En m uchas d e estas em pre­
sas las exigencias educativas escolares h an ido su biendo en la m edida
en que aum en ta la cobertura del sistem a d e educación: se tra ta de una
oferta que crea su p ro p ia dem anda. La can tid ad de años d e estudio
d em an d ad o s no es u n a variable que d ep e n d a del nivel tecnológico de
las em presas en estos casos, sino de la oferta. Esto n o quiere decir que el
nivel tecnológico que tienen estas em presas n o genere d em an d as de
form ación en los trabajadores, sino que p ara o p erar este tipo d e m áqui­
nas e instrum entos no se necesitan conocim ientos com o los q ue im parte
la secundaria com pleta. D esde este p u n to de vista la form ación escolar
secundaria com pleta no es funcional con la instrucción que las p erso ­
nas reciben al incorporarse a la producción, n i tam poco con la form a­
ción específica posterior. Por eso este tipo de em presas n o p o n en énfa­
sis en los contenidos que se h an aprendido en la escuela, al serles in d i­
ferentes si los trabajadores h an asistido a u n a escuela general o a u n a
38

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
técnica. Sin e m b arg o , es fu n c io n a l con el pro ceso d e trabajo; los
em pleadores a m en u d o hacen n o tar que el m ayor m érito de u n a escola­
rid a d p ro lo n g ad a es que los trabajadores h an aprendido disciplina, y
todo lo q u e v a con ello: trabajo en equipo, respeto a las cadenas d e m an­
do, com prensión de reglam entos e instrucciones, etc. Pero la form ación
secu n d aria es equivalente en estas industrias a experiencias laborales
pro lo n g ad as en la m ism a em presa. Estas prefieren reincorporar a tra­
bajadores antiguos que habían salido en etapas de recesión cuando hay
expansiones de m ercado.
U na percepción diferente tienen las em presas que están m ás avan­
zadas tecnológicam ente y d o n d e la tecnología em pleada no les facilita
u n a organización flexible del trabajo. Es decir, se trata de las em presas
que m antien en u n a diferenciación de oficios y especialidades, com o son
algunas d e las actividades operativas de las siderúrgicas en M éxico y
Brasil, las autom otrices que tam bién fabrican partes y com ponentes, las
quím icas, las electrónicas, las gráficas, etc. Estas sí p o n en m ás atención
a los contenidos de la enseñanza secundaria. La form ación técnica es
v alo rad a p o r sus contenidos y los egresados de estas m odalidades tie­
n en preferencia sobre aquellos que h an seguido u n a form ación general.
El proceso de aprendizaje en estas es m ás com plejo y las operaciones
su p o n en u n a m ayor com prensión de los principios que m ueven las m á­
quinas. P ara co m p ren der los m ecanism os y procedim ientos de p ro d u c­
ción las perso n as que los operan deben tener conocim ientos específi­
cos del área. Son estas las em presas que colaboran en m ayor m edida
con los sistem as de educación secundaria técnica. A lgunas de ellas, como
Siem ens en M éxico y Brasil, Volkswagen en M éxico o las quím icas y las
gráficas en Chile, h an establecido sistem as propios d e form ación esco­
lar. Pero lo establezcan o no, están m ás dispuestas a contribuir al diseñao
de políticas p a ra esta m odalidad, recibir aprendices o sugerir cam bios
curriculares.
Las em presas que utilizan tecnologías avanzadas, pero tienen or­
gan izad a la p roducción en form a flexible, se encuentran con u n proble­
m a cu an d o trata n de satisfacer las dem andas operativas. N ecesitan tra­
bajadores con u n a b u en a form ación en habilidades básicas y precisan
al m ism o tiem po p ersonas con u n b u en conocim iento de los principios
técnicos que em plea la firm a. N i la form ación general, ni tam poco las
m o d alid ad es técnicas capacitan apropiadam ente. Pero ante la alterna­
tiva las em presas con organización flexible prefieren a los egresados de
la form ación general, porque la instrucción que estos recibieron debe­
ría capacitarlos al m enos p ara raciocinios lógicos. Las em presas con estas
características deb en a m en u d o com pensar las deficiencias de form a­
ción básica que traen las personas, no tanto p o r falta de escolaridad
39

Guillermo Laborea
com o p o r la calidad de la enseñanza escolar. Esta situación no debe
confundirse con la de otras em presas en la región, sin organización flexi­
ble, que tam bién deben com pensar deficiencias de educación básica,
sobre todo de trabajadores antiguos, cu an d o h acen m ejoram ientos tec­
nológicos radicales. Las em presas con organización flexible, entonces,
h acen u n uso m ás restringido del sistem a d e educación, com parativa­
m ente con otro tipo de em presas. Em presarios en Chile, M éxico y Re­
pública D om inicana afirm an que su objetivo es co n tratar personas con
alg una form ación técnica post secundaria; esta les aseg u ra la form a­
ción general tem ática que necesitan. En la práctica son pocas las em pre­
sas que están en condiciones de p ag a r salarios lo b astan te altos com o
p ara atraer m asivam ente a personas que re ú n an tales características.
Estas m ism as em presas facilitan que sus trabajadores consigan dicha
form ación en el sistem a escolar regular propo rcio n an d o becas, tiem po
p ara asistir a clases, etc. En cualquier caso el balance general p a ra estas
em presas es que no obtienen lo que esperan del sistem a d e educación,
hecho que castiga su p ro d u ctiv id ad y los lleva a in cu rrir en gastos adi­
cionales, que significan costos de inversión superiores a los que tienen
sociedades d o n d e esta form ación es efectivam ente asig n ad a al sector
público.
Las em presas pequeñas y m edianas, la m ayoría de ellas con tecno­
logías situadas a m uchos años de distancia de la frontera tecnológica,
tienen u n a estru ctu ra operativa b asad a en oficios. En la actualidad es­
tas confían en la oferta de la educación secu n d aria técnica p a ra abaste­
cerse de recursos hum anos calificados. El sector que p u ed e hacer m ejor
u so de tal oferta son precisam ente estas em presas, d ad a s las caracterís­
ticas de la educación en esas escuelas, de las técnicas allí enseñadas y
de los hábitos de trabajo que form an. Estas son u n apoyo p a ra las PYMEs
de la región. La cuestión que se p lan tea es si contribuyen efectivam ente
a m ejorar la p ro d u ctiv id ad de las em presas, si contribuyen a acelerar la
innovación tecnológica o si contribuyen a m ejorar los procesos p ro d u c­
tivos. C on la inform ación disponible, que es incom pleta, h ay que res­
p o n d er que no responden a tales expectativas. Y que si bien las escuelas
técnicas proporcionan la fuerza de trabajo d e m a n d a d a p o r este tipo de
em presas y así estas reducen eventuales costos, el im pacto de la reduc­
ción de costos no es, en definitiva, la m ejor inversión en el sentido de
que no tiene efectos m ultiplicadores en el m ediano o largo plazo.
b)
Laformación en la empresa. Es u n a dim ensión insustituible de toda
form ación p ara el trabajo, calificación y, p o r definición, del entrenam ien­
to. C ualquier proceso de form ación exitoso conlleva u n p erío d o en con­
diciones d e trabajo reales. En algunas em presas se im plem enta esta eta­
40

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
p a de la form ación organizadam ente y considerada en el presupuesto.
Estas, adem ás, d estin an recursos h um anos y financieros p ara hacerla
m ás eficientem ente: se trata de aquellas firm as que consideran la for­
m ación com o u n a inversión im portante. En otras se realiza esta activi­
d a d com o u n m al necesario, y los costos son contabilizados com o
p érd id a o com o costo asociado a la contratación de trabajadores, dado
que estos, d u ra n te el p rim er p eríodo de trabajo, tienen u n a p roductivi­
d a d m en o r a la m edia.
El otro tem a im p o rtan te en relación con los costos de la form ación
en la em p resa es el divorcio que existe entre form ación y producción,
que hace que las em presas no estén p reparadas p ara atender sistem áti­
cam ente a p ersonas que están com enzando su desem peño o haciendo
u n aprendizaje. El uso de instalaciones de la em presa y participar de un
am biente real de trabajo perm ite realizar esta form ación con u n costo
m u y inferior al que supone recrear las condiciones de trabajo en un
taller de escuela o instituto de form ación. En toda la región hay u n p o r­
centaje im p o rtan te de em presas que no m anifiestan interés en partici­
p a r en p ro g ram as de form ación, cu an d o no se trata de sus propios tra­
bajadores. Sin em bargo h ay experiencias, com o la de los program as de
form ación de alternancia que h a organizado el INFOTEP de la R epúbli­
ca D om inicana con el grem io de fabricantes de m uebles. Esta a g ru p a­
ción em presarial h a logrado u n a participación im portante en p ro g ra­
m as de form ación de em presas que originariam ente eran m uy renuentes
a recibir alum nos o pasantes. Esta experiencia enseña que la im plem entación d e estrategias colaborativas entre la em presa y la form ación exi­
ge, tam bién, contar con la capacidad de convencim iento de los grupos
com prom etidos o que h ay q ue com prom eter. A m en u d o esta es u n a de
las etapas m ás difíciles de todo intento de innovación en este ámbito.
c)
El gasto en formación. Es variable tanto de parte de las em presas
com o de los gobiernos. Las m odalidades del gasto, estatal o privado,
n o siguen tam poco esquem as com unes en n inguno de los dos casos.
H ay gobiernos que h an optado p o r fortalecer esquem as de form ación
con u n a fuerte participación de organism os públicos, com o es el caso
de Colom bia. M éxico, que no había tenido organism os de form ación
estatales, recientem ente está tam bién fortaleciendo la participación gu­
b ern am en tal y la oferta de form ación desde los organism os estatales, a
lo que se co n trapone Chile, que h a desm antelado los organism os de
capacitación estatal y está transfiriendo al sector priv ad o tan ta form a­
ción com o sea posible, incluyendo la form ación técnica secundaria. La
m anera d e canalizar recursos es el m ecanism o m ás usado p ara d ar for­
m a a los sistem as de form ación, capacitación y entrenam iento.
41

Guillermo Laborea
Los gobiernos tienen dos opciones principales p a ra canalizar re­
cursos: p o r u n lado, crear p o r sí m ism os instituciones de form ación,
com o en Perú, Colom bia, etc.; p o r otro subvencionar estas actividades
p ara que sean im plem entadas p o r organism os p riv ad o s o p o r las em ­
presas m ism as, reservándose el Estado en esos casos u n p ap e l regula­
dor, orientador o de fuente de créditos p ara la form ación. La m ayoría
de las subvenciones estatales en la región v an hacia la oferta de form a­
ción, al apoyar p o r diversos m edios a los organism os que ofrecen capa­
citación o a las em presas m ism as que hacen capacitación. Tam bién hay
subvenciones a la dem anda, ya establecidas o com o proyectos en Chile,
Jam aica, la República D om inicana, entre otros. Las fuentes de ingresos
p ara esta erogación consisten en im puestos generales, en la m ayoría de
los países, o en im puestos o levas específicas, generalm ente u n a p ro ­
porción de la nóm ina salarial que va de 0,75% en la R epública D om ini­
cana a 3% en Jamaica. Sólo Chile h a experim entado con u n a deducción
im positiva de 1%.
La p rivatización de los sistem as de form ación y la adm inistración
p riv ad a de los recursos que pone a disposición el E stado h a sido una
discusión existente en la región desde los años setenta, llegando a ser
u n tem a central en los años ochenta y noventa. H oy día h ay b astante
consenso en la necesidad de u n a participación del sector p riv ad o en la
atribución y adm inistración de los fondos públicos p a ra la form ación.
H ay m enos consenso sobre cuál es la m anera m ás efectiva de hacerlo.
También está en discusión si la fuente principal de financiam iento debe
ser la estatal o si esta sólo debe atender algunos fines específicos. M u­
chas em presas y m uchos em presarios pien san que es el E stado quien
debe entregar todos los recursos necesarios p a ra esta actividad y lim i­
tan sus acciones de form ación a los recursos que obtienen de los gobier­
nos. H ay otras em presas, generalm ente las m ás dinám icas, que, sin d e­
jar de particip ar en esta discusión y sin dejar de trata r d e obtener la
m ayor cantidad de beneficios estatales, tom an iniciativas de form ación
considerando que el aporte estatal es com plem entario. D estinan así re­
cursos propios que a veces son considerables.
Las m odalidades de gasto priv ad o m ás im portantes, n o tanto por
los m ontos de recursos sino p o r la creatividad y efectividad que m ues­
tran son: la form ación de alternancia d ual o in sp irad a p o r esta, las v in­
culadas a las transferencias de conocim ientos en las cadenas p ro d u cti­
vas, acciones pu n tu ales p ara resolver problem as específicos, acciones
de form ación entreverados con la organización d e la producción.
El conjunto de experiencias realizadas en la región con form ación
de alternancia exhibe gran d iv ersid ad en m ateria de contenidos, m éto­
dos, m aestros, tiem po en el trabajo y la escuela, sectores productivos,
42

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
etc. De ellas se p u e d e n obtener enseñanzas útiles cuya sistem atización
es h o y m u y necesaria. Sobre todo porque algunas de estas experiencias
dejan ver que el m étodo d e alternancia p u ed e ser el que utilice de m a­
n era m ás eficiente los recursos p a ra la form ación p ara el trabajo si se lo
pone en o b ra d u ra n te la ed a d escolar. La form ación d u al se h a im plem entado, en la m ay o r parte d e los casos, con u n a com binación de re­
cursos públicos y privados. C ada u n o de los sectores hace aportes en el
área de su com petencia: las em presas entrenando en el trabajo y el sis­
tem a escolar entreg an do la form ación general y específica. Y se busca,
au n q u e n o siem pre se consigue, u n a gestión conjunta y definiciones
com partidas en contenidos curriculares, control del entrenam iento, cer­
tificación, exám enes, form ación d e los docentes p a ra las actividades
académ icas y de los tutores para la supervisión en las actividades de
form ación que se realizan en el lugar de trabajo. U na excepción la cons­
titu y e n fo rm acio n es d u a le s d e alg u n as em p re sas alem an as com o
Siem ens que se realizan y adm inistran casi totalm ente con recursos de
la em presa. Son experiencias únicas y difícilm ente replicables, p o r el
v o lu m en d e los recursos disponibles, p o r la m etodología y porque es­
tán ancladas en experiencias acum uladas p o r las em presas en su casa
m atriz. Pero h ay otros ejem plos generados localm ente, con o sin apoyo
de la cooperación alem ana, cuyos resultados son tam bién satisfacto­
rios, los que sin d u d a p u e d e n inspirar políticas y estrategias efectivas.
En la m ay o ría de los países la form ación de alternancia está en u n a fase
experim ental y restrin g id a a unos pocos sectores. En P erú y R epública
D om inicana en cam bio es el m étodo principal escogido por los organis­
m os de capacitación estatales p ara b rin d a r form ación. Es en estos p aí­
ses d o n d e se h an en sayado com binaciones de actividades en el trabajo
y escolares con u n fuerte predom inio de lo laboral, y donde el Estado
h a com prom etido g randes recursos de diversas m aneras, que van des­
de el subsidio directo h asta la provisión de infraestructura, form ación
de docentes, orientación, etc. La eficacia de tales estructuras de form a­
ción de alternancia m erecen u n estudio cuidadoso.
Las m o d alid ad es de form ación inspiradas p o r la educación d ual
p lan tean p reg u n tas y desafíos en diferentes ám bitos, todos los que im ­
plican asignaciones diferentes de recursos y cuya consecución requiere
alcanzar ciertos equilibrios. Entre ellos hay que m encionar el que debe
existir en tre la form ación en el trabajo y fuera de él; el que hay entre la
lib e rta d p a r a in n o v a r y fo rm u la r p la n e s y p ro g ra m a s y el p a p e l
regulatorio que conserva el Estado; el que debe alcanzar u n a educación
m asiva que al m ism o tiem po tiene altos niveles de calidad.
P ara el tem a de la asignación d e recursos son tam bién significati­
vas acciones p u n tu ales p a ra resolver problem as específicos. Estas son
43

Guillermo Laborea
generalm ente u n a sim ple com pra de servicios a instituciones especiali­
zadas ubicadas fuera de las em presas. P ara la gran m ayoría d e las em ­
presas, en especial p ara las pequeñas y m edianas, esta m o d alid ad de
form ación es la m ás u tilizada aun cuando a m en u d o n o es totalm ente
satisfactoria. Los costos de gestión, inform ación e interm ediación son a
m enudo altos: entre 15% y 20% del total invertido en form ación. A de­
m ás los currículos son diseñados sin participación de los técnicos que
están en la producción, lo que significa que resp o n d en m ás a u n a n o ­
ción teórica del puesto de trabajo que a satisfacer d em an d a s específi­
cas. Este tipo de form ación logra mejores resultados cu an d o m antiene
una relación estrecha de diseño y gestión con las actividades operativas,
com o p o r ejem plo en u n a zona franca en la R epública D om inicana y en
instituciones de form ación que trabajan vinculadas m u y estrecham ente
con grandes em presas. En este últim o caso se trata d e organism os de
form ación que celebran contratos de largo p lazo con em presas que ge­
n eran dem an d as perm anentes de estos servicios y ocu p an u n a alta p ro ­
porción de la capacidad instalada de las instituciones de form ación.
Las cadenas productivas, en especial aquellas que se h a n estru ctu ­
rad o con tecnologías de p u n ta y h an externalizando actividades d e in­
geniería y servicios de posventa com o son entre otras las autom otrices,
transfieren conocim ientos sim ultáneam ente con la transferencia de tec­
nologías. La subcontratación im plica p o r u n a p arte establecer un con­
junto de especificaciones y p o r otra u n sistem a d e controles de calidad
de p arte de la em presa central sobre las subcontratadas. A m bos defi­
nen las tecnologías que deben utilizar las firm as subcontratadas. Estas
tecnologías generalm ente pertenecen a la em presa central o deben su ­
bordinarse a la producción en esta. El conjunto de relaciones que se
establece entre am bas em presas va orientando las decisiones estratégi­
cas de las em presas proveedoras de insum os, entre las que se cuentan
las decisiones de form ación y capacitación. C u an d o la tecnología que
utiliza la em presa subcontratada es tran sferid a desd e la em presa cen­
tral, tam bién los conocim ientos de los trabajadores se obtienen de esta.
En em presas com o H ylsa (siderurgia en M éxico), V olksw agen o m aqui­
ladoras electrónicas (República D om inicana, M éxico etc.) la form ación
m ism a en las em presas subordinadas es su m in istrad a directam ente p o r
la em presa central. Es así com o esta relación define p o r u n a parte el
flujo d e recursos internos de las em presas su b co n tratad as p a ra la for­
m ación y adem ás incentiva a las em presas centrales a o rien tar recursos
hacia sus proveedoras.
Las experiencias de form ación entreveradas con la p roducción, en
el sentido de ligar la form ación y capacitación a la producción com o u n
com ponente perm anente de las actividades operativas, son especial­
44

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
m ente interesantes y m erecen u n estudio detallado. El ejem plo m ás re­
presentativo es el de la p lan ta Volkswagen de Puebla. En esta dos di­
m ensiones son centrales: u n a es la estru ctu ra de responsabilidad p ira­
m id al en to d a la em presa y la otra es la incorporación de los responsa­
bles p o r la form ación a las actividades operativas. La estru ctu ra de
m an d o de la em presa es, al m ism o tiem po, u n sistem a de responsabili­
dades. Esto quiere decir que cualquiera que ocupe puestos de m ando
(jefe de taller, jefe de producción, director de división, etc.) es responsa­
ble p o r el ren d im ien to de quienes están bajo su m ando, y adem ás lo es
de m an tenerlos inform ados del funcionam iento de la planta y de las
decisiones que se tom an en los niveles superiores. Si algo en la u n id ad
falla o no se cum ple con los objetivos fijados, se responsabiliza al jefe
p o r no h ab er detectado a tiem po aquello que im pide el cum plim iento
de m etas. E ntre otras cosas, el jefe debe ser capaz de detectar las defi­
ciencias de conocim ientos e inform ación d e sus subordinados. Para esta
detección cuenta con el apoyo de los responsables de form ación que en
la m ayor p a rte de su jo rn ad a laboral están en los talleres ay u d an d o a
detectar necesidades e im plem entando acciones de formación. Esta m a­
n era de concebir la form ación supone la disposición de la em presa a
invertir en este rubro. En 1997, Volkswagen invirtió 4,5 m illones de m ar­
cos en capacitación interna, a lo que h ay que sum ar 1,5 m illones en
tiem po de los trabajadores. P or otra parte utilizan los program as esta­
tales del CIM O cu an d o estos ofrecen cursos de form ación que respon­
d a a sus necesidades. La com pañía cuenta con u n centro propio de ca­
pacitación que se ocu p a de la form ación m ás específica de la em presa.
C om o p arte del esquem a de financiam iento de este centro ven d en ser­
vicios d e form ación a otras em presas, generalm ente proveedoras o de
servicio de posventa. De esta m anera logran autofinanciar el centro en
35%. U na dim ensión interesante de esta estrategia de form ación es que
a m en u d o h a n lo g rad o detectar que n o todos los problem as de funcio­
nam ien to en la pro d u cción se resuelven con form ación, sino que corres­
p o n d e solucionarlos m ejorando el clim a organizacional en el taller.
U n caso especialm ente interesante es el de em presas en sectores de
p u n ta, com o es el electrónico, que h a n ido form ando gente en u n a p ri­
m era etap a y p o steriorm ente incentivando la generación de institucio­
nes fo rm adoras que capacitan en esas áreas. Com o señala D ussel (1998)
A ctualm ente, existen instituciones con la posibilidad, tanto de capaci­
tar fuerza de trabajo en el ám bito técnico m edio com o de diseñar y
m an u factu rar circuitos integrados, diseños de sistem as y de circuitos
im presos, entre otros p roductos electrónicos de alta com plejidad. Estas
experiencias reflejan que, p o r u n lado, ya existen instituciones de alta
calidad ed u cativ a y tecnológica y, com o se propone, con u n alto grado
45

Guillermo Laborea
de difusión regional y nacional. Sin em bargo, p o r el m om ento, estas
instituciones no h an recibido la d ebida atención tan to p o r instituciones
gubernam entales com o no gubernam entales. Sin lu g ar a d u d as, este
tipo de política requiere de fom ento y de costos directos e indirectos,
tanto de instituciones gubernam entales y no gubernam entales com o de
las em presas contratistas y proveedoras.

d)
Los incentivos para ampliar la cobertura de la formación. Se h a n en
sayado diferentes incentivos en la región p a ra interesar a em presarios y
trabajadores en este tem a. P ara los trabajadores el incentivo m ás p o d e ­
roso es, sin d u d a, el salario. Sin em bargo, experim entos d e asociar sala­
rios con form ación no h an sido totalm ente exitosos. El ejem plo de u n a
in d ustria de p ap el e im prenta en R epública D om inicana en la que se
intentó introducir este tipo de incentivos llevó a resu ltad o s poco satis­
factorios, en tanto que los aum entos de p ro d u c tiv id ad así obtenidos
eran m u y m enores y no com pensaban los costos de form ación y los
aum entos de salarios decurrentes. Este p u e d e ser u n ejem plo de orga­
n izar u n a form ación con contenidos que n o co rresp o n d en a la d em an ­
da real de la producción. M ás efectivo h a sido asociar carrera profesio­
nal dentro de la em presa con form ación; en estos esquem as la form a­
ción en cualquiera de sus m odalidades (capacitación, entrenam iento,
form ación) es sólo u n o de los factores que interviene p a ra la prom oción
de las personas a m ayores responsabilidades y p o r ende a m ejores sala­
rios. La capacitación y form ación en estos casos está in teg rad a a u n
conjunto de otros factores tales com o experiencia, desem peño, etc.
M ás im portante que los incentivos a las p ersonas den tro de cada
em presa es el problem a de la falta de incentivos p a ra las personas en el
m ercado del trabajo. Los incentivos dentro d e las em presas es u n asu n ­
to que p u ed e resolverse con reestructuraciones y políticas que se h an
p robado eficaces, es u n problem a básicam ente de gestión. Sin em bargo
las soluciones aplicadas en este contexto siem pre están su b o rd in ad as a
la oferta de m ovilidad ocupacional y salarial que p u e d e existir en la
firm a, pero rara vez los incentivos efectivos al interior d e u n a em presa
inducen a las p ersonas a buscar u n a form ación que trascienda el ám bi­
to laboral actual. Los incentivos p a ra form arse o p eran con m ás efectivi­
d ad sobre quienes aú n no se h an incorporado a labores productivas
que sobre aquellos que ya están trabajando. H ay aquí u n fenóm eno de
expectativas asociadas con form ación.
Las razones que explican que los incentivos son efectivos sobre las
personas antes de incorporarse al m ercado del trabajo y dejan de ope­
rar cuando estas m ism as personas están en alg u n a actividad económ i­
ca son de diverso orden. Entre ellos cabe m encionar: p a ra u n a persona
46

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
que no trabaja no se p lan tea la p reg u n ta p o r los costos de op o rtu n id ad
que sí está presen te en u n trabajador; el valor de m ercado de u n a califi­
cación es indefinido, p u esto que no existen sistem as de certificación de
valor nacional, con la excepción de aquellos que son adquiridos en el
sistem a escolar, n i existe tam poco n in g u n a otra form a de evaluación de
conocim ientos y h ab ilidades aceptada socialm ente; u n cierto realis­
m o  de los trabajadores, u n a vez que h an tom ado contacto con el m u n ­
do del trabajo, sobre el valor que los gerentes y jefes de operaciones le
atrib u y en a la form ación y sobre el efecto que esta tiene sobre sus con­
diciones laborales3; los costos directos de la form ación y capacitación
p ara los trabajadores son altos, lo que no es así p ara quienes están en
ed ad escolar y esto contribuye a d isu ad ir a los trabajadores de que in­
viertan en form ación; hipotéticam ente se p u ed e plantear, adem ás, que
la p ro d u c tiv id ad m arginal debida a m ayores conocim ientos o habilida­
des de los trabajadores no se refleja en salarios, lo que desincentiva a
los trabajadores a in v ertir en form ación, que es u n o de los factores im ­
p o rtan tes p ara au m en tar la pro p ia productividad.
En la m ay o ría de los países se h a buscado crear incentivos p ara
que los em presarios capaciten a los trabajadores que em plean. Así se ha
establecido u n a batería de subsidios directos e indirectos que buscan
bajar los costos de la capacitación y el entrenam iento y a incentivar a
los em presarios a in vertir m ás en form ación. Los pocos estudios que se
h an hecho sobre la efectividad de estos subsidios m u estran que h an
tenido u n efecto en el sentido esperado, pero que este aum ento h a sido
m u y inferior a las necesidades de la econom ía. Sectores im portantes
perm anecen excluidos de estos incentivos estatales. En especial cabe
m encionar las p eq u eñ as y m edianas em presas en todos los países de la
región y en algunos com o Chile, Jam aica, entre otros, las funciones
operativas. En estos últim os se h an privilegiado las funciones adm inis­
trativ as y gerenciales.4

El valor que los
empresarios le atri­
buyen a la forma­
ción en todo cues­
tionario, declara­
ción pública, entre­
vista, etc. es muy
alto. Sin embargo
en la práctica de
gestión muy pocos
de ellos se ocupan
activamente de me­
jorar la formación
de sus trabajado­
res, de evaluar sus
conocimientos
efectivos o de crear
incentivos para
que estos mejoren
su nivel de forma­
ción. Por otra par­
te, a menudo los
trabajadores espe­
ran que después de
terminar cualquier
actividad estricta­
mente formativa
obtengan una me­
jora salarial, lo que
habitualmente no
se cumple y que
también tiene efec­
tos disuasivos so­
bre los empresa­
rios.
El de los incentivos
es un tema sobre el
que ya se ha avan­
zado pero sobre el
cual queda bastan­
te por hacer. En
otro documento
(Agüero y Labarca
1998) hemos anali­
e)
Los factores de naturaleza didáctica que redundan en un mejor apro­ zado este problema
con detalle y se ha
vechamiento de los recursos. En el plano de las pedagogías tam bién hay
hecho una pro­
respuestas efectivas que son u n bu en p u n to de p artid a p ara desarrollos
puesta que busca
incentivar la inver­
posteriores. En p rim er lugar está la form ación de alternancia. En la re­
sión de los indivi­
gión, en la m ayoría si no en todos los países, hay experiencias de educa­
duos en formación.
También se ha he­
ción de alternancia. El principio pedagógico básico es relativam ente sim ­
cho un estudio de
ple y h a sido u tilizad o am pliam ente p o r la educación dual alem ana: es
factibilidad finan­
ciera (PanAmerica
el de com binar la form ación escolar con la instrucción en los lugares de
Consultores, 1998)
trabajo. Al aplicarlo en la región h an surgido u n sinnúm ero de versio­
de esta propuesta.
nes q ue trata n de tener en cuenta las condiciones locales. A lgunas de
Este no es el único

47

Guillermo Laborea

incentivo posible;
es un desafío des­
cubrir otros que
sean efectivos tan­
to para los indivi­
duos como para las
empresas.

estas h an sido m u y exitosas al aplicar u n p atró n educativo m u y similar,
si no igual al de la educación d ual alem ana, com o son las experiencias
de Siem ens, Volkswagen y M ercedes Benz en M éxico, y las escuelas
p atrocinadas p o r los industriales de im prentas y quím icos en Chile, p o r
ejem plo. O tras experiencias se h an desviado de este m odelo original,
com o son la de la in d u stria de m uebles en R epública D om inicana y
algunas especialidades en Perú, tam bién con buenos resultados. En es­
tas se constata que los que siguen estas m o d alid ad es tienen em pleos
adecuados, baja rotación, son dem an d ad o s p o r las em presas y presen­
tan buenos niveles de productividad.
Por otro lado existen iniciativas de alternancia que n o m u estran los
m ism os resultados, lo que indica que no es u n a fórm ula infalible y que
su im plem entación exitosa requiere ciertas condiciones n o siem pre p o ­
sibles de alcanzar. Entre ellas cabe m encionar u n a p articipación efecti­
va d e las em presas, la form ación de m aestros docentes de escuela con
u n contacto directo con la industria, p eríodos d e form ación relativa­
m ente largos, dosificación de tiem pos entre escuela y trabajo equilibra­
dos, u n a orientación docente de la práctica e instrucción en el taller, etc.
C on otras palabras, este m odelo educativo es m u y com plejo y requiere
u n ajuste de todas sus partes p ara que sea efectivo.
O tro m odelo pedagógico de interés p a ra quien busca efectividad
es el que h a aplicado la Volkswagen en M éxico, p u es ilu stra algunas de
las condiciones que debe reu n ir u n a form ación que se ajuste a las d e­
m an d as reales de la producción. Entre los com ponentes que configuran
esta m o d alid ad está la definición de contenidos curriculares sobre la
base d e observaciones de las operaciones reales efectuadas en los p ro ­
cesos productivos, observaciones realizadas p o r los ejecutores m ism os
de la form ación. Los m étodos de enseñanza son activos y la m ayoría de
las actividades de capacitación se hacen en las instalaciones de la em ­
presa m ism a. En esta em presa, com o tam bién en M ercedes Benz y en
otras que h an hecho opciones sim ilares, se h a experim entado con m éto­
d os de enseñanza que les perm iten dejar im plícito el m arco teórico de
los contenidos, enfatizando la dim ensión práctica de la form ación y ca­
pacitación. Los instructores, si bien son docentes profesionales, están
g ran p arte de su tiem po en las actividades operativas, relevando infor­
m ación de los procesos y de las personas. Ellos trabajan, adem ás, en
estrecha colaboración con los responsables de las faenas. El volum en de
conocim ientos transm itidos está dosificado conform e a necesidades fun­
cionales, lo que supone que no haya carencias im portantes de form a­
ción básica.

48

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe

1.5 OBSERVACIONES FINALES, CONCLUSIONES
Y PROPUESTAS DE POLÍTICAS5
C ualq u ier intento de síntesis con el objeto d e h acer propuestas de
políticas en el cam po d e la form ación profesional debe tener en cuenta
los ám bitos de com petencia de los agentes económico-sociales, definien­
do, adem ás, las acciones que deben em prenderse conjuntam ente. Son
de especial interés aquellas sugerencias que generan sinergias, m u lti­
plicando así u n im pulso inicial.
El análisis de los com portam ientos de las em presas en relación con
la form ación de recursos h um anos y la satisfacción de sus dem andas en
ese cam po m u estra que estos d ep en d en de u n conjunto de factores de
d iversa índole. A u n cu ando el análisis se haya centrado sobre estos com ­
p ortam ientos, no se p u ed e dejar d e desconocer las variables externas a
la em presa, que tam bién operan y los determ inan. Por u n a p arte está el
contexto m acroeconóm ico y las tendencias globales de la econom ía que
afectan los sectores de la actividad económ ica en que se desenvuelven
las em presas estu d iad as; p o r otra p arte están los m arcos regulatorios y
la activ id ad estatal en general. D ussel (1998) señala adem ás que las
características d e la globalización, p articularm ente la especialización
flexible y los encadenam ientos m ercantiles globales, generan u n cre­
ciente proceso d e regionalización en las naciones. Es en las regiones y
localidades d o n d e las econom ías se enfrentan a la globalización y d o n ­
de se requieren n u ev as form as y m ecanism os p ara integrarse a estos
procesos. Estos procesos im plican u n a significativa reestructuración y
rep lan team ien to del Estado-nación, tanto a nivel teórico com o p ara las
políticas nacionales y regionales. A lo que se sum an las características
de la oferta edu cativ a de la sociedad, la existencia o no de instituciones
de form ación dinám icas, etc. La capacidad innovadora de las in d u s­
trias líderes que o p eran en u n a sociedad y el conocim iento que los ge­
rentes tienen d e experiencias exitosas en países m ás avanzados en esta
m ateria es u n factor relevante y que tam bién h ay que tener en cuenta
p a ra explicar la introducción de nuevas tecnologías de form ación por
p arte de las em presas.
Los d istin to s agentes económ ico-sociales tienen delim itados los
ám bitos en los que p u e d e n em p ren d er acciones de form ación y capaci­
tación, a u n cu an d o en algunas circunstancias se ven obligados a asu ­
m ir tareas que teóricam ente les son extrañas, porque el organism o co­
rresp o n d ien te falla. Los ám bitos de intervención de estos agentes tam ­
bién se h a n visto m odificados p o r los nuevos ordenam ientos institucio­
nales que se h an estad o prod u cien d o en las últim as dos décadas en la
región. Este reo rdenam iento h a redefinido las esferas de acción, el con­
49

5 Para elaborar este
apartado se han
considerado los
apartados anterio­
res de este trabajo
y los trabajos mo­
nográficos realiza­
dos por E. Dussel
(1998), S. Silveira
(1998) y G. Labarca
(1997 y 1998)

Guillermo Laborea
ju n to de atribuciones y las responsabilidades entre el sector público y
privado. Este trabajo, au n cuando se centra en las acciones q ue em pren­
d en las em presas en el m om ento de sugerir pro p u estas d e acción, no
desconoce que cualquier acción de las firm as o d e organizaciones em ­
presariales se produce en el contexto proporcionado p o r las acciones
que sólo los gobiernos p u ed e n em prender. Estas son v aria d as y la fron­
tera que delim ita sus ám bitos de intervención v arían de sociedad en
sociedad. Pero en todas ellas perm anecen dos áreas en que su acción es
dem andada: en el de la provisión de form ación de v alor g eneral y el de
establecer y aplicar el m arco regulatorio p a ra esta y o tras actividades.
En lo que sigue se h arán sugerencias de políticas y estrategias a ser
im p lem entadas p o r el sector público y p o r el p riv ad o , así com o las ac­
ciones conjuntas. Se h a tratado de m an ten er estas p ro p u e sta s en u n n i­
vel general que precisa ser traducido a las condiciones particulares que
ofrece cada uno de los países.

1.5.1

Sector público

Sistem a de educación
P rofundizar y sostener reform as integrales del sistem a educativo
que aseguren la calidad en todos los niveles, p ero en especial el que
refiere a la educación técnica y profesional. Esta d eberá in stru m en tar a
los jóvenes p ara m anejar los nuevos códigos d e u n a cu ltu ra tecnológica
y del trabajo productivo, proveerlos de conocim ientos científicos que
p erm itan la com prensión e interpretación d e los desarrollos tecnológi­
cos de av an zad a y de conocim ientos lógico-m atem áticos que ay u d en
en la identificación de problem as y en la solución de los m ism os. Para
ello, debería in strum entar p o r u n a p arte form aciones de base ancha, y
p o r otra desarrollar form aciones específicas en base a m ó d u lo s de co­
nocim ientos en aquellos sectores m ás deficitarios y d o n d e el sector p ri­
vad o no está en condiciones de elaborar estrategias propias.
La form ación general debe organizarse en torno a fam ilias ocupacionales que atraviesen horizontalm ente las distintas actividades p ro ­
ductivas. Esto basado en el su p u esto que es responsabilidad p rio ritaria
del Estado el desarrollo de habilidades p ara ap ren d er a ap ren d er y p ara
el autoaprendizaje, apo rtan d o al joven las bases conceptuales y operacionales básicas de las distintas orientaciones. Y debe contribuir a la
form ación en tecnología «real» en aquellos sectores pro d u ctiv o s y ocu­
paciones sin recursos apropiados.
D esarrollar u n a política sistem ática de perfeccionam iento y actua­
lización de docentes cuyo eje sea capacitarlos p a ra elaborar y adm inis­
trar m ódulos de aprendizaje y u san d o u n a m etodología q ue lleve a que
50

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
el docente realice p arte im portante de su proceso form ativo en contacto
con las u n id ad es productivas.
C o n stru ir en form a sistem ática la vinculación de los organism os
estatales en todos los niveles con el sector productivo. La vinculación
debe realizarse en los organism os que diseñan políticas y currículos y
en los que los ad m in istran y ejecutan. Es decir, desde el nivel m iniste­
rial central h asta el nivel de las escuelas y organism os de capacitación.
Esta vinculación perm itiría al gobierno conocer las necesidades del sec­
to r pro d u ctiv o , definir perfiles y currículos, aprovechar las m ejores p o ­
sibilidades de incorporación de las innovaciones tecnológicas y b rin ­
d ar a los jóvenes el aprendizaje práctico en el ám bito laboral y en el
pu esto de trabajo, ro m piendo con la exigencia de recrear en el aula u n a
realid ad com pleja y en constante transform ación.
C rear u n conjunto de norm as que regulen esa articulación, con d e­
finiciones claras de los ám bitos de acción y de las responsabilidades
sociales de cada u n o de los actores sociales, de los aportes financieros
directos e indirectos (form ación p ara docentes y estudiantes) del sector
p ro d u ctiv o y de la contribución estatal a la form ación p ara el trabajo y
capacitación.
Establecer u n sistem a de práctica profesional estudiantil obligato­
ria p a ra los estu d ian tes de las escuelas técnicas y definir m ecanism os
de intercam bio em presa-docentes, perm itiendo la form ación didáctica
y perfeccionam iento d e los instructores o técnicos del sector p ro d u cti­
vo en las escuelas y centros de form ación de docentes y sim étricam ente
la actualización d e los docentes, m ediante conexiones con el m u n d o del
trabajo y a través de él con los avances tecnológicos. La capacitación a
docentes p u ed e realizarse p o r m edio de pasantías en em presas con n u e ­
vas tecnologías, o la inclusión de estos docentes en los program as que
se d esarrollan en em presas cuando se instala u n a n u ev a m aquinaria.
Estas actividades deben ser consideradas aceptables en las acciones de
perfeccionam iento del m agisterio de escuelas técnicas.
P ara resolver los problem as de gestión de los establecim ientos es­
colares h ab ría q ue introducir criterios em presariales, lo que im plica que
estos p u e d a n autogestionarse, especialm ente en ciertas funciones como
la gestión d el p resu p uesto, o establecer la relación con las em presas
(esto im plica que sean capaces de ven d er u n a im agen y u n servicio).
S istem as de form ació n p ara el tra ba jo
Es necesario reorganizar todos los sistem as de form ación p ara lo­
g rar que estos satisfagan la d em an d a de recursos h u m anos p ertinentes
en la can tid ad que requiere el desarrollo económ ico del país. P ara ello
51

Guillermo Laborea
es necesario u n enfoque sistèm ico que tenga en cuenta todas las dim en­
siones de u n proceso de esta n atu raleza y que, adem ás, lo inscriba en el
m arco de las m odificaciones globales de la sociedad. Las sugerencias
m ás im portantes en esta área son:
Vincular estrecham ente los cuatro últim os años de la form ación
escolar (grado 9 a grado 12) con la actividad productiva, estableciendo
escuelas con régim en de alternancia o dual. Escuelas d o n d e se asegure
la participación de las em presas en el diseño curricular, la certificación
de las com petencias y la actividad form ativa en el trabajo. Esto en el
m arco de u n a estrategia general de relaciones orgánicas entre todos los
sistem as de form ación profesional y el trabajo, que vincule p erm an en ­
tem ente el m u n d o del trabajo con las actividades escolares. La vincula­
ción p u ed e darse p o r m edio de prácticas profesionales, educación dual,
diseño curricular y gestión escolar.
Vincular escuelas técnicas con las asociaciones em presariales, de
acuerdo con el sector p roductivo y geográfico en que operan, con el
objeto de establecer program as de entrenam iento efectivos d u ra n te el
período escolar.
C rear u n m ercado de la capacitación, a lo que p o d ría contribuir la
privatización de este nivel escolar, licitando las escuelas en actividad,
así com o la privatización de las escuelas e institutos d e capacitación
actualm ente gestionadas p o r el Estado. Esta estrategia d ebe ir acom pa­
ñ ad a del establecim iento de sistem as de apoyo a la gestión escolar d u ­
rante los p rim eros cinco años.
O rganizar u n sistem a m odular de form ación con intercam biabilidad
to ta l d e los m ó d u lo s e n se ñ a d o s en d is tin ta s m o d a lid a d e s . E sta
intercam biabildad es sustentada p o r sistem as nacionales de certifica­
ción y no p o r los certificados de estudios.
C apacitación a docentes, pasantías en em presas con n u ev as tecno­
logías, o la inclusión d e estos docentes en la capacitación que se d a en
em presas cuando se instala u n a n u ev a m aquinaria, cuando estas activi­
dad es sean considerados aceptables en los p rogram as de perfecciona­
m iento del m agisterio de escuelas técnicas.
Establecer instituciones del gobierno central y regionales que cum ­
plan la función de supervisión de las escuelas técnicas y organism os de
capacitación, supervise la certificación de com petencias y la gestión de
los fondos de capacitación. La supervisión y el control n o deben ser
obstructivos, sino fundam entalm ente de control de calid ad de la for­
m ación y de apoyo, con el objeto de corregir errores e in ad ecu ad a apli­
cación de las norm as.
C ontribuir a resolver el problem a constatado en la m ayoría d e las
sociedades sobre la falta de ética frente al trabajo. P roblem a tanto m ás
52

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
im p o rtan te cu an to que las agencias que rep u tad am en te están a cargo
de la form ación m oral de los individuos y se consideran las m ás efi­
cientes (las escuelas, las fam ilias y las iglesias) h an venido haciéndolo
desd e que existen, en estas y en otras sociedades, pero o no h an sido
n u n ca efectivas o h an p erd id o efectividad en las últim as décadas.
Establecer u n sistem a de becas p a ra los estudiantes de m enos in­
gresos, las que deb erían supeditarse al rendim iento de estos.
C am biar la legislación y reglam entaciones que dificultan las ope­
raciones d e escuelas d e alternancia y duales.

1.5.2

Sector privado

Es necesario a u m en tar la participación del sector privado, tanto de
los em presarios com o de los trabajadores, en los procesos de definición
de objetivos, de tom a de decisiones y de inversiones p a ra la form ación
profesional, calificación y entrenam iento. P ara lograr esto es necesario
crear las condiciones adecuadas p o r m edio de incentivos y de la incor­
p oración de la form ación en la planificación de las em presas. Es necesa­
rio crear conciencia entre los em presarios que se está en u n a coyuntura
crítica que n o se su p era sólo p o r m edio de políticas m acroeconóm icas
sino q ue es necesario su p erar deficiencias tecnológicas y de form ación.
Esta tarea debe ser realizada p o r las asociaciones em presariales y por
los organism os estatales vinculados con el desarrollo económ ico y con
la form ación.
O rg an izar cu an d o n o existan, reforzar y reorientar, cuando ya es­
tén establecidas, las organizaciones em presariales. Estas deben ser el
so porte fu n d am en tal p ara m ejorar la capacitación en las em presas. Con
la excepción de las em presas m ás grandes en contacto directo con los
países in d u strializad o s y de algunos conglom erados, la experiencia se­
ñ ala que las em presas n o p u ed e n resolver solas sus necesidades de re­
cursos h u m an o s, p o r razones de escala y d e acceso a tecnologías. Sólo
u n esfuerzo concertado d e u n g ru p o grande de em presas en cada sector
p erm itirá q ue estas p ase n a ser protagonistas de las estrategias de for­
m ación y d e esta m an era encuentren las soluciones m ás apropiadas a
sus d em an d as específicas. Esto es especialm ente urgente en el caso de
em presas m ed ian as y pequeñas. El gobierno debe apoyar la constitu­
ción de asociaciones em presariales, cám aras o grem ios d onde h ay a u n a
atención, y p articipación responsable, de las em presas pequeñas p ara
enfren tar tareas: en tre otras, escuelas duales e inform ación sobre n u e ­
vas tecnologías. U no de los problem as p a ra la constitución de estas aso­
ciaciones es el financiero; adem ás del aporte d e cada em presa es nece­
sario crear fondos estatales p a ra iniciar actividades. Los aportes estata­
53

Guillermo Laborea
les deben tener lím ites de tiem po que no conviene que excedan los cin­
co años. H ay que e stu d iar la factibilidad de m ed id as tales com o la aso­
ciación o b lig ato ria a las organizaciones em p re sariale s, con cuotas
deducibles de im puestos.
A sum ir u n a actitud activa en los procesos form ativos y estim ular
la adecuación y actualización de los saberes y destrezas de los trabaja­
dores a los requerim ientos específicos de cada em presa o ram a d e acti­
vidad. P ara ello es aconsejable establecer carreras profesionales defini­
das en las un id ad es productivas y considerar la form ación del trabaja­
d o r com o u n factor de prom oción laboral.
C om plem entar el esfuerzo estatal educativo com partiendo los cos­
tos, directos o indirectos, de la form ación en el trabajo. P ara ello se su­
giere q u e todas las em presas acepten recibir u n n ú m ero d e aprendices
d u ran te períodos suficientem ente extensos com o p a ra que p u e d a n ser
calificados adecuadam ente.
Tomar conocim iento de esquem as p roductivos en los que la capa­
citación es u n com ponente de la planificación estratégica d e la u n id ad
p roductiva. Para esto es recom endable que las asociaciones profesiona­
les, con o sin apoyo estatal, organicen visitas a u n id ad es productivas
que h an introducido innovaciones de esta naturaleza, d en tro y fuera
del país, así com o sem inarios, distribución de inform ación escrita o p o r
m edios electrónicos.
P articipar activa y regularm ente en instancias de consulta y plani­
ficación del sistem a educativo y de los organism os estatales destinados
a las políticas de em pleo. Tomar iniciativas d e participación en todos
los ám bitos sin esperar pasivam ente a ser invitados.
F orm ar a sus técnicos y responsables del área de P ersonal en form a
tal que p u e d a n actuar com o instructores p erm anentes y que p u ed a n
adem ás interactuar con el sistem a educativo y con los sistem as d e for­
m ación y capacitación externos a la em presa en la identificación de n e­
cesidades, diseño de estrategias, sugerencias de contenidos curriculares.
Establecer en cada u n id a d p ro d u c tiv a sistem as d e inform ación
p ertinente y oportuna sobre el capital educativo de los trabajadores, su
experiencia acum ulada, su disposición o m otivación p ara la reconversión
o el cam bio, así com o acerca de lo invertido en capacitación o la cober­
tu ra que dichas acciones alcanzan en el total d e la dotación. En este
sistem a d e inform ación se deben incorporar los criterios y categorías de
diferenciación profesional elaboradas p o r el sistem a nacional d e com ­
petencias.

54

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe
In cen tivos a l sector priv ad o
C on el objeto de incentivar la d em an d a p o r capacitación se sugiere
crear fondos individuales de form ación, siguiendo el m odelo de los fon­
dos d e retiro de Chile, con cuentas individuales y aportes periódicos de
los trabajadores, y ev entualm ente aportes patronales y subsidios esta­
tales.
Se d eb e establecer u n sistem a d e reducciones im positivas p ara los
recursos em pleados en capacitación p o r las em presas y eventualm ente
p o r los in d iv id u o s. Esta sugerencia debe ser elaborada m ás en detalle,
con la ay u d a de análisis técnicos que h ay que elaborar.
In corporación de la cap acitación en la gestión
La planificación estratégica de las em presas debe incluir capacita­
ción com o u n elem ento constitutivo d e esta. Se la debe incluir en los
planes de gestión actual y en los de desarrollo futuro. A sim ism o debe
estar co n sid erad a en los presupuestos y decisiones de inversión. No
debe ser d ecid id a n in g u n a n u ev a inversión que no incluya en su p re su ­
p u esto la capacitación.
O rg an izar sistem as d e detección de necesidades. Esta es u n a pieza
im p o rtan te p ara precisar cuál es la d em an d a de recursos h u m anos de
las em presas, p ara elaborar estrategias de form ación adecuadas, p ara
definir los m ó d u lo s específicos de form ación m ás apropiados p ara sa­
tisfacer d em an d a s específicas y p ara asignar recursos eficientem ente
en esta área. La detección de necesidades es insuficiente y m al realiza­
d a en la m ay o ría d e las em presas, especialm ente en las m edianas y p e ­
queñas, p o r razones de escala. Es necesario p ro p o n er soluciones, que
v an d esd e encargar esta función a consultoras priv ad as especializadas
u organism os asesores d e las entidades em presariales o gubernam enta­
les. C ualq u ier tipo de sistem a de detección de necesidades que se esta­
blezca debe ser in d ep endiente de los organism os capacitadores.
El aprendizaje de la em presa. Las em presas com o organism os tam ­
b ién tienen procesos de aprendizaje. M uchos de estos aprendizajes son
m onopolizados p o r u n g ru p o pequeño de trabajadores o de técnicos. Es
conveniente establecer m ecanism os en las em presas p ara que este co­
nocim iento se distribuya. Factores que facilitan esa distribución son la
constitución de equipos de trabajo con incentivos al g ru p o de trabaja­
dores, la ad o p ció n  d e operarios nuevos p o r otros m ás antiguos y la
creación d e círculos d e calidad u otras form as de interacción sistem áti­
ca entre trabajadores. Tanto organism os estatales pertinentes com o aso­
ciaciones em presariales e incluso sindicales p u ed e n inform ar sobre la
organización de estas actividades y propiciar su im plem entación.
55

Guillermo Laborea
1.5.3

E strategias co n ju n tas

C oordinar las iniciativas y fortalecer las capacidades públicas y p ri­
vadas p a ra identificar las necesidades a corto y m ed ian o p lazo d e capa­
citación de los recursos hum anos y p ara definir los conocim ientos, h a ­
bilidades y destrezas m ás com únm ente requeridos p o r los sectores p ro ­
ductivos con m ejores perspectivas de desarrollo, todo ello articulado
con el Sistem a N acional de Certificación de C om petencias. Este fortale­
cim iento d e capacidades públicas y p riv ad as im plica com prom eter a
las secretarías nacionales y estatales com petentes (Econom ía y Finan­
zas, Trabajo y Educación) y a las asociaciones em presariales. Se debe
procurar que estas entidades, trabajando coordinadam ente, estén en con­
diciones d e trad u c ir la d em an d a en m ódulos d e form ación, m an ten ien ­
do la referencia a la certificación de com petencias.
Diseñar, p rom over y fortalecer u n sistem a d e inform ación em pre­
sarial q ue p erm ita conocer con p ro fu n d id a d y ev alu ar el p ap el y la di­
m ensión de las actividades capacitadoras, así com o u n registro nacio­
nal y estatal de entidades de capacitación que sistem atice la inform a­
ción y contenga indicadores específicos q u e faculten la evaluación d e la
calidad y la com patibilidad de las distintas ofertas.
D iseñar estrategias form ativas que ap u n te n a poblaciones que n e ­
cesiten atención especial, com o son los desem pleados en b usca de tra ­
bajo, cu an d o deban reconvertirse p a ra ingresar en em pleos diferentes a
los que tenían. Estos procesos de form ación deben a p u n ta r tam bién a
facilitar la incorporación de estas personas al sistem a nacional d e for­
m ación m o d u larizad o y consecuentem ente a la certificación d e com pe­
tencias.
Igualm ente, es necesario d iseñar estrategias form ativas q ue contri­
b u y an a u n a real igualdad de o p o rtu n id ad es en el acceso y en el d esa­
rrollo form ativo p a ra las m ujeres así com o en la inserción y prom oción
laboral. Esto im plica estru ctu rar la form ación y la organización de los
procesos form ativos de tal m anera que tengan en cuenta las m ayores
dificultades que tienen las m ujeres p ara acceder a la form ación. Esta es
u n a tarea en la que deben participar los organism os gubernam entales
p ertinentes con las asociaciones em presariales, sindicales y organiza­
ciones de m ujeres.
D iseñar estrategias de form ación que atraig an la inversión en sec­
tores de p u n ta y que adem ás contribuyan a d ifu n d ir conocim ientos de
m anera significativa. A lgunas experiencias m u estran que tales estrate­
gias de arriba hacia abajo apoyan a p eq u eñ as y m edianas em presas
que se av en tu ran en estos sectores y a contratistas, d e m an era que se
form an nuevas cadenas de valor agregado.
56

Formación para el trabajo: observaciones en América Latina y el Caribe

1.5.4

Regulaciones

R egular p o r m edio de legislación la práctica de establecer contra­
tos d e capacitación (el contrato es el m ecanism o de regulación p o r ex­
celencia en las econom ías sociales de m ercado). Estos p u ed en ser indi­
v iduales o colectivos. La constitución de fondos individuales de capa­
citación facilitaría los contratos individuales. Los contratos colectivos
se establecerían en tanto que com ponentes esenciales de las negociacio­
nes salariales. Esto su pone que la capacitación es u n derecho, al igual
que la educación, y que es al m ism o tiem po u n deber p ara los trabaja­
dores y los em presarios.
Certificar p o r com petencias U n sistem a nacional de certificación
de com petencias con u n a codificación centralizada de los perfiles p ro ­
fesionales y su p ervisión del sistem a y franquicias a instituciones p riv a­
das de certificación de com petencias debe ser el m arco de referencias
p ara la estructuración de la form ación en todos los niveles y m o d alid a­
des.
Sistem as grem iales. Las asociaciones em presariales po d rían esta­
blecer sistem as de certificación restringidos a las com petencias especí­
ficas de u n sector, sobre la base de la experiencia en las em presas m is­
mas.
C arreras laborales den tro del sector (ya existe en algunas em pre­
sas), reglas claras de la relación entre carrera profesional y capacita­
ción, etc.
Fondo in d iv id u al de capacitación. C on el objeto de incentivar la
d em an d a in d iv id u al de capacitación se sugiere crear fondos in d iv id u a­
les de capacitación, siguiendo el m odelo de los fondos de retiro, con
cuentas in d iv id u ales y aportes periódicos de los trabajadores, y even­
tu alm en te aportes p atronales y subsidios estatales.

1.6 BIBLIOGRAFÍA
AGÜERO, V. y LABARCA, G. (1998) Fondo de capacitación y entrena­
m iento, CEPAL L C /R . 1810, Santiago.
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57

Guillermo Laborea
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El caso de la electrónica en Jalisco (México) en la década de los
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subcontratación y cam bios en la calificación de los trabajadores:
E studios de Caso en México, CEPAL, Santiago.

58

2
C A M B IO S T E C N O L Ó G IC O S Y O R G A N IZ A T IV O S
E N L A F O R M A C IÓ N P R O F E S IO N A L
E N S O C IE D A D E S E U R O P E A S

R o lf A m o ld

2.1 INTERPRETACIONES Y PR O N O STIC O S
SOBRE LA D E M A N D A DE CALIFICA CIÓ N
D u ran te años, el debate en torno a la calificación en sociedades
m o d ern as se h a lim itado a trata r de resp o n d er a la pregunta: ¿C onduce
la autom atización a u n a dism inución o a u n aum ento de las exigencias
y d e la p ro fu n d id a d de la calificación? Si se observan las m ás nuevas
investigaciones1, en A lem ania se p u ed e n constatar algunas tendencias
generales. Estas son:
i) A m pliación de la calificación superior junto a u n a segm enta­
ción d el m ercado laboral;
ii) increm ento d el sector de servicios;
iii) u n a reorientación profesional y desarrollo d e nuevas com pe­
tencias.
2.2 A M PL IA C IÓ N DE C A LIFIC A C IÓ N SUPERIOR
Y SEG M EN TA C IÓ N
En la d écada de los años setenta, los representantes de la tesis de la
calificación su p erio r p artieron del su p u esto que el desarrollo tecnológi­
co, económ ico y social acarrearía consigo u n aum ento generalizado de
59

Zur Entwicklung
der Qualifikations­
debatte (Sobre el
desarrollo de la es­
tructura de la ca­
lificación la capa­
cidad laboral cuali­
tativa) (Baethge
1979; Baethge/
Baethge-Kinsky
1995; Georg/ Sattel
1995).

RolfArnold
las exigencias de calificación. La teoría de la descalificación contradi­
jo esa argum entación. Los sociólogos H. K ern y M. S chum ann se expre­
saron incluso en térm inos m ás tajantes cuando en su estu d io básico ti­
tulado El trabajo industrial y la conciencia del trabajador, publicado
en el año 1970, desarrollaron la tesis de la polarización, en la que p ro ­
nosticaban que el sistem a laboral del futuro contaría con u n pequeño
g ru po de personas altam ente calificadas y con u n g ru p o m u y n u m ero ­
so d e p ersonas no calificadas.
En la década de los años ochenta se cam bió el enfoque en m ateria
de calificación profesional. La calificación fue en ten d id a com o expre­
sión de experiencias subjetivas y com petencia com unicativa. Este p lan ­
team iento fue determ inado p o r los estudios q u e publicaron K ern y
S ch u m an n («El fin de la d iv isió n d el trabajo», 1984) y B aethge y
O berdeck («El futuro de los em pleados», 1986). En dichas publicacio­
nes se constata que el trabajo calificado irá p e rd ie n d o su función p ro ­
d uctora y que se irá transform ando en u n a labor ded icad a a atender
sistem as, p ara lo que es necesario fom entar sistem áticam ente los p o ­
ten cia le s d e c a rá c te r su b je tiv o (p lan ific ar, e je c u ta r y c o n tro la r).
R esurgieron tam bién las teorías de la segm entación. D ichas teorías in­
dican que existe u n m ercado de trabajo estru ctu rad o d e m o d o dual, es
decir, con u n p rim er m ercado con puestos de trabajos seguros y bien
rem unerados, y el segundo con puestos de trabajo poco seguros y m al
pagados.
N o se p u ed e definir u n a tendencia única que cubra todos los secto­
res industriales, aunque hay indicaciones que en los últim os años h a
au m entado la calificación profesional. La dism inución d e las personas
sin form ación básica en las em presas es u n indicio d e esto (Tessaring
1990, pág. 13). O tro indicio son las transform aciones en la producción
que son el resultado de la introducción de n u ev as tecnologías de infor­
m ación y de com unicación. El siguiente estado com parativo indica el
pronóstico p ara el espacio de tiem po entre 1985 h asta 2010.
Este cam bio d e los requisitos profesionales se h a intensificado en
los últim os años reflejándose en la calificación su p erio r d e los trabaja­
dores. En u n a investigación reciente sobre el desarrollo d e exigencias
de calificación entre 1980 y 1996 se observa que:
i)
• el nú m ero de em pleados sin d iplom a de bachiller se ha
reducido en u n 32,7%,
ii) • el de em pleados con form ación profesional h a aum entado
en u n 23,6% y
iii) • los em pleados con u n bachillerato universitario h a aum en­
tado en u n 97,6% (Lichtbau 1998).

60

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
E l d e b a t e e n t o r n o a l cie s a r r o llo d e la s e s tr u c tu ra s
d e la c a lific a c ió n p r o fe s io n a l
Teorías so­ «Primera fase» (1965 y ss.) 1.
bre el desa­ Runde (1965 ff):
rrollo de las Perspectiva estructural y
o cn
estructuras deterninism té icoy dedo­
inación
de califica­ m
(Desarrollo de la tecnología y
ción
de los intereses predominan­
tes determinan el desarrollo de
las estructuras de calificación)

«Segunda fase» (1980 y ss.): Consecuencias para
la pedagogía de la
formación profesio­
nal
(La interdependencia existen­
te entre el uso de la tecnolo­
gía, la organización laboral y
el nivel de calificación profe­
sional)

Perspectivas en función de
contenido y suposición d
e
inte e e d n s
rd p n e cia

p ism
r­
asta
itad e
asta
Tendencia H ¡a década de los años H lasegundam d la «El o tim oenté
décadade lo años80:
s
m depedagogía
inos
7:
0
a «m
ás»
rm ció
Es decir, Las teorías económicas La tesis de la racionalización de la fo a npro­
a u m e n to neoclásicas y modelos de ca­ de sistemas centrada en suje­ fesional»:
generaliza­
do de ia ca­
lific a c ió n
profesional
mecüa

pital humano: La división del
trabajo y la especialización
desemboca en la necesidad
de una calificación mayor

tos y «Profesionalización reno­
vada» de las fuerzas de la
mano de obra (Kern, H ./
Schumann, M.: «El fin de la
división de trabajo», München
1984; Baethge, MVOberbeck,
H.: «El futuro de los emplea­
dos», Francfort 1986)

«Pesim o en té
ism
r­
m de pedagogía
inos
de la fo a n pro­
rm ció
fesional»:

Te d n a H m
n e cia asta ediadosdeladécada
s
0
«m
enos» de lo años 7 :
Es decir,
una dismi­
nución ge­
neralizada
de la ratifi­
cación profesional
media

Argumentación en términos de
economía política, es decir, ar­
gumentación en función de
teorías de valores y sociología
del dominio:
- Obligación de disminuir los
gastos en concepto de educa­
ción determinada por la estruc­
tura capitalista
- Interés en contar con colabo­
radores fácilmente dominables

écadadelo años 7 :
s
0
Tendencia D
«bipolar» Tesis de la polarización
Es decir,
existencia
de pocos
muy bien
calificados
y d e  mu­
chos no ca-

en
sentido de una agudización del
proceso de disminución del ni­
vel de calificación (Kern, H./
Schumann, M.: «El trabajo in­
dustrial y la conciencia del tra­
bajador», Francfort 1970)

Ampliación de la de­
manda de califica­
ción amplia y mayo­
res perspectivas ofre­
cida por tal califica­
ción

Eliminación de las
posibilidades y nece­
sidades de califica­
ción profesional,
Necesidad de califi­
car profesionalmente
a los «perdedores del
proceso de moderni­
zación»

Esp lm 1985ysigu n «Realism en té i­
ecia ente
ie ­
o
rm
nosd pedagogíad
e
e
te
s:
ación profe­
Tesis de la segmentación del la form
mercado de trabajo: desequi­ sional»:
librios, discrepancias y planti­
llas marginales en los merca­
dos de trabajo en proceso de
modernización (teoría del mer­
cado dual)

Ilustración N° 1: (Arnold/ Lipsmeier/Ott 1998, pág. 11)

Por un lado, partici­
pación en la configu­
ración de las pers­
pectivas pedagógi­
cas y, por el otro, crí­
ticas ante los efectos
de exclusión causa­
dos por los procesos
de modernización
(actitud vigilante en
un sentido ideológico
y crítico)

RolfArnold
1985

2010

Ocupaciones calificadas superiores
(funciones ejecutivas, organización, in­
vestigación calificada y desarrollo, asis­
tencia, consulta, enseñanza....)

28%

40%

Ocupaciones calificadas medias
(Ocupaciones especializadas en la pro­
ducción, acondicionar las maquinarias,
entre otros, reparación, encargado...)

45%

43%

Ocupaciones simples
(ocupaciones simples en la producción,
limpieza, servicio, mantenimiento, trans­
porte, trabajo de oficina simple)

27%

17%

Ilustración N° 2
Desarrollo de la necesidad de la calificación profesional (Franke , entre
otros. 1991, pág. 116 y Klauder 1993, pág. 75, citado según Drosten 1996, pág. 121)

Las exigencias de calificación continuarán au m en ta n d o en u n fu ­
turo. En u n a investigación realizada en setiem bre de 1998 se h a llegado
a la conclusión, que en el futuro las personas calificadas serán las m ás
buscadas, adem ás, la necesidad de académ icos seguirá aum en tan d o
(L enske/W erner 1998).
Estas tendencias fueron ya encontradas en varias investigaciones
anteriores. H. K ern y M. Schum ann (1984) presen taro n sus conclusio­
nes en su libro titulado «¿El fin de la división del trabajo? La racio­
nalización en la producción». En este libro ellos trata n el tem a de la
«profesionalización renovada» en el trabajo calificado: «H oy existen se p u ed e decir sin problem as: p o r p rim era vez en la historia d e la in­
d u stria autom otriz- planes de reorganización y reorganizaciones ya
im plem entadas. P ara su realización no sólo se tom an en consideración
las recetas tayloristas (...) De esta form a nos parece hoy en día m ás co­
rrecto h ablar de u n a reorientación profesional del trabajo en la p ro d u c­
ción. (...) El trabajo que se nos presenta es calificado y ofrece posibilida­
des de ser organizado p o r el trabajador. El stress que im plican estos
cam bios es alto; este trabajo es intenso y tiene m u y pocos com ponentes
pasivos, sin em bargo, está abierto a su organización p o r p arte del tra ­

62

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
bajador. Estos em pleos n o tienen delim itaciones claras. En lu g ar de ser
«calificada-autónom a-relajada-confortable» versus «fragm entada-dep en d ien te de decisiones ajenas-com prim ida-agotadora parece califica­
d a y agotadora, au tó n o m a y com prim ida» (K ern/S chum ann 1984, pág.
98 y siguientes).
Esto se constata en las reorganizaciones realizadas en la form ación
p ara la electrónica y la m etalurgia (1987). Las profesiones m u estran una
tendencia hacia niveles superiores de calificación en los segm entos cen­
trales del m ercado de trabajo. Recientes estudios de la sociología in d u s­
trial sobre el m ercado de trabajo, tam bién confirm an este desarrollo.
N o se debe ig n o rar que el m ercado de trabajo está caracterizado al m is­
m o tiem po p o r tendencias de exclusión, de descalificación y de separa­
ción p a ra los gru p o s m arginales. M ientras que a la vez la espiral de la
p ro d u c tiv id ad parece desem bocar en u n a dram ática escasez general de
trabajo (Riffkin 1995). M artin Baethge y Volker Baethge-Kinsky caracte­
rizan el desarrollo actual com o «procesos de racionalización centrados
alred ed o r d el sujeto» y constatan que «En el lu g ar d e ejecuciones de
trabajos determ in ad o s de form a técnica-organizativa aparecen visible­
m en te la au to o rg an ización, la «responsabilidad propia» y el «trato
social y com unicativo» com o p artes fundam entales d e los requisitos
profesionales. Debe p roducirse u n a activa adquisición de conocim ien­
tos y u n a utilización de los conocim ientos y de las experiencias en la
form ación po sterio r y en el trabajo. Estos son corregidos p o r m edio de
conversaciones establecidas con los superiores y colegas de trabajo
(B aethge/B aethge-K insky 1995, pág. 152).
Estos dato s sugieren u n a com binación y u n a m odificación d e la
teoría de la am pliación de la form ación de la teoría de la polarización:
h o y se p u ed e constatar u n a tendencia hacia la calificación superior ju n ­
to a u n a segm entación excluyente de las personas sin instrucción básica
de los m arginales y de los desem pleados a largo plazo (K ern/ Schum ann
1984, pág. 98).
Sin em bargo no se debe ignorar que estas tendencias a la profesionalización ren o v ad a se efectúan en el contexto de u n a erosión gene­
ralizad a del trabajo calificado en su form a m ás tradicional. H ay que
diferenciar entre el trabajo calificado artesanal y el industrial (C lem ent/
L ipsm eier 1996). En la artesanía se constata u n a p érd id a de la «configu­
ración com pleta» (desde el diseño h asta el control del producto) cuan­
do estas em presas artesanales pasan a ser subcontratistas. En em presas
indu striales la situación es distinta, los trabajadores calificados reali­
zan trabajos de producción, m ontaje y de reparación integrados a p ro ­
cesos continuos de producción. Los trabajadores industriales que obtie­

63

RolfArnold
n en ventajas de la profesionalización ren o v ad a son aquellos que p u e ­
den perm anecer en funciones coordinadoras y reguladoras d e la fábri­
ca central, m ien tras que otras funciones d el trabajo calificado son
d esglosadas junto con las gestiones p ro d u c tiv a s (B aethge/B aethgeKlinsky, pág. 49).
2.3 IN C R EM EN TO DEL SECTOR DE SERVICIOS
N um erosos estudios sobre el m ercado de trabajo y sobre las profe­
siones señalan desde hace años, el desplazam iento del p u n to focal de
las ocupaciones hacia el sector de servicios y de inform ación. Sin em ­
bargo este desplazam iento no significa que en el cam po de los servicios
surjan nuevas posibilidades de trabajo sino que es claram ente percepti­
ble u n a dism inución de las ocupaciones sim ples y m edias en el com er­
cio y finanzas debido a la utilización de nu ev as tecnologías (como ser
cajeros autom áticos, transacciones electrónicas, etc.) y el aum ento de
las ocupaciones calificadas superiores. De esta form a parece confirm ar­
se la tesis de la creciente abstracción del proceso d e la calificación p ro ­
fesional (H uisinga 1990, pág. 85 y 209). La consecuencia d e este d esa­
rrollo es la clara regresión de asistentes en las oficinas, así com o de los
trabajos rutinarios en los bancos, en las ad m in istrad o ras y en las com ­
pañías de seguros. La gran esperanza del siglo XX (Fourastie 1954) no
parecen ser las profesiones del sector de servicios en sociedades m o ­
dernizadas. «Tiempos oscuros em piezan p a ra el casi m illón de em plea­
dos en las entidades bancarias y com pañías d e seguros. D esde que las
em presas com piten a nivel m u n d ial tienen u n destino tan d u ro com o el
que padecieron los em pleados de la ram a textil. Todo em pezó con los
cajeros autom áticos y con las im presoras de saldos. A hora son los b an ­
cos japoneses y los am ericanos, así com o tam bién las com pañías d e se­
guros y los fondos de inversiones los que influyen en el m ercado eu ro ­
peo y sobre todo en el m ercado alem án p a ra las personas con cuentas
de ahorros. (...) Ya no q u ed a m ucho del perfil profesional del em pleado
de banco am igable y bien rem unerado. (...) Los analistas d e m ercado de
la consultora C oopers  Lybrand h a n investigado que esto no es u n a
exageración. Estos predicen en su estudio sobre los planes de los 50
bancos m ás destacados en el m undo, que en los siguientes diez años la
m itad de todos los trabajadores en el sector financiero p erd erá su p u es­
to de trabajo.» (M a rtin / Schum ann 1997, pág. 146) y ss.).
En tanto que se pueden confirm ar las tendencias a la racionalización
y a la externalización en la banca, las ocupaciones en el sector secunda­
rio h an sido reorganizadas hacia el sector terciario. Esto significa que

64

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
«(...) el sector d e servicios ya n o tiene el p ap el de reserva de puestos de
trabajo y q ue el cam bio de las estru ctu ras en las industrias productoras
se está ejecutando» (H uisinga 1990, pág. 25). De acuerdo a esto se p u e ­
de concluir que sólo existe u n aum ento de las funciones de servicios en
sociedades m o d ern izad as y no de las profesiones en el sector. La am ­
pliación d e estas funciones representa, desde m i p u n to de vista, sólo la
p u n ta del iceberg de u n a transform ación fundam ental de los m ercados
de trabajo en las sociedades m odernas: las actividades a realizarse a u ­
m entan, y estas se caracterizan p o r las relaciones con la inform ación, es
decir conocim iento. Según el pronóstico del IAB m encionado anterior­
m ente existe u n g ran aum ento de los grupos de actividades de form a­
ción, enseñanza, asistencia (R othkirch/ W eidig 1985, pág. 150).

Gráfico 1
El desarrollo del empleo en Alemania entre 1800-2000

El increm ento d e las actividades del sector terciaro es claram ente
perceptible en sectores ajenos al de servicios clásico y especialm ente en
las profesiones que se caracterizan p o r el contacto con tecnologías de la
inform ación y la com unicación. En A lem ania se firm aron especialm en­
te en el año 1997, n u m erosos contratos de form ación en los cam pos de
inform ación y com unicación con los que se d a la posibilidad de form ar
perso n as p a ra estas profesiones.

65

RolfArnold
2.4 REORIEN TA CIÓ N PRO FESION AL
Y CO M PETEN CIA S PROFESIONALES
El paso de la tecnología in d u strial tradicional hacia la n u e v a técni­
ca in d u strial está acom pañado de cam bios d e la organización laboral,
de las exigencias planteadas a la calificación profesional y de los m ode­
los aplicados en el ám bito de la form ación profesional.
Este desarrollo está un id o a la erosión d e las profesiones, que h an
p erdido fuerza en térm inos de id en tid ad y com petencia. El individuo
ya no define su id en tid ad en base a u n a profesión d e p o r vida, si no que
construye con el tiem po y los variados contextos d e todas sus experien­
cias, u n collage con el que d a inform aciones sobre él y sus com peten­
cias profesionales. Las exigencias de autonom ía de las com petencias
profesionales com o son la independencia, la capacidad d e organizar
ellos m ism os su trabajo, etc. tienen que ser realizadas con id entidades
cada vez m ás frágiles, es decir con biografías d e bricolaje» (Beck 1993).
¿Es el concepto de las com petencias profesionales el que señala el fin
del trabajo organizado y profesional? ¿Coincide tal vez esta biografía
de bricolaje frágil, con trabajadores sin form ación básica elem ental pero,
sin em bargo, com petentes? Esta es u n a constelación que nosotros no
nos podem os im aginar en el contexto de n uestro sistem a d e form ación
profesional pero, nos lo im aginam os en el contexto d e la form ación
in d ustrializada japonesa. De esta form a debe ser co m p ren d id a la ob­
servación de Kern y Sabe!, quienes ven en el sistem a d e form ación rígi­
do, u n im pedim ento p ara nuevas form as d e organización en el trabajo,
y debido a esto exigen form as m ás flexible y elásticas d e los m étodos de
ab o rdar el trabajo. «Lo singular del sistem a japonés parece ser que éste
se basa en la organización y no en la calificación» (K e rn / Sabel 1994,
pág. 617).
C onclusiones (1): Las discusiones en tomo a la calificación profesional
superior y ala descalificación han llegado a un fin. Las tendencias a una cali­
ficación profesional superior dominan en sociedades modernas como es Alema­
nia, pero se pueden confirmar los efectos de la segmentación, los cuales favore­
cen el surgimiento de un mercado de trabajo secundario;
- el trabajo calificado irá p erd ien d o su función p ro d u c to ra y se irá
transform ando en una labor dedicada a atender sistem as;
- el número de trabajadores con y sin instrucción básica elemental está
descendiendo;
- el personal calificado debe tener la o p o rtu n id a d d e la organiza­
ción y de la responsabilidad propias y, p o r consiguiente, d isponer de

66

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
las ap titu d es necesarias p a ra planificar independientem ente, realizar y
controlar tareas profesionales;
- laformación profesional tiene que hacer más respecto al contenido y a las
metodologías, que en la transferencia de calificaciones;
- las tendencias a u n a calificación profesional superior se presen­
tan d e u n a form a diferente en las em presas sum inistradoras y en las
áreas no reg u lad o ras de trabajo calificado;
- las funciones en los servicios están creciendo principalm ente en
el sector secundario, m ientras que el m ism o sector de servicios está vi­
viendo fuertes golpes de racionalización;
la utilización d e u n a «nueva tecnología industrial» está acom pañada de
cam bios drásticos en las profesiones tradicionales. La profesión ejercida
de p o r v id a ya n o es relevante, sino el esfuerzo constante en torno al
desarrollo de com petencias profesionales que caracterizan la m oderna
biografía profesional.
2.5 EV O L U C IÓ N DE COM PETEN CIA S Y M O D ELO S
DE O R G A N IZ A C IÓ N LABORAL
El aprendizaje de adultos hoy n o p u ed e lim itarse a las form as tra­
dicionales d e transferencia de conocim ientos institucionalizados. Es
necesario u n aprendizaje de p o r vida, o u n aprendizaje com plem enta­
rio a las experiencias. Este concepto n o sólo incluye el saber, sino tam ­
bién la experiencia, los conocim ientos y la valoración en la realización
de los procesos d e aprendizaje p ara adultos, y su p era las lim itaciones
de las instituciones d e aprendizaje d an d o lugar a u n aprendizaje profe­
sional au todidáctico que se realiza en el lu g ar de trabajo
Esta triple liberación de los contenidos, de los lugares y de los suje­
tos d e aprendizaje desem boca en u n a n u ev a com prensión de la form a­
ción profesional, y crea nuevas exigencias a los instructores, a los m aes­
tros de los centros d e form ación profesional y a los profesores de p er­
feccionam iento profesional.
H e encontrado cinco argum entos que explican el cam bio orientado
hacia las com petencias en el perfeccionam iento profesional (A rnold
1997, pág. 23 y ss.).
La com petencia profesional es u n concepto orientado hacia el suje­
to, m ien tras que la calificación se refiere a las exigencias y dem andas de
las profesiones.
La com petencia profesional se refiere a la persona com pleta, m ien­
tras que la calificación se lim ita a los conocim ientos, las destrezas y las
ap titu d es relacionadas directam ente con la profesión.

67

RolfArnold
A p r e n d iz a je o r g a n iz a c io n a l p o r m e d io
d e m o d e lo s d e In te r p r e t a c ió n - T r a n s fo r m a c ió n
Interrogantes teóricas en función de los
actores

Interrogantes teóricas en función de las
interpretaciones

¿Quién?

¿Qué?

(1) ¿Cuáles son los actores que definen la
interacción y la cooperación de la organiza­
ción y con qué fines?
(2) ¿Que potenciales de influencia (poder,
dinero, conocimientos, moral, etc.) poseen
estos actores?
(3) ¿Qué modalidades de organización (coali­
ciones, campos, ámbitos) se originan de las
interferencias/discrepancias respecto de los
fines, de las influencias o del perfecciona­
miento profesional (sociograma de influen­
cias)?
(4) ¿En qué estructuras formales e informales
se manifiesta esta cooperación conjunta de
actores plurales?

(1) ¿Cuáles son los modelos de interpreta­
ción y las preguntas básicas sobre los fines,
la cooperación y la configuración de la orga­
nización?
(2) ¿Cómo se conectan estos diferentes
puntos de vista con los diferentes grupos de
actores en la empresa?
(3) ¿Qué visiones de los grupos de actores o
qué modelos de interpretación discordantes
pueden ser identificados? ¿Cómo han surgi­
do éstos? ¿Cómo se han desarrollado? ¿De
qué manera se los amplía?
(4) ¿Qué modelos de interpretación fomentan
o impiden el aprendizaje organizacional?

Interrogante teórica en términos de la transformación

¿Cómo?
(1) ¿Qué reglamentos en materia de experiencias generalizadas pueden ser reconstruidos a
partir de las teorías anunciadas por los socios en interacción?
(2) ¿Qué datos y hechos son los que sustentan las hipótesis y las argumentaciones expresa­
das o implícitas?
(3) ¿Dónde se encuentran acuerdos y dónde desacuerdos/discrepancias sobre estos datos y
hechos?
(4) ¿Cómo han logrado los participantes realizar con sus observaciones y datos, hipótesis
abstractas («reglamentos en materia de experiencias»)?
(5) ¿Cómo se pueden ilustrar paso a paso las conclusiones individuales o las conclusiones
discrepantes?
Ilustración N° 3

La com petencia profesional apelaría a la capacidad del aprendiz
p ara organizar p o r sí m ism o su trabajo, m ientras que las calificaciones
serían transm itidas en los procesos de aprendizaje en térm inos d e la
organización ajena.
El aprendizaje en m ateria de com petencias estaría abierto hacia la
transm isión de los valores necesarios, m ientras que el aprendizaje en
68

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
función de las calificaciones estaría centrado exclusivam ente en las cir­
cunstancias.
El concepto de la com petencia profesional contiene u n a diversi­
d a d d e disposiciones ilim itadas e individuales de la actuación profesio­
nal, m ien tras que la calificación se centra en los elem entos que p u ed en
ser certificados.
Las exigencias p lan tead as a nivel de calificación están sufriendo
cam bios e n los n u m ero so s seg m en to s d el m erc ad o de trabajo. La
au to ad ap tació n al cam bio está en el p rim er plano. La capacidad de or­
g anizar p o r sí m ism o el trabajo y la h istoria in d iv id u al de las com pe­
tencias profesionales constituyen u n n uevo m odelo de biografía profe­
sional, en el cual la profesión p ierde su im portancia com o principio
estructurante. La capacitación intenta tam bién tom ar en cuenta esta ten­
dencia.
Se afirm a que sólo el concepto de com petencia profesional, p u ed e
rep resen tar el carácter dispositivo-autoorganizado (E rpenbeck/ H eyse
1996, pág. 110) de los conocim ientos, destrezas y aptitudes a ser ad q u i­
ridos p o r los trabajadores en el m arco de u n a cultura de cooperación.
La calificación en función de fines específicos debería ser com plem en­
tad a y am p liad a hacia u n a com petencia orientada hacia la definición
de los fines (G rupo d e trabajo 1995, pág. 44). Este tipo de desarrollo de
las com petencias profesionales, tom a en cuenta el hecho que en la ac­
tu alid ad , las em presas se ven confrontadas con u n a creciente com pleji­
d ad y que p o r esto m ism o deben ocuparse de las calificaciones y las
com petencias profesionales, las que p o r otra p arte son im predecibles.
La p rep aració n p a ra la in seg u rid ad es vista com o el elem ento fu n d a ­
m e n ta l d e u n d e s a rro llo d e c o m p ete n cias p ro fesio n ales fu tu ris ta
(B ergm ann 1996, pág. 246). Las em presas sólo p u ed e n dom inar la com ­
plejidad creciente, si los trabajadores cuentan con calificaciones y com ­
petencias profesionales com plejas com parables y, si son capaces de u n a
reconfiguración.

C onclusiones (2): La formación profesional se tiene que orientar hacia
el desarrollo de competencias profesionales de por vida. Este desarrollo de com­
petencias profesionales está caracterizado también por un entendimiento am­
pliado del contenido del aprendizaje, así como de los valores y de las orientacio­
nes y por la inclusión de nuevos lugares de aprendizaje como son el puesto de
trabajo, el hogar, el computador y por las nuevas definiciones del sujeto de
aprendizaje, aprendiendo también las organizaciones.
La formación profesional debe proceder a la preparación para la autoa­
daptación al cambio, en lugar de la adaptación a los cambios de las exigencias
planteadas por la producción. El desarrollo de competencias profesionales tiene
69

RolfArnold
por este motivo en primer plano, el fomento de las competencias para la prepa­
ración para el trato con la inseguridad.

2 Recientemente los
campos de aplica­
ción como es el
procesamiento de
datos técnicos, la
telecomunicación y
la ingeniería de ra­
dio, así como la
electrónica en ma­
teria de informa­
ciones están cre­
ciendojuntos pues­
to que tienen las
mismas bases tec­
nológicas, es decir
la microelectrónica
y el software»
(Borch/ Schwarz
1997, pág. 114).

2.6 NUEVAS PRO FESIO N ES, PERFILES PRO FESIO N A LES
Y NUEVAS TEC N O LO G ÍA S DE LA IN F O R M A C IÓ N
Y DE LA C O M U N IC A C IÓ N
Si se observan los cam bios cualitativos, que v an u n id o s a la intro­
ducción de las nu ev as tecnologías de inform ación y d e com unicación
se p u e d e n constatar las siguientes tendencias:
i) El surgim iento de funciones m ixtas com erciales y ad m in istra­
tivas sim ultáneam ente con u n retroceso de las m ism as funcio­
nes cuando están organizadas independientem ente.
ii) Las tendencias hacia la profesionalización están caracteriza­
das p o r u n a estandarización del trabajo, que desem boca en
u n a estructuración de las actividades que reforzarán la ten ­
dencia hacia la profesionalización; y p o r
iii) la fusión de la tecnología de la inform ación con los nuevos
m edios y con la telecom unicación lo que genera u n n u ev o sis­
tem a de referencias p ara el trabajo (B aukow itz/B oes 1997., pág.
15).
iv) El retroceso de las funciones com erciales in d ep en d iz ad as se­
ñala que actualm ente las decisiones com erciales se llevan a
cabo en la producción, y en base a soluciones técnicas. «El p er­
sonal calificado en el ám bito de la inform ación y d e la com uni­
cación ya no p u ed e lim itarse al uso d e sus term inologías técni­
cas. Este debe entender los problem as del cliente y utilizar su
kow -how técnico para encontrar soluciones a esos problem as»
(B M W I1997, pág. 5).
La superposición en algunos cam pos de las diferentes profesiones
es cada vez mayor. En el proceso d e «reorganización» 2 surgen n uevas
profesiones llam adas profesiones mixtas.
Las nuevas profesiones que se h an im plem entado oficialm ente des­
de el I o de agosto de 1997, son calificaciones centrales conjuntas que
resultan de la integración de los contenidos electrotécnicos, de procesa­
m iento de datos técnicos y de econom ía d e la em presa y atien d en el
crecim iento conjunto real de estos cuatro cam pos. Estas calificaciones
centrales contienen conocim ientos y destrezas en u n a base conjunta.
Estas com prenden cerca del 50% del tiem po d e form ación profesional
así com o contenidos electrotécnicos, procesam iento de datos técnicos y
de econom ía de la em presa, los cuales son com unes p a ra las cuatro p ro ­
fesiones en el ám bito de la inform ación y d e la com unicación.

70

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
Tres de las n u ev a s profesiones en el ám bito d e la inform ación y de
la com unicación están dirigidas a oferentes. Es por eso que la m ano de
obra calificada (electrotécnico especializado en sistem as de la inform a­
ción y d e la telecom un icación , inform ático especialista, com erciante
esp ecializad o en sistem as de inform ación y com unicación) trabajarán
en em presas productoras de sistem as de inform ación y de com unica­
ción, y d e servicios d e inform ación y de com unicación. La cuarta profe­
sió n (com erciante esp ecializad o en inform ática) se dirige a em presas
de los d iv erso s sectores industriales que em plean sistem as en el ám bito
de la inform ación y de la com unicación.
Los efectos cu antitativos concernientes a la form ación profesional
y al em p leo so n controvertidos. Sin em bargo, es indiscutible que el cam ­
b io d e las estructuras d e la form ación profesional que se está efectuan­
d o abre las puertas a «(...) p osib ilid ad es para una «configuración» acti­
va d e las estructuras d e la form ación profesional. La form ación profe­
sional du al se p u e d e adaptar d e una n u eva forma» (B au k ow itz/B oes
1997, pág. 12). La form ación p rofesional define las nu evas profesiones
que irradian hacia las estructuras d el m ercado de trabajo y d el em pleo.

Conclusiones (3): La expansión de las nuevas tecnologías de la infor­
mación y de la comunicación conducen al surgimiento defunciones mixtas
comerciales. Lasfunciones comerciales previas desaparecen en los distintos cam­
pos.
En vista de ellofueron creadas en la República Federal de Alemania las
cuatro profesiones en el ámbito de la información y de la comunicación, es decir
electrotécnico especializado en sistemas de la información y de la comunica­
ción, informático especialista (desarrollo de aplicación de ordenadores o inte­
gración de sistemas), comerciante especializado en sistemas de información y
comunicación, y comerciante especializado en informática. Estas profesiones
contienen cerca del 50% de las calificaciones centrales pero se subdividen en
diversos campos de intervención y campos de aplicación.
2.7 N U E V A S CALIFICACIO NES
DE LA F O R M A C IÓ N PRO FESIO NAL
A lrededor d el año 1987, el público en A lem ania fue consciente de
que la contracción de la form ación profesional estaba ligada a los re­
querim ientos d e fu ncion es específicas. Ese año fue cerrado el proceso
de d iscu sio n es entre los em presarios y los trabajadores respecto a la
reorganización curricular en el cam po de la m etalurgia y de la electró­
nica. El resultado fue una inn ovación didáctica. Surgieron n u ev o s re­
glam entos d e form ación profesional que pondrían a las profesiones, en
71

RolfArnold
L o s c a m p o s d e in terv en ció n
y lo s g r u p o s d e stin a ta r io s d e la s n u e v a s p r o fe s io n e s
Nuevas profesiones

Campos de intervención

Electrotécnico
especializado en
sistemas de la
información y de la
telecomunicación

Sistemas de computación
redes fijas
redes de radio
Instrumentos periféricos
Sistemas de seguridad

Informático
especializado

a)
Especialización
Integración de siste­
mas:
sistemas comerciales
sistemas técnicos
sistemas de expertos
sistemas científico matemáticos
sistemas
multimediales

Comerciante
especializado en
sistemas de información
y comunicación

sistemas de los sectores industriales
sistemas estandarizados
aplicaciones técnicas y sistemas de
aprendizaje

Comerciante especiali­
zado en Informática

Expertos de esta profesión deben:
a) sentirse familiares en los respecti­
vos sectores industriales y conocer los
procesos de negociación
b) poder planificar, introducir y dirigir
los sistemas de información y comuni­
cación de acuerdo a las exigencias
planteadas, y poder asistir al usuario
competentemente

Grupo destinatario:
«Oferentes» de sistemas de
información, de comunica­
ción y de servicios, es decir
los productores, las casas
de sistemas y software asi
como los prestadores de
servicios en este campo

b)
Especialización
Desarrollo de
aplicación de
ordenadores
centros de
computación
encadena­
mientos
Client/Server
redes fijas
redes de radio

Grupo destinatario: Las
empresas compradoras y
usuarias de ordenadores,
es decir las empresas de
los distintos sectores
industriales que planifican,
introducen y dirigen
sistemas de informacióny
comunicación y paralela­
mente asisten y fomentan
aplicaciones similares

Ilustración N° 4
con diciones de planificar en form a in d ep en d ien te, ejecutar y controlar
solucion es a los problem as en su entorno profesional. D e esta form a se
am plía el proceso d e calificar a una form ación de la personalidad. D es­
de la reorganización d e las profesiones en el año 1987 se em p ezó a per­
72

Cambios tecnotógocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
cibir que el viejo fin curricular de la preparación para la superación de
las situacion es en la v id a (R obinson) debía ser reform ulado. La prepa­
ración para el cam bio concreto en térm inos de con tenidos y para situa­
ciones m en o s predecibles se convierte en un principio básico de la for­
m ación profesional.
Estas exigencias de calificación reform adas fueron unidas al con­
cepto de las com petencias claves. Este concepto sirve com o borrador
para las com petencias profesionales, las que incluyen tam bién conoci­
m ientos p rofesion ales específicos. Estos van m ás allá de las calificacio­
n es y de lo s n u ev o s conten idos d e conocim iento que n o p udieron ser
adquiridos por los em p lead os durante su época escolar. En el debate
alem án se partió de la d efinición de D ieter M ertens sobre las com peten­
cias claves, el que diferenciaba entre las calificaciones básicas, las califi­
caciones en térm inos d el horizonte, los elem en tos de am plitud los lla­
m ad os factores d e vendim ia.
Con la ayuda de este concepto el sistem a de form ación profesional
será p u esto en cond iciones de form ular objetivos y de concentrarse en
el desarrollo d e calificaciones útiles a largo plazo. M uchas em presas
tuvieron que sufrir las consecuencias al considerar que no se p u ed en
desarrollar ap titu des para la dirección en el m arco d e un aprendizaje
dirigido y controlado. En consecuencia, se encuentran en las prácticas
de form ación d e las em presas, m od elo s de form ación profesional orien­
tados a la acción. El perfeccionam iento profesional experim enta con
aprendizajes autoorganizados (D ohm en 1997). Esto plantea la pregun­
ta d e si estos m éto d o s so n adecuad os sólo para transmitir conocim ien­
tos esp ecia liza d o s y con ocim ien tos profesionales, o tienen tam bién im ­
portancia respecto al fom en to de tecnologías laborales y de aprendizaje
o el m ejoram iento de las aptitudes para el trabajo en equipo y para la
com unicación (com petencia en relaciones hum anas y d e dirección).
U n análisis sobre n u ev o s y viejos m étod os de la form ación profe­
sional ha lleg a d o a la con clu sión que en los últim os años se han prod u ­
cido cam bios radicales en la didáctica d el aprendizaje de la em presa.
D e esta m anera «(siguió) a la era «m uda» en la que el conocim iento y la
técnica se obtenían sobre tod o observando, y la im plem entación d e la
form ación se caracterizaba por que los instructores utilizaban el len ­
guaje com o m ed io de educación y d e instrucción, para m otivar y para
transm itir valores. La era actual está caracterizada por form as de apren­
dizaje com o so n e l aprendizaje con guía propia, la orientación a los pro­
yectos, com petencias en relación con los m étod os, en relaciones hum a­
nas y d e las com petencias d el yo. (...) Verbalizar las tareas presentadas,
razonar, concebir y expresar solu cion es se tornan centrales. La ejecu­
ción de las acciones será dirigida, regulada y acom pañada por descrip73

RolfArnold
C a lific a c io n e s c la v e -E le m e n to s d e d efin ic ió n
A. Elementos de definición
Tipología (según.D. Mertens)

Concretización

Instrumento, contenido

Calificaciones básicas

Pensamiento lógico
Pensamiento analítico
Pensamiento crítico
Pensamiento estructurado
Pensamiento dispositivo
Pensamiento cooperativo
Pensamiento conceptual
Procedimientos creativo
Pensamiento contextual

Lógica formal,
algebra, geometría analítica
Geometría
Subordinación y
supraordinación?
Enseñanza de la organización
Juegos concretos
Técnicas de planificación
Teorías de juego
Teorías de decisiones
Brainstorming
Análisis de redes

Horizont-Qualifikationen

Know how to know:
Obtención, entendimiento y
procesamiento de informa­
ciones

Por ejemplo, conocimiento de
bibliotecas, conocimientos bási­
cos de idiomas extranjeros,
idioma técnico

Por ejemplo las cuatro re­
glas básicas de las matemá­
ticas
Técnicas de medición
Protección en el trabajo
Mantenimiento de la maqui­
naria
factores de vendimia (vendi­ Ninguna diferenciación
Por ejemplo, teoría de conjuntos
mia = cosecha de uvas,)
entre joven y viejo
técnicas de programación
elementos de amplitud

Ilustración No. 5: (según: Arnold/ Lipsmeier/ Ott 1998, pág. 19)

ciones hechas por los m ism os aprendices. A la ejecución de las acciones
le sigue un control y una ratificación propios en los que el joven se com ­
prende y se infunde ánim o com o autor» (Friede 1988, pág. 6).
El ca m b io de las cu ltu ra s d e ap ren d iza je h a cia u n aprender
organizacional y orientado a las experiencias se basa en el criterio que
el valor de los distintos m étod os de form ación profesional es extrem a­
dam ente diferente. N o se p u ed e partir del su p u esto que la pura presen­
tación de los con ten idos cond ucen autom áticam ente a aprender. N i
d epen de de las actividades incluidas en los m éto d o s sin o de si el apren­

74

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
d iz p u ed e participar en la definición de los contenidos, fines y m étodos
del aprendizaje. También es necesario que adquieran com petencias para
aprender, en el ám bito d e las relaciones hum anas y aptitudes para m an­
tener los procesos d e con ocim ientos y orientarlos hacia la acción. En
vista d e ello se han desarrollado en los últim os años m étod os de un
aprendizaje orientado a la acción. Tres criterios son relevantes para d e­
finir una form ación orientada a la acción: Los intereses subjetivos de
los alum nos d eb en ser tom ados en cuenta; los alum nos deben ser ani­
m ados a proceder independientem ente; debe lograrse un equilibrio entre
el trabajo m anual y e l intelectual (M eyer 1987, pág. 412).

Conclusiones (4): La importancia de la capacitación para la planifica­
ción, realización y control (de soluciones a los problemas) ha aumentado nota­
blemente desde la segunda mitad de la década de los años 80. El «Know-How»
técnico debe ser complementado y ampliado a través de aptitudes externas a la
especiálización (por ejemplo, «Kow-Hoxo-toKnow»). Estas aptitudes deben ser
caracterizadas como competencias claves.
En la práctica d e form ación profesional de la em presa los m étod os
orientados a la acción so n u tilizad os de una form a intensificada. A l
m ism o tiem p o se experim enta en el perfeccionam iento profesional em ­
presarial con m o d elo s d e aprendizaje autoorganizado y orientado a las
experiencias. En am bos enfoques se tiene en claro que el conocim iento
y las com petencias n o p u ed en ser «transm itidas», sino que son «adqui­
ridas» por el aprendiz, d e tal form a que surgen al m ism o tiem po com ­
petencias con relación a la m eto d o lo g ía y la sociabilidad.
2.8 EV O L U C IÓ N D E LA F O R M A C IÓ N
Y DEL PERFECCIO NAM IENTO EN VISTA
DE LOS PR O C ESO S DE T R A N SF O R M A C IÓ N
El sign ificad o de la capacitación para la conservación y el desarro­
llo d e las com petencias d e los trabajadores es cada v e z mayor. El carác­
ter de la form ación inicial se transform a en una form a de form ación
básica que desarrolla com petencias claves, m ientras que el perfeccio­
nam iento profesional se transform a en aprendizaje en el puesto de tra­
bajo. Los d ip lom as de form ación profesional tom an un carácter de en ­
trada a la carrera profesional.
D esd e la década de lo s años ochenta, el perfeccionam iento profe­
sional crece en im portancia d e tal m anera que algunos ya proclam an,
en A lem ania, el cam bio de una socied ad basada en la form ación inicial
hacia una socied ad basada en el perfeccionam iento profesional. H oy en

75

RolfArnold
día participan anualm ente m ás d el 40% de los alem anes con ed ad es
entre 19-64 en actividades de capacitación. El porcentaje m ayor -56%pertenece al perfecionamiento profesional (BMBFT1996).
También el perfeccionam iento profesional cam bia por com pleto.
Estas tendencias están unidas con la traslación d el aprendizaje in d iv i­
dual al aprender organizacional. Esto significa que el perfeccionam ien­
to profesional en el p u esto de trabajo adquiere m ayor atención y, que
las em presas buscarán las p osib ilid ad es de desarrollarse com o organi­
zaciones d e enseñanza y com o centros de desarrollo d e las com p eten ­
cias profesionales.
C uadro s in ó p tic o :
F o rm a s d e o r g a n iz a c ió n e n la fo r m a c ió n p r o fe sio n a l
La capacitación
Perfeccionamiento profesional

Formación
permanente
Formación
perma­
nente de
adapta­
ción

Formación
perma­
nente de
ascenso

Readaptación
en el trabajo

Aprender en el
puesto de trabajo

En formaciones
profesio­
nales re­
conocidas

Aprender
organiza­
do (Ins­
truirse, cír­
culos de
cualidad,
lugar de
aprendiza­
je, isla de
aprendiza­
je)

En profe­
siones ad­
quiridas,
esdeciren
a ctivid a ­
des profe­
sionales

Educación de adultos,
(Perfeccionamiento
no profesional)
Perfeccio­ Perfeccio­
namiento namiento
general
político

Aprender
informal y
por cuenta
propia
(Learning
by doing)

Ilustración N° 6

La im portancia d el aprendizaje en el p u esto d e trabajo aum enta.
A quí se p u ed en percibir tanto form as organizadas com o form as n o or­
ganizadas. El instruirse en los círculos de calidad pertenece a las for­
m as organizadas d el aprendizaje en el p u esto d e trabajo, m ientras que
el aprendizaje inform al ocurre en los procesos laborales m ism os.
Las ventajas de aprender en el p u esto d e trabajo so n que este se
lleva a cabo en situaciones reales, y está siem pre u n id o a tareas concre­
tas. La n ecesid ad de transferir lo aprendido a la práctica qued a supri­
76

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
m ida d eb id o a que el proceso de aprendizaje y la aplicación están inte­
grados.
A dq uiere im portancia el aprendizaje inform al y por cuenta propia
en el proceso laboral. Este p u ed e ser configurado a través d el fom ento
de las com petencias para el aprendizaje autónom o, por el u so de for­
m as de aprendizaje asistidas por ordenador por un m ejoram iento d e la
intensidad d el aprendizaje en el entorno laboral.
Si se tom a en cuenta el significado d el aprendizaje en el p u esto de
trabajo resulta el sigu ien te escenario:
- En e l año 1994 u n o de cada d os trabajadores ha realizado alguna
form a de adq uisición de conocim ientos profesionales en lugar de cur­
sos.
- U n tercio d e los trabajadores califica de im portante la lectura de
libros esp ecializad os y técnicos y de revistas especializadas.
- U n cuarto de los trabajadores considera el aprendizaje autónom o
com o una form a d el perfeccionam ien to profesional.
- U n 15% de los trabajadores participó en ferias especializadas y
congresos d e form ación profesional.
- El 10% aprendió gu iad o por sí m ism o en el p u esto de trabajo, o en
el tiem po libre con ayuda d e los m ed io s de com unicación.
- U n 8% p u d o perfeccionarse profesionalm ente a través de visitas
especializadas, las tareas laborales o program as de intercam bio (con
otras seccion es u otras firmas).
Sólo el 4% de los trabajadores tu v o la oportunidad de perfeccio­
narse profesionalm ente en círculos de calidad o en lugares de aprendi­
zaje (segú n BMB 1996, pág. 109).
Estas tendencias m uestran que aprender en el proceso del trabajo,
o tam bién en el m arco d el perfeccionam iento profesional inform al es
una form a d el desarrollo de com petencias profesionales que n o debe
ser subestim ada. Se p u ed e afirmar al m ism o tiem po, que la im portan­
cia d el aprendizaje en el proceso laboral debería aum entar en el futuro.
El p u esto de trabajo es calificador bajo ciertas condiciones. N o lo es
en una organización laboral determ inada por una fuerte d ivisión del
trabajo. Estas so n lim itadas y unilaterales, n o crean desafíos de apren­
dizaje y parecen desalentadores con su pobreza de exigencias. La ri­
q ueza en exigen cias y en alternativas es im portante. C uando estas son
realizadas en eq u ip o hay que añadir el efecto de calificación para la
cooperación. P u ed e ser que la im portancia de aprender en el p u esto de
trabajo esté aum entando, pero tam bién coexisten tareas laborales in d i­
vid u ales estrechas d eb id o a los n u ev o s conceptos en la organización
laboral y a las nu evas tecnologías de inform ación y dirección» (A rn o ld /
M ünch 1995, pág. 93).
77

RolfArnold
El aprendizaje realizado por sí m ism o en el proceso laboral se ha
extend ido m ás que el aprender asistido en el p roceso laboral. Los e s­
fuerzos en un futuro deben concentrarse en intensificar el u so de for­
m as sistem áticas y organizadas de aprendizaje en el p u esto de trabajo
com o son los círculos de calidad, el lugar de aprendizaje o la isla de
aprendizaje, y se p u ed e fom entar de form a variada el aprendizaje en el
ám bito in d iv id u a l e inform al por m ed io d el acceso al u so d e m ateriales
im presos, v id eo s, teachw are y program as d e sim ulación. El fom ento
sistem ático de las estrategias de aprendizaje y la transferencia de tec­
n ologías de optim ización de los m étodos laborales (por ejem plo, proce­
dim ientos con el fin de solucionar problem as, tecn ologías en la creativi­
dad) sirven al m ejoram iento d el aprendizaje a escala in d iv id u a l e infor­
mal.

F o rm a s d e
aprend izaje
Círculo de
calidad

D e sc r ip c ió n b rev e
El fin es que los trabajadores sean Incluidos en los procesos fomentando la
solución de problemas y la toma de decisiones; Grupos pequeños se re­
únen regularmente por un corto tiempo (de 1 a 3 horas) para conversar te­
mas problemas y tareas elegidas o actuales en el campo laboral y buscar
soluciones; un moderador asiste este trabajo; los círculos de calidad son a
la larga grupos pequeños que se reúnen en espacios regulares para elabo­
rar propuestas con el fin de solucionar los problemas y se informan recípro­
camente sobre los nuevos contenidos de los conocimientos.

Son grupos pequeños con un plazo limitado de tiempo, con un punto de
Conceptos
sobre el lugar referencia común (por ejemplo, el producto, el material, los procesos, el
de aprendizaje trabajo en grupo); los participantes se encuentran voluntariamente y regu­
larmente durante las horas laborales con el superior en una habitación cer­
ca del puesto de trabajo y discuten o también revisan los problemas de su
trabajo; tanto la organización en función de los asuntos como la orientación
en función de los compañeros de trabajo que poseen el mismo rango; el
fomento del profesionalismo y de la competencia en relación con la sociabi­
lidad y la metodología.
Islas de
aprendizaje

Los puestos de trabajo y de aprendizaje son colocados el uno al lado del
otro; pasos en la producción seleccionados serán divididos y organizados
en puestos especiales de trabajo (islas de trabajo); las actividades labora­
les serán adquiridas, ejecutadas y/o planificadas independientemente y con­
troladas según las instrucciones.

Exploraciones

Metas: Orientación, transferencia de contenidos especializados, mejoramien­
to de la colaboración, transparencia de los departamentos, comprensión de
las relaciones empresariales, exploraciones sistemáticas e instruidas que
son preparadas por las preguntas básicas de los aprendices.

78

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
Programas de
rotación del
puesto de
trabajo

Puesto de trabajo sistemático/cambio de las tareas; ejercicios de corto pla­
zo e instruidos de distintas funciones con cierta relación a la profesión especí­
fica; posibilita al mismo tiempo la adquisición de conocimientos comple­
mentarios profundizados en la especialidad, conocimiento de relaciones
ubicadas por encima de su campo y la promoción de competencias en rela­
ciones humanas.

Programas de
iniciación
empresarial

Acercamiento sistemático de los trabajadores a las exigencias de los pues­
tos de trabajo y de la tareas nuevas para ellos mismos; a la iniciación en la
nueva actividad laboral o también en la nueva tarea laboral corresponden la
preparación, la Introducción, la adaptación o la familiarizaclón del trabaja­
dor así como la aclaración del ambiente de la situación laboral, es decir del
puesto de trabajo; tienen lugar casi siempre directamente en el puesto de
trabajo; Los contenidos del perfeccionamiento profesional están unidos con
órdenes empresariales y con la promoción de competencias sociales; Metas:
incorporación especializada y personal en el proceso laboral.

Entrenamiento Transferencia de calificaciones a través de tareas directas en el puesto de
en el puesto de trabajo con el fin de volverse «corredor por sí mismo».
trabajo
Coaching

Conceptos sistemáticos en términos de la asistencia y de la acción; el desa­
rrollo personal, la capacidad de rendimiento y la función del sistema se mejora
en un proceso de asistencia en función de fines específicos; Ocasiones:
Reestructuraciones, conflictos, discusión ulterior sobre entrenamientos en
función de la dirección.

Aprender
independiente

Todas las medidas en las que lós aprendices aprenden motivados y dirigi­
dos por sí mismos, por ejemplo textos básicos, programas de CBT, estudio
a distancia; procesos de autofortalecimiento y autorregulación se encuen­
tran en primer plano; Distinción entre la calificación por sí mismo a nivel
individual, colectivo y cooperativo.

Ilustración N° 7
Dezentrale und arbeitsplatzorientierte Lernformen (Las formas del aprendizaje descentralizado
y del aprendizaje orientado al puesto de trabajo) (Fuente: Krämer-Strüzl 1997; comparar, entre
otros,. Meler 1995; Mentzel 1985; Severing 1994)

D eb id o a la creciente im portancia de la capacitación, el Estado tiene
que orientar la calificación profesional a áreas en las que el principio del
m ercado tiene m ayor validez. La organización de la responsabilidad públi­
ca para la capacitación ocurrió en A lem ania subsidiariam ente, y conside­
rando el pluralism o d e los oferentes.

Conclusiones (5): Se constatan desplazamientos básicos de laformación
inicial y la capacitación. Laformación profesional pierde su carácter como ga­
rantía vitalicia para la ocupación y una posición social. Esta se convierte en
«entrada» de la carrera cuyo transcurso y éxito depende crecientemente del
perfeccionamiento profesional permanente de cada uno.
Además se pueden hacer las siguientes afirmaciones:
79

RolfArnold
M o d e lo s d e lo s r e g la m e n to s d el p e r fe c c io n a m ie n to p r o fe sio n a l
Modelos de los
reglamentos
Rasgos básicos
Caracterización

Aspectos parciales

Relaciones

Actitud reticente del Estado

Intervención dispositiva
del Estado

Actitud reticente del Estado y
delegación de decisiones impor­
tantes a órganos administrativos
autónomos
- El Estado limita sus tareas en
lo esencial al fomento financiero
(fomento financiero restringido);
- Las tareas configurativas en
términos de estructura política y
de orden serán traspasadas en
lo posible a órganos administra­
tivos autónomos;
- Una Integración de la educa­
ción de adultos en el sistema
general de educación no será,
tal vez reservadamente, apoya­
da.

Fuerte intervención estatal en el
orden y la planificación (Estruc­
tural y en la política del orden)

La tradición del perfecciona­
miento profesional «libre»:
Acentuación de la independen­
cia y de la autogestión

Asignación de acuerdo Baden-Württemberg, Bayern
a puntos esenciales de usw.
los Estados Federados
seleccionados

- El Estado no interviene sola­
mente como promotor financiero
(hasta 100%), sino también
como conflgurador en la estruc­
tura de la educación de adultos;
- las competencias de los órga­
nos de autogestión son respecti­
vamente más pequeñas por
cuanto estas sean vistas en
realidad (por ejemplo, en NRW
la oficina del ministerio);
- Integración de la educación de
adultos en el proceso estatal de
planificación de la educación
Inclusión de la educación de
adultos en el proceso estatal de
planificación de la educación
Bremen, Nordrhein-Westfalen,
Hessen usw.

Ilustración N°8
Según Arnold 1996, pág. 91

- La formación inicial cambia su carácter hacia una formación básica
amplia y especializada, la cual tiene que cumplir con su tarea de transmisión
de las competencias claves. La calificación técnica especializada se transmite
cada vez más intensamente en el «puesto de trabajo» y «justo a tiempo».
- A la vez han surgido nuevas formas didácticas como por ejemplo el
círculo de calidad, el lugar de aprendizaje y la isla de aprendizaje. Aprender en
el puesto de trabajo condiciona un fomen to específico de las competencias en
relación con los métodos y en relación con el aprendizaje independiente del
compañero de trabajo.
- Mientras que el grado de especialización técnico «verdadero» es dado
crecientemente por la capacitación, este se desliza de la responsabilidad públi­
ca o también estatal; el campo de la capacitación tanto en Alemania como en el
resto de los países europeos está organizado según puntos de vista del mercado.
80

Cambios tecnotógocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
2.9 C A M B IO S DEL SISTEM A D U A L DE FO R M A C IÓ N
PRO FESIO NAL
Esta reorientación d e las estrategias de calificación profesional está
en relación con la proliferación de las nu evas form as de organización
laboral, las que p u ed en ser caracterizadas con la etiqueta de la produc­
ción aligerada (S tau d t/M eier 1996, pág. 284). La form ación profesional
du al tam poco podrá en u n futuro seguir lim itándose a la preparación
d e activid ades profesionales especializadas. Esta y a no p u ed e basarse
en fines específicos, sin o que ahora tiene la función d e preparar al indi­
v id u o d e tal m od o, que sea capaz de definir su s propias metas.
Otra con secuen cia para el sistem a dual es la perm anente y necesa­
ria reorganización de las profesiones. Los reglam entos de form ación
profesional tienen que ser controlados y repasados constantem ente para
poder garantizar la adaptación de la form ación profesional a las in n o­
vacion es en el m ercado d e trabajo en intervalos regulares. Es cierto que
ocasionalm ente se critica la p esa d ez y e l alargam iento en los procesos
de reorganización pero, d esd e el decreto de la ley de form ación profe­
sional se h a logrado en la R epública Federal d e A lem ania, reorganizar
las profesion es sujetas a form ación profesional para alrededor d el 97%
de todos los aprendices. Esto significa que só lo alrededor d el 3% de
ellos son form ados tod avía seg ú n los reglam entos de form ación profe­
sional anticuados.
Junto a lo s cam bios introd ucid os por la reorganización, por las
n u evas tecnologías y form as de procedim iento, tam bién es relevante la
relación con los aprendices en la em presa. Las em presas ya no pueden
lim itar su form ación profesional a lo establecido en los reglam entos,
p u es estos só lo d efin en u n estándar m ínim o, sin o que deben transmitir
por propio interés las tecnologías y procesos de elaboración m ás recien­
tes y m odernos. D e esta form a se le ha con ced id o a la em presa que
ofrece p u esto s d e aprendizaje un a m ayor libertad: Esta p u ed e decidir
por sí m ism a cóm o y en qué m áquina se le transferirá al aprendiz las
calificaciones finales respectivas.
Los reglam entos d e form ación caerían rápidam ente en d esu so d e­
b id o al cam bio tecnológico si en estos se definiera m u y detalladam ente
la p osició n respectiva d e las tecnologías. C uando determ inan las califi­
caciones d e entrada para la vida profesional y son llevados a cabo por
m iles de em presas in d ivid u ales con distintas estructuras de produc­
ción tienen que ser configurados a largo plazo.
La flexibilidad de los reglam entos d e form ación profesional es ase­
gurada d e m anera doble:

81

RolfArnold
El c a m b io s o c ia l e s m o tiv o para q u e la p e d a g o g ía laboral
y d e fo r m a c ió n p r o fe sio n a l a m p líe s u fin alid ad d e o fr e c e r
« c o n o c im ie n to s p r o fe s io n a le s »
para c o n s e g u ir transm itir « c o m p e te n c ia p r o fe sio n a l»

Elementos de la
profesión
Campo de acción

Tipo de trabajo

Grado de
organización

Competencia
profesional
Conocimientos
Destrezas
Aptitudes

Conocimientos
profesionales
Conocimientos
Destrezas
Aptitudes

Calificación
profesional
Conocimientos
Destrezas
Aptitudes

Definidos y funda­
mentados en relación
con una profesión es­
pecífica
definiert und fundiert
Trabajo ejecutado se­
gún criterios clara­
mente delimitados

Flexibilidad en todo el Entorno profesional y
margen establecido organización laboral
por la profesión

Organización ajena

Trabjo ejecutado se­ Trabajo llevado a cabo
gún criterios flexibles en función de disposi­
ciones libres
Arbeit
Organización inde­ Organización propia
pendiente

Significado de la
Tecnoloaía industrial tradicional: Nueva tecnoloaía industrial:
Fabricación en grandes series
Fabricación flexible
tecnología y de la
organización laboral Cadena de montaje
Procedimientos computarizados,
Ciclos largos de paso de materias
por fábrica
División de trabajo: trabajadores
(de fábrica) no instruidos, traba­
jadores calificados, técnicos (de
mantenimiento y reparación) e in­
genieros (aseguramiento de cali­
dad)
Característica: Polarización de la
estructura de las calificaciones
profesionales y un gran porcenta­
je de trabajos manuales

Relación con la
formación

uso de robots, trabajo en equipo,
producción «justo a tiempo»
Equipos integrados por trabajado­
res calificados, técnicos e ingenie­
ros, responsables de la produc­
ción, del mantenimiento y repara­
ción y del aseguramiento de la
calidad
Característica: Reducción del ni­
vel de la especialización, recupe­
ración de la profesionalización y
reducción de los trabajos manua­
les

Formación profesional en función Formación profesional orientada
hacia la definición de los fines
de los fines específicos

Ilustración N° 9
El cambio de las tecnologías: De los conocimientos profesionales hacia la competencia profe­
sional (según: Bunk 1994, pág. 10 y Schmldt 1988, pág. 175; según: Arnold/ Lipsmeier/ Ott
1998, pág. 12)

82

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
- son form ulados abiertam ente en función de las tecnologías, es
decir se fijan fu ncion es y tareas que p u ed en ser realizadas con diferen­
tes tecnologías.
- determ inan requisitos m ínim os. Las em presas p u ed en ir m ás allá
de estos requisitos.

Conclusiones (6): Las nuevas formas de organización laboral que están
unidas con la proliferación de nuevas tecnologías se caracterizan por:
i) Trabajo en eq u ip o
ii) Integración de las funciones
iii) R eorientación profesional
iv) P rofesionalización renovada
v) R etroceso de in tervenciones m anuales directas.

Laformación profesional se debe preparar para estos cambios de las for­
mas de organización laboral. Laformación profesional dual no puede por ello
limitarse a que las empresas «cumplan» con las exigencias planteadas sino,
ponerlos en condiciones de poder «definir» por sí mismos estas exigencias. La
cooperación en la nueva organización laboral exige que los grupos laborales
dirijan en gran medida por sí mismos (autónomos) su trabajo.
Un constante repaso y actualización de los reglamentos de laformación
profesional son necesarios en vista del cambio de los procesos técnicos. Debido
a que esta «reorganización» no puede ir al paso del cambio se desarrollan nue­
vos currículos crecientemente abiertos, de tal manera, que dejan a cada empre­
sa la posibilidad de una organización concreta en lafábrica.
2.10 IN FLU E N C IA DE LA P R O D U C C IÓ N A LIG ER A D A
SO BRE LA F O R M A C IÓ N PRO FESIO NAL
En la ya, varias veces, citada in vestigación d el MIT sobre la in d u s­
tria autom otriz en em presas europeas, japonesas y am ericanas, salie­
ron a la lu z claram ente graves diferencias entre ellas (B ósenberg/M etzen
1995; W om ack, entre otros. 1992) y em pezaron d iscu sion es sobre la re­
lación entre las estructuras d e organización flexibles y el desarrollo de
com petencias profesionales. D e esta m anera se p u so en claro que n o es
precisam ente la existencia d e producción aligerada la que caracteriza
la form ación profesional y el perfeccionam iento en los tiem pos de cam ­
b io es fundam ental.
M ás p ertinente es que los aspectos n eurálgicos descritos en el estu ­
d io d el MIT co m o ser las «horas de trabajo por auto», los «errores en el
m ontaje por auto», las «sugerencias de m ejoram iento por trabajador»,
etc. n o p u ed en ser cam biados ni m ejorados sin m ed id as de calificación.

83

RolfArnold
U na cuota de sugerencias de m ejoram iento, así com o tam bién una cu o­
ta d e errores r e la tiv a m e n te alta n o se d e b e n s ó lo a c o n d ic io n e s
organizativas, sin o a cond icion es calificadoras. Por eso se debe desa­
rrollar tanto la organización com o el p oten cial de calificación de los
trabajadores, en ten d id o com o el aprendizaje ubicado fuera d e la profe­
sión específica y d irigid o al fom ento de com petencias claves y al desa­
rrollo am plio de com petencias profesionales.
La idea de la producción aligerada se basa en otro concepto d el
trabajo y en otra noción de la organización d e los procesos d e produc­
ción y, adem ás, se rige por otro en tendim iento d el p ap el que deben asu­
m ir los trabajadores en este tipo de producción. M ientras que en la pro­
ducción m asificada taylorista se intenta reducir a un m ín im o la aporta­
ción d el personal y la trascendencia de la calificación, con el fin de d is­
m inuir lo m ás p osib le los gastos ocasionados por los recursos h u m a­
n os, h ay otros m od elos, especialm ente com o aquel aplicado en Japón,
que dem uestran que es posible llevar a cabo una política de trabajo y de
personal exitosa, capaz de generar ventajas en térm inos d e productivi­
dad, de calificación y de m otivación, a la v e z que, en térm inos genera­
les, se m antiene constante la plantilla (Weber 1994, p ág. 39).
La g estión aligerada está relacionada con una reducción d el grado
de especialización; con un evid ente aum ento d e las calificaciones ubi­
cadas fuera y por encim a de la profesión específica (por ejem plo, in d e­
pendencia, sentid o de responsabilidad, etc.); con la tendencia de estan­
darizar la actuación profesional, con la abolición d e las jerarquías y con
la descentralización de la responsabilidad asum ida con el fin de so lu ­
cionar problem as.
El perfeccionam iento profesional ofrecido en las em presas tiene que
cum plir adicionalm ente la función de transformar la «m entalidad» del
que ya h a trabajado algún tiem po bajo los esq u em as d e la producción
taylorista, con el fin de prepararlos debidam ente para que asum an fun­
ciones laborales en un entorno m en os seguro, determ inado por esq u e­
m as abiertos d e producción. Las ideas en las cabezas d e los colaborado­
res y especialm ente del personal directivo son la condición decisiva para
el éxito o el fracaso d e la em presa aligerada, porque cuando n o hay
ideas n u evas o n o se presentan n u evas posib ilid ad es para la mejora del
aum ento de la productividad, n u ev o s productos u otras secuencias, en­
tonces no se p ued e lograr una organización laboral que requiera de tanto
intelecto. La im plem entación de estructuras aligeradas tiene efectos
fundam entales en el significado del trabajo esp ecializad o y contribuye
por con sigu iente, a una erosión de los pap eles asu m id os en la profesión
y de la form ación profesional (C lem en t/L ip sm eier 1996, pág. 48).

84

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
El trab ajo s e g ú n la g e s t ió n a lig e r a d a (lea n m a n a g em en t)
c o m p a r a d o c o n el trabajo bajo c o n d ic io n e s ta y lo r ista s
y s u in c id e n c ia e n la fo r m a c ió n p r o fe sio n a l
Formas de trabajar
en el Taylorismo

Forma de trabajar bajo la
gestión aligerada

Separación del pensamiento y Integración del pensamiento y
de la acción
de la acción
Mano de obra poco calificada Mano de obra altamente cali­
ficada

Puestos de trabajo individua­
les integrados en un sistema
muy marcado por la división
del trabajo
Desglose muy pronunciado de
las carreras profesionales, de
los rangos y de las funciones
según esquemas tradicionales
determinados por gremios de
profesiones y por normas para
ascender

Trabajo en equipo

En principio, todos tienen las
mismas perspectivas de desa­
rrollarse profesionalmente en
la administración y en las
empresas. Ascensos en fun­
ción de rendimiento compro­
bado

Formación estrictamente re­ Planificación de los trabajos y
glamentada y estructuración de la planificación en la fábri­
de los trabajos por terceros ca según exigencias plantea­
das por los «clientes»
Calidad previamente definida La calidad de producto del tra­
a través de la preparación del bajo está sujeta a un proceso
trabajo y de la planificación de de constante mejora
las instalaciones fabriles
Planificación de las instalacio­
nes y de las secuencias labo­
rales a través de departamen­
tos especializados externos,
en parte sin que adquieran co­
nocimiento de ello los afectados
Equipos técnicos especiales
de alto rendimiento para la fa­
bricación estandarizada de
grandes serles

Consecuencias de la
gestión aligerada para la
formación profesional
Planteamientos globales y ca­
pacidad de solucionar proble­
mas
Intensificación de la labor de
formación profesional en las
empresas y ofrecer perspecti­
vas de aprendizaje en el pues­
to de trabajo
Fomento de la capacidad de
trabajar en equipo aprendien­
do en grupos y fomento de la
sociabilidad
Tendencia de igualar el valor
de la formación profesional y
sus diplomas al resto del sis­
tema educativo

Fomento de la capacidad de
asumir responsabilidades y de
pensar en función del cliente
Fomento de la capacidad asu­
mida frente a la calidad del
propio trabajo

Racionalización, mejora e in­ Fomento de la capacidad de
novación a través del propio los colaboradores de organi­
nivel que aporta un valor aña­ zar ellos mismos su trabajo
dido

Equipos técnicos pequeños y Desarrollo de la capacidad de
versátiles con tendencias a solucionar problemas ocasio­
ser utilizados para la «produc­ nados por las dudas y las no­
ción» de series individualiza­ vedades (flexibilidad)
das» según especificaciones
del cliente
Elevado grado de integración Baja integración de la produc­ Desarrollo de calificaciones
de la fabricación (todo bajo un ción e independización de las amplias e interdisciplinarias
techo)
unidades lo más pronto posible
Ilustración N° 10: La producción aligerada y la formación profesional (Parcialmente según
Esser/Kobayashi 1994, pág. 152; de: Arnold/ Lipsmeier/Ott 1998, pág. 18)

RolfArnold

Conclusiones (7): La «producción aligerada» exige estrategias comple­
jas para el desarrollo de competencias. La actividad y la dirección autónoma
del trabajador son en otras palabras, un requisito para el desarrollo dinámico y
flexible de la empresa. Las investigacioties en el desarrollo de competencias en
la investigación y el desarrollo, distinto de la producción taylorista (Ilustra­
ción N° 10), condiciones centrales para el éxito de las empresas «aligeradas».
2.11 APRENDIZAJE O R G A N IZ A C IO N A L 
Y F O R M A C IÓ N PRO FESIO NAL
Las em presas d el futuro n o podrán restringirse só lo a calificar a
sus trabajadores, sino m ás bien a organizar las secuencias d e trabajo de
tal m o d o que toda la organización sea capaz de aprender. El aprendiza­
je organizacional abarca m ás que la totalidad d e lo s procesos de apren­
dizaje in d ivid u ales. Para que las organizaciones se transform en en sis­
tem as capaces de aprender es necesario, que la dirección d e la em presa
se encargue sistem áticam ente de crear enlaces didácticos entre lo s indi­
vid u o s y la organización (Ilustración N ° 11).
El concepto del aprendizaje organizacional refuerza y com p lem en ­
ta el desarrollo de las com petencias profesionales y el aprendizaje fuera
de la profesión específica. Este concepto fue concebido por C. A gyris,
d el MIT, a finales d e la década d e los 70, y discu tid o d esd e principios
d e la década d e los 90 en A lem an ia (A rn old /W eb er 1995; A r n o ld /
D ybow sky-Johannson 1996; G eißler 1994; 1995; P ro b st/B ü ch el 1994;
Sattelberger 1991; Senge 1996). Se p u ed e decir que la «organización
capaz de aprender» es u n objetivo m u y reciente para las em presas; hay
solo u n escaso núm ero de estas que estén organizadas sobre esta base.
El aprendizaje institucional n o es una su stitu ción d el aprendizaje
in d ivid u al por el organizacional, sino de una arm onización d el u n o con
e l otro. M ientras que el aprendizaje a n ivel in d iv id u a l es la adquisición
de conocim ien tos técnicos profesionales en función d e la organización
y el desarrollo de com petencias clave, el aprendizaje organizacional se
caracteriza por otros contenidos. La organización capaz d e aprender
em plea las op in ion es y v isio n es com partidas en relación con rutinas y
estrategias en la v id a diaria en la em presa. Se trata por con sigu ien te de
una transform ación d e los conocim ientos de la organización. N o es un
conocim iento técnico especializad o o el desarrollo de calificaciones in­
d ividuales. Si se considera la relación entre el aprendizaje a n iv e l in d i­
vid ual y el aprendizaje organizacional a n iv e l d e los con ten id os resulta
que es necesario un estilo de dirección d irigid o a la m ed iación y a la
participación, para que los trabajadores tengan la p osib ilid ad d e parti­
cipar de los análisis sobre la realidad de la em presa. Los trabajadores
86

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
requieren n o só lo com petencias esp ecializadas para tal participación.
La dirección m ediadora y la calificación am pliada se com plem entan
recíprocam ente en el n iv el d e los contenidos. Esto tam bién es válido
para las m etas: la elaboración sistem ática por parte de los trabajadores
de esq u em as de análisis es un requisito para su participación en el de­
sarrollo com ú n d e la cultura d e em presa y en la am pliación de una base
de con ocim ien tos colectivos. Probst y Büchel ven en la m odificación de
lo s m arcos d e referencia, el n úcleo d el aprendizaje organizacional con
lo que el desarrollo de una cultura representa el cam ino prim ordial de
una organización capaz de aprender» (P robst/B ü chel 1994, pág. 140).
El aprendizaje in d iv id u a l y organizacional son diferentes en sus
respectivas form as, pero están íntim am ente relacionados. M ientras que
e l a p ren d iza je in d iv id u a l transcurre p r in c ip a lm en te en p ro c eso s
institucion alizados (cursos, sem inarios), el aprendizaje organizacional
es u n m o d o d e aprender incidental que ocurre día a día. Las organiza­
ciones perfeccionan constantem ente su s op in iones y vision es com parti­
das, con lo que las experiencias adquiridas en la cooperación y la direc­
ción pasan a ser el «m edio» esencial de este proceso continuo. La confi­
guración de la cultura de aprendizaje de una em presa es por consi­
gu ien te d e su m a im portancia.
La confrontación con situaciones abiertas y am orfas adquiere en
este caso u n sign ificado esencial p u es los trabajadores aprenden a tra­
v és de ello a probar sus anteriores estrategias de interpretación, a bu s­
car solu cio n es n u ev a s y, eventualm ente, a desarrollar n u evas estrate­
gias. La gerencia debe cuestionar los m o d elo s de interpretación acredi­
tados y los m o d elo s para la b ú sq u ed a de solu cion es, cuestionar concre­
ta e inten cion alm ente las rutinas y las secuencias estandarizadas y por
últim o aceptar los errores (Schein 1995, pág. 7). Es por eso que tam bién
la re o r g a n iz a c ió n d e l a p ren d iza je es u n a form a d e l a p ren d izaje
organizacional. En los p eríodos exitosos la em presa n o tiene que d es­
cansar, sin o que provocar por intervenciones concretas intencionadas
una reflexión colectiva en relación con el futuro en la organización. El
aprendizaje organizacional n o só lo es una estrategia en función de las
crisis. Es m u cho m ás que eso , es un a form a de aprendizaje anticipado.
Las organizaciones tienen la posib ilid ad de utilizar recursos para
la b ú sq u ed a d e n u ev a s form as de com portam iento y para el «juego»
con p osib les situaciones futuras. A m en u d o prim a la solución de pro­
b lem as, pero tam bién h ay em presas que buscan n u evas propuestas
innovativas. Sin em bargo n o todas aprovechan estas oportunidades. La
in vestig a ció n em pírica indica constantem ente que sólo h ay pocas orga­
n izacion es que aprovechan sus recursos y sus estructuras internas para

87

RolfArnold
abrir n u evas posib ilid ad es y superar com plejidades futura. El éxito y la
abundancia son por desgracia frecuentem ente la base para la inercia,
conservación de form as de com portam iento, exclu sión de n u evas es­
trategias así com o tam bién el reforzam iento d el aprendizaje tradicional
(P robst/B üchel 1994, pág. 51).
Todos los integrantes de la organización participan, en principio,
en los p rocesos organizacionales de aprendizaje. P u ed en hacer parte
del aprendizaje organizacional tam bién los tom adores y clientes los que
tam bién pertenecen a la organización en un sen tid o sistèm ico m ás am ­
plio. Es cierto que los m andos directivos tien en en este contexto una
función ind ep end ien te com o m oderadores d e lo s p rocesos d e aprendi­
zaje en la em presa, pero al final d e cuenta son los integrantes de la or­
gan ización en sí los que aprenden bajo el con cep to d el aprendizaje
organizacional. Por este m otivo es que este aprendizaje funciona mejor
cuando los trabajadores de una em presa ya d isp on en de m ás com p e­
tencias en relación con la sociabilidad y la m etod ología, para poder or­
ganizar y configurar por sí m ism os tanto su s p rocesos d e aprendizaje
com o los de su entorno en la em presa.

Conclusiones (8): El aprendizaje organizacional es un nuevo concepto
de discusión y ha sido descubierto por las empresas como un concepto básico.
Estas empresas han comprendido que no es suficiente capacitar a cada uno de
los trabajadores. Estas buscan por ello posibilidades de intensificar y optimizar
los procesos diarios y continuados del aprendizaje en los departamentos, gru­
pos de trabajo y equipos. La meta esencial de la organización capaz de aprender
es con ello cambiar y transformar los hábitos transmitidos y, crear nuevos pun­
tos de vista. La organización puede ser capaz de descubrir novedades, sólo cuando
los integrantes de la organización vean su situación con otros ojos.
2.12 CULTURA DE EM PRESA Y C O N F IG U R A C IÓ N
D E LA FO R M A C IÓ N PRO FESIO NAL
El concepto de cultura d e em presa se refiere a los aspectos n o v isi­
b les de las firmas. Este m o d elo se ocupa d e las d im en sion es im plícitas,
de cu ya configuración nadie se ha preocupado hasta ahora. En los aná­
lisis m ás habituales se partió d el su p u esto que el éxito de la em presa
p u ed e ser garantizado a través de la aplicación correcta d e las m ed id as
visibles y formales. N um erosos estudios (entre otros, Peters/W aterm ann
1989; Dürr 1989; N eu b erg er/K o m p a 1987; W ever 1989) han p u esto en
duda este enfoque, por que descubrieron que son frecuentem ente los
aspectos invisibles culturales d e la em presa los que determ inan el éxito
en el m ercado. A lg u n o s d e estos son: la identificación con la em presa,
88

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
A p ren d er i n iv el individual y a p ren d er o rg a n iza cio n a l
. a s d o s c a r a s de i m ism o p r o c e s e
Aprender a nivel
individual
A Contenidos

B Metas

C Formas

D «Docentes» o
agentes de estudio

E Resultado del
estudio

Enlaces didácticos

Aprender
organizacional

Opiniones y visiones
compartidas en rela­
ción con rutinas y es­
trategias (conocimien­
tos en materia de in­
terpretación)
Adquisición de com­ Competencia en
Desarrollo de cultura
petencias profesiona­ Materia configurativa de empresa y crea­
les a nivel individual Orientación hacia los ción de una base de
trabajadores
conocimientos colecti­
vos
Conocimientos técni­
cos y competencia en
relación con la socia­
bilidad y la metodolo­
gía

Calificaciones
Claves
Moderación y
Participación

Aprender de modo
más bien incidental
día a dia (mediante
experiencias adquiri­
das a raíz de la coope­
ración y de la direc­
ción)
Instructores, profeso­ Desnivel entre la Todos los integrantes
res de perfecciona­ transmisión de conoci­ de la organización
miento y mandos di­ mientos y su adqui­
rectivos
sición
Inexistencia de dicho
nivel

Procesos de aprendi­
zaje individualidades
más bien instituciona­
lizados

Saber superar
Situaciones inseguras
Irritaciones concretas
intencionadas

Cognición y compe­ Aprender a actuar
tencia en calidad de Transparencia y
«recipiente acumula­ Posibilidad de cambio
dor de resultados»

Reglas, manuales de
organización, expe­
riencia acumulada en
la empresa y compu­
tadoras

Ilustración N° 11
Desde el aprendizaje en el ámbito individual hasta el aprendizaje organizacional (Fuente:
Arnold 1997, pág. 184)

89

RolfArnold
sus valores, e l trato a los clientes y el entusiasm o frente al trabajo pro­
pio.
M uchas em presas se han esforzado en los ú ltim os años en produ­
cir una cultura de la firma, pero generalm ente se ignoró lo siguiente:
Cada em presa ya d isp on e de una cultura, es decir que d isp on e d e una
provisión de convicciones profundas y típicas, de valores, así com o tam ­
bién de m o d elo s de interpretación. A m en u d o se con fu n d e esta cultura
existente con el m o d elo ideal de la em presa. Los m an d os directivos y
los trabajadores se han p u esto de acuerdo sobre este m o d elo com o una
v isión orientadora. El análisis y la reconstrucción de la cultura de em ­
presa es u n tem a de investigación para la p ed agogía em presarial.
La form ación y el perfeccionam iento profesional cu m p len una fun­
ción im portante para el desarrollo de la cultura de em presa. En el pro­
ceso de aprendizaje se transmiten actitudes y form as de com portam iento
y se acum ulan experiencias de aprendizaje. Esto no significa que la cul­
tura de aprendizaje practicada contradiga a la cultura id eal, pero a
m en u d o esta p u ed e cum plir una función innovadora. D urante la for­
m ación se confronta a los aprendices con la cultura de em presa practi­
cada y se los instruye en esta cultura. La form ación profesional p u ed e
jugar u n p a p el pionero en el cam bio de las organizaciones. A través de
la capacitación se trasm iten n uevas actitudes, calificaciones m ás am ­
plias a los trabajadores, quienes a su v e z las «aplican» y las «viven» y
de esta m anera contribuyen a un cam bio.

Conclusiones (9): El enfoque enfunción de la cultura de empresa se ca­
racteriza por una situación de doble tensión: a) la tensión entre las estructuras
superficiales y las profundas; y b) la tensión entre la cultura real y la cultura
prevista de una empresa. Esto significa que el verdadero éxito de la empresa es
influenciado a menudo por las estructuras profundas (valores, actitudes, expe­
riencias) y, especialmente que laformación profesional puede jugar un papel
muy importante en el intento de transferir una cultura prevista (por ejemplo
un modelo ideal) en la vida empresarial diaria.
2.13 LOS C A M B IO S T EC N O LÓ G IC O S Y DE O R G A N IZ A C IÓ N
DEL TRABAJO EN A L EM A N IA Y EN EUROPA
Y SU IM PORTANCIA PARA EL D ESARR O LLO
D E LOS M O D EL O S DE F O R M A C IÓ N EN A M ÉR IC A LATINA
«Existe un a relación positiva entre la fuerza económ ica d e un país
y la situación d e desarrollo de su form ación profesional. Se p u ed e afir­
mar positivam en te que la calidad de los productos alem anes y el cu m ­
p lim iento d e los p lazos de entrega de las em presas están relacionados
estrecham ente, con los rendim ientos de calificación d e la educación
90

Cambios tecnológocos y organizativos en la formación profesional en sociedades europeas
dual» (A rn o ld /M ü n ch 1995, pág. 126). Esta afirm ación es válida tam ­
bién para los n u ev o s desarrollos de la form ación profesional. Estas ten­
dencias recientes han resultado de la aplicación de nu evas tecnologías
y n u eva organización laboral introducidas para responder a la com p e­
tencia, junto con estas se desarrollan las com petencias profesionales. Es
por este m otivo que los desarrollos esbozad os en este trabajo son tam ­
bién relevantes para los segm en tos m odernos d el m ercado laboral en
los países latinoam ericanos. Estos se encuentran tam bién al fin de cuen­
tas, en la com petencia de calidad m u n d ial y tienen que esforzarse por
un adecuado desarrollo de com petencias profesionales de sus trabaja­
dores.
H ay que prevenir contra una transm isión rápida y una paralelización. N o se p u ed e ignorar que existen factores condicionantes que
so n d ecisiv o s para m o d o s d e funcionam iento d el sistem a de form ación
profesion al d e u n país (C lem ent 1998). Sigu iend o al Banco M undial,
que analizó la efectivid ad d e diferentes m odalidad es de form ación pro­
fesional (World Bank 1991; 1992) se p u ed e afirmar que es difícil estable­
cer norm as universalm ente válidas para la política de form ación profe­
sional. Segú n la opin ión del Banco M undial los gobiernos deberían con­
centrarse en el fom ento de la calidad de la instrucción pública, porque
existe un a relación m u y estrecha entre el n iv e l cultural general d e la
m ano de obra y su productividad y la form ación profesional estatal es
de inferior calidad.
La form ación p rofesional dual generalm ente n o se p u ed e estable­
cer cuando h a y una intervención estatal m u y fuerte en la econom ía. La
form ación profesional por experiencia se p u ed e desarrollar, en los paí­
ses en lo s que existe una libertad d e industria, d on d e lo s principios de
una econ om ía de m ercado son activos y d on de está presente una cierta
inclinación hacia la cooperación con otros co-com petidores, así com o la
d isp osició n d e asociarse con estos en asociaciones de intereses u orga­
nizacion es con soportes profesionales. Las em presas realizan adem ás
form ación p rofesional dual m ás bien en situaciones don d e tienen difi­
cultades para encontrar m ano de obra calificada en el m ercado de tra­
bajo. La form ación profesional da a las em presa la posibilidad de cubrir
su n ecesid ad de m ano de obra. Se desarrollan nu evas estrategias para
el desarrollo d e com petencias profesionales solam ente don d e n o hay
reglam entaciones excesivas y tam poco una burocratización en la for­
m ación profesional.

Conclusiones (10): Laformación profesional y el desarrollo de compe­
tencias profesionales fueron siempre un factor esencial del desarrollo y de la
modernización. Esto se confirma nuevamente bajo el trasfondo de la aplicación
de nuevas tecnologías y nuevos modelos de la organización laboral.
91

RolfArnold

También los países latinoamericanos deben involucrarse en nuevas estra­
tegias del desarrollo de competencias profesionales en sus esfuerzos por una
participación másfuerte en la concurrencia mundial enfunción de la calidad.
Al mismo tiempo se previene contra transmisiones exageradamente rápidas de
los modelos y estrategias europeas. Sin embargo se puede partir del supuesto
de la inclusión en las empresas del impedimento de las excesivas reglamenta­
ciones y de la burocratización estatal.
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Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe

3
EXPERIENCIAS EXTTOSAS
DE CAPACITACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS
EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
M arta N ovick
3.1 APR EN D IZA JE Y CAPACITACIÓ N DE LAS FIRM AS
En la a c tu a lid a d d iv e r so s au tores c o in c id e n en que el eje de
com p etitivid ad de las firm as se basa cada v ez m ás en la capacidad
innovativa (Bell y Pavitt, 1994: Lall S.1992; Boscherini, Yoguel, 1996)
entendid a com o la potencialidad para efectuar desarrollos y mejoras
de productos y procesos, cam bios organizacionales, desarrollo de n u e­
vas form as de vin cu lación con el m ercado y de aseguram iento de la
calidad. El desarrollo de procesos de aprendizaje y la generación y d i­
fu sión de conocim ien tos ocu pan un pap el clave para la com petitividad
d e lo s agen tes, d e m ayor relevancia que en los p eríod os anteriores
(Yoguel, 1998).
Los sistem as tecn ológicos al interior de las em presas n o p u ed en
ser aprendidos sólo desd e el conjunto de conocim ientos codificados que
p u ed e encontrarse en e l m ercado d el conocim iento. C om o señala
Y oguel (1998) M ientras que la etapa de codificación del proceso de
conocim ien to es básicam ente transable, el elem ento tácito es específico
a cada em presa y n o se p u ed e com prar en el m ercado; este constituye la
esencia de las diferencias tecnológicas y ventajas com petitivas de las
firmas.
Los conocim ientos codificados son segú n Becattini y Rullani (1996),
i)
los tecn ológicos (incorporado en m áquinas, m ateriales, com ­
p o n en tes y productos finales);
ii) lo s organizacionales y transm isibles por interacción com uni­
cativa.
99

Morta Novick

1 Que someramente
se van a desarrollar
más adelante.

Los conocim ientos tácitos son:
i)
los saberes n o codificados en m anuales sobre tecnología de
proceso, aplicados al trabajo;
ii) los saberes generales y com portam entales;
iii) la capacidad de resolución de problem as n o estandarizados;
iv) la capacidad para vincular situaciones.
Otra característica esencial d el conocim iento tácito es que es difícil
transmitirlo verbalm ente o com o instrucción escrita, para ello se requiere
u n in tensivo proceso de aprendizaje que involucra u n cam bio en el pro­
ceso de enseñanza. O bviam ente, la capacidad para el aprendizaje de
n u ev o s conocim ientos se basa en una fundam entación previa en otros
conocim ientos codificados o tácitos, y a la inversa, el aprendizaje de los
elem en tos tácitos só lo p u ed e realizarse cu an d o existe u n conjunto de
saberes codificados que facilitan la com prensión.
En esta n u ev a etapa de transform ación productiva, d on d e la ten­
d en cia em ergen te apunta hacia el a u m en to e n lo s m eca n ism o s de
subcontratación, hacia una intensificación d e n u ev a s relaciones entre
em presas, sean de cooperación o de intercam bio, con la aparición de los
n u ev o s m apas productivos, de redes productivas la im portancia
del aprendizaje es aún mayor. Y oguel (1998) destaca el p eso que ad­
quieren los elem en tos tácitos, asociados con la gran cantidad de tran­
sacciones que se realizan fuera d el m ercado. La dinám ica qu e adquiere
el proceso de aprendizaje de estos conocim ientos difiere m ucho, segú n
el tip o d e v in cu la cio n es interfirm as. El grad o de jerarquía u h ori­
zontalidad de la trama y el n iv el de cooperación o confrontación entre
las em presas vincu lad as configuran perfiles m u y d iferentes de este
aprendizaje.
D u ssel (1998) sostiene que cualquier tipo d e integración a una red
internacional de producción im plica un p roceso de aprendizaje. Sin
em bargo, a nuestro juicio n o siem pre este círculo de aprendizaje y co­
nocim iento es de carácter virtuoso, aunque en las estructuras jerár­
quicas las em presas subcontratadas tam bién d eben aprender desde
cóm o cum plir con los objetivos exigidos, hasta el conocim iento de algu­
n o s tem as obligados para poder efectuar n egociacion es e intercam bios.
A sí com o se identifican distintos tipos de vinculación interfirm as1, la
circulación y d ifusión d e los conocim ientos a través de las redes pro­
ductivas adquieren perfiles diferentes, y se con stitu yen en más o m e­
n os virtuosos seg ú n el tipo de vinculación y / o de trama de que se
trate. Para caracterizar las relaciones interfirm as deben identificarse
d im en sion es ligadas a la duración de la relación y tam bién al carácter
d el víncu lo, vertical u horizontal. Sólo cuando se trata de relaciones
sistém icas (D ussel) don d e h ay una relación contratista-proveedor a lar­
100

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
g o p lazo y d e tipo horizontal, d o n d e hay participación activa en el pro­
ceso de d iseñ o y / o resoluciones conjuntas de problem as se p u ed e ha­
blar de u n verdadero proceso de aprendizaje en el largo p lazo, de un
proceso de retroalim entación, de enriquecim iento d e la trama en su
conjunto. Precisam ente, d eb id o al carácter tácito de gran parte d el co­
nocim iento, las inn ovacion es no son fácilm ente im itables. A m en u d o
necesitan repetidos y exten did os m ovim ien tos de personal y de relacio­
n es d e largo p la zo entre las firmas. C uando se trata de relaciones de
tipo jerárquicas y casi de dom inación el aprendizaje d el proveedor se
lim ita a saber cum plir con las obligaciones y especificaciones plantea­
das por el contratante, y m uchas veces los costos del aprendizaje son
altísim os, arrastrando, a veces, a la m ism a capacidad de supervivencia
de la em presa.
El aprendizaje en una organización es sum am ente com plejo y va
m ás allá d e la inversión económ ica que se efectúa en entrenam iento.
N on ak a (1994) sostiene que un a organización que aprende es aquella
en la que inventar un n u e v o con ocim ien to no es una actividad especia­
lizada de un^grupo particular sino una form a de com portam iento en la
que cualquiera es u n trabajador con conocim iento. El aprendizaje, el
aprovecham iento y d ifu sión de los conocim ientos tienen que ver preci­
sam ente, con la n ecesid ad de fom entar esta interacción y potencializar
los conocijnientos tácitos -la m ayoría de las veces ignorados o d esvalo­
rizados en la g estión em presarial- y n o lim itarse a cum plir con las acti­
vid ad es d e capacitación só lo com o m ed io para responder a los im pera­
tivos de las certificaciones de calidad o sim ilares.
Para estudiar e identificar experiencias de capacitación en em pre­
sas innovad oras es interesante echar, aunque sea sucintam ente, una
m irada sobre las esp ecificid ades d el proceso de m odernización y cam ­
bio tecn ológico en la región, y el panoram a sobre capacitación que los
d atos de n iv e l agregado p on en com o m arco al análisis de los estu d ios
d e los casos.
3.2 LOS PR O C ESO S D E T R A N SF O R M A C IÓ N
EN A M ÉR IC A LATINA
El análisis d e los cam bios en la estructura productiva de las em pre­
sas en la región considera las innovaciones en m ateria de equipam iento
tecnológico, de cam bios organizacionales y la extensión y profundización
de lo s procesos de subcontratación y externalización de procesos y ser­
vicios. C ada una de estas d im en sio n es presenta desafíos diferentes,
aunque aditivos en materia de calificaciones y com petencias y, por ende,

101

Marta Novick

2 Se trata de una in­
vestigación realiza­
da en los sectores
metalmecánico y
alimentación en
Argentina, Brasil,
Colombia, Chile y
México.

debería repercutir en las estrategias de capacitación por parte d e las
em presas.
H asta m ediados de los 80, en la m ayor parte de los p aíses el proce­
so de in n ovación /in versión tenía un enfoque lim itado: innovar era prác­
ticam ente sin ón im o de cambiar m áquinas y equipam ientos. Se trataba
la m ayoría de las veces de procesos de incorporación p u n tu al y frag­
m entaria de equipam iento. La lógica que lo regía era m ás cercana a
d ecisiones de inversión que a una visión de com p etitivid ad sistèm ica.
El caso de Brasil en esta línea es paradigm ático. C om o lo relata E. Leite
(1997) Los estudios del proceso de trabajo se concentraron am pliam ente
en la difu sión y los posibles im pactos de la ad op ción d e equipam ientos
de base m icroelectrónica (en esp ecial de las m áquinas herram ientas de
control num érico (M H CN). Tomadas prácticam ente com o sinónim os
d e las n u ev a s tecnologías de m anufactura, in vestigad ores y esp ecialis­
tas preveían que hasta el año 2000, las M H C N provocarían una revolu ­
ción de base técnica en la industria, con profundos im pactos sobre el
em p leo y la calificación de la m ano de obra. La com paración de los
datos actuales con aquellos de los inicios d e los años 80 m uestra una
reversión de las expectativas. El perfil de d ifu sión y u tilización d e las
M H C N señala que la industria brasileña -en especial la paulista- llega
al siglo XXI con um brales de autom atización aún incipientes, m u y d is­
tantes de lo que se preveía com o la fábrica d el futuro. La tendencia
-s e g ú n estu dios rea liza d o s- revela que sólo u n a p eq u eñ a parte de las
em presas industriales en San Pablo, operan con un alto n iv e l de auto­
m atización. Valle (1998) la sintetiza al caracterizar el proceso brasile­
ñ o com o un a reestructuración productiva incipiente.
En esta m ism a línea Àbram o sintetiza una investigación realizada
en cinco países de Am érica Latina (Àbram o, 1997), La profundización
del proceso de incorporación de nuevas tecnologías, así com o su m ayor
d ifusión a través d el tejido p roductivo en los sectores y p aíses con sid e­
rados2 ha tenido que enfrentar d esafíos y lim itaciones de d iversos ór­
denes. Entre ellos, vale la pena señalar las d ificultades de inversión, la
ausencia de estrategias m ás sistém icas de in novación y el bajo grado de
n egociación social que en general han caracterizado lo s p rocesos d e re­
estructuración productiva.
En otros países la innovación en la gestión d el trabajo parece m ás
asociada con la b úsq ueda d e m odificaciones en los com portam ientos
h um anos y en las relaciones sociales al interior d e la em presa m ás que a
la introducción de n u evas m odalidades organizativas propiam ente d i­
chas (Silveira, 1998).
La tendencia a la subcontratación presenta características hetero­
géneas. U na tipología elaborada sobre la base de estu d ios d e caso na­
102

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
cionales en distin tos p aíses (N ovick , 1997) identifica nu evas form as de
vinculación entre em presas: estructuras y relaciones de tipo jerárqui­
cas o asim étricas, que parten de la gran em presa y p u ed en llegar hasta
la m icroem presa o el trabajo a dom icilio. Este es uno de los m od elos
m ás habituales y fueron detectados en varios países: A rgentina, Brasil,
C hile, V enezuela, M éxico; Vinculaciones d e alto estándar gerencial
cu a n d o se trata d e la relación entre em p resas d e p rod u cción y de
com ercialización y / o servicios en Chile; o a sistem as de interrelación
financiera de capital o de accionistas, entre variados actores em presa­
riales: telecom unicaciones en la Argentina, m aquila en M éxico y de gran­
d es grupos económ icos que p oco han sid o estu d iad os desde la óptica
de las vin cu lacion es y / o com ercio intracapital. Finalm ente com ienzan
a im plem entarse incipientes enclaves regionales, tipo clusters», rela­
cionados con la b ú sq u ed a d e econom ías d e alcance m ed io para incre­
m entar la com petitividad: algunas zonas de m aquila m exicana en los
sectores autom otor y electrónico3, que favorecen la instalación de em ­
presas y generan una sinergia enriquecedora.
Es en e s e co m p lejo m arco d e tra n sfo rm a cio n es te cn o ló g ica s,
organizacionales y de vinculaciones interfirm as que se ubica el debate
sobre las transform aciones en el proceso y organización del trabajo, las
calificaciones y las actividades de capacitación. La literatura académ i­
ca y periodística abunda en el análisis de las transform aciones produci­
das en la organización d el trabajo y h ay bastantes artículos especializa­
dos sobre los n u ev o s saberes requeridos. Las preguntas que em ergen
de esta situación y a las que se quiere responder en este apartado son:
¿cuáles so n los m o d elo s o tendencias en la organización del trabajo en
la región? Y por en d e ¿cuáles son las políticas d e capacitación asocia­
das? Los procesos de heterogeneidad tecnológica, organizacional y de
com p etitivid ad ¿se m anifiestan en m ateria de organización d el trabajo
de m anera dicotòm ica, segm entada, o se trata de una tendencia m ás
h om ogén ea com o puntos de un continuum ? ¿ C uáles son los m o d e­
los de capacitación que p u ed en considerarse exitosos para el logro de
m ayor p rodu ctivid ad y com petitividad?
Los d atos d e u n estu d io efectuado por la OIT/ ACDI en cinco paí­
ses latinoam ericanos (Àbram o, 1997) dan cuenta paradójicam ente que
la principal estrategia de cam bio en la organización d el trabajo im plem entada en los sectores d on d e se efectuó la investigación (m etalm ecánica y alim entación) fu e la sim plificación de tareas, después la rota­
ción, y m u ch o m en os procesos de enriquecim iento, trabajo en equipo,
etc. La autora señala El desfase entre el porcentaje de em presas que
habían sim p lificado las tareas y el de las que habían transform ado la
organización d el trabajo en el sen tido de su enriquecim iento, junto a la
103

3 El trabajo publica­
do dentro del pro­
yecto
CEPAL/
GTZ: La subcontratación como proce­
so de aprendizaje:
el Caso de la elec­
trónica en Jalisco
(México) en la dé­
cada de los 90 es
un ejemplo en esta
línea.

Marta Novick
existencia de program as d e am pliación y rotación, parecen estar in d i­
cando que las transform aciones de la organización d el trabajo, durante
el p eríodo analizado, apuntaban m ucho m ás a una p olivalen cia m ultitarea que a una polivalencia multiskills (m ulticalificada).
La c o n c lu sió n d e u n e stu d io -r ea liz a d o ta m b ién e n el sector
m etalm ecánico en la A rgentina (N ovick, y otros, 1997)- que tenía por
objetivo el análisis de los pu estos de trabajo y las com petencias labora­
les en em presas ubicadas en distinto n ivel de subcontratación, id en tifi­
có que detrás de la m ism a denom inación se encuentran rasgos m u y
diferenciados en lo que se refiere a células de trabajo y polivalencia. A
pesar d e las conform aciones diferentes, se constató que la organización
d e la producción en base a células o trabajo en eq u ip o em erge com o
un o de los elem en tos clave en los procesos de reestructuración a n ivel
d e las plantas, y com o la m odalidad óptim a de gestión para responder
a los clientes.
Son m uchas las in vestigaciones realizadas en A m érica Latina que
dan cuenta d e los cam bios y transform aciones de la organización d el
trabajo en la región (de la Garza, E., 1993; Walter, J, 1993;, Hirata, 1992;
Rúas, 1993). Todos parecen coincidir en los cam bios en m ateria de orga­
n ización d el trabajo pero tam bién en la distancia entre los m o d elos y la
realidad; entre los enunciados de los planteos gerenciales v / s lo que se
encuentra en el p iso de las fábricas, etcétera.
Los m ism os estud ios dan cuenta claram ente que a pesar de la h ete­
rogeneidad de estos procesos, un n u ev o espectro de com petencias y
habilidades es dem and ado a la fuerza de trabajo que se expresa por un
lado, en el au m ento de los n iv e les de escolarid ad form al ex ig id o s
(Araujo; C om ín 1998; Labarca 1997, 1998; Silveira 1997; etc.) y en los
n u ev o s perfiles de p u estos de trabajo que requieren cada v e z m ás com ­
petencias com portam entales e intelectuales, a partir de una intelectualización cada v e z m ás fuerte del trabajo obrero, (representaciones
m entales d el trabajo, u so del razonam iento hipotético ded u ctivo, for­
m ulación de h ip ótesis y tom a de decisiones relacionadas, etc.).
Los estu d ios e in vestigaciones realizados en la región, estarían de­
m ostrando los déficits en relación con la calificación de la m ano de obra,
(Abram o, 97) así com o que los n u ev o s m étod os están llevan d o a las
em presas a aum entar los recursos d ed icad os a la capacitación, aunque
de m anera proporcionalm ente inferior a los déficits que m encionan. El
50% de las em presas de esa m uestra habían efectu ad o algú n esfuerzo
de capacitación, aunque la otra m itad n o realizaba esfu erzos en esta
línea. El trabajo tam bién hace referencia a las diferencias nacionales en
la m ateria, d etecta n d o un m ayor e sfu erzo d e M éxico (en el sector
m etalm ecánico el 80% de los establecim ientos realizaron acciones para
104

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
mejorar las capacidades d e los trabajadores de producción y de ofici­
na), C hile el 63%, Brasil el 51% y A rgentina el 36%. U n estu d io realiza­
d o en U ru gu ay (Silveira 1997) m uestra u n panoram a sem ejante, con
una base tecnológica insatisfactoria y con sólo un 18% de las em presas
proced ien d o a acciones sistem áticas d e capacitación.
Los datos obtenidos en un relevam iento recientem ente realizado
en la A rgentina (Bisang, R; L ugones, G, 1998)4 sobre 1533 firmas del
sector m anufacturero revelan que los esfu erzos de capacitación en el
últim o q uin qu en io presentan diferencias notables de acuerdo con dife­
rentes variables, d on d e se destaca el tam año d el establecim iento, la in­
serción en el m ercado externo, la relación con la inversión extranjera,
etc. Los resultados dem uestran que la capacitación es un fenóm eno cen­
trado esp ecialm en te en em presas d e cierto porte. El grueso d el gasto se
concentra en las firm as que tienen m ás de 400 em p lead os segu id os por
el estrato que se ubica entre 50 y 150 personas. Entre am bos estratos
concentran 2 / 3 d el gasto total.

CUADRO 1
A c tiv id a d e s d e c a p a c ita c ió n y h o r a s/h o m b r e p ro m ed io d e a c u e r ­
d o al tip o d e t é c n ic a s u tiliz a d a s, A rgentina
Técnicas utilizadas

Porcentaje
de Empresas que
brindan capacitación

Horas/ hombre
promedio

Ninguna

33%

13.21

1 o 2 técnicas sin especificar tipo

81%

26.88

MRP y JIT por lo menos
(puede tener otra anexa)

86%

18.8

Células/ líneas en U/ trabajo en equipo

93.8

53,9

MRP/JIT y células/ líneas en U/trabajo
en equipo

80%

74.9

Total

45%

23.9

Fuente: Elaboración propia sobre la base del trabajo. El comportamiento tecnológico de las
empresas manufactureras argentinas en el período 1992-1996 (Bisang, R Lugones, G, 1998)
;
105

4 Bisang, R; Lugo­
nes, G: El compor­
tamiento tecnoló­
gico de las empre­
sas en la Argentina
en el período 19921996,
SecytINDEC, en prensa,
1998.

Marta Novick
En una breve descripción, acerca de la existencia o n o d e activida­
des de capacitación segú n tam año de la firma se observa que sobre una
base prom edio d el 45% de em presas que brindaron alguna capacita­
ción, n o h ay actividad en las m icro y solo en 26% de las PyM Es, m ien ­
tras que en las grandes la proporción llega al 88% de las firmas. Esta
ecuación se m antiene cuando se analiza de m anera agregada el núm ero
de h o ra s/h o m b re de capacitación dictadas seg ú n tam año. M ientras en
las PyM Es el prom edio de h o ra s/h om b re de capacitación es d e 4.13
h ora s/h o m b re, en las grandes dicha ecuación llega casi a 40. Otra va­
riable de im portancia para explicar com portam ientos diferenciales en
m ateria de capacitación vincula estos esfuerzos con las firm as d on d e la
IED es m ás im portante.
Es ilustrativa la relación que se verifica entre las in n ovacion es cen­
tradas en la organización del trabajo y la capacitación. La encuesta ana­
lizaba los distin tos tipos de inn ovaciones efectuadas en m ateria de pro­
ceso, sea d esd e una perspectiva m ás técnica (com o aplicación d e MRP
o JIT) y / o cam bios en la organización d el trabajo, tales com o células de
producción, trabajo en equipo u organización en U. La capacitación es
una actividad m ás frecuente y habitual en las em presas que realizaron
una m od ern ización de tipo m ás sistèm ico o integral, incorporando si­
m ultáneam ente innovaciones técnicas y d e organización d el trabajo o
en aquellas que centraron su s esfuerzos exclu sivam en te en organiza­
ción d el proceso de trabajo.
C om plem entariam ente pu ed e señalarse que los datos de la encuesta
m uestran tam bién, una estrecha relación entre el n iv e l de calificación
del personal ocu pad o con los esfuerzos que se realizan en m ateria de
capacitación. Ello confirm aría la h ip ótesis d e segm en tación en materia
de calificaciones, ya que hay un sector de la fuerza de trabajo que par­
tiendo de b u en os n iv eles de calificación va recibiendo m ás form ación,
lo que aum enta sus capacidades tanto en em pleabilidad com o en saberes
específicos a su ocupación. En el otro extrem o se verifica un esfuerzo
significativam ente m enor por parte de las em presas en m ateria de ca­
pacitación d e su personal.
En síntesis, las in vestigacion es citadas perm iten dem ostrar que en
un m arco d e reestructuración desarticulada o reestructuración pro­
ductiva incipiente (Kosacoff, 1993; Valle, R, 1997), o lim itada se verifi­
can ciertos déficits en la fuerza de trabajo d e la región para asum ir los
n u ev o s desafíos, y u n esfuerzo creciente, aunque lim itado, para avan­
zar en su solución. Pero tam bién aparece con fuerza -si la tendencia
encontrada en la A rgentina se extiende com o tendría cierta lógica a los
dem ás países- que las m ayores inversiones están localizad os en em pre­
sas grandes en térm inos de dotación de personal, con in versión extran­
106

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
jera, con com plem entación conjunta de m odernización tecnológica y
organizacional, y que eso s esfuerzos se increm entan cuando las trans­
form aciones se ubican en el cam po del proceso de trabajo y de su orga­
nización.
La convergencia de la inform ación de los distintos estudios reali­
zados en la región de A m érica Latina y el Caribe perm ite sugerir que,
dad o que los esfu erzos de capacitación se localizan en las em presas
m ás grandes e in novadoras, la estrategia de políticas públicas debería
dirigirse hacia u n id ad es m ás p equeñas, cu yo personal tiene m enor ca­
lificación, al m ism o tiem p o que carecen d e recursos o de planificación
estratégica para subsanar dicha carencia.
3.3 LAS D E M A N D A S DEL SISTEM A PR O D U C TIV O
AL ED U C A TIV O EN AM ÉRICA LATINA
U n trabajo de publicación reciente (Rojas et al., 1997) identifica tres
determ inantes en la v isió n que el sector p roductivo com ienza a tener
sobre el educativo:
a) Las n u ev a s tecnologías es la dim ensión que está m ás presente en
los em presarios cuan d o form ulan dem andas al sistem a educativo, y ex­
p lica cierto d esfase de los m ercados de trabajo por la inadecuación en­
tre la oferta y la dem and a de calificaciones.
b) El m ercado im p on e pautas de eficiencia, que superan las rutinas
y tradiciones con solidad as. La escuela es llam ada a ampliar la capaci­
dad m ental, para adaptarse a las n u ev a s p otencialidades de u n m odo
m ás rápido que antes.
c) La v isió n de los em presarios es que son ellos quienes tienen que
decir cuál es la edu cación que el país necesita: la producción es la reali­
d ad que debe condicionar cualquier proceso de aprendizaje educativo.
Los actores de la producción generan cam bios drásticos de los con­
tenidos y de las form as de realizar los aprendizajes, de las n u evas for­
m as de concebir las com petencias básicas. Finalm ente se establece
una d em an da de tipo m ás general, que es la de com petencias tecnológi­
cas o cultura tecnológica solvente, que sería el producto de una vali­
dación sistem ática y de la elaboración de la experiencia productiva,
conectada a las fronteras actuales d el saber científico técnico.
Esta prim era aproxim ación a las dem andas que la em presa efectúa
a la escu ela rem ite n o só lo a la oferta del m ercado de trabajo. Esta de­
m anda está relacionada principalm ente con la educación d e tipo for­
m al, sie n d o la cu e stió n central có m o mejorar las com p eten cias de
em pleabilid ad para las n u ev a s generaciones en u n m ercado cada vez
m ás com p etitivo, d o n d e las calificaciones de los recursos hum anos ad­
107

Marta Novick

5 El segmento de los
saberes técnicos y
particulares tienen
un fuerte compo­
nente propio a las
e sp ecificid ad es
sectoriales por un
lado, y también a
las estrategias pro­
pias de cada em­
presa en cuestión.

quieren un a im portancia cada v e z mayor. En esta línea deben destacar­
se las experiencias d e articulación escuela-em presa en el ám bito d e la
educación form al, con alcances diferenciales en la región, y en las que
se destaca -con alcances diferentes seg ú n los p aíses- la ed u cación dual.
(En estu d ios de caso realizados, tanto la experiencia d e M éxico en la
em presa Siem ens (Labarca 1998) com o el ejem plo d e la R epública D o ­
m inicana (Labarca 1998) m uestran senderos fértiles en esta línea, cuya
principal lim itación está m ás centrada en el lento crecim iento d el em ­
p leo de las em presas y por en d e en la reducción d e su capacidad de
absorción de egresados, que en la m etodología). El otro capítulo de de­
m andas d el sector productivo a la educación es el que se concentra en
poblaciones específicas, sectoriales, y se relaciona ya sea con las nu evas
d otaciones a reclutar o con los trabajadores ya ocupados.
Si b ien no p u ed en de n ingún m od o estandarizarse lo s requisitos
de las firm as, en m ateria de com petencias laborales p u ed e n detectarse
líneas coincidentes hacia m ayores exigencias, pero que en m ateria ed u ­
cativa se traduce en habilidades de carácter general 5 ya que los esp ecí­
ficos cada v e z m ás se adquieren en la producción. N o es fácil encontrar
la respuesta en la oferta que hacen las instituciones de capacitación, las
que n o han incorporado algunas de las im portantes experiencias reali­
zadas en los últim os años en m ateria de form ación profesional. A d e­
m ás, h ay que considerar que la form ación para el trabajo in clu ye distin­
tas m o d alid ad es que n o son excluyentes entre sí, sin o que la m ayoría
de las v eces son utilizadas de m anera com plem entaria.
R esum iendo:
a) la educación form al tiene un p ap el decisiv o en m ateria de habi­
lid ad es y com petencias básicas. En este rubro, un casillero im portante
está constituido por la educación técnica que intentó, en algu n os casos,
responder a las dem andas d el sistem a p rod u ctivo con m o d e lo s m ás
cercanos a la producción (educación dual), pero otras perm anecen m u y
alejadas y con aprendizajes sobre base técnica distante de lo que sucede
en el m u n d o prod uctivo real del trabajo, tanto d esd e el p u n to de v is­
ta del con ten ido com o de los m étodos.
b) los sistem as de capacitación en la em presa: p u ed en estar asenta­
d os en los departam entos o áreas internas de las em presas o en el m er­
cado de la form ación. Brindan m uchas veces form ación profesional que
reproduce su propia oferta, otros están m ás adaptados a la dem anda.
Tienen un p ap el clave para la reconversión hacia las n u evas tecnolo­
gías y para responder a la n ecesidad de la form ación continua. La capa­
citación laboral n o se restringe a su carácter form al (codificado segú n
tem as, horas y días) com o el brindado por estas instancias, sin o que
m uchas veces adquiere carácter inform al, generalm ente asentado en el
108

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
m ism o lugar d e trabajo, y tiene u n reconocim iento diferente seg ú n las
em presas.
3.4 ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓ N
La heterogeneid ad en los procesos de transform ación y en la orga­
n ización d el trabajo hace que el panoram a en m ateria de estrategias de
capacitación es disím il. Los estu d ios de casos efectuados dentro del
m arco d el Proyecto Políticas para aum entar la calidad y la eficiencia
de la form ación técnica y profesion al en A m érica Latina y el Caribe de
GTZ / CEPAL en d istintos países de A m érica Latina revelan algunos
rasgos com u n es, entre ellos:
i)
C recim ien to e n la s ex ig en cia s d e selección : au m en to en el
n iv e l ed u ca tiv o form al ex ig id o . En la m ayoría d e los casos
estu d ia d o s se verifica en el sector m oderno d e la econom ía un
au m en to en el n iv e l d e escolaridad exigid o, que p u ed e llegar
al denom in ado seg u n d o grado en el caso brasileño (Valle, 1998,
Araujo, C om in, 1998), al n iv el de la escuela m edia en el caso
argentino o m exicano (N ovick, 1997; Labarca, 1998 ) o chileno
(A bram o, M ontero, Reinecke, 1997, Labarca, 1998). Esta m a­
yor exigencia en e l n iv e l ed u cativo se explica por d os órdenes
d e factores: la exten sión d e la cobertura educativa y una m a­
y o r d e m a n d a d e c o m p e te n c ia s d e carácter in te le c tu a l y
com portam ental. N o siem pre las tareas a cum plir en las em ­
presas requieren efectivam ente el n iv el ed ucativo exigid o, la
d em and a responde, a veces, a una su p u esta m ayor capacidad
para responder a las n u evas situaciones laborales. En cuanto a
la ed a d d e ingreso, la estrategia encontrada difiere: en el sec­
tor petroquím ico brasileño, por ejem plo, la antigüedad en la
em presa es u n rasgo im portante (Araujo, C om in, 1998) m ien ­
tras que en otros casos, se privilegia a personal joven egresado
d e escu elas técnicas. En M éxico tam poco el tem a es resuelto
d e la m ism a m anera por las distintas em presas. La opción en ­
tre reentrenam iento de los trabajadores m ayores o los jóvenes
con m ás form ación técnica n o es una op ción sencilla. M uchas
v eces h ay razones id eológicas que explican la incorporación
d e lo s trabajadores jóven es y otras v eces son las exigencias de
las n u evas tecnologías las que exigen un bagaje de conocim ien­
tos técnicos mayor. Pero podría decirse, que la tendencia d o ­
m inante se dirige hacia la su stitución d e los viejos trabajado­
res, por jóven es con m ayor n iv el educativo. En relación con el
tem a género u n trabajo sobre la industria quím ica y petroquí109

Marta Novick

6 En esta línea es in­
teresante remarcar
cómo estos cam­
bios se fueron plas­
mando incluso en
los convenios co­
lectivos de trabajo
a través de dos pro­
cedimientos princi­
pales: a) en la re­
ducción en el nú­
mero de categorías
ocupacionales (lo
que señala que en
una rama producti­
va o empresa -se­
gún el nivel del
convenio- la especialización se dis­
tribuye sólo entre
dos o tres catego­
rías); b) la apari­
ción lenta, pero fir­
me de la movilidad
funcional y de la
polivalencia.

m ica en Brasil (Castro 1998) hace referencia a una barrera de
entrada significativa: históricam ente entre el 80% y e l 90% de
la población ocupada en el sector son hom bres. U n trabajo an­
terior (M. Leite y C. Risek 1997) m uestra una vinculación d i­
recta entre estrategias de capacitación de las em presas y la si­
tuación de género, ya que la d iv isió n d el trabajo ubicaba a los
hom bres en los sectores m ás esp ecializad os -que recibían m ás
capacitación- y a las m ujeres -contratadas para tareas de tipo
m ás tayloristas- sin recibir form ación alguna.
ii) Se detectan dificultades para encontrar en el m ercado de tra­
bajo los n u ev o s perfiles exigid os (Valle, R., 1998). En las em ­
presas hay problem as tam bién con los trabajadores ya em plea­
dos, que requieren habilidades para enfrentar las exigencias
de las n u evas tecnologías. En m u y p ocos casos las habilidades
m anuales son valorizadas y cuando lo son constituyen un com ­
p lem ento de las com petencias técnicas y saberes específicos
requeridos (Araujo, Com in, 1998). En estos n u evos perfiles hay
u n rasgo im portante para destacar, se trata d e la paulatina
desaparición de aquellos vinculados a oficios, a p u esto s de tra­
bajo acotados, para dar lugar a perfiles ocupacionales trans­
versales y a fam ilias de ocupaciones. La n u ev a organización
d el trabajo basada en eq u ip os, con requerim ientos de p o li­
valencia, arrasan con la vieja concepción de la asignación in ­
d ivid u a l a u n p u esto de trabajo, y com ien zan a determ inar­
se las com petencias sobre la base d e funciones y a objeti­
vos. Esto significa que al interior de un m ism o sector deb e­
m os hablar de fam ilias d e ocupaciones, ya qu e las asignacio­
nes corresponden a funciones, a tareas, y n o a puestos d e tra­
bajo.6 El otro m ecanism o im portante es que las trayectorias
ocupacionales h o y son m ás heterogéneas que anteriorm ente.
H ay una fuerte m igración intersectorial facilitada por d em an­
das com unes de distintos sectores basadas en conocim ientos
de carácter m ás general y centrados en la operación de nu evas
tecnologías, m ás que en conocim ientos de alta especificidad.
iii) En general las estrategias de capacitación son diferentes se­
gú n se trate de trabajadores de producción, adm inistrativos o
de m antenim iento. Es sobre este últim o grupo d o n d e se verifi­
ca una inversión m ás estratégica y de m ás largo p la zo (Valle.
R, 1998, Araujo C om ín, 1998). La capacitación se adm inistra
d e form a diferente seg ú n el m od elo de contratación, segú n el
gén ero , etc. El trabajo de A raujo y C om in , para el sector
petroquím ico en Brasil m uestra las diferencias seg ú n que los
110

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
trabajadores sean propios, contratados en form a perm anente
o tem porarios. Ejem plos sim ilares m uestra Labarca (1998) en
M éxico y en Chile,
iv) U tilización m ixta de los sistem as d e form ación profesional
existen te y estrategias propias de capacitación. En los países
don d e hay sistem as eficientes de form ación profesional (D ussel
1998; Valle, 1998) o del sistem a de educación formal, las em ­
presas recurren a ellos por varias razones: en general el costo
es m enor y se deja al Estado com o proveedor de la fuerza de
trabajo y responsable de la form ación de la m ano de obra. Se
com plem enta esta form ación subcontratando program as adhoc.
La heterogeneid ad d e las em presas se m anifiesta en:
a)
Estrategias diferenciales de las firm as frente a la capacitación.
Básicam ente los sistem as de capacitación p ueden categorizarse en aque­
llos de carácter planificado estratégico, con un horizonte de uno, dos o
tres años o la form ación de tipo reactiva (Labarca, 1998) o defensi­
va, com o respuesta a n ecesid ad es coyunturales, puntuales, destina­
das a cubrir exclu sivam en te necesidad es o problem as inm ediatos. En el
caso de M éxico, Labarca ubica en el prim er grupo sólo a aquellas em ­
presas que participan en los program as de form ación dual, entendien­
do que la casi totalidad de las dem ás experiencias tienen horizontes de
corto plazo.
E studios en otros p aíses (Silveira, 1997) han analizado tam bién la
h eterogen eid ad d el com portam iento em presarial frente a la capacita­
ción. En el caso particular de la industria de telecom unicaciones en A r­
gentina (N ovick , M; M iravalles, M; Senen G onzález, 1997) se clasifi­
có a las estrategias de capacitación de las em presas com binando d istin­
tas variables. Los indicadores seleccion ados fueron: existencia de una
estructura identificable de capacitación; recursos e infraestructura asig­
nados; acuerdos y conven ios de capacitación-form ación con institucio­
nes públicas y / o privadas; extensión de las actividades de capacitación
a otras em presas subcontratadas.
En otras em presas, si b ien h ay u n reconocim iento de la necesidad
d e tener un a dotación de personal capacitada, predom ina la percep­
ción de la capacitación com o un costo y n o com o una inversión, y optan
por el reclutam iento d e trabajadores ya entrenados. Ello alude a m eca­
n ism os d e rapiña en el m ercado d e los recursos hum anos Labarca
(1998) las identifica en em presas japonesas en Guadalajara M éxico, es­
tas contratan personas capacitadas p agand o salarios m ás altos, pero
sin ocuparse d e su form ación, lo que im plica u n cálculo de corto plazo
y d e rentabilidad inm ediata. M as allá de los debates sobre retornos de
111

Marta Novick
la inversión en capacitación, o d el aum ento d e prod u ctivid ad , las estra­
tegias d e m ed iano y largo p lazo consideran la estabilidad d el personal
com o u n m ecanism o im portante para garantizar el flujo y perm anencia
de conocim ientos e innovación, vital para la em presa d e hoy. Estas ac­
ciones d e rapiña son poco acertadas dadas las características d el m er­
cado de trabajo en la región (Labarca, 1998) en tanto que anulan las
externalidades que producen las acciones edu cativas en las em presas;
no perm iten la acum ulación de conocim ientos y saberes en lo s lugares
de trabajo; tie n d e n a gen erar re la cio n e s la b o ra le s m á s r íg id a s y
confrontacionales; refuerza la heterogeneidad entre em presas; n o con­
tribuyen a crear sentim ientos d e pertenencia a los valores y cultura de
la em presa.
b)
C apacitación y aprendizaje en diferentes n iv ele s de la trama.
Para algunos autores, la extensión de los m ecanism os de subcontratación
genera necesariam ente, u n m ecanism o de arrastre que produce un m e­
joram iento de los com portam ientos de las em presas subcontratadas. La
otra h ip ótesis, en cam bio, sostien e que la tendencia predom inante con­
d u ce a p ro ceso s de seg m en ta ción de trabajadores y em p resas que
condice a m ayores especializaciones y m enores calificaciones.
U n trabajo realizado por E. Leite (1997) sostien e la desaparición de
las fronteras de conocim ientos y atributos entre ocu p acion es y catego­
rías, haciend o qu e resulten inoperantes las d istinciones convencionales
entre sem icalificados y calificados. Otro trabajo de M. Leite y C.
Rizek, (1997) en cam bio, plantea una fuerte asim etría entre las em pre­
sas subcontratistas en distintos sectores según el n ivel de subcontratación
en el que se encuentren frente a la em presa term inal, identificando dife­
rentes n iv eles d e calificación y de con d icion es laborales en lo s trabaja­
dores ocupados. En general, en la m ayoría de lo s p aíses d e A. Latina se
refuerza la idea acerca de las diferencias que, en m ateria d e exigencia
de com petencias, presentan las em presas ubicadas en distintas escalas
de la cadena.
U n estu d io en Jalisco (D ussel, 1998) analiza los progresos d el apren­
dizaje realizado en la región, al m ism o tiem po que registra la presencia
de lim itaciones estructurales. La creciente integración d e proveedores
transnacionales va lim itando el proceso de aprendizaje y desarrollo efec­
tuado en un a prim era fase. El trabajo evalúa que el im pacto d e la elec­
trónica en la región es am bivalente. Si bien se ha generado aprendizaje
en las em presas y trabajadores locales, la lim itada participación en los
procesos de d iseñ o, investigación y desarrollo, y la cuasi especialización d e la región en procesos de ensam ble lim ita seriam ente la conti­
n u id ad d e esos procesos y de las capacitaciones requeridas. El caso es
interesante porque es acom pañado d e políticas públicas locales, y la
112

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
presencia de im portantes institutos de educación especializados que
potencian su s capacidades.
c)
El p a p el de la negociación colectiva para las políticas de capaci­
tación difieren significativam ente en los distintos países. Las relaciones
laborales h an sid o tam bién un área d e cam bios en el n u ev o paradigm a.
La tendencia general es a privatizar las relaciones laborales y a trans­
form arlas en gestión de recursos hum anos. Pero esto tam poco es un
terreno h om o g én eo . En el caso de Brasil, por ejem plo (Valle, 1998), no
hay negociación o participación sindical en las d ecisiones de capacita­
ción. En cam bio, en el caso d e la cadena petroquím ica (Araujo, Com in,
1998) la acción grem ial tu v o un papel m ás im portante, tanto en una
prim era etapa d e generación de conflictos com o en los program as de
capacitación. En otros p aíses com o Uruguay, M éxico y Argentina, la
participación grem ial sobre todo en la negociación colectiva es m ás im ­
portante, constituyend o una d im ensión im portante de consenso y de
prevención de conflictos (Marin, C.; Senen G onzález, C., 1997).
A m érica Latina se encuentra en una etapa en transición, en un pro­
ceso, con algunas firm as y sectores que se han m odernizado, otros que
están sob revivien do y otros claram ente atrasados. En m ateria de recur­
so s hum an os d o s procesos convergen: déficits de com petencias en la
fuerza d e trabajo, tanto de la disponible en el m ercado de trabajo com o
de la actualm ente ocupada, al m ism o tiem po que hay m ayores esfuer­
zos en m ateria de capacitación. Se analizaron sucintam ente los rasgos
com unes identificados en las em presas innovadoras y los diferentes en
térm inos de estrategias m ás generales.
3.5 FACTORES A C O N SID E R A R PARA EL ÉXITO
DE LA CAPACITACIÓ N
D el m arco teórico exp u esto y de las experiencias analizadas hay
algunos factores que p u ed en considerarse claves para el éxito de un
program a d e capacitación? ¿Cuáles son los factores a tom ar en cuenta
para los program as de capacitación? El objetivo de la reflexión fue avan­
zar en la detección de algunas d im en sion es que identificarían expe­
riencias exitosas, cuya dinám ica perm ita aum entar sim ultáneam ente la
productivid ad y la com p etitivid ad de las em presas y mejorar las com ­
petencias d e los trabajadores. Sin em bargo, ninguna de estas d im en sio­
n e s en form a aislada o conjunta p u ed e ser considerada com o una rece­
ta certera en la m ed id a que, com o lo reiteráram os, la capacitación es
una d im en sió n d e u n sistem a m ayor que se ubica prim ero en el círculo
de la gestión de los recursos hum an os y en el de la totalidad de la em ­
presa.
113

Marta Novick
3.5.1

La articulación de la capacitación y e l ap ren d izaje
en la em presa

Los lineam ientos teóricos perm iten form ular algunas h ip ótesis so ­
bre distintas líneas d e acción tendientes a lograr articular y optim izar la
capacitación para mejorar las com petencias de los trabajadores, y cola­
borar al desarrollo d el proceso de aprendizaje e in n ovación en la em ­
presa tendiente a aum entar su com petitividad
C ondiciones estratégicas:
i)
Cualquier capacitación para ser exitosa debe ser encarada com o
u n proceso de carácter continuo y perm anente e integrarse en
una acción estratégica.
ii) El reconocim iento de los saberes tácitos es una variable de fun­
dam ental im portancia en cualquier p roceso ligad o a la en se­
ñanza y al aprendizaje.
iii) El aprendizaje de la organización debe basarse en una dinám i­
ca perm anente de codificación d e las experiencias y saberes
de los in d iv id u o s, tanto p ositivas com o negativas.
iv) Finalm ente, toda buena form ación para el trabajo requiere un
ind isp ensab le entrenam iento en el espacio de trabajo, y a car­
go d e las em presas.
U na b uena form ación requiere de la p osib ilid ad de crear u n len ­
guaje com ún entre los tem as o aspectos técnicos y la realidad. La co­
m u n idad de lenguaje: se construye en esta com binación d e lo tácito y
lo codificado que adquiere particularidades y esp ecificid ad es propios a
los lugares de trabajo. La denom inación de algunas m áquinas o proce­
dim ientos, la adjudicación de nom bres propios a sistem as o p rocesos se
acerca m ás al lenguaje predicativo d el que hablaba Piaget, que al de
los m anuales técnicos.
3.5.2

A sp ecto s organizacionales:
la in serció n en el sistem a em presa

La capacitación debe constituirse en una parte integral d el siste­
m a em presa. Exige u n enfoque sistèm ico al interior d e la organiza­
ción. Esta p u ed e ser encarada d esd e dos en foq u es com plem entarios: la
relación de la capacitación con la em presa en su totalidad y com o un
com ponente vital de la gestión d el personal.
i.
La capacitación debe estar integrada con los sectores d e fabri­
cación, d e m antenim iento, de ventas, de calidad, etc. com o u n com p o­
nente sistèm ico de la em presa. En A m érica Latina estas acciones suelen

114

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
ser activid ades paralelas y / o desconectadas con las otras áreas de la
em presa. Esto ocurre incluso en em presas m odernas (R. Valle, 1998).
N o es m en o s im portante la dinám ica de relaciones que se estable­
cen en la lógica de cliente-proveedor interno, si el d ep artam en to/ área,
sección o responsables de la capacitación responden en calidad, tiem po
y form a a los requerim ientos de los otros sectores de la em presa. A lg u ­
nas experiencias internacionales, y replicadas en otros países encaran
la form ación d e v en d ed ores, por ejem plo, a partir de la transm isión de
conocim ien tos e inform ación d esd e las áreas de fabricación y produc­
ción. D e este m o d o estos están en m ejores condiciones de responder a
las n ecesid a d es de su s clientes con un conocim iento cabal del producto,
tipo y gam a que p u ed e ofrecer la em presa, in cluid o los tiem pos de fa­
bricación y de entrega, etc. Políticas sim ilares se detectaron en algunas
de las em presas analizadas en A m érica Latina. En el sector petroquím ico
brasileño, la política de entrenam iento está basada en estim ular al tra­
bajador a conocer el proceso de producción y de trabajo de u nidades
diferentes, con u n conocim iento integral del área de producción de la
em presa. La expectativa no es só lo que cada trabajador conozca el pro­
ceso de trabajo d e su u nidad, sin o tam bién de otras unidades y de las
norm as básicas de m antenim iento, de form a de poder actuar en el m an­
tenim iento de em ergencia de los eq u ip os (Araujo, Com in, 1998). Otro
ejem plo es el de TELMEX (Labarca 1998) don d e se trata de que se debe
entender el proceso cualquiera sea su p osición en los equipos de tra­
bajo.
En otras experiencias, en cam bio, no es ésta la tendencia dom inan­
te. Las d ecisio n es de capacitación intentan a m en u d o partir de la nece­
sidad d e m antener el equilibrio entre los distintos agentes, de la infor­
m a ció n q u e e sto s p o s e e n y de la ca p a cid a d d e lo s geren tes para
im plem entar determ inadas estrategias (e incluso de su capacidad para
utilizar recursos p u estos a d isp osición por los distintos gobiernos). El
estilo de g estión d el entrenam iento y la capacitación son cruciales en la
estructuración d e estos procesos. El u tilizad o en form ación parecería
estar m ás determ inado por factores circunstanciales, com prom isos en­
tre los actores, que la g estión de las otras áreas (Labarca, 1997). A sp ec­
tos d e política institucional y de n egociación ocupan u n lugar m ás im ­
portante en la capacitación que en otras d ecision es d e la em presa.
U n últim o tem a referido a la capacitación en la em presa, se relacio­
na con su lugar en la estructura (u organigram a). Esta situación n o es
irrelevante. Las fun ciones asignadas, de quién d ep en d e y a quién re­
porta (aunque parezcan cuestion es m eram ente burocráticas) están con­
n otan d o la im portancia que se le adjudica al área dentro del conjunto
de las necesid a d es de la organización. La presencia de un área de per115

Marta Novick
sonai en el n iv el decisorio de las políticas institucionales contribuye a
otorgar carácter sistèm ico al d iseñ o y a la concepción d e las estrategias
form ativas (Silveira, 1997).
ii.
La form ación y capacitación debe constituirse en u n eje central
de la g estión de los recursos hum anos, tanto en lo que se refiere a su
reclutam iento, prom oción, evalu ación de d esem p eñ o y al plan de ca­
rrera. D ebe integrarse de m anera im portante la política hacia el p erso­
nal sobre tod o cuand o se considera que e l recurso h u m an o cobra un
papel diferente en los n u ev o s contextos, se requiere m ayor autonom ía
en la tom a de decisiones, m ayor com prom iso y responsabilidad. A ello
se agregan exigencias de m ayor escolaridad y m ejor form ación técnica
basada en conocim ientos específicos. Si com o d icen Araujo y C om in
em erge u n n u ev o régim en fabril, en el que se prod u ce u n a n u eva
regulación entre lo s actores, con n u evas m od alid ad es de em p leo y n u e ­
vas representaciones, las preguntas en torno a la gestión d e la capacita­
ción en el ám bito d e los recursos hum anos son m uchas. La gestión de
las com petencias en estos n u ev o s contextos adquiere una im portancia
d e sc o n o c id a . En e l ca so de u ñ a em p resa q u ím ica en el co m p lejo
petroquím ico brasileño de todos los factores asociados a la construc­
ción de un n u evo consenso, tendientes a crear m ecanism os participativos
de acción y consen so, el lugar de la calificación resulta llam ativo e im ­
portante: de los seis principales instrum entos de acción, cinco se refie­
ren a la producción, acom pañam iento, recom pensas y gerenciam iento
de n u evas com petencias y calificaciones.
En otras em presas estudiadas com o Siem ens en M éxico (Labarca,
1998), la capacitación está estrecham ente ligada a la carrera laboral. Este
sistem a actúa com o un incentivo, aunque n o m onetario. La capacita­
ción es constante y se planifica, considerando que los trabajadores ya
tienen la form ación previa adecuada (vienen d e la form ación du al en
su gran m ayoría). U n ejem plo de carácter integrado, sistèm ico es el iden­
tificado en la Petroquím ica Brasileña, en una refinería estatal d el pri­
m er n iv el en la cadena.
3.5.3

M e to d o lo g ía s y técnicas para la im p lem en ta ció n exitosa
de Program as de C apacitación
D e las experiencias analizadas en la región latinoam ericana y d el
Caribe em ergen com o claves para el éxito de los Program as d e capaci­
tación las siguientes dim ensiones:
Los m ecanism os de detección de n ecesid a d es d e capacitación cons­
tituyen u n p un to de partida para el reconocim iento d e poten cialid ad es
a desarrollar y d e obstáculos a superar para el m ejoram iento de la pro­
d uctividad y la calidad a través d e la capacitación. En lo s casos estu d ia­
116

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
d os, la d etección d e necesid a d es por área o sección perm ite acercarse y
evaluar com parativam ente el perfil d esead o y el real, com o en el caso
de Xerox, Brasil (Valle, 1998). Las necesidades y funciones de cada d e­
partam ento de la organización son diferentes y se to m a difícil suponer
que p u ed en elaborarse los planes de capacitación sin u n acercam iento
a las esp ecificidades de cada parte de la em presa. En otros ejem plos
(em presa V olksw agen Puebla) cada sección de la em presa cuenta con
u n asesor d el centro d on d e realizan una tarea perm anente de diagn ós­
tico y de d etección d e necesidades.
Otra em presa exitosa en materia de capacitación (Telmex M ex.) tiene
un sistem a d e d etección de necesidades. La capacitación, adem ás, for­
m a parte de la planificación estratégica de la em presa. H an diseñado
un sistem a d e com p osición m ixta integrado por representantes d el sin­
dicato y d e la dirección d e la em presa. La existencia com plem entaria de
una base d e datos, d on de consta inform ación acerca de los trabajadores
y de la fun ción que ocup an les perm ite tam bién prever algunas dem an­
das futuras (ligadas a jubilaciones, por ejem plo).
En algu nos casos, la decisión de capacitación se tom a de form a aso­
ciada y relacionada con la incorporación de n u eva tecnología. Pero en
estos y otros casos, las acciones de form ación a m en u d o se efectúan sin
una evalu ación real de los conocim ientos existentes y / o de las p osibili­
d ad es d e adaptación d el personal actual. Pertenece a esta m ism a ló g i­
ca, la su stitu ción d el personal mayor, con m ucho conocim iento de la
función que so n d esp lazad os por n u ev o s trabajadores con m ayores n i­
v eles de escolaridad. Sin em bargo, algunas experiencias -c o m o en una
em presa gráfica argentina- en el área d e prensa ha ubicado a los vie­
jos trabajadores en el área de calidad aprovechando al m áxim o su ofi­
cio y generando un intercam bio fructífero entre los n u evos y los viejos
trabajadores.
Form ación de form adores: es otra d im ensión para m ultiplicar los
resultados de la capacitación. Las experiencias basadas en la form ación
de los su pervisores, o en la identificación de líderes com o form adores
constituye u n m ed io sum am ente eficaz que se enriquece en una doble
vía. El reconocim iento para los form adores (supervisores) de sus com ­
petencias y capacidades, y para los form ados hay un acercamiento m ayor
en la m ed id a que se trata de alguien cercano, u n conocedor de su s cód i­
gos.
D o s ejem plos so n especialm ente significativos: Industria Gráfica
en Chile y la Industria V olksw agen en Puebla, México:
En la industria gráfica en Chile (Labarca, 1997) se seleccionaron los
m ejores técnicos y se los form ó com o capacitadores, con id on eid ad su ­
ficiente para el d iseñ o de curricula y didáctica. La form ación por ellos
117

Marta Novick
recibida, m u y práctica y sum am ente exigen te al m ism o tiem p o se basó
en una form ación destinada a tener las h abilidades y técnicas requeri­
das tanto para el dictado de clases, com o para le elaboración d e progra­
m as y de planes de estudio. U n incentivo posterior con stitu yó el siste­
m a a través del cual, el tiem po d edicado a la capacitación era reconoci­
do y pagado com o horas extraordinarias. Por otro lado, las com p eten ­
cias específicas de capacitadores adquiridas en el transcursos de los
cursos teórico práctico y su s evaluaciones fueron certificadas.
El seg u n d o ejem plo es el de la autom otriz d e Puebla: Se selecciona­
ron y form aron líderes en distintas posicion es de la estructura jerárqui­
ca, partiendo de la concepción de que el líder es esencial para el éxito
de la incorporación de valores. Se elaboraron plan es para que com pren­
dan su n u ev o papel, y adquieran conocim iento de las técnicas de g e s­
tión específicas. Funciones de los líderes: reproducir y m ultiplicar los
conocim ientos, asegurar la difusión de valores, coordinar tareas pro­
ductivas, evaluar el d esem peño. La com plem entación de p ap eles en
una m ism a función perm ite integrar la capacitación con la innovación
tecnológica, con las m etas de productividad, y análisis de gestión y cli­
m a organizacional. Esta m etodología perm ite la evaluación de las al­
ternativas de solu ción y centrarlas en capacitación, en gestión , en m ejo­
ram iento del clim a organizacional, etc. C om o resultado indicativo, se
determ inó que de los problem as de ineficiencia sólo u n 20% se debe a
falta de capacitación.
Estos sistem as propenden a la form ación de eq u ip os y perm iten
form ulaciones de d iagnóstico de necesid ad es de m anera perm anente y
sistem ática. En M éxico (Labarca, 1998) se ha red efin id o en algunas
em presas el pap el del supervisor para la form ación de aprendices, de
tal m o d o que su función consiste en inspeccionar, controlar y orientar
los procesos de form ación en el trabajo. Se los entrena para llegar a ser
tutores en el lugar de trabajo. En la Planta de V W en P uebla se m an ­
tiene a los capataces, supervisores, gerentes a cargo d el proceso pro­
ductivo, pero extienden sus funciones pasando a asum ir la responsabi­
lidad de la form ación e inform ación de las personas a su cargo. En otros
casos, com o en Brasil (Valle, 1998) es el m ism o sup ervisor quien d es­
p ués d el período de adaptación del trabajador aplica u n cuestionario
que está estructurado en base a m acrohabilidades y m acrorresponsabilidades. Estas experiencias resaltan la figura de un tutor o responsa­
ble en el aprendizaje d esd e una p erspectiva p edagógica. D e sd e una v i­
sión organizacional se constituye en un traductor que com patibiliza
el u so de distintos cód igos y sím bolos, que p u ed en converger o diver­
gir, efectúa la traducción al cód igo com ún d el lugar de trabajo.

118

Experiencias exitosas d e c a p a c ita c ió n d e em presas innovadoras en A m érica Latina y el C aribe

Las con d icion es d el m ercado de trabajo de nuestros países, que
p u ed en leerse ya sea en térm inos de m al funcionam iento del m ercado,
de altas tasas de d esem p leo y / o su bem pleo, tornan al conocim iento y
al aprendizaje en un b ien im portante a negociar en ese m ercado. A lg u ­
n os estu d io s d el proyecto «Políticas y estrategias para mejorar la cali­
dad, eficiencia y relevancia d el entrenam iento y de la educación técnica
y profesional en A m érica Latina y el Caribe» abundan en los análisis
referidos a la tasa de retorno n o só lo de los estu d ios form ales sino al
m ercado d e las habilidades (Saavedra, 1998). En ese sentido, es su ­
m am ente im portante para lo s trabajadores que reciban la capacitación,
que mejore el d esem p eñ o y alcance las com petencias deseadas que ésta
sea certificada. La certificación debe basarse en u n conjunto m ínim o de
norm as sobre d esem peño, acordadas al m enos sectorialm ente, para que
la m ism a adquiera un valor en térm inos de em pleabilidad, otorgan­
d o m ayor transparencia al m ercado de trabajo y m ayor transferibilidad
a los trabajadores. C um ple así un doble objetivo, el reconocim iento al
sujeto d el esfu erzo realizado y d el logro alcanzado, y por otro, la gen e­
ración de m ecanism os m ás transparentes hacia el m ercado de trabajo.
La certificación deb e ser enten did a com o un proceso y no com o un
m ero producto, im plica un carácter público (esto es el reconocim ien­
to d e otros a esas com petencias para el desem peño). En el caso de la
capacitación en la em presa, esta certificación p u ed e adquirir un m ero
carácter sim bólico con la entrega de un certificado que acredite asisten­
cia o núm ero de horas d el curso, pero para que adquiera un carácter
que se extienda m ás allá de los lím ites de la firma -transparencia y trans­
feribilidad- debe tratarse de lograr acuerdos aunque sea m ínim am ente
con sen su a d o s con los actores, y con alguna contraparte d el sistem a p ú ­
b lico (educativo, laboral, etc.).
En las experiencias analizadas la certificación se encontró bajo for­
m as diversas:
i)
certificación interna de las empresas;
ii) certificación de las h abilidades del personal de los p roveed o­
res.
TELMEX cu y o objetivo es que los trabajadores se transform en en
trabajadores de telecom unicaciones vin culan do estas concepciones
con la norm alización de com petencias: d el program a CONOCER, lo
que significa u n paso hacia el reconocim iento de com petencias norm a­
lizadas.
iv. Otro tem a de im portancia es la evaluación. Q uizás el ejem plo
m ás acabado de u n sistem a codificado de evaluación sea el que se en ­
contró en V olksw agen de M éxico d on d e se trabaja orientando la capaci­
tación a proyectos de desarrollo de cada una de las secciones. D e m ane­
119

Marta Novick

ra que el proyecto de desarrollo incluye la capacitación. Se va determ i­
n ando el porcentaje de avance y el grado de cobertura d el proyecto o
p rocedim iento (es decir, una evaluación por resultados d e acuerdo a lo
planificado).
Otro tem a relevante para el bu en d esem p eñ o de las experiencias
de capacitación se refiere a los m étod os de enseñanza y a los p rin cip io s
p ed a g ó g ico s pu esto s en práctica. En el caso de los trabajadores en acti­
vidad , no es sim ple capacitar a gente que m uchas veces ha realizado un
trabajo durante años de una determ inada m anera, con hábitos adquiri­
dos, y cam biarlos no es tarea menor. Por otra parte, al tratarse de in d i­
v id u o s adultos, h ay problem as específicos a tratar en m ateria p ed agó­
gica, y a resolver.
U n o d e los problem as con los que se encuentran las em presas es la
n ecesidad de fortalecim iento de las com petencias básicas en los traba­
jadores m ás antiguos, las que, en m uchos casos, a raíz de la distancia
transcurrida d esd e la finalización de la escolaridad, se fueron deterio­
rando. Sin em bargo, la única m anera de readaptarlos para el trabajo en
el m arco de las nu evas técnicas productivas es la recuperación y d esa­
rrollo d e esas com petencias básicas. N o les resulta fácil este p roceso d e
recuperación d e las com petencias básicas, y la m ayoría de las veces la
capacitación para adultos -no só lo en la em presa- n o encuentra lo s ca­
m inos p ed a g ó g ico s adecuados para enfrentarlas

CUADRO 2
LA CAPACITACIÓN COMO INSUM O-PRODUCTO
DE LA ORGANIZACIÓN
Trama Tecnología

N egocio

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
120

— TRABAJADORES
Codificación d e ▲
sa b e r e s tácitos
▼
CAPACITACION----------

t

¡
TRABAJO:
Productividad
Calidad

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
La otra d im en sión se centra en la necesidad de incorporar n u ev o s
m étod os p ed agógicos. Tanto los con ten idos com o los m étod os d e en se­
ñanza deben ser revisados y adecuados a la población objetivo. U n ejem­
p lo im portante parecería ser el que efectúa TELMEX (Labarca, 1998)
con la im p lem en ta ció n de un a m eto d o lo g ía b asada en hands and
training, u n aprendizaje en el que la práctica real es un elem ento deci­
siv o y los conocim ientos teóricos y de orden general son realizados para
apoyar la práctica.
C om plem entariam ente, la bibliografía y la experiencia resaltan la
im portancia de encarar la form ación profesional enfatizando en el pro­
ceso m ism o, el planteo y resolución de problem as. La m anera de m o v i­
lizar y aplicar los conocim ientos es tan im portante com o el contenido
(Silveira, 1997).
3.5.4

L os C entros de C apacitación de las em presas
com o factores d e desarrollo

Las in stitucion es educativas o de entrenam iento, de una clase u
otra, cum p len un p ap el fundam ental para el éxito en la m ayoría de los
casos. El eje d e reflexión en este apartado se focaliza en algunos ejem ­
p los relevantes de Centros de capacitación vin cu lad os con las em pre­
sas (internos o externos), m otores n o sólo d el logro de la efectividad de
la capacitación im partida sino de posibles retornos de inversión, com o
centros d e servicios hacia el exterior de la firma. Si bien n o h ay dem a­
siadas experiencias en este sentido, la transform ación en Centro d e ser­
vicios tanto hacia adentro com o hacia fuera de la em presa perm ite re­
cuperaciones de inversión. En el caso d e la estrategia de desarrollo de
p roveedores d e V olksw agen argentina, el sistem a de trabajo continuo
con los proveedores, con la m etod ología ya apuntada le significó a la
em presa, u n ahorro cercano a los US$ 5.000.000 en los 3 años que lleva
d esd e su in stalación com o em presa ind epen diente en el país (antes era
A utolatina).
Las em presas grandes organizan ellas m ism as su s centros de capa­
citación, m ientras las m ás p eq u eñ as o ubicadas en otros n iv eles de
subcontratación recurren a la oferta existente en el m ercado, o reciben a
veces form ación, por parte de las em presas contratantes.
En algu n os casos (V olksw agen Puebla) el Centro de form ación no
se lim ita a p roveer cursos, su personal es tam bién asesor en gestión.
Los responsables d el Centro tuvieron que realizar un aprendizaje al
transform arse d e proveedores de cursos en asesores y Centros de servi­
cios. Para estar en cond icion es de renovar la concepción y gestión de la
capacitación hicieron u n verdadero benchmarking, inform ándose y ana121

Marta Novick
lizand o experiencias de otras em presas e instituciones. Lo com p lem en ­
taron con u n estu d io d el entorno y de la oferta d e institutos estatales y
privados de form ación.
Otro ejem plo en esta línea es el d e Telmex tam bién de M éxico. Creó
un Instituto de Form ación profesional dentro d e la em presa, com o ser­
vicio descentralizado con cierto grado de autonom ía. Se d enom ina Ins­
tituto tecn ológico Telmex pero con el objetivo de proporcionar entre­
nam iento dentro de la em presa.
En otra categoría, aunque tam bién im portante es el p ap el de las
instituciones educativas especializadas que p u e d e n adaptarse a las d e­
m andas específicas de capacitación de las em presas. H ay que m en cio­
nar n o só lo organism os esp ecializados y m anejados por los em presa­
rios de notable eficacia com o el SENAI, sin o tam bién algunas institu­
ciones com o el CETI (Centro de Enseñanza Técnica Industrial) en Jalis­
co, M éxico, que tiene com o uno de sus objetivos la vin cu lación entre el
sector produ ctivo y el educativo, para proporcionar in su m o s directos
al prim ero así com o brindarles servicios de asesoría y asistencia técni­
ca. Otra institución en esta m ism a esp ecialid ad es el centro d e Tecnolo­
gía de Sem iconductores (CTS) que surge com o resultado de n egociacio­
nes entre CINVESTA-IPN, la Secretaría de C om ercio y F om ento Indus­
trial (SECOFI) e IBM. Tiene por función desarrollar circuitos integra­
dos, d iseñ o d e sistem as y círculos im presos. Si bien n o es u n instituto
de form ación en el sen tid o restringido del térm ino, es necesario desta­
carlo porque ejem plifica la posib ilid ad de crear instituciones, laborato­
rios y centros especializados en el diseño de procesos y partes de alta
com plejidad tecnológica, que colabora en el fortalecim iento d e efectos
sinérgicos regionales.
3.6 SÍN TE SIS Y R EC O M E N D A C IO N ES
El d ocum ento ha intentado sistem atizar y enlazar tres d im en sio­
nes diferentes: a) a partir de una visión de la co m p etitiv id a d com o
sistèm ica y n o localizada exclusivam ente al interior de la u n id ad pro­
ductiva, intentar ubicar el particular proceso de cam bio y reconversión
de las em presas en A m érica Latina y el Caribe y en particular, en los
p roducidos en la organización d el trabajo; b) destacar la im portancia
del aprendizaje e innovación a n iv el de la firm a para mejorar producti­
vidad y com petitividad; y c) las políticas de capacitación y su s m odelizaciones.
Este trabajo sim ultáneo de reflexión y de lectura de los análisis de
casos efectuados en los distintos p aíses (Brasil, C hile, M éxico, R epúbli­
ca D om inicana, U ruguay) fue realizado d esd e u n prism a particular,
122

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
intentando elaborar u n m odelo id eal de carácter sistèm ico que p u ­
diera actuar de m anera sinèrgica para el m ejoram iento de la em presa y
de lo s sujetos.
Si bien parte del D ocu m ento se focalizó en los análisis de casos de
em presas innovadoras en A m érica Latina y el Caribe, n o por ello pier­
de relevancia el p ap el d el Estado o el de las instituciones y apoyos p ú ­
b licos de d iverso carácter. Por el contrario, la gran cantidad de fondos
públicos nacion ales e internacionales que se in vierten en capacitación
en la región, n o siem pre están b ien direccionados hacia la obtención de
p osib les retornos d e in versión tanto de carácter cuantitativo com o cua­
litativo.
N o resulta llam ativa en sí m ism o, la h eterogeneidad encontrada,
ya que tam poco en esta m ateria h ay un posib le one best way para re­
com endar, las m ism as experiencias exitosas analizadas recorrieron ca­
m inos m u y diferentes. El análisis de este conjunto de casos innovadores
es concordante con los resultados que surgen de las encuestas y estu ­
d ios de datos agregados. H ay una im portante transform ación en la base
técnica en lo s procesos organizacionales y sociales de u n conjunto im ­
portante d e em presas, que requiere ser acom pañado de capacitación,
tanto para adecuarse a las n u evas dem andas com o para m antener la
actualización de conocim ientos requerida. Las experiencias de capaci­
tación, con la riqueza de la d iversidad, si bien m uestra senderos parti­
culares a cada una de las em presas analizadas, tam bién resaltan que
cualquiera de las experiencias exitosas p u so en marcha sistem a s de
capacitación y n o acciones aisladas. Lo p u ed en haber aplicado en con­
cordancia con varias o todas las dim ensiones del m od elo diseñado, pero
en n in g ú n caso, las descripciones se focalizaron en u n a o dos acciones
aisladas. Podrán ser m ás o m en os sistém icas, pero n o se trata de com ­
portam ientos esp asm ó d ico s o fragm entarios. Son en general parte de
adaptaciones de carácter global, de em presas que han efectuado cam ­
b ios sistem áticos e integrales, técnicos y organizacionales sim ultánea­
m ente.
Pero es im portante destacar que en la gran m ayoría de los casos
(con la excep ción de U rugu ay que por su s características de país p e ­
q ueño, e l perfil d e las em presas tam bién lo es) se trata de em presas
grandes, la m ayor parte de las veces de carácter m ultinacional (o esta­
tal en otros, com o la Refinería del com plejo petroquím ico de Brasil) y
que, sim ultáneam ente, casi todas han pasado previam ente por m eca­
n ism os -m ás o m en os n egociad os- de reducción del tam año de sus d o ­
taciones.
Sin em bargo, lo que preocupa es que resultó casi infructuosa la
búsq u ed a de experiencias innovadoras en em presas de m enor porte o
123

Marta Novick

7 Es necesario recor­
dar que los trabaja­
dores insertos en
las empresas de
punta e innovado­
ras constituyen
aún un porcentaje
bajo de la fuerza de
trabajo de la re­
gión.
8 En un reciente
ejemplo en la Ar­
gentina, se creó la
figura del Conse­
jero tecnológico,
consultor que tra­
baja en forma di­
recta con las
PyMEs que lo soli­
citen. La figura del
Consejero está di­
señada con el obje­
tivo de mejorar las
capacidades de
gestión tecnológica
e innovación y op­
timizar los recur­
sos de las políticas
públicas. La figura
del Consejero y su
acción se constitu­
ye en un claro pro­
ceso de capacita­
ción informal.

de los n iv eles de subcontratación m ás bajos en las cadenas productivas.
D el m ism o m o d o que en materia económ ica es necesario vo lv er a gen e­
rar m ecanism os idiosincrásicos para recuperar la capacidad de cam ­
bio, de desarrollo, y mejorar la capacidad inn ovativa de las PyM Es, en
materia d e capacitación y recursos hum an os su ced e prácticam ente lo
m ism o. A l m argen de las d im en sion es detectadas, que p u ed en actuar
com o m ás o m en os facilitadoras para la eficiencia de los program as de
capacitación, la preocupación m ayor debería girar sobre las políticas
que p u ed en propender a generar acciones d e capacitación a este grupo
de em presas m ás pequeñas. Es necesario adaptar o dirigir especialm ente
las políticas a este tipo de firm as, ya que las em presas d e m enor porte
n o so n firm as igu ales a las otras sólo que m ás chicas, sin o que tienen
dinám icas, estrategias y com portam ientos diferentes (Gatto, Yoguel,
1993). Se debe intentar revertir el círculo (vicioso) d etectado a través
d el cual los m ás calificados reciben m ás capacitación y a la inversa, la
capacitación es ineficiente o insuficiente para los m en os calificados. La
perm anencia y continuidad de este circuito refuerza los procesos de
segm entación social.7
A lgu n as recom endaciones posibles en térm inos d e políticas que
surgen d el estu d io realizado son:
i)
D eb e intentarse fom entar y generar por d istin tos m ed ios una
cultura que valorice el saber y la capacitación, una v isió n de
Ufe long learning. Sería interesante que pud iera orientarse
fundam entalm ente a las em presas y trabajadores ubicados en
la periferia a n iv el regional. Salvo en el caso m exicano, don d e
se están desarrollando algunas experiencias d e clusters, o en
Brasil (por su exten sión nacional), la m ayoría d e lo s casos
innovadores d e em presas están localizadas en las áreas g e o ­
gráficas m ás im portantes.
ii) Las políticas públicas deberían focalizarse en el desarrollo y
m ejoram iento de los procesos de capacitación en las pequeñas
y m edianas em presas, o en los encadenam ientos productivos.
iii) Sería necesario arbitrar m ecanism os ten d ien tes a favorecer la
inn ovación en la oferta de capacitación por parte d e las insti­
tuciones existentes en el m ercado.
iv) Es im portante generar m ecanism os innovadores en particular
para la capacitación en PyMEs. La form ación debería abarcar
a la totalidad de los agentes (incluidos patrones, socios o g e­
rentes) de esas em presas y p u ed e adquirir form as d e asisten­
cia técnica8, o de m ecan ism os sim ilares, en la m ed id a que los
sistem as tradicionales difícilm ente son aceptados.

124

Experiencias exitosas d e ca p a c ita c ió n d e em presas innovadoras en A m érica Latina y el Caribe

v)

D eb en desarrollarse estrategias p ed agógicas innovadoras que
perm itan el reconocim iento de los saberes de todos los inte­
grantes, en particular en las PyM Es, etc.
vi) D ebe fom entarse tam bién en las PyM Es una cultura tecnoló­
gica solvente d e m o d o d e dism inuir la im perfección en el
m ercado de la inform ación cuando de gestión tecnológica se
trata.
vii) Parece im portante fom entar la asociación de pequeñas o m e­
dianas em presas que establezcan m ecan ism os cooperativos
para la capacitación, y que p u ed an dism inuir los costos indi­
v id u a les de los program as de capacitación9.
viii) Las políticas públicas de fom ento a la capacitación deben for­
m ularse d esd e p erspectivas centradas en la intersección de lo
local con lo sectorial. A m bas especificidades interrelacionadas
requieren tratam ientos esp eciales y particulares pero son las
que están en m ejores con dicion es de acercarse a la form ula­
ción de alternativas válidas y adaptadas. Lo local adquiere una
relevancia significativa cuand o se trata de form ación profe­
sional.
ix) Generar m ecanism os d e in cen tivo fiscal y tributario a las em ­
presas con una ponderación diferente en función de tam año o
localización.
x) Colaborar para increm entar la interacción entre el sector p ú ­
b lico y el privado. Fom entar la difu sión de las experiencias
exitosas de los Centros d e Form ación de las em presas grandes
y facilitar la extensión hacia las em presas relacionadas. Ello
perm itiría reducir costos a ambas.
xi) Fom entar el desarrollo de program as de políticas públicas que
tiendan a responder a la dem anda de las em presas de m anera
sistem ática, perm anente y modular.
xii) Evitar estrategias de capacitación que -aunque determ inadas
por la d em anda- efectúen oferta de cursos de bajo n ivel agre­
gad o en m ateria de com petencia.
xiii) Involucrar a los d istintos agentes y actores a escala regional y
sectorial.
Este panoram a de las em presas innovadoras en A m érica Latina y
el Caribe revela un im portante trecho d el cam ino recorrido, pero tam ­
b ién perfila un largo sendero que aún falta por recorrer. Para lograr la
eficiencia, el aum ento de la calidad y la equidad que se propone el ob­
jetivo d el Proyecto n o h ay tiem po que perder. H ay que lograr d isem i­
nar estos resultados y acciones hacia otros grupos de em presas y de sus
trabajadores.
125

9 En esa línea, una
interesante expe­
riencia en el Norte
de la Provincia de
Santa Fe de la Ar­
gentina, Rafaela,
elaboraron de ma­
nera conjunta un
Programa de insta­
lación de ISO 9000,
de modo que la ca­
pacitación relativa
a la temática más
general fue común
para 11 empresas, y
sólo lo específico a
cada una, se hizo
de manera separa­
da. Se trata de una
región que presen­
ta una característi­
ca de un cuasi dis­
trito caracterizada
por pequeñas y
medianas empre­
sas, con un grado
de cooperación ho­
rizontal importan­
te y una estrategia
de salida exporta­
dora agresiva (Los
dos principales
rubros son la in­
dustria láctea y la
metalmecánica).

Marta Novick
CUADRO 3
F a c to r e s p o te n c ia le s a c o n sid e r a r para e l é x ito
d e p ro g ra m a s d e c a p a c ita c ió n
C o n d ic io n e s e s tr a té g ic a s
Aplicación

No aplicación

Contribuyen a la construcción
del aprendizaje permanente
Facilita «aprenderá aprender”
Genera motivación y pertenen­
cia
Transmite los valores de la cul­
tura organizacional
Mejora el aprendizaje en la em­
presa
Mejora la igualdad de oportu­
nidades de todos los integran­
tes de la organización

Acciones aisladas de alto cos­
to y bajo retorno
La capacitación tiende a ser
selectiva y discriminatoria
Difícilmente pueda mejorar la
competitividad de la empresa

Reconocimiento de los saberes Optimización del papel y fun­
de todos los integrantes de la ción de cada uno en la organi­
organización
zación
Aumenta la motivación y el
sentido de pertenencia
Favorece la emergencia de la
innovación

Vertlcaliza el aprendizaje y la
organización en momentos
que se requiere flexibilidad y
adaptabilidad
Dificulta los procesos de inno­
vación al interior de la organi­
zación

Crear mecanismos que
faciliten la traducción de los
saberes tácitos a los
codificados

Reitera errores y comporta­
mientos
Impide la normalización de pro­
cesos no estandarizados que
son factibles de codificarse
Obstaculiza la transmisión de
conocimientos no formales

Proceso continuo
y permanente (sistèmico)

La experiencia y la historia son
considerados como aprendiza­
je
Socializa la resolución de pro­
blemas
Horizontaliza los conocimien­
tos
Genera aprendizaje y mejora­
miento en la relación dienteproveedor interno y/o en la tra­
ma
Entrenamiento en el espacio Genera un “lenguaje común”
de trabajo
Ayuda a unir conocimientos tá­
citos y codificados a la prácti­
ca laboral y mejora el desem­
peño
Optimiza lo aprendido en la
educación o capacitación for­
mal

126

Valoriza sólo los conocimien­
tos formales que no siempre
son aplicables en el espacio
del trabajo
Impide la creación y transmi­
sión de un lenguaje común que
favorece el aprendizaje y el co­
nocimiento

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
CUADRO 4
A s p e c t o s o r g a n iz a c io n a le s
In se r c ió n e n el s is t e m a e m p r e sa

No aplicación

Aplicación
Enfoque sistèmico al interior Optimiza los objetivos de pro­
ductividad y calidad
de la organización
Da respuesta en tiempo y for­
ma a las necesidades de pro­
ducción
Favorece el intercambio en la
trama con clientes y provee­
dores

Cada unidad de la organiza­
ción se maneja en forma se­
parada y funcionan como
compartimentos estancos
Dificultad en responder a de­
mandas específicas
Incomunicación
Paga el costo de la ineficiencia

Valoriza al recurso humano en
el marco de un nuevo “régimen
fabril”
Jerarquiza el valor del cono­
cimiento y el aprendizaje con
sistema de incentivos y de pro­
moción
Hay un seguimiento persona­
lizado de cada trabajador
Es racional a los fines de la
organización productiva
Optimiza costos

Genera problemas de comu­
nicación e interfase entre com­
ponentes de una misma área
Se fijan objetivos parciales sin
tener una visión de conjunto
Es una fuente potencial de
conflicto por falta de informa­
ción y comunicación

La capacitación como eje
integrante de la gestión
de personal

3.7 BIBLIOG RAFÍA
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para mejorar la calidad, eficiencia y la relevancia d el entrenam ien­
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127

Marta Novick
CUADRO 5
M e to d o lo g ía s y té c n ic a s para la im p le m e n ta c ió n e x it o s a d e
P ro g ra m a s d e C a p a c ita ció n

Estrategias

Aplicación

No aplicación

Detección de necesidades de Aplicación localizada para res­
capacitación
ponder a las necesidades es­
pecíficas de cada área o sec­
ción
Sí es sistemática permite la
planificación
Permite detectar déficits
comportamentales y técnicos

Acciones espasmódicas sin
base en la realidad
Respuesta a necesidades
puntuales supuestas
No hay valoración de las ca­
pacidades instaladas
Se sustituye personal con ex­
periencia por suposición de
imposibilidad de adaptación

Formación de tomadores
(líderes y/o supervisores)

Aumenta la motivación del
personal y de los mismos
formadores
Multiplica los efectos de la for­
mación
Enriquece y amplia el papel de
los supervisores
Facilita la adquisición de un
«lenguaje común» en el lugar
de trabajo

Aumento de los costos de la
capacitación
Mayor insumo de tiempo para
la formación de un “lenguaje
común”
No hay modificación ni enri­
quecimiento de papeles

Certificación

Facilita mecanismos de trans­
parencia y transferibilidad en
el mercado de trabajo
Motiva al personal
Genera mecanismos de trans­
parencia en el «mercado in­
terno» de la misma firma

No hay reconocimiento de los
aprendizajes efectuados
Mecanismos de acumulación
de “papeles”
Permite el aumento de la
discrecionalidad de las jerar­
quías para promociones, ca­
pacitación, etc.

Evaluación

Permite establecer mecanis­
mos de costo-beneficio
Facilita la reformulación per­
manente de acciones
Cumple un papel de asegura­
miento de los procesos
Facilita el monitoreo de los di­
ferentes agentes y agencias
de formación

No hay adecuados mecanis­
mos de control y monitoreo
No se conocen los resultados
de la capacitación que se rea­
liza
No son considerados los be­
neficios indirectos de la capa­
citación

128

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
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130

Experiencias exitosas de capacitación de empresas innovadoras en América Latina y el Caribe
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131

4

FORMACIÓN PARAEL TRABAJO
EN INDUSTRIAS MEXICANAS

Gillerm Lb rc
u o aa a
4.1 INTRODUCCIÓN
Una de las características más reiteradas de las reorganizaciones
de las empresas en México a raíz de la intemacionalización de los mer­
cados ha sido la de externalizar parte de los procesos productivos, de
gestión y los servicios de apoyo, subcontratándolos a otras empresas.
Esto ha extendido y hecho más complejas las cadenas productivas en
que están inmersas las unidades productivas, imbricando más estre­
chamente sus relaciones con otras empresas. Los procesos de forma­
ción del capital humano, el adiestramiento y la capacitación están es­
trechamente ligados a estas conformaciones. La demanda de personal
calificado de éstas, que es diversificada y heterogénea, refleja la com­
plejidad de las relaciones en el interior de las cadenas productivas.
A l tener como referencia la cadena productiva nos limitamos a las
actividades externalizadas por la empresa como consecuencia de los
procesos de reestructuración de la década de los ochenta y noventa, los
proveedores inmediatos de partes que trabajan bajo licencia o especifi­
caciones de la empresa, los servicios en planta y las actividades comer­
ciales externalizadas, vale decir los eslabones más cercanos de la cade­
na.
En México (Distrito Federal, Puebla y Toluca) se han detectado cua­
tro patrones innovadores de estrategias de formación, capacitación y
adiestramiento, de interés para el diseño de políticas y de estrategias
de las empresas. Estos son:
133

Guillermo Laborea
i)
Reestructuración y subcontratación
ii) Entrenamiento asociado a educación dual
iii) Formación a cargo de líderes
iv) Participación sindical con tecnología educativa avanzada
Estas diferentes estrategias no se excluyen mutuamente. En m u ­
chos casos existe una combinación de dos o más de ellas. En el cuadro
siguiente se presentan estilizadamente estos patrones.
Cuadro 1
PATRONES DE CAPACITACIÓN1
Empresa

Requisitos
previos

Contenidos

Método

Gasto

Particularidades

Hylsa.
C as o de
reestructu­
ración.

Educación
básica (9
años).
Educación
técnica
media es
muy apre­
ciada.

Seguridad.
Formación flexi­
ble para pues­
tos de trabajo
genéricos.

400 horas de ca­
pacitación bási­
ca.
Instructores inter­
nos y externos.
Adiestramiento
a cargo de ins­
tructores (tra­
bajadores con
formación pe­
dagógica).

US$ 4 por
hora
por
alumno.
Aprox. 3% de
la nómina.

Enfoque de nego­
cios.
Tecnología de
vanguardia.
Reorganización
de la empresa.
Contrato colectivo
regula capacita­
ción.
Reorganización
del trabajo.

S u b -c o n trato (de
p e rs o n al),
p a ra e m ­
p re s a r e ­
estructurada

Test de in­
greso.
Formación
técnica en
escuelas
públicas o
experien­
cia labo­
ral.

Seguridad.
Sólo ocasional­
mente capacita
en técnicas a
operativos.
Algo a supervi­
sores.

Cursos de se­
guridad en el
trabajo y por
proveedoras de
máquinas y ma­
terias primas
Cursos ocasio­
nales.

A cargo de
Hylsa.
Los trabaja­
dores mis­
mos.

Subcontratación
de personal, mu­
chos han trabaja­
do anteriormente
en Hylsa (97%).
Trabajadores de
origen rural.
La subcontrata­
ción persigue re­
ducción de costos

Contenidos

Método

Gasto

Particularidades

Centros de ca­
pacitación.
Un tercio teoría,
dos
tercios
práctica.
Método probado
en Alemania.
Supervisores
son instructores
de formación
en el trabajo.

95% de la for­
mación es in­
terna.
Los costos
de formación
dual, inicial y
capacitación
son pagados
por la empre­
sa.

Educación dual.
Prefiere formar
sus propios traba­
jadores que con­
tratar formados.
Toda la enseñan­
za se realiza en la
empresa.

Empresa Requisitos
previos

1 E este cuadrosólo
n
se incluyenlas em­
presasm caracte­
ás
rísticas y se descar­
tan las empresas
que duplicaninfor­
m
ación. E
stas últi­
mas han sido in­
cluidas en todos
los análisis poste­
riores.

Formación Cultura de la
Siemens
Empresa 2, básica (9 empresa.
Formación téc­
con educa­ años).
nica.
ción dual.
Sistema dual.
25% tecnología
especializada,
75% formación
general.

134

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
Volkswagen Educación En planta. Pla­
Formación secunda­ nes de 3 meses
de Líderes ria.
a 2 años.
Dual (400 ope­
rarios).
Proveedores.
Diagnóstico y
detección de
necesidades
definen plan de
formación.
Planes diferen­
tes por área.

Líderes son
responsables
por información
y capacitación.
Estructura
piramidal.

Alto:
Usan progra­
ma CIMO.
DM 4,5 m en
capacitación
interna.
DM 1,5 tiem­
po de traba­
jos.
VW les da
cursos y co­
bra. VW cer­
tifica.

Centro de capaci­
tación con funcio­
nes asesoras
(35% autofinanciado).
A proveedores se
les exige ISO
9000.
No siempre el
problema se re­
suelve con capa­
citación, a veces
se trata de clima
organizacional.

E mp r e s a Té c n ico s
los
subcontra­ en
rubros en
tada
que traba­
jan.

Seguridad.
Técnicos.
Interés de los
trabajadores.
Especialidades
ligadas a rubro.

Cursos en plan­
ta.
Cursos de especialización
proveedores y
en el trabajo.

Hylsa, VW.
Empresa
subcontratada
o trabajador.

Se induce capaci­
tación por medio
de controles de
calidad
(ISO
9000).

Telmex.
Participa­
ción sindi­
cal.

Trabajado­
res anti­
guos tie­
nen baja
formación
escolar.

Buen sistema
de detección de
necesidades.
Programas de
productividad.
Formación
flexible ligada a
movilidad inter­
na.
Programas de
recalificación.

Modelos pro­
pios con inspi­
ración de USA
y Francia.
Círculos
de
educación.
Programa robótica (inteligen­
cia artificial).

Costos altos.
Incluidos en
el paquete de
privatización.
En desarrollo
con recursos
de la empre­
sa.

Capacitación cla­
ve en las relacio­
nes laborales.
Sindicato muy ac­
tivo en esta área.
Privatización, con­
texto determinante.
Sindicato dirigido
técnicamente por
técnicos.
Incentivos a la
productividad.

Empresa

Requisitos
previos

Contenidos

Método

Gasto

Particularidades

Organizan
equipos con
gente más cali­
ficada.

Bajo, tiende a
0 en la políti­
ca de la em­
presa.
Costos mayo­
res son la for­
mación en el
trabajo, (t)
No entran en
la contabili­
dad de la em­
presa.

Escolaridad Formación téc­
Steele.
Emp r e s a básica.
nica en el tra­
Prefieren a bajo.
mediana
gente con
más esco­
laridad.
Personas
con califi­
cación.
Prefieren
mujeres
para traba­
jos detallis­
tas y ruti­
narios.

135

Guillermo Laborea
4.2 R E E S T R U C T U R A C IÓ N Y S U B C O N T R A T A C IÓ N
La extemalización de actividades sigue patrones definidos en áreas
como los servicios de apoyo, limpieza, actividades menores de mante­
nimiento, fabricación de partes estandarizadas, etc., que habitualmente
se entregan a empresas especializadas. Es más idiosincrásica en otras
áreas, como partes esenciales y exclusivas del producto final y mante­
nimiento de maquinaria clave. La comercialización, contratación de
personal y capacitación son también licenciadas por algunas empresas.
Finalmente, hay actividades que las empresas siempre reservan para
ellas mismas, tales com o la gestión financiera, el armado de productos
finales, la investigación y el desarrollo.
H ay otras caracterizaciones, com o la de la empresa que contrata a
otra que posee su propia tecnología, que tiene acceso al mercado de
capitales, organiza sus procesos productivos y de gestión independien­
temente de la empresa que la subcontrata. Esto condiciona las posibili­
dades de desarrollo de los recursos hum anos en términos de calidad,
capacidad de adaptarse a nuevas tecnologías, profundidad de los pro­
cesos de formación, formación general o específica, etc.
La satisfacción de las nuevas demandas de formación que generan
las empresas han sido resueltas conforme a la posición que ocupan en
la cadena. La distinción más importante es que las subcontratadas, cuan­
do son medianas o pequeñas, dependen del mercado local de forma­
ción, mientras que las empresas centrales organizan ellas mismas sus
centros de capacitación, estructuran los procesos de formación y cuan­
do recurren a servicios externos de instrucción formulan demandas es­
pecíficas. El nivel tecnológico de las empresas subcontratadas es bajo;
se trata de tecnologías duras o blandas de carácter general que no con­
tienen especificaciones, o que no puedan ser satisfechas sin recurrir a
conocimientos tecnológicos m uy sofisticados. Las industria automo­
triz y la electrónica se diferencian en que subcontratan partes que de­
mandan un alto desarrollo tecnológico de las subcontratistas, sobre todo
para la producción de insumos con componentes electrónicos o quími­
cos avanzados, instrumentos de medición, pinturas especiales, etc., que
requieren tecnologías específicas avanzadas. Algunas de estas tecnolo­
gías han sido desarrolladas o son propiedad de la empresa central; otras
han sido desarrolladas por las mismas empresas subcontratadas.
El origen de la tecnología está estrechamente asociado a la anti­
güedad y el tamaño de la empresa subcontratada. La producción de
automóviles y de algunos productos eléctricos siempre han incorpora­
do partes producidas fuera de la planta: basta mencionar baterías, neu­
máticos y pinturas. El proceso de reorganización externalizó otras par­
136

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
tes ampliando la producción fuera de la planta e incorporando un nú­
mero de empresas nuevas. Algunas de éstas están siendo producidas
por firmas con trayectoria en rubros similares y que tienen una capaci­
dad tecnológica avanzada, con planificación estratégica independien­
te. Otras han iniciado sus actividades o se han reorientado para produ­
cir sólo en función de la subcontratación. Estas últimas generalmente
no cuentan con aparato de investigación y desarrollo, operan con licen­
cias de la empresa que las contrata y subordinan la formación a directi­
vas emanadas por la empresa central, cuando no reciben la formación
directamente de ella.
Teniendo en cuenta este lincamiento general se analizará el proce­
so de reestructuración de empresas que han realizado cambios impor­
tantes y que han experimentado nuevos esquemas de formación de la
fuerza de trabajo.

4.3 ESCENARIO ACTUAL
Para definir las necesidades de capacitación y adiestramiento siem­
pre ha habido tres factores decisivos: las necesidades operativas, el
cambio tecnológico, y en algunas empresas inducción de los trabajado­
res nuevos. Sin abandonarlos, en la actualidad aparecen nuevas m oti­
vaciones asociadas a los procesos de reorganización industrial.
Una productora de acero con varias plantas en el país tenía centra­
lizadas hasta 1985 las direcciones comercial, de operaciones, de adqui­
siciones y financiera. En 1985 se empieza a trabajar con un enfoque de
negocios, independizándose cada actividad. A sí se establecen cinco n e ­
gocios: pellets, tubos, varillas, minería y alambre. La gestión de cada
negocio es independiente, manteniéndose centralizada sólo la gestión
financiera.
Otra, productora de máquinas con una sola planta, redujo las lí­
neas de producción de seis a dos, aumentando la diversidad de pro­
ductos en cada línea y estructurando una gestión independiente para
cada línea. A m bas compartían las instalaciones. Entregaron la comer­
cialización de los productos en el mercado interno a un distribuidor,
reservándose las exportaciones (principalmente a Estados Unidos).
Las industrias automotrices han desarrollado programas de sub­
contratación cada vez más amplios. Esto ha llevado a establecer rela­
ciones verticales y horizontales con empresas de diverso tamaño, gra­
do de desarrollo tecnológico y sectores de la actividad económica. Des­
pués de la reestructuración los servicios de posventa pasan a ser esla­
bones importantes en la estrategia de penetración de mercados, lo que
las lleva a preocuparse por la calidad de sus prestaciones. Uno de los
137

Guillermo Laborea
instrumentos privilegiados para adecuar estos servicios es justamente
la información y formación de estos agentes.
Cuando se reestructuraron, redefinieron cuáles operaciones serían
realizadas en la planta y cuáles se subcontratarían afuera. La reorgani­
zación consistió en gran medida en organizar nuevas líneas de produc­
ción. Una vez definidas cuáles partes se fabrican internamente y cuáles
externamente, se establecen los contactos con las empresas externas. Se
subcontrata en base a una licitación. Para evaluar las diferentes pro­
puestas no intervienen sólo criterios de precios, sino también de cali­
dad y la confiabilidad en la empresa oferente.
Siemens instaló una planta sólo para hacer los cableados para V W
en Aguas Calientes. A l licitar Siemens se transfirió la producción y ar­
mado de cables eléctricos a ellos, y V W dejó de producirlos. Incluso
Siemens compró a V W las maquinarias con que ésta anteriormente pro­
ducía esta parte de los vehículos.
Los procesos de reestructuración empezaron por la gestión adm i­
nistrativa. En la década de los noventa, se hicieron cambios tecnológi­
cos con el objeto de colocarse a la vanguardia. Hasta 1990 las empresas
siderúrgicas más importantes estaban en manos del gobierno. En ese
año empieza la descentralización y privatización. También circunstan­
cias decorrentes de mercados de com m odities, materias primas, acuer­
dos comerciales y la competencia internacional, incentivan la introduc­
ción de nuevas tecnologías. Para los productores de acero, por ejemplo,
el mercado de la chatarra fue determinante para llevarlos a mejorar las
tecnologías y aumentar la productividad. Hasta 1994 se adquiría chata­
rra a US$100 la tonelada. En este período se genera una fuerte deman­
da de chatarra desde China que lleva el precio a US$230. Todo eso in­
fluyó para la instalación de una planta de reducción de oxígeno en la
empresa analizada, que permitió llevar el precio de fierro esponja
(pellets) al m ism o nivel que el de la chatarra. En 1995 se inicia la pro­
ducción de aceros más especializados.
En el caso de la automotriz, la intensa competencia entre varias
marcas importantes con el propósito de entrar al mercado norteameri­
cano, abierto gracias al NA FTA, fue un factor decisivo en estos proce­
sos de modernización. La planta Volkswagen de Puebla, por ejemplo,
ha llegado a ser una de las más modernas de este consorcio, concebido
como eje de la estrategia de penetración en Norteamérica, además de
continuar sirviendo al mercado local.
Otros cambios tecnológicos fueron impulsados desde adentro de
las empresas. Estas fueron reorganizadas internamente por medio de
cambios radicales en los procesos de trabajo y en las relaciones labora­
les, lo que redundó en la cantidad y calidad del personal empleado.
138

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
Una consecuencia, no trivial, es que las operaciones menores de mante­
nimiento las hacen ahora los operadores, quienes también son ayudan­
tes en las operaciones mayores de mantenimiento. Adem ás, hay labo­
res básicas de mantenimiento que todos pueden hacer si han sido debi­
damente capacitados. Esto genera nuevas y diferentes interacciones entre
los trabajadores y los técnicos de mantenimiento mayor que terminan
siendo también procesos formativos.
En 1996, en la productora de acero estudiada como ejemplo, se to­
maron algunas decisiones trascendentales para la organización de la
empresa y el establecimiento de nuevas relaciones laborales. Todo ello
llevó a organizar nuevas relaciones laborales cuyas acciones más im­
portantes son:
i)
Despedir con indemnización a todo el personal sindicalizado.
ii) Recontratar a aquellos que eran funcionales con la nueva planta
con un salario 10% menor y con nuevas condiciones de traba­
jo.
iii) La capacitación se incluye en las negociaciones colectivas.
La rebaja de costos laborales que implicó este tipo de reorganiza­
ciones dio márgenes, al m ism o tiempo, para reformular los programas
de formación.

4.3.1

Capacitación

Los nuevos programas de capacitación deben cumplir con las dis­
posiciones legales, los principios de calidad total y las necesidades
operativas de las empresas. La certificación ISO que muchas de ellas
obtuvieron, o están tratando de obtener, las obliga a ligar el diseño de la
formación a exámenes. Esta disposición no siempre es funcional con los
métodos menos estructurados que se emplean, pero es un buen sistema
de control de la efectividad de la formación e introduce un elemento de
objetividad en las promociones, donde la capacitación tiene una cre­
ciente importancia.
El contrato colectivo es la pieza central de toda la estrategia de
capacitación. Este generalmente incluye una cláusula que dice que para
acceder a un puesto se debe estar en posesión de los conocimientos que
éste demanda. Y otra que establece la provisión de capacitación.
Los contenidos y los métodos pedagógicos también se modifica­
ron. La capacitación cambia de orientación; anteriormente especializa­
da, ahora apunta a formar trabajadores más flexibles y de habilidades
múltiples. En la actualidad, tendencialmente ya no hay puestos de tra­
bajo, hay funciones. Los puestos de trabajo son genéricos dentro de una
sección y son las secciones las que tienen funciones específicas. Una de
139

Guillermo Laborea
las modificaciones importantes es el peso que toma la práctica en la
formación, en desmedro de cursos generales más teóricos. U n ejemplo
es el de la inducción o formación inicial, que anteriormente incluía adies­
tramiento y organización de los tiempos de trabajo y que ahora los trans­
fiere a un entrenamiento en el trabajo mismo. Todo esto ha dado mejo­
res resultados y tenido efectos sobre el papel de los supervisores, que se
transforman en instructores. En todos los sistemas de formación y ca­
pacitación donde los supervisores juegan un papel se han redefinido
sus funciones, siendo ahora importantes la de formar a los aprendices,
detectar necesidades de capacitación e inspeccionar, controlar y orien­
tar los procesos de formación en el trabajo. En algunas empresas ha
habido preocupación por este nuevo cometido y se dan cursos y otras
actividades para capacitarlos. Una de las empresas que más atención
ha puesto a este punto diseñó un m ódulo de adiestramiento de super­
visores para que lleguen a ser tutores en el lugar de trabajo. La elabora­
ción de este m ódulo ha sido efectuada en la empresa m ism a por el cen­
tro de capacitación, en base a la propia experiencia.
La preocupación por formar personas que puedan dirigir y contro­
lar programas de formación en el trabajo, se manifiesta también en re­
lación con el adiestramiento de aprendices y operarios nuevos o cuan­
do se introducen nuevas máquinas, instrumentos o procedimientos. En
algunas empresas esas funciones las desempeñan los supervisores; en
otras, están a cargo de los instructores. Estos son trabajadores que han
recibido instrucción pedagógica para que puedan apoyar a los aprendi­
ces. La dependencia que se tiende a crear entre el trabajador que está
aprendiendo y el instructor o supervisor han mostrado ser disfuncional
en este sistema de aprendizaje porque, a veces, anula la iniciativa del
trabajador, inhibiendo su capacidad de tomar decisiones, en tanto que
éste siempre busca la aprobación de quien lo instruyó. En el entrena­
miento se evita crear relaciones de dependencia. Se trata que los traba­
jadores aprendan a aprender. Estos son esquemas de aprendizaje que
en la m ayor parte de las industrias están en una fase de experimenta­
ción y que se están aplicando con el apoyo de la dirección de las empre­
sas, quienes se han visto obligadas a desarrollarlos en razón de la velo­
cidad del cambio tecnológico. Resulta más eficiente contar con tutores
internos que enseñen a elaborar programas estructurados por organis­
mos especializados de capacitación.
Los procesos de apertura económica hicieron necesario mejorar los
niveles de calidad de la producción, lo que generó un verdadero cam­
bio en los hábitos de trabajo y nuevos sistemas de control. Estos fueron
conformando una nueva cultura en las actividades de las empresas. Se
demandó a las actividades de capacitación que apoyaran el tránsito a
140

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
las nuevas formas de trabajo y las exigencias de la calidad en las opera­
ciones.
La organización del trabajo y sobre todo cambios tecnológicos ra­
dicales que implican saltos cualitativos en los procedimientos emplea­
dos, han generado ciertos perfiles para la fuerza de trabajo que preci­
san una formación más integral. Para contar con trabajadores que res­
pondan a todas las exigencias de la función no basta con actividades de
entrenamiento y con formación en el trabajo. El mercado del empleo no
ofrece personal capacitado con estas características tampoco, lo que
automáticamente crea demandas sobre la capacitación. En la industria
de acero, para ocupar cada una de las funciones que compone la carre­
ra ocupacional, por ejemplo, es necesario que los aspirantes tengan 400
horas de formación. Esta capacitación se hace generalmente fuera de
horas de trabajo o cubriendo temporalmente una vacante. La cifra de
400 horas salió de un análisis de las funciones. Se pretende que los tra­
bajadores lleguen a tener conocim ientos de las funciones, no necesa­
riamente dom inio de ellas. Para elaborar el análisis de las funciones se
pregunta al trabajador, a los supervisores, a los técnicos e ingenieros.
Para que estos cursos sean realmente efectivos es necesario y con­
veniente mantener sistemas de retroalimentación. Esto quiere decir que
no se avanza hacia el siguiente paso en el proceso de formación hasta
que se haya completado el aprendizaje del paso anterior. Se van revi­
sando todas las etapas del proceso. A l iniciar un curso, se hace una
evaluación de los participantes para poner al día a los que están más
carentes de conocimientos. Los cursos son de 15 personas: hay consen­
so en que éste es el número máximo para ser efectivos pedagógicamente.
(En México la formación profesional tiene actualmente cursos de 40
personas).
Todas las empresas automotrices creen que los trabajadores deben
recibir durante su vida laboral, al menos, 40 horas anuales de forma­
ción. Algunas siempre rebasan esta meta. En una de ellas consideran
que este indicador o meta de capacitación es irrelevante porque no dice
qué se está logrando. Han constatado que a m enudo se capacita gente
que no lo necesita, que se envía a capacitar en cualquier cosa a los tra­
bajadores para alcanzar esas metas. Por eso, ellos están experimentan­
do ligar la capacitación a proyectos de desarrollo en cada una de las
secciones. Este es un punto de partida novedoso que fue detectado en
la planta Volkswagen de Puebla y que parece ser una estrategia más
eficiente que la de capacitar de acuerdo con normas horarias. En esta
planta se utilizan los siguientes indicadores, que reemplazarían los de
normas horarias:

141

Guillermo Laborea
•

Proyecto de desarrollo que en su diseño incluye capacitación.

•
•

Porcentaje de avance de los proyectos.
Porcentaje de cobertura del proyecto o procedimiento.
Para mejorar la productividad existen, además, programas globales,
es decir, para todos los trabajadores y empleados, com o autonomía, ser­
vicio al cliente, información y comunicación. El objetivo principal de la
capacitación es formar operarios. Esto quiere decir que el concepto de
la capacitación es saber operar la m áquina. En este esquema los co­
nocimientos de orden teórico ocupan un papel central, porque estos
nuevos operarios deben también entender por qué se hacen y cómo
funcionan las cosas. Las nuevas estructuras organizativas son más efi­
cientes cuando los operarios tienen un grado m ayor de independencia.
Com o afirmaba un gerente de recursos humanos de una empresa auto­
motriz: U n operario independiente es mejor, no necesita consultar al
supervisor. Sabe a quién tiene que acudir cuando tiene dudas, que no es
necesariamente el supervisor. Un operario más independiente es gene­
ralmente uno más capacitado. Es importante que tenga conocimiento
no sólo de su función y de las operaciones que debe efectuar; también
debe conocer su entorno. Él debe conocer bien todas las operaciones de
su estación de trabajo y debe poder identificar los problemas atribuibles
a sus operaciones. Para ello debe ser capaz de relacionar sus funciones
con la totalidad del proceso. La capacitación más exitosa, organizada
en cursos o actividades acotadas, no tiene teoría abstracta, pero supo­
ne, como requisito importante, que los trabajadores hayan desarrollado
una buena capacidad de abstracción para intervenir en actividades don­
de ha habido renovación tecnológica.
Un caso de especial interés es el de Volkswagen en Puebla, que
reestructuró la formación del personal de la planta sobre líneas diferen­
tes de las tradicionales, de las de la casa matriz y de las que son habi­
tuales en la industria mexicana. La experiencia de Volkswagen merece
una evaluación detallada, porque contribuiría a diseñar estrategias de
capacitación de más amplia utilidad.
La planta está dividida en varias secciones, cada una con funcio­
nes específicas. Éstas son de orden operativo o técnico, que son funcio­
nes de apoyo a la producción (mantenimiento, desarrollo técnico, pla­
nificación, etc.). Para diseñar los planes de capacitación existe un cen­
tro de capacitación, el que está dividido en oficinas. Cada una de éstas
está encargada de una sección, estableciéndose una relación estrecha y
permanente entre secciones y oficinas.
El plan de capacitación tiene el siguiente orden cronológico: defi­
nición de las problemáticas del área, diagnóstico, detección de necesi­
dades, plan de capacitación y de desarrollo. Las tres primeras etapas se
142

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
realizan en conjunto entre el centro de capacitación y las distintas sec­
ciones. Esto les permite constatar que a veces el problema no es sólo de
capacitación técnica, sino de otro orden; por ejemplo, dificultades rela­
tivas al clima organizacional. Los planes son independientes por área o
secciones. Estos in clu yen todas las d im ension es: técnica, clim a
organizacional, gestión, etc. El peso relativo de los diferentes conteni­
dos es diferente en cada área. A l elaborar el plan de capacitación, tam­
bién se identifican las necesidades de formación de cada persona. Los
jefes de área son, en última instancia, los responsables de la capacita­
ción y del desarrollo.
Hace unos cuatro años se em pezó a trabajar de esta manera. Ante­
riormente, se trabajaba con una oferta de cursos y seminarios, general­
mente técnicos. El desarrollo del centro está ligado, también, a la crisis
en México que llevó a Volkswagen a reorganizar su producción. A l
organizar la capacitación de esta manera, el centro de formación no es
sólo un proveedor de cursos, sino también un asesor de gestión. Los
responsables del centro tuvieron que hacer un aprendizaje al transfor­
marse de proveedores de cursos en asesores y centro de servicios. Este
tránsito tuvo sus dificultades; al principio no sabían qué había que cam­
biar. Evaluaciones realizadas y una percepción generalizada les indica­
ba que, aun cuando trabajaban mucho y proveían de una infinidad de
cursos a la empresa, no se percibían resultados positivos. Sólo a fines
de 1991 em pezó el cambio en la dirección actual. Hicieron un verdade­
ro brenchm arking, informándose y analizando experiencias de otras em ­
presas e instituciones. Observaron también el entorno y la oferta de
institutos estatales y privados de formación.
El cambio a seguir se concretó en 1992. El primer año fue de apren­
dizaje y consolidación, los nuevos esquemas se aplicaron lentamente,
alguna gente que trabajaba en el centro de capacitación como instructo­
res salió, porque no fue capaz de adaptarse. También enfrentaron resis­
tencias de algunas secciones dentro de la empresa. Prevaleció durante
un tiempo la concepción de la capacitación como una oferta que podía
satisfacer una demanda y del centro de formación como un ofertante
de cursos. Progresivamente la forma de trabajo actual fue aceptada en
la empresa. Se ha logrado tener una percepción positiva de ella.
Probablemente el aspecto más novedoso de la organización del
centro de formación de esta empresa, es que cada sección cuenta con un
asesor del centro. Estos son los asesores de desarrollo que están en las
áreas de trabajo alrededor de 80% de su tiempo, donde cumplen una
función permanente de diagnóstico y de detección de necesidades. Para
efectuar el diagnóstico tienen una batería de indicadores, los que se
comparan al hacer evaluaciones. Los indicadores son propios y especí­
143

Guillermo Laborea
ficos en cada área, aun cuando en todas se incluyen m edidas de calidad
y de productividad. Elaborar indicadores apropiados y que den cuenta
de lo que se quiere medir no ha sido fácil y uno de los objetivos actuales
de este centro es perfeccionar los existentes, trabajo que también se rea­
liza en consulta permanente con las áreas productivas.
Con el objeto de disminuir los costos de manutención del centro, se
ofrecen servicios para fuera de la planta de Volkswagen. Esta actividad
de enviar recursos hacia afuera em pezó con formación técnica solamen­
te. Actualmente, prestan servicios más integrales. Se ofrece al exterior
la capacidad libre: la prioridad es siempre VW . En este mom ento no son
autosuficientes, pero han logrado reintegrar 3 0% del presupuesto. Se
prevé que en el futuro el centro gozará de total autonomía financiera y
de gestión.
En empresas donde el incentivo más importante es la carrera labo­
ral, como es el caso de Siemens, la capacitación está estrechamente liga­
da a los desplazamientos dentro de la firma. A u n cuando en ésta se
tiende a estructuras flexibles, se mantienen puestos de trabajo con fun­
ciones y responsabilidades diferenciadas. En el caso más típico de este
tipo de empresa, la carrera laboral contempla ciclos de cuatro años que
son:
• Conocimiento del puesto de trabajo.
• Desarrollo óptimo de las funciones.
• Mejorar el desempeño en el puesto.
• Preparar la sucesión y el cambio a otro puesto.
El período crítico de cualquier carrera en Siemens son los primeros
cuatro años. En otras empresas los períodos de inducción y prueba son
más cortos y están menos estructurados. La formación dual también es
considerada un mecanismo de prueba inicial, tanto por los directores
de producción como por los trabajadores m ismos.
En Siemens no existen incentivos monetarios especiales para mejo­
rar la productividad. Los únicos incentivos son los promocionales, aun
cuando se está considerando introducir incentivos monetarios. La ca­
pacitación es constante y se planifica considerando que los trabajado­
res llegan con una formación previa adecuada. Se busca mejorar las
capacidades técnicas de cada trabajador y reforzar la identificación con
la empresa, que es otro de los incentivos para mejorar la productividad
y uno de los objetivos importantes de la capacitación. La capacitación
más cara, que es la que se imparte en el extranjero (Estados Unidos y
Europa), es un incentivo a la productividad y a la lealtad con la firma. A
ésta tienen acceso personas que han estado al m enos cinco años en la
empresa.

144

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
En este tipo de empresa la cultura de la empresa es un factor de
cohesión m uy importante, que se ha demostrado m uy efectivo en el
caso señalado, si se toma en cuenta que la empresa recibe más de 50
currículos diarios de personas que postulan a un puesto de trabajo, en
todas las categorías profesionales, y si se considera que tiene una tasa
de rotación de 1% , cuando en México se considera aceptable una tasa
de rotación de 5%.

4.3.2

P ro v e e d o re s

Los procesos de extemalización e integración vertical plantean a
los que tienen el control del proceso la necesidad de velar por la calidad
de los productos, lo que implica tuición por las tecnologías y, a m enu­
do, por las capacidades de los trabajadores y administradores de las
empresas subcontratadas. En este trabajo no se han explorado las cade­
nas productivas en toda su complejidad, limitándonos sólo a los esla­
bones más cercanos de la cadena productiva, como se ha señalado ante­
riormente.
Empresas automotrices como Volkswagen, o químicas como Basf,
utilizan una vasta red de proveedores y de servicios de posventa, que
son piezas imprescindibles para rebajar costos de producción y para
mantener una buena imagen de marca. Am bas han ido mejorando sus
niveles tecnológicos para hacer frente a demandas de sus respectivos
clientes y para no ser desplazadas por la competencia. Teniendo en cuen­
ta la carencia de personal calificado y que la oferta de las escuelas in­
dustriales es insuficiente o de mala calidad, la formación de las perso­
nas que trabajan en empresas conectadas se ha transformado en una de
las preocupaciones de las grandes firmas. Con el objeto de no cargar
con costos adicionales que anularían el efecto de la subcontratación, se
trabaja con la Secretaría del Trabajo a través del programa C IM O (con
apoyo del Banco Mundial). Las empresas que ejercen el control del pro­
ceso productivo en México tratan que los proveedores se integren al
programa C IM O , que brinda capacitación con bajo costo, sobre todo
para los proveedores. Adem ás, la empresa subcontratada recibe apoyo
financiero del organismo estatal para aquella formación que no es im­
partida por ellos m ism os. En el caso de proveedoras de partes a
Volkswagen, por ejemplo, parte de esa capacitación financiada por
C IM O es hecha por el centro de capacitación de Volkswagen, que cobra
por estos servicios. Los cursos específicos para proveedores y servicios
de posventa que organizan estas empresas son complementarios de la
formación que ofrece la institución estatal, de carácter más general. La
V W certifica las habilidades del personal de proveedores cuando las
145

Guillermo Laborea
empresas proveedoras lo piden. Con apoyo del programa C IM O se han
capacitado alrededor de 4.000 personas, que recibieron desde cursos
técnicos hasta servicios para ejecutivos. La relación se ha mostrado sa­
tisfactoria para la empresa central.
Otro factor decisivo son los controles de calidad sobre proveedores
y servicios de comercialización y posventa. A l menos en relación con
los proveedores más directos, las empresas que deben cuidar su ima­
gen como, por ejemplo, automotrices, productoras de bienes de consu­
mo durable, etc., buscan proveedores de primera clase. Esto es menos
frecuente en empresas que producen bienes intermedios y com m odities.
En el caso de las primeras, los proveedores deben lograr niveles de ca­
lidad y se les exige, por ejemplo, que obtengan la certificación ISO 9000.
De esta manera, se ha conseguido que m uchos proveedores llegaran a
categoría A , proceso que ha generado pedidos de capacitación. Otro
mecanismo de control es el que ocurre al inicio de la producción de un
nuevo producto. Todas las piezas que entregan los proveedores son so­
metidas a tests; después se lo hace aleatoriamente.
También hay capacitación cuando se entrega tecnología al provee­
dor. Esto está incluido en el contrato con los proveedores. Para cumplir
esta parte del convenio, las empresas contratantes tienen organizados
cursos y han elaborado materiales, muchos de los cuales son traduccio­
nes de manuales preparados en la casa matriz.
La orientación de la V W es más hacia técnica que hacia marketing.
Pero ha habido reestructuraciones incorporando el área comercial a
Relaciones Humanas. El área comercial ha cobrado más importancia en
la estructura de la empresa. En general, las actividades de servicios han
aumentado su peso relativo. Una consecuencia de ello es la capacita­
ción a la red de concesionarios. El centro de formación está empezando
a desarrollar este servicio. El centro está ofreciendo además un servicio
integral de organización industrial y desarrollando una estrategia para
convencer a los clientes de las ventajas de enfoques más sistémicos para
enfrentar la capacitación.

4.3.3

Reclutam iento

En las empresas centrales se reflejan todas estas concepciones. Se
exige enseñanza secundaria terminada. Con ello se pretende asegurar
una formación básica y la posesión de hábitos de trabajo y disciplina,
considerados indispensables. Pero hay excepciones a esta regla. Una de
las empresas automotrices ha estado reincorporando gente con expe­
riencia previa en la empresa, aunque sin secundaria completa, que ha­
bía sido despedida durante la crisis. La experiencia de trabajo y los in­
146

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
formes de los supervisores que los conocen les aseguran que estos ex
trabajadores cumplan con el requisito de poseer hábitos de trabajo y
disciplina y con eso estén habilitados para insertarse en una estructura
de trabajo renovada y hacer ahí los procesos de readaptación necesa­
rios.
En una armaduría de automóviles, toda persona que empieza en la
firma recibe 40 horas de capacitación, la que incluye seguridad, higie­
ne, conocimiento de la empresa, nociones básicas de calidad y produc­
tividad, reglamentos internos de trabajo. La capacitación inicial (una
semana) ha evitado rotación del personal. El objetivo de esta capacita­
ción es introducir a la persona en la actividad laboral de la empresa y
sirve para hacer una selección más rigurosa.
Los procesos de selección se tornan más importantes en estas em ­
presas. Necesitan gente apta para adaptarse a las nuevas circunstan­
cias, de ahí que en una empresa se haya buscado hacer una selección
más efectiva. Esta empresa está situada en una zona agrícola y los tra­
bajadores son originariamente campesinos, lo que anteriormente les
provocó algunos problemas, entre otros hasta 60% de rotación, un gra­
do alto de ausentismo e indisciplina laboral. Una fábrica moderna, con
ritmos de producción más rápidos y con una mayor flexibilidad de ta­
reas, exige que el personal sea idóneo. El reclutamiento toma una ma­
yor importancia, porque es más difícil en estas nuevas circunstancias
reemplazar a trabajadores que no cumplen con los requerimientos de la
producción o que abandonan el trabajo.
El período de capacitación inicial como mecanismo de selección es
un medio relativamente caro, pero se ha mostrado apropiado y la em­
presa estima que es costo efectivo, en tanto que ha contribuido, entre
otras cosas, a reducir la rotación a 7% . Durante este período inicial de
capacitación el contrato es de sólo una a tres semanas. Anteriormente el
programa de inducción tenía 90 horas e incluía asuntos tales como ocu­
par tiempos, ordenar y organizar trabajos, utilización de conocimientos
básicos (adiestramiento). La formación y el desarrollo de habilidades
se transfirió al lugar de trabajo. El centro de capacitación se ocupa de
las 40 horas iniciales; las restantes pasaron a manos de los supervisores.
El programa es interesante porque es un intento de mejorar las ca­
rencias que tienen sistemas más tradicionales de reclutamiento y tam­
bién porque señala una tendencia generalizada de la formación en la
empresa moderna, que es la mayor cuota de la capacitación en el lugar
de trabajo en todos los procesos formativos. Esta realidad ha ido rediseñando la figura de los supervisores, que amplían su papel de tutores.
En todas las empresas la selección empieza por entrevistas. La par­
ticipación en las comisiones de selección varía en cada una de ellas. En
147

Guillermo Laborea
algunas éstas se realizan con los sindicatos, con gerentes o técnicos de
producción y siempre con la sección de administración de personal. En
el proceso se busca detectar el interés de los postulantes, sus caracterís­
ticas personales, comprobar su experiencia previa. También, en algu­
nos casos, se hace un examen de habilidad manual.

4.3.4

Educación escolar

Todas las empresas han subido sus requerimientos de contratación
al exigir secundaria completa. Consideran que las personas con secun­
daria son fáciles de capacitar, aprenden rápido y bien. Desde un punto
de vista cognitivo la preparación escolar de aquellos que pasan las prue­
bas de reclutamiento es suficiente. Las dificultades están en su adapta­
ción a la empresa y al trabajo.
Aproximadamente la mitad de las personas entrevistadas no pien­
san que una modalidad de secundaria sea m ucho mejor que las otras;
esto sin considerar la modalidad dual, sobre cuya superioridad hay
consenso. Otras dan una clara preferencia a los egresados de escuelas
técnicas. Una empresa automotriz de alto nivel tecnológico ha experi­

2 Se hizo un progra­
m de un año para
a
estudiantes con
sólo preparatoria
enfocada a la pro­
ducción, con acen­
to en conceptos,
com
portam
ientos y
algunas habilida­
des básicas indus­
triales, sinllegar al
nivel de resolución
de problem
as.

mentado contratar personas sólo con educación primaria y compensar
las deficiencias con programas de formación especialmente diseñados
para ellos,2pero han constatado que las personas con educación secun­
daria han rendido mejor. Finalmente, se abandonó este esquema de con­
tratación de personas egresadas de la educación básica. Se ha contrata­
do, en algunas empresas, incluso a personas con educación superior
para trabajos en la producción, pero no ha sido m uy conveniente por­
que genera frustraciones. En cualquier caso se destaca que es importan­
te la formación teórica que traen. El papel de la educación escolar en
este esquema es la trasmisión de conocimientos y habilidades de valor
general, la capacidad de trabajar en equipos, de comunicación verbal, y
habilidades de pensamiento, es decir, abstracción, razonamiento ló­
gico, razonamiento mecánico, cierta habilidad numérica (aun cuando
éste no es un requisito decisivo). Suponen que las habilidades específi­
cas para el desempeño profesional se adquieren en el trabajo. En esta
relación entre educación escolar y aprendizaje en el trabajo se perciben
dos dimensiones importantes. La primera es la adquisición de hábitos
de trabajo y disciplina. La segunda son las estrategias de aprendizaje
que en la industria son necesariamente más activas y participativas.
En el medio empresarial de Puebla existe un grado bajo a medio de
satisfacción con el sistema escolar. Hacen críticas com o, por ejemplo,
que es necesario mejorar la formación en matemáticas y lenguaje, pero
consideran que muchas de las deficiencias de ésta pueden ser compensa­
os

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
das posteriormente con la formación en el trabajo. Esta percepción, en
nuestra opinión, debe estar determinada por la situación del mercado del
trabajo en los últimos años, donde una oferta abundante de egresados les
permite seleccionar a los mejores de éstos. Com o ellos mismos lo verifi­
caron en los procesos de selección, s ó lo entre 10% y 2 5% de los
egresados de la secundaria está preparado para este tipo de industria.
Esto no genera grandes problemas para la producción en épocas en que
la oferta de empleos es baja y hay una gran disponibilidad de mano de
obra, pero si la economía mexicana continúa recuperándose a los rit­
m os actuales, en un período no menor a los cinco años habrá cuellos de
botella importantes en esta área. Las industrias más modernas, si se
crean puestos de trabajo a un ritmo superior al de ahora, se verán obli­
gadas a contratar a personas no idóneas, tratando de compensar las
diferencias de origen con esfuerzos mayores y con las consiguientes
pérdidas de productividad.

4.3.5

Edad

La edad de los trabajadores es un punto no resuelto de igual mane­
ra en todas las empresas. Es un tema importante para las que efectúan
cambios tecnológicos radicales en las plantas existentes. Ellas tienen la
disyuntiva de reconvertir a los que estaban ya trabajando con las anti­
guas tecnologías o contratar nuevos, recién salidos de la escuela secun­
daria o técnica, y capacitarlos. Las consecuencias de una u otra opción
son de carácter social y económico. Algunas empresas consideran que
toda persona es reconvertible, pero también en esas mismas empresas
afirman que algunas personas aprenden más rápido. La experiencia les
muestra que cualquier persona puede llegar a ser capaz de solucionar
problemas. En el período inmediatamente posterior a la contratación se
perciben resultados (rendimientos) diferentes entre los trabajadores de
acuerdo con su edad, pero la brecha tiende a cerrarse en el tiempo. Otras
empresas son más escépticas en cuanto a la posibilidad de reconvertir a
trabajadores antiguos y los reemplazan por personas más jóvenes. N o
es posible, con la información disponible, asociar estos diferentes pa­
trones de comportamiento de las empresas con otras variables. La úni­
ca constante que se verifica es que cuando se introducen tecnologías
radicalmente diferentes se emplean personas jóvenes, porque tienen la
formación previa necesaria, la que no se puede adquirir ni en el trabajo
ni en cortos períodos de tiempo. Pero esto no prueba que las personas
de más edad no sean aptas. En la opinión del gerente de una empresa
subcontratada, las empresas que contratan pierden un capital acumu­
lado cuando reemplazan a un trabajador antiguo por uno joven. El en
149

Guillermo Laborea
cambio contrata a estos despedidos porque tienen conocimientos y una
experiencia m uy valiosa.
4.3.6 Costos
Estos esquemas de capacitación resultan caros para las empresas: los
costos más importantes son el de elaboración de planes y programas
(contenido de cada función), implementación (con tutores educadores o
con los supervisores), si bien hay un ahorro en instalaciones para la
formación, porque gran parte de ella se hace en el trabajo mismo.
En una de las empresas hubo que contratar especialistas para elabo­
rar programas específicos, inversión especialmente necesaria para tecno­
logías diferentes a las que se estaban empleando, como son, por ejem­
plo, las que usan instrumentos electrónicos. Los programas existentes
ya no eran utilizables ni siquiera como referencia o com o formación
básica o introductoria. Esto significó una apreciable inversión. También
los costos de implementación y de mantenimiento son altos. En esta
empresa se tienen instructores internos y externos. La hora de instruc­
ción cuesta alrededor de US$20 por instructor, con grupos de 5 a 10
personas. Se estima el costo por alumno en US$4 la hora. Estiman que
el m ayor beneficio de la capacitación consiste en poder contar con gen­
te más preparada y más dispuesta a los cambios.
En todas las empresas automotrices ha habido una preocupación
grande por la formación permanente. En una de ellas tienen un progra­
ma de capacitación anual que cuesta 10 veces más que el costo del pro­
grama dual que se implementa en la misma planta, cerca de US$ 280.000
al año, sin considerar el costo de la infraestructura. Con este programa
de formación permanente se persigue actualizar al personal.
En otra de las automotrices, los gastos de operación destinados a
capacitación son de alrededor de US$ 100.000, lo que es aproximada­
mente 3 % de la nómina. En este gasto está incluido el desarrollo de
tecnologías educativas, los instructores internos y externos.
Costos anuales de capacitación en 1996 de otra empresa automo­
triz son: US$ 2.500.000 en capacitación interna, US$ 835.000 por tiempo
de los trabajadores empleado en formación. Con este gasto se capacita­
ron 1300 personas. Esto incluye sólo el gasto corriente y sólo las accio­
nes realizadas internamente. Las acciones de formación efectuadas en
las áreas no están contabilizadas aquí. Por ejemplo, los cambios tecno­
lógicos que implican adiestramiento en fábrica. N o es fácil estimar el
costo de este último, no siempre es posible distinguir entre operación e
instrucción.

150

Formaciónpara el trabajo en industrias mexicanas
4.3.7

D etección de necesidades

En la mayoría de las empresas visitadas, la detección de necesida­
des de formación se realiza en función de las características de los pues­
tos de trabajo y la capacitación se diseña con el objeto que personas
desarrollen las habilidades necesarias. La primera fuente de informa­
ción para ello son los supervisores, quienes además establecen priori­
dades. La segunda instancia es el responsable del área, que informa a
los encargados de la capacitación, centro de formación o gerente de re­
cursos humanos, de los requerimientos y carencias. Los requerimientos
son técnicos en todas las empresas, esto es, desarrollar habilidades y
adquirir conocimientos necesarios para operar eficientemente la m a­
quinaria. Las detecciones de necesidades y los consiguientes planes de
desarrollo de recursos humanos habitualmente se hacen por dos años
en las empresas que tienen la práctica de incluir la capacitación en la
planificación estratégica. Algunas incorporan requerimientos m etodo­
lógicos y sociales. Estos últimos, que son competencias para comunicar
y relacionarse y cultura de la empresa, han aparecido recientemente y
un mayor número de empresas comienzan a incorporarlos en sus pro­
gramas.
Sin embargo, en la mayoría de las empresas entrevistadas la detec­
ción de necesidades es una actividad meramente reactiva. Las únicas
empresas que planifican una acumulación de recursos humanos y dise­
ñan estrategias que van más allá de la satisfacción de necesidades in­
mediatas, son las que participan en programas de educación dual. In­
cluso empresas que incorporan la formación a la planificación estraté­
gica no superan el umbral de los dos próximos años, que son demandas
m uy especificas generadas por tecnologías que se están introduciendo
o se introducirán en el futuro próximo. Salvo en las empresas mencio­
nadas y en la empresa de teléfonos en el momento de su privatización,
no se encuentran estrategias de desarrollo de recursos humanos que
consideren la formación de una masa de trabajadores más adaptados a
los cambios. Incluso las metodologías empleadas para detectar sus ne­
cesidades de recursos humanos apuntan a horizontes de corto plazo y
con un grado de especialización m uy atado a la maquinaria y métodos
de producción en uso o en proceso de introducción.
M ás precaria es la situación de empresas que no vinculan la forma­
ción del capital humano con la planificación de actividades producti­
vas, sea porque no tienen planificación estratégica, sea porque esperan
contratar o despedir conforme a los ritmos de producción, sea porque
las metodologías que aplican son inadecuadas. Es en estas áreas donde
se deben desarrollar metodologías apropiadas. Hay que reconocer que
151

Guillermo Laborea
en el m undo industrial, especialmente en empresas con comportamien­
tos reactivos, no hay muchas condiciones para buscar y experimentar
con métodos de detección de necesidades, pero también hay que reco­
nocer que existen algunas experiencias exitosas en esta materia que con­
vendría conocer y adaptar a las necesidades locales.
Una tendencia general en todas las empresas que han reestructura­
do sus operaciones es la autonomía que tienen los responsables direc­
tos de la producción para definir planes, programas y personas a capa­
citar. Esto tiene algunos aspectos m uy positivos puesto que la defini­
ción de necesidades y la designación de personas se hace más cerca de
la producción. Pero también tiene dos aspectos negativos: uno es que
estas personas carecen a menudo de una visión de más largo plazo de
la empresa e incluso de su propia sección, y el otro es que se refuerzan
relaciones de dependencia personal entre el supervisor y sus subordi­
nados que no redundan en mejoras a la producción o a la productivi­
dad.
Las metodologías de detección de necesidades que actualmente se
usan en algunas empresas ponen todo el énfasis sobre la percepción de
los responsables de la producción, supervisores y gerentes, y no toman
en cuenta la experiencia de los trabajadores. Esto lo señaló uno de los
ejecutivos entrevistados, que dijo que la empresa n o toma en cuenta ni
los conocimientos que los trabajadores tienen, ni tampoco sus opinio­
nes para mejorar las organización del trabajo y la formación que real­
mente ellos necesitan. Esta misma persona indicó que los trabajadores
saben más de la producción y de cómo ser más productivos de lo que
los directivos quieren reconocer, y que hacerlos participar en estos pro­
cesos sería m uy efectivo.
Adem ás de las metodologías usadas, de las instituciones creadas y
de las regulaciones establecidas, hay que considerar la presencia de fac­
tores circunstanciales en la concepción e implementación de estas inno­
vaciones tecnológicas, las que también han sido constatadas en expe­
riencias de cambio en otras empresas. Uno son situaciones de apremio
en las que la empresa hace intervenciones que redundan en modificacio­
nes de las condiciones de trabajo, de las pautas de evaluación y remune­
ración, de las cadenas de mando o de los estilos de trabajo. En el caso de
Volkswagen, una huelga de dos meses con una intervención del gobierno
para parar el conflicto llevó a una reorganización de la planta, a una
reestructuración de la producción en base a equipos de trabajo y a la
subcontratación de actividades que antes se hacían internamente. En el
caso de Hylsa, productora de acero, ocurre algo similar, sin el conflicto
laboral ni la intervención del gobierno. Pero en ambos casos y en m u ­
chos otros, como ocurre en el caso de empresas privatizadas, se advier­
152

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
te una reorganización que las hace mucho más eficientes, asociada con
cambios en la planta de trabajadores, en los sistemas internos de go­
bierno, con ampliación de las subcontrataciones, con nuevas tecnolo­
gías y naturalmente con nuevas estrategias de formación.
El concepto de cultura de la empresa nace al comprobarse que un
factor importante para mejorar la productividad es que los trabajado­
res lleguen a identificarse con la firma que los emplea. Esta idea se ha
popularizado entre gerentes gracias a programas de posgrado, cursos y
seminarios para directivos y ejecutivos. Los contenidos de los currículos
de éstos, casi siempre articulados en torno a los principios de la calidad
total, de la organización flexible de la empresa y de tantas otras concep­
ciones de gestión empresarial de m oda, insisten en la importancia de
esta identificación y en la conveniencia de desarrollar la personali­
d a d  de la empresa. Muchas veces esta personalidad no es más que un
conjunto de símbolos distintivos de ella y de un conjunto de activida­
des sociales y deportivas que ocurren fuera de las horas de trabajo. Se
espera que la capacitación a los trabajadores también contribuya a de­
sarrollar este ethos. En algunas empresas, tales como las automotrices y
también en las de producción de acero, hay una preocupación especial
por elaborar e infundir contenido al concepto.
Otro factor, que entendemos resulta crucial, es la presencia de per­
sonas con competencias y motivadas, capaces de liderar estos procesos
de cambio en la formación; casi que se podría hablar de personas con
talento para emprender esta tarea. En México se ha constatado, duran­
te la recolección de información para este trabajo, lo que se había perci­
bido en otros países: que la aplicación exitosa de nuevos modelos de
formación siempre está asociada con personas que poseían estas dispo­
siciones, ocupando éstas la función de gerente general, director o ge­
rente de recursos humanos o director de capacitación.
4.4 E N T R E N A M IE N T O A S O C I A D O C O N E D U C A C IÓ N D U A L
A u n cuando la formación dual en México se desarrolla ligada a
empresas automotrices, químicas, eléctricas y electrónicas, de alto ni­
vel tecnológico, no es adecuado establecer una relación causal entre de­
sarrollo tecnológico y esta m odalidad educativa. M ás cercano a los he­
chos es el vínculo entre esta formación y el hecho que las empresas que
se comprometen con ella sean alemanas. Para encontrar programas
duales desarrollados y exitosos, es necesario hacerlo estudiando subsi­
diarias de empresas alemanas.
Casi todas estas empresas han desarrollado amplios programas de
extemalización de actividades y una de ellas ha establecido un sistema de
153

Guillermo Laborea
formación especialmente original y efectivo, com o es el de la formación
por medio de líderes, que analizaremos más adelante. Aquí nos referire­
mos solamente a la dimensión dual de la formación.
Las empresas reconocen la procedencia alemana de este sistema de
formación; incluso una de ellas, Siemens, enfatiza ese aspecto conside­
rándolo parte de la cultura de la em presa. El aprendizaje de alemán
como segundo idioma ha sido incentivado por esta empresa, lo que
responde a una necesidad técnica, como la lectura de manuales, pero
también contribuye a la identificación con la empresa. (Recientemente
se está enseñando más inglés que alemán, porque la mayoría de los
manuales vienen actualmente en ese idioma.)
N o todas las empresas comprometidas con este tipo de formación
lo aplican de la misma manera. Hay algunas que tienen 300 o más apren­
dices y otras que sólo forman 16 al año. También hay diferencias
metodológicas, financieras, en la dependencia de la empresa matriz y
del sistema dual alemán, etc. Una empresa com o Siemens no introduce
modificaciones ni en los manuales, ni en la pedagogía, ni en los exáme­
nes a la m odalidad dual que implementa la casa matriz. Otras com o la
Volkswagen o la Mercedes Benz sí lo hacen, buscando adaptaciones a la
situación local y en el caso de Mercedes Benz, trabajando con el sistema
local de educación.
Aproximadamente 25% de la formación sistematizada, tanto en
formación dual como en capacitación, es en tecnología especializada.
Pero aun cuando es especializada, no es exclusiva de estas empresas.
Existe el peligro de rotación de trabajadores que han recibido esta for­
mación. Aproximadamente 75% de la formación sistematizada es for­
mación general. La formación que es específica a la empresa se recibe
en el trabajo. Los contenidos están menos sistematizados que los ante­
riores y consisten en procesos de instrucción estrechamente ligados a la
práctica laboral. Los supervisores hacen el papel de instructores; son
figuras claves de este proceso, pues son los depositarios de estos cono­
cimientos específicos.
El tema cultural no es trivial para el diseño de los programas duales
de formación. Una empresa como Siemens, por ejemplo, pertenece cons­
cientemente a la cultura industrial alemana y cultiva sus lazos con ella,
lo que se refleja en las prácticas de gestión. En materia de formación, se
manifiesta en que más de 95% de los trabajadores de la empresa son
formados internamente. Los directores piensan que la cultura del tra­
bajo en México es más influida por Estados Unidos, con un fuerte uso
del marketing, del úsese y elimínese, mientras que los alemanes reci­
clan permanentemente. Esta diferencia cultural se ve también en las
distintas políticas de formación de unos y otros. C om o explicaba uno de
154

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
los gerentes entrevistados,  A nosotros nos interesa que los trabajado­
res sean fieles a la empresa, por eso hacemos inversiones grandes en su
formación. Nosotros no som os como las empresas norteamericanas que
no gastan en formación, pero tratan de llevarse la mejor gente pagán­
doles un salario más alto.
La estrategia llamada rapiña en el mercado de recursos hum a­
n o s  de las empresas norteamericanas que consiste en atraer personas
capacitadas, pagando salarios más altos, pero sin ocuparse de su for­
mación, obedece a un cálculo económico a corto plazo y a una búsque­
da de alta rentabilidad. Esto plantea la pregunta de cuál de las dos es­
trategias es más eficiente y la de si puede haber rapiña de mercado sin
que haya instituciones educativas y de capacitación, públicas o priva­
das, que formen un stock adecuado de recursos humanos. La segunda
pregunta se refiere especialmente a aquella formación que no se ad­
quiere sólo en el trabajo, la que es condición para que haya un adiestra­
miento laboral. Otro orden de preguntas es el que tiene que ver con un
eventual vínculo de la organización de la producción con las relaciones
laborales, es decir, si determinadas formas de organización productiva
y relaciones laborales demandan una capacitación al estilo alemán o al
estilo de las empresas estadounidenses. Sólo después de despejar las
dos últimas interrogantes se puede contestar a la pregunta de cuál es­
trategia de formación/contratación es más eficiente y cuál es la más
adecuada para México.
Sin entrar en comparaciones internacionales sobre la productivi­
dad del trabajo en los países de origen y concentrándonos en la situa­
ción mexicana, los datos con que se cuenta permiten concluir que es
más efectivo un esquema inspirado por la experiencia alemana, adap­
tado a las condiciones locales, que la implantación de hábitos y usos
propios de las empresas norteamericanas. Ello por las razones siguien­
tes: en primer lugar, las externalidades que producen las acciones edu­
cativas dentro de las empresas son m uy grandes, mientras que las de la
rapiña de mercado son m uy inferiores, si es que produce alguna; en
segundo lugar, porque no existe una oferta abundante de mano de obra
capacitada y las demandas que busquen ser satisfechas con acciones
agresivas de contratación de parte de las empresas provocan desequili­
brios en el mercado de trabajo, con efectos negativos a mediano plazo;
en tercer lugar, no se acumulan conocimientos en los lugares de trabajo,
lo que implica costos adicionales cada vez que se reemplazan trabaja­
dores; en cuarto lugar, las relaciones laborales tienden a ser más con­
flictivas cuando la competencia en los mercados de trabajo es más agre­
siva; en quinto lugar, refuerza las desigualdades de desarrollo entre
empresas que, en sociedades como la mexicana, es un factor decisivo

155

Guillermo Laborea
de retraso económico; finalmente, es una necesidad dado que gran par­
te de los trabajadores industriales en México son de origen campesino y
necesitan compensar las deficiencias que esto acarrea para el trabajo
industrial, compensación que el sistema escolar no ha sido capaz de
provocar.
La existencia de prácticas de rapiña es un problema para las em ­
presas que implementan programas de formación com o el dual. A lg u ­
nas de las empresas comprometidas con esta m odalidad se defienden
saturando el mercado, formando más trabajadores de los que necesitan
y quedándose con aquellos que se identifican con la empresa, estable­
ciendo acuerdos regionales y organizando programas de formación con
la participación de más empresas, para crear sistemáticamente una oferta
mayor que la demanda del mercado. Esta es una estrategia posible sólo
en el caso de especialidades cuyo mercado es tan estrecho que puede
ser saturado con un excedente pequeño de trabajadores. En las auto­
motrices es un fenómeno conocido que egresados de la formación dual
busquen trabajo fuera de la firma. Para estas empresas esto todavía no
constituye un problema grave, porque no sucede en gran escala y por­
que estas personas van generalmente a reforzar la red de distribuidores
y agencias de posventa y concesionarios, lo que contribuye a mejorar el
servicio y por consiguiente la imagen de la marca. Pero para productos
que rara vez precisan de servicio posventa, una situación así podría
significar pérdidas sin efectos colaterales positivos para la empresa.
Ha sido determinante para despertar el interés en participar acti­
vamente en la formación técnica, la percepción que la educación formal
está lejana de las necesidades de la industria. Los planes y programas
van a la zaga del proceso tecnológico, incluso en aquellos conocimien­
tos que han entrado en el dominio público gracias, por ejemplo, al uso
de Internet, más aun en contenidos técnicos de avanzada. A sim ism o la
metodología de aprendizaje es evaluada com o inadecuada por todas
las empresas grandes y cercanas a la frontera tecnológica, sobre todo en
relación con hábitos de trabajo. Las empresas más pequeñas, de menor
desarrollo tecnológico, tienen una apreciación más positiva de la for­
mación técnica y escolar, valorando especialmente los hábitos y disci­
plina de trabajo. Los planes de estudio de las universidades tampoco
son considerados satisfactorios. Las empresas aducen que la gran defi­
ciencia es que éstas no incluyen prácticas profesionales obligatorias.
Pero hay consenso en que en los niveles más bajos de la educación téc­
nica la situación está más deteriorada. Ellos consideran que el proble­
ma central en este momento no es la mala calidad de las instalaciones
de estas escuelas, sino de su gestión. El Conalep, por ejemplo, tiene una
buena infraestructura, pero no cuenta con materias primas en cantidad
156

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
adecuada, lo que hace que las prácticas no se hagan en tiempos ni situa­
ciones reales. Por otra parte, las industrias no tienen una relación m uy
estrecha con las escuelas de esta institución, rara vez reciben estudian­
tes en práctica y nunca encargan trabajos a las escuelas-talleres del
Conalep. Tampoco las empresas tienen obligación o compromiso con el
entrenamiento de técnicos.
Siemens tiene, además, programas en el área comercial y adminis­
trativa. Para ello tienen también un sistema dual con un esquema de
distribución del tiempo similar al del que forma técnicos para la pro­
ducción: un tercio de teoría y dos tercios de práctica. Esto lo hacen con
intervención de la Cámara Mexicana de Comercio. Se forman 15 estu­
diantes al año (siete a ocho en Siemens). Esta formación la hacía antes
Siemens independientemente de la Cámara, en un período de seis m e­
ses, en vez de los dos años que dura actualmente. El Colegio Alemán
del Distrito Federal, por otra parte, está haciendo un programa similar
en administración.
Los egresados de la modalidad dual se incorporan, todas las em ­
presas donde ésta se implementa, directamente a la producción, lo que
no siempre da buenos resultados, porque los estudiantes de esa m oda­
lidad tienen expectativas más altas. Ellos tienen un gran potencial que
no siempre es bien utilizado en las plantas. Éste es un problema que las
empresas han detectado y que tratan de superar ubicándolos en las áreas
en que se han especializado. Recientemente se advirtió que un número
creciente de estudiantes del dual tendían a irse en busca de trabajos
más satisfactorios. Pero esto depende también del mercado del empleo
y del proceso de reestructuración industrial. El creciente outsourcing
incentiva estas fugas. En el caso de Volkswagen, muchos de éstos van a
proveedores y a agencias de posventa de la misma firma.
Firmas que contratan trabajadores con formación dual o sin ella,
como es Mercedes Benz, afirman que hay diferencias y que los del siste­
ma dual se desarrollan más rápido dentro de la empresa. Ello se mani­
fiesta en la calidad del trabajo: estos últimos producen mejor, con me­
nos desperdicio, sufren menos accidentes y causan menos daño a mate­
riales y herramientas. Ellos también entran en los niveles más bajos de
la cadena de producción, pero lo hacen directamente a la producción,
sin pasar por el período de inducción. Tienen ya seis meses de práctica
y han pasado por todas las etapas de trabajo. Han tenido una forma­
ción guiada, supervisada más de cerca que los otros aprendices. Su ca­
pacitación en esta empresa, a diferencia de los otros, sigue un progra­
ma estructurado.
Cada estudiante del dual cuesta entre US$150 y $250 mensuales.
Estos costos incluyen comida, ropa de trabajo, instrucción, material de
157

Guillermo Laborea
taller y en algunos casos mantenimiento de instalaciones y ayuda para
transporte. Los estudiantes del dual no reciben directamente un sala­
rio. En la Mercedes Benz, al tercer año empiezan a recibir una pequeña
remuneración, porque en los seis meses finales de práctica hacen una
contribución a la producción. Para las empresas tales costos están com ­
pensados por la productividad de estos jóvenes y los estudiantes o sus
familias postergan su oferta en el mercado de trabajo para un empleo
remunerado, porque estiman que después de pasar por esta escuela
conseguirán remuneraciones más altas, mayor estabilidad en el empleo
y una carrera profesional más atractiva.
4.5 F O R M A C IÓ N DE LÍDERES
Las estructuras piramidales de gestión han sido desde su inicio las
formas más características de organización industrial. En ellas el cono­
cimiento, la información y el poder de decisión están distribuidos de
acuerdo con la posición de las personas en la pirámide, correspondiéndoles una mayor participación a los que están en los niveles superiores.
Los procesos de reorganización de la producción han puesto en cues­
tión tales formas de estructura, en algunos casos, apareciendo formas
organizativas nuevas, menos rígidas, que tienden a aplanar la pirámi­
de y a eliminar diferencias en el interior de ella. En otras industrias se
ha mantenido e incluso reforzado las características de estructuras
piramidales, incluso en empresas que han hecho importantes innova­
ciones tecnológicas. En este último caso se han conformado nuevas or­
ganizaciones piramidales en materia de maquinarias o instrumentos,
manteniéndose el conocimiento y la información en manos de quienes
dirigen esa particular unidad productiva. Detrás de esta m odalidad de
organización de la producción hay un concepto de industria que consi­
dera a los trabajadores meros ejecutores de planes de producción, que
no necesitan tener más conocimientos que los que les son trasmitidos
desde arriba para cumplir las instrucciones que reciben.
La ventaja principal de esta organización de la producción está en
sus costos, dado que no es necesario invertir en capacitar técnicamente
a toda la fuerza de trabajo, ni tampoco mantener sistemas de informa­
ción que pueden ser m uy costosos; son más fáciles el control de la pro­
ducción y las decisiones que alteran planes establecidos, ya que están
situados en los escalones superiores de la pirámide, porque así se faci­
lita la intercomunicación entre los principales responsables; asimismo
las decisiones de gestión más difíciles y conflictivas, com o, por ejem­
plo, las promociones dentro de la empresa, pueden ser decididas con
menos inconvenientes u oposición, porque quienes toman tales deci­
158

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
siones no tienen tanta necesidad de buscar acomodos o compromisos;
esto responde, además, a concepciones del trabajo colectivo presentes
en la sociedad.
Las grandes desventajas son, en primer lugar, que no se aprovecha
para la producción el conocimiento acumulado por los diferentes tra­
bajadores; en segundo lugar, depende de las personas ubicadas en ni­
veles superiores de la pirámide para resolver problemas o tomar deci­
siones en caso de contingencias y, en tercer lugar, los procesos de cam­
bio tecnológico no pueden ser continuos.
En la planta de la Volkswagen de Puebla se ha implementado un
sistema de gestión que trata de superar las desventajas de las estructu­
ras piramidales rígidas. En esta se mantiene a los capataces, superviso­
res, gerentes a cargo del proceso productivo, pero las funciones de és­
tos se extienden, pasando a ser responsables, además, de la formación e
información de las personas a su cargo. Asim ism o, la información y las
decisiones de formación siguen este canal. La diferencia con las estruc­
turas piramidales tradicionales es que en ésta toda la información que
recibe un líder (gerentes, jefes de departamento, jefes de equipo de tra­
bajo) debe obligatoriamente hacerla llegar a todos sus subordinados de
la misma manera en que fue recibida. La información que emana del
Consejo Directivo se distribuye en cascada al resto del personal; tam­
bién se preparan paquetes de información que se distribuyen a todos
los trabajadores y empleados. La segunda distinción es que el líder es
responsable por los subordinados inmediatos, evaluando permanente­
mente su desempeño y encontrando los medios para mejorarlo, si esto
es necesario.
Esta estructura de gestión implicó cambios organizativos, cuya
implementación se inició en 1992. El proceso interno provocó algunas
resistencias, especialmente de parte de las personas que en ese m om en­
to ocupaban cargos de responsabilidad. Adem ás implicó que el centro
de capacitación de la empresa se vinculara más estrechamente con la
producción y con las decisiones que ahí se toman.
La puesta en marcha de esta estructura supuso formar a los líde­
res, cualquiera fuera su posición en la escala jerárquica. Se elaboraron
programas para directivos, con cursos y reuniones. El objetivo de tales
programas es que los líderes entiendan su papel, tomen conocimiento
de técnicas de gestión apropiadas, discutan los problemas que se pre­
sentan o se prevén y se busquen soluciones en común. En este m om en­
to existe un programa para directivos, también con cursos y reuniones.
En su desarrollo se sugieren acciones a ser implementadas directamen­
te por los líderes en las áreas de información, evaluación de los trabajos
y contacto permanente con los dirigidos.
159

Guillermo Laborea
C om o tantas otras empresas alemanas, ésta se preocupa especial­
mente de los valores; éstos siempre han sido un tema importante en la
firma y un factor a ser tomado en cuenta a efectos de su gestión. Ellos
hacen parte del estilo de dirección de la empresa. En esta nueva estruc­
tura de dirección el líder es esencial para el éxito de la incorporación de
valores. Se trata de evitar arengas o conferencias motivacionales, sino
que el líder debe buscar otras maneras de mantener los valores. Se bus­
can actividades o símbolos que refuercen los valores, y se incentivan las
iniciativas de los líderes en esa dirección.
Las diversas funciones que tienen los líderes (reproducir y multi­
plicar los conocimientos, asegurar la difusión de valores, coordinar fae­
nas productivas, evaluar el desempeño y detectar las necesidades de
capacitación o de ingeniería institucional) les confiere autoridad y legi­
timidad. Uno de los logros de esta estrategia ha sido que ellos reconoz­
can y acepten su responsabilidad por la capacitación y la información.
Esto ha contribuido a descentralizar las decisiones de capacitación,
desplazándolas hacia las unidades productivas mismas. Tanto la capa­
citación com o el diagnóstico de necesidades se efectúa en conjunto en­
tre el área y el centro de capacitación. La detección de necesidades no es
una actividad independiente de los diagnósticos que permanentemen­
te se están haciendo sobre el conjunto de las actividades de las áreas
funcionales, los que les permiten integrar la capacitación con la innova­
ción tecnológica y con los análisis de la gestión y del clima organizacional
en la unidades productivas. Lo importante de estos diagnósticos es que
llevan a detectar si las deficiencias y carencias constatadas pueden ser
resueltas mejor con capacitación, gestión o mejoramiento del clima
organizacional, y cuáles son las metodologías más apropiadas para re­
solverlas. Se supera así una visión sesgada que es bastante habitual en
los especialistas, que a m enudo pretenden resolver problemas toman­
do en cuenta sólo el punto de vista de su especialidad. En esta misma
empresa se ha constatado que cerca de 80% de los problemas de falta de
eficiencia, que no dependen del tipo de las maquinarias e instrumentos
en uso, son consecuencia de problemas con el clima de trabajo, y sólo
20% se deben a deficiencias en la capacitación. Estas proporciones no
son iguales en otras empresas, especialmente en aquéllas que no tienen
tantas actividades de capacitación como tiene la Volkswagen ni siste­
mas de selección de personal rigurosos, pero sí son un llamado de aten­
ción hacia la necesidad de estimar acertadamente el papel de la capaci­
tación, tanto en sus efectos reales sobre situaciones críticas com o en sus
relaciones con otras formas de intervención.
Este tránsito de una concepción de la formación a otra tuvo sus
dificultades. A l principio no sabían qué había que cambiar. Evaluacio­
160

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
nes realizadas y una convicción generalizada les indicaba que aun cuan­
do trabajaban mucho y proveían de una infinidad de cursos a la empre­
sa no se percibían resultados positivos. Sólo a fines de 1991 em pezó el
cambio en la dirección actual. Para estar en condiciones de renovar la
concepción y gestión de la capacitación, hicieron un verdadero bench­
m arking, informándose y analizando experiencias de otras empresas e
instituciones. Observaron también el entorno y la oferta de institutos
estatales y privados de formación.
El cambio adoptado se concretó en 1992. El primer año fue de apren­
dizaje y consolidación, los nuevos esquemas se aplicaron lentamente,
alguna gente que trabajaba en el centro de capacitación como instructo­
res salió, porque no fue capaz de adaptarse. También enfrentaron resis­
tencias de sus clientes, que son las diferentes secciones dentro de la
empresa. H ubo dificultades para realizar un trabajo conjunto, prevale­
ció durante un tiempo la concepción de la capacitación como una oferta
que podía satisfacer una demanda y del centro de formación como un
productor de cursos. Progresivamente la forma de trabajo actual es acep­
tada en la empresa. Se ha logrado tener una percepción positiva de ella.
Cada sección de la empresa cuenta con un asesor del centro; estos
son los asesores de desarrollo, que están en las áreas de trabajo alrede­
dor de 8 0 % de su tiempo, donde hacen una tarea permanente de diag­
nóstico y de detección de necesidades. Para efectuar el diagnóstico tie­
nen una batería de indicadores, los que se comparan al hacer evalua­
ciones. Los indicadores son propios y específicos en cada área; en todas
se incluyen medidas de calidad y de productividad. Elaborar indicadores
apropiados no ha sido fácil, y es uno de los objetivos actuales de este
centro, perfeccionar los existentes, trabajo que también se realiza en
consulta permanente con las áreas productivas.
4.6 PA RTICIPACIÓN S IN D IC A L
C O N T E C N O L O G ÍA ED U C A TIV A A V A N Z A D A
La privatización de la empresa de teléfonos de México es un ejemplo
interesante de participación sindical en el establecimiento de sistemas de
capacitación avanzados. La venta de las acciones de esta empresa a
inversionistas privados ha sido el factor determinante en la estructura
actual, en los procesos de innovación tecnológica y en la capacitación. La
privatización significó apertura al mercado, que se transformó en un
marco de referencias inevitable, al colocar los servicios que esta empre­
sa ofrece en competencia con los servicios que otras empresas similares
podían ofrecer. En otras palabras, se superó así la situación monopólica
que existía en el sector. El marco de referencia para la mano de obra

161

Guillermo Laborea
cambia, también, al generarse nuevas demandas por trabajadores más
calificados y más eficientes, lo que obliga a introducir modificaciones
en los procesos de formación. El proteccionismo anterior a la privatiza­
ción y los privilegios de una situación monopólica generaba sistemas
de trabajo en los que no se requería ca lid a d  del servicio. Tampoco la
calidad de los trabajadores era m uy relevante en tanto que no había
presiones internas en la firma por mejorar el servicio o la productivi­
dad de aquéllos y la empresa podía permitirse ignorar las presiones de
los consumidores. Las utilidades en el período anterior a la privatización
provenían básicamente del manejo de precios.
A l planearse la posibilidad de privatizaciones en M éxico, el sindi­
cato de esta compañía hizo una propuesta que fue considerada en los
procesos de privatización. La propuesta sindical apuntaba a mejorar
productividad por m edio de cambios radicales de tecnología y capaci­
tación. Algunos de estos programas empezaron a implementarse antes
que los nuevos dueños tomaran posesión de la empresa. Los progra­
mas de capacitación fueron incluidos en las negociaciones colectivas,
junto con acuerdos sobre condiciones de trabajo, cultura y recreación.
Una de las demandas más importantes del sindicato fue que no se des­
pidiera a nadie como resultado de la privatización, y se comprometie­
ron ellos, en cambio, a mejorar su productividad. La empresa contó con
un período de gracia de cinco años durante los cuales mantuvo su
situación monopólica en las comunicaciones internacionales y de 25 años
para la telefonía básica. Esos períodos fueron usados para hacer com­
petitiva la empresa y para colocarla en la punta de la tecnología. Fue­
ron cinco años de mucha inversión y de preparación intensiva de la
fuerza de trabajo para los cambios tecnológicos. La instalación de nue­
va tecnología fue gradual, programada simultáneamente con la prepa­
ración de la gente.
Un factor importante en estos procesos fue el cambio en la direc­
ción del sindicato, en el que un grupo de técnicos e ingenieros em peza­
ron a tener una participación importante. Superaron estilos sindicales
confrontacionales para buscar formas colaborativas y consiguieron una
mayor cohesión interna en el sindicato. Esta nueva dirigencia del sindi­
cato pidió que Telmex fuera una de las primeras empresas privatizadas, en base a consideraciones de estrategia económica. Se mantuvo la
estructura clásica de negociación colectiva. Este es un m odelo sindical
inusual, pero que, según ellos, es posible establecer en otras empresas.
Los dirigentes sindicales piensan que las relaciones laborales en un es­
quema de concertación pueden ser un motor del cambio y mejoramien­
to de la productividad; de ahí la importancia que ellos atribuyen a los
expertos en recursos humanos.

162

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
Durante el proceso de privatización, se pasó de 12 a 4 trabajadores
por 1.000 líneas telefónicas, sin que hubiera reducción de la plantilla.
La reestructuración de la fuerza de trabajo permite mayor flexibilidad
y movimientos de personal intra firma, lo que ha sido ampliamente
usado para reasignar trabajadores como consecuencia de las innova­
ciones tecnológicas y administrativas que se han ido introduciendo. En
cinco años hubo de 12.000 a 15.000 traslados y recalificación de 50.000
trabajadores.
El cambio tecnológico producido con la privatización significó cam­
biar las centrales electromecánicas por centrales digitales y digitalizar
toda la red telefónica. Esto hace que el trabajador utilice una computa­
dora para relacionarse con el proceso de trasmisión de información. De
ahí que todos los trabajadores de esta empresa tengan necesariamente
que saber computación, en diferentes niveles, según sea la función que
desempeñen. N o hay ningún trabajador que no esté trabajando con com­
putador, cada uno con programas específicos.
Esto significó para ellos un cambio de los conocimientos que de­
ben poseer y un cambio en las relaciones de trabajo. En algunas áreas el
cambio ha sido dramático como, por ejemplo, los operadores. Las nuevas
tecnologías exigen el trabajo en grupo para que puedan ser aplicadas
eficientemente. Este trabajo en grupo, además, es un medio para la tras­
misión de conocimientos, de saberes y de valores.
Para implementar los programas de formación, se creó un instituto
de formación profesional dentro de la empresa, como servicio descen­
tralizado con un cierto grado de autonomía. Se hizo una gran inversión
inicial en este instituto, para optimizar el rendimiento de los centros de
capacitación de la empresa repartidos por todo el territorio mexicano y
para una modernización tecnológica radical de la capacitación.
La modernización tecnológica de la capacitación se apoyó en dos
acciones principales: formación de instructores, quienes tomaron cur­
sos de diez meses en dos de las empresas que adquirieron Telmex: Bell
South y Telecom France. Se implementaron nuevas tecnologías de apren­
dizaje. El principio pedagógico central es el de Hands on Training, vale
decir, la formación en la que la práctica real es el elemento decisivo y
los conocimientos teóricos y de orden general son impartidos para apo­
yar la práctica. En el caso de las empresas telefónicas no es posible ca­
pacitar en las instalaciones reales, porque se pueden provocar proble­
mas con el servicio; de ahí que tuvieran que instalar centrales de tráfico
y equipos simulados, que reproducen las condiciones reales. Se invir­
tieron alrededor de cinco millones de dólares por centro de formación.
El principio de todo el proceso de formación, también en activida­
des administrativas, manutención, etc., es el de hacerlo en contacto di­
163

Guillermo Laborea
recto con los equipos y con las condiciones de trabajo. Con este princi­
pio se elaboró un programa intensivo y extensivo de cursos, talleres y
seminarios, al que tienen acceso todos los trabajadores en ritmos pro­
gramados. Tomaron conocimiento de los modelos de capacitación de
Estados Unidos y de Francia, que les parecieron interesantes, pero in­
suficientes para las necesidades de esta empresa mexicana. Diseñaron
tecnología pedagógica propia, creando los círculos de educación, que
son actividades educativas grupales. En una primera etapa se hicieron
pruebas con grupos restringidos de trabajadores. El proceso m ism o de
capacitación se realiza con la ayuda de un programa basado en la ciber­
nética. Se trata de un programa de robótica construido sobre la base de
conceptos de la inteligencia artificial, con aportes de la sociología del
trabajo y de la psicología. La empresa certifica la antigüedad, la pro­
ductividad, la habilidad laboral y los cursos de capacitación atendidos.
Los cambios tecnológicos de la capacitación han llevado a centrali­
zar metodológicamente todo el sistema. Anteriormente, se aprendía m i­
rando el eq u ip o; ahora los trabajadores, cualquiera sea su posición en
los equipos de trabajo, deben entender el proceso. De ahí la necesidad
de un apoyo a los centros locales de capacitación. La comprensión de
los procesos es necesaria, porque con las nuevas tecnologías la mayoría
de los trabajadores deben enfrentarse a m enudo con problemas que
deben ser capaces de resolver, problemas no previstos ni resueltos por
el software m ism o que están empleando. En la actualidad, se están de­
sarrollando sistemas de formación a distancia, lo que permite, entre
otras cosas, bajar los costos.
Paralelamente se diseñó un sistema logístico de detección de nece­
sidades, otro de asignación de recursos a la formación y un equipo de
personas para el diseño de curricula y programación de cursos. Todas
estas inversiones son concebidas como cuestiones estratégicas en la
empresa y las decisiones de capacitación están subordinadas a la plani­
ficación estratégica.
Durante el período de tránsito a las nuevas tecnologías se brinda­
ron tres cursos por trabajador al año. Esta etapa intensiva se terminó y
se inicia un nuevo período, simultáneamente con el acceso al mercado
de la telefonía internacional de otras empresas. Se creó en el instituto
de formación un área de tecnología educativa. La preocupación más
importante en esta fase es que los trabajadores lleguen a ser más flexi­
bles, que se transformen en trabajadores de telecomunicaciones, su­
perando conceptos restrictivos asociados con oficios. Esto es necesario
por las continuas transferencias que ocurren dentro de la empresa y es
un factor determinante para proteger los puestos de trabajo. La estabi­

164

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
lidad en el empleo se funda precisamente en la posibilidad de cambios
internos. A dem ás se trata de vincular estas concepciones de norm ali­
zación de competencias que ha estado impulsando el gobierno de Méxi­
co por m edio de la fundación CO NOCER. En este momento, en que
están pasando a una segunda etapa de desarrollo tecnológico de la ca­
pacitación, pretenden ir más allá que Francia y Estados Unidos.
Para enfrentar el peligro de una emigración de los trabajadores ca­
lificados a otras empresas telefónicas o similares, se están desarrollan­
do planes de carrera profesional, que han mostrado ser m uy efecti­
vos. A l m ism o tiempo se estableció un programa de incentivos pecu­
niarios a la productividad. A m bos están asociados con esquemas de
formación intensivos. Esta empresa ha optado por hacer mayores in­
versiones en capacitación y acumulación de capital humano, para ha­
cer frente al problema de la rotación de la fuerza de trabajo.
Esta estrategia de formación, vinculada a los cambios de propie­
dad, tecnológicos y de gestión, ha sido aceptada con entusiasmo por el
personal técnico y profesional, pero ha despertado resistencias de parte
de los trabajadores más antiguos, quienes todavía reivindican la anti­
güedad en la empresa com o un factor importante de promoción. Este
factor ha sido desechado en los nuevos planes de carrera. El proceso de
reciclaje de las personas más renuentes a ello ha sido posible gracias a
actividades que les dan confianza a ellas mismas y disminuyen la incertidumbre que generan las situaciones nuevas.
Para elaborar el programa de calificación, mantienen una base de
datos donde constan los datos de los trabajadores y las funciones que
desempeñan. Esto les permite prever algunas necesidades futuras; por
ejemplo, las ligadas a jubilaciones y a mantener un inventario actuali­
zado del conjunto de recursos humanos existente. El promedio de la
fuerza de trabajo tiene una baja preparación escolar, lo que también es
tomado en cuenta para los planes de formación.
La razón del éxito de la estrategia de capacitación se debe en parte
al sistema de detección de necesidades que tienen. Crearon un sistema
mixto para detectar necesidades, donde participan representantes del
sindicato y de la dirección de la empresa. La perspectiva de unos y otros
es diferente: los primeros tienen una aproximación al tema ligada a las
necesidades de la producción y los gerentes una concepción que tiene
más en cuenta la administración de estas actividades.
La productividad se vincula con incentivos. Hay además un progra­
ma de productividad que es: a) general y permanente, b) participativo,
con responsabilidades y beneficios para cada uno de los trabajadores y
c) con sistemas de medición colectivos e individuales.

165

Guillermo Laborea
Medir la productividad fue en el inicio un problema difícil de re­
solver; poco se sabe de esto. Conspiraban en contra, además, la igno­
rancia sobre el tema y la desconfianza de los trabajadores, que no perci­
bían los beneficios que podía traerles poner tanto énfasis en mejorar la
productividad. Para medirla, se han establecido metas específicas en
relación con un perfil de puestos de trabajo con tareas y rutinas especí­
ficas. La administración define sus demandas de recursos humanos, lo
que implica para ella asumir los costos que tienen las apreciaciones equi­
vocadas. La necesidad de mejorar productividad los ha llevado a esta­
blecer programas de productividad en los centros de trabajo en todo el
país. Adem ás, se ha establecido un vínculo entre los programas de pro­
ductividad y los de calidad.
El m odelo de productividad es uno de retroalimentación, la que se
realiza por medio de los círculos de calidad. Una de las funciones de estos
círculos es la evaluación de la productividad para determinar por qué
se llega o por qué no se alcanzan determinados objetivos. La determi­
nación de necesidades se hace relacionándola con estos análisis. La res­
ponsabilidad administrativa de los programas de productividad y de
formación es de la empresa.
4.7 SU G E R E N C IA S DE PO LÍT IC A S Y ESTR ATEG IAS
PARA LA F O R M A C IÓ N EN M É X IC O
Para sugerir políticas y estrategias de recursos hum anos en M éxi­
co, se tomará como punto de partida las diferentes demandas que exis­
ten en esta materia. El gráfico siguiente ilustra en forma sinóptica las
distintas demandas que se han detectado empíricamente y en la literatu­
ra, y las estrategias más efectivas para lograr satisfacer dicha demanda.
En el cuadro número 2 se desarrolla en forma estilizada este m ism o
gráfico, pero con una elaboración operativa, esto es, con sugerencias de
las acciones o las políticas más apropiadas, teniendo en cuenta la infor­
mación empírica recogida en las empresas y en las instituciones de for­
mación en Puebla, Ciudad de México y Jalisco, e inscribiéndolas en el
marco más general de una política coherente de formación. Esta está
reseñada a continuación del cuadro señalado.
Las acciones que se pueden y deben emprender son numerosas y
variadas; afectan diversos ámbitos de la producción industrial, de la
formación y de las relaciones políticas en ambos sectores de la vida
social. Es obvio que no se pueden implementar todas las acciones recomen­
dadas al mism o tiempo, por razones financieras, técnicas, de coyuntura
política, etc. Tampoco todas se pueden implementar con la mism a

166

Formaciónpara el trabajo en industrias mexicanas
Gráfico 1

O eracion organ as en
p
es
izad
tom aoficios
o

O eracion flexibles
p
es

E p
m resas sinp n
la ta

M ian em resas,
ed as p
even p u a
t, eq eñ s

P u as y m em resa
eq eñ
icro p s

M u oras de n ev
aq ilad
u a
gen ció
era n

In rp
co oración fem in
en a

R
eciclaje d tra a d res
e b ja o

167

Guillermo Labarca
intensidad, lo que obliga a definir prioridades. El desafío analítico aquí
es el de precisar cuáles son las acciones pasibles de implementar y cuá­
les son las más efectivas. Esta decisión debe ser el producto de una dis­
cusión amplia sobre el tema.
El cuadro siguiente entrega una base sobre la cual se pueden diseñar
una gran cantidad de posibles acciones e intervenciones directas o indi­
rectas asociadas con formación, con el objeto de mejorar productividad
e igualdad. Se recoge en este cuadro y en este conjunto de sugerencias
lo que se ha constatado repetidamente en los estudios sobre M éxico y
en los realizados acerca de otros países: que tanto las demandas actua­
les y futuras, como las posibles soluciones, son m uy diversificadas.

Cuadro 2
ESQU EM A DE DEM ANDAS DE ENTRENAMIENTO Y
CAPACITACIÓN Y ACCIONES PRINCIPALES PARA
SATISFACERLAS EN MÉXICO

Or i gen
de la de­
manda

Sugerencia

Acciones
(iniciales y
permanentes)

Agentes
que lo
im
ptem
entan

Externalidades

Problemas
que puede
generar

Condicio­
nes de
factibilidad

For ma­
ción bá­
sica para
empr e­
sas con
oficios.

Utilización de
recursos de
empresas en
el proceso de
formación.
Educación de
alternancia
(dual y otras
realizadas si­
multáneamen­
te en estableci­
mientos esco­
lares y en con­
diciones reales
de trabajo).

Legislación de
aprendizaje.
Incentivos fis­
cales y tributa­
rios.
Estructurar sis­
temas de rela­
ciones perma­
nentes entre la
planificación
estratégica y el
proceso pro­
ductivo y la ca­
pacitación.

Empresas
con escue­
las.
Grupos de
empresas
con escuela(s).
Asociacio­
nes empresariales
sectoriales
con escuela(s) o eventualmente,
con el siste­
ma escolar
(regional).

Mejoramiento de la
calidad de
los docen­
tes de las
escuel as
por actuali­
zación per­
manente.

Orientación
de la forma­
ción técnica
escolar ha­
cia oficios
( ri gi di zación).
Necesidad
de supervi­
sión para
preveni r
abuso.

Demanda de
trabajadores
formados en
volumen su­
ficiente.
Tamaño de
la empresa
(umbral mí­
nimo para
que la for­
mación sea
efectiva).
Formación
pedagógica
de supervi­
sores.
Formación
de los do­
centes y ac­
tualización.

168

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
Form a­
ción especializ a d a
para empr esas
con ofi­
cios.

Capacitación
(entrenamien­
to) en la em­
presa o en
contacto direc­
to entre activi­
dades operati­
vas y formativas.
Certificación
de la forma­
ción en el tra­
bajo.
Codificación
de la forma­
ción en el tra­
bajo.
Formación de
líderes.

Vinculación en­
tre instituciones
de capacitación
y actividades
operativas.
Difusión de cer­
tificación. Orga­
nismos de cer­
tificación regio­
nales y secto­
riales.
Asesoría a las
empresas para
codificar certifi­
cación, even­
tualmente aso­
ciada a detec­
ción de necesi­
dades.
Desarrollo cu­
rricular realiza­
do en colabora­
ción con las
secciones ope­
rativas de las
empresas.

Las divisio­
nes operati­
vas de las
empresas
en colabo­
ración con
los organis­
mos capacitadores (in­
ternos o ex­
ternos).

Identifica­
ción de los
trabajado­
res con la
empresa.

Alza
de
costos de la
capaci ta­
ción.
Acelerar ro­
tación de la
fuerza de
trabajo cali­
ficada.
Problemas
de apropiabilidad de
los benefi­
cios de la
formación.

La empresa
debe tener
carreras ocupacionales
(asociadas a
oficios).
La empresa
debe estar
dispuesta a
mejorar la
calidad de la
fuerza de tra­
bajo.

For ma­
ción bá­
sica para
empr e­
sas flexi­
bles.

Formación ge­
nérica para el
trabajo.
Mejoramiento
de la forma­
ción general
escolar y pla­
nes de forma­
ción básica
para trabaja­
dores actual­
mente activos.

Reformulación
curricular de la
formación ge­
neral.
Instalar institu­
ciones de apo­
yo a la reformu­
lación curricular
permanente, de
pref erenci a
bajo tuición de
los estados.
Incluir empre­
sarios y trabaja­
dores en los or­
ganismos de
políticas educa­
tivas.
Programas de
formación bási­
ca para trabaja­
dores activos.

Gobi erno
nacional y
gobiernos
regionales.

Atracción Costos.
de inversión Conflictos
con mayor políticos.
valor agre­
gado.

Formación
de los do­
centes: bue­
na forma­
ción general
y actualiza­
ción perma­
nente sobre
las caracte­
rísticas de la
act i vi dad
productiva.
Depende de
p ol í t i c as
educativas
nacionales y
regionales y
de factores
de difícil con­
trol.

169

Guillermo Laborea
For ma­
ción especializ a d a
para empr esas
flexibles.

Capacitación
(eventualmente
sub-contratada
fuera de la em­
presa). Informa­
ción de las best
practicesde ca­
pacitación en el
rubro.
Sistemas de
formación flexi­
bles (reforma
permanente de
lacapacitación)
relación entre
actividades
operativas y
formativas.
Formación de
líderes.

Generar siste­
mas de infor­
mación y difu­
sión.
Vi ncul aci ón
permanente
con asociacio­
nes empresa­
riales de países
industrializados.
Benchmarking
bianual sobre
capacitación.

Las divisio­
nes operati­
vas de las
empresas
en colabo­
ración con
los organis­
mos capacitadores (in­
ternos o ex­
ternos).

Me r c a d o
competitivo
de compe­
tencias.

Migración
de trabaja­
dores califi­
cados
a
empresas
que ofrecen
ma y o r e s
salarios.

Disposición
de las em­
presas.
Información
permanente
sobre avan­
ces en la for­
mación.
Oferta com­
petitiva de
formación.

RR.HH.
par a
grandes
empr e­
sas sin
planta de
trabaja­
dores.

Información de
\as best practi­
cesde capaci­
tación en el
rubro.
Sistemas de
f or mac i ó n
flexibles (refor­
ma permanen­
te de la capaci­
tación): rela­
ción estrecha
entre empresa
y formación.

Generar siste­
mas de infor­
mación y difu­
sión.
Vi ncul aci ón
permanente
con asociacio­
nes empresa­
riales de países
industrializa­
dos.
Benchmarking
bianual sobre
capacitación.

Empresas.
Asociacio­
nes empre­
sariales.

Me r c a d o
competitivo
de recursos
humanos
calificados.

Alta rota­
ción de la
fuerza de
trabajo cali­
ficada.

Disposición
de las em­
presas.
Información
permanente
sobre avan­
ces en la for­
mación.
Oferta com­
petitiva de
formación.

RR.HH.
para medi anas
empresas
(eventualme n t e
para pe­
queñas).

a) Formación
de alternancia.
b)Formación
vocacional con
sistema de
certificación,
cjlnclusión de
formación em­
presarial a
todo programa
para este tipo
de empresa­
rios.

a) Reforzar o
crear asociacio­
nes empresa­
riales locales y
sectoriales.
bJMejoramiento
curricular (Insti­
tuto de apoyo al
mejoramiento
curricular, ase­
soría, etc.).

Asociacio­
nes secto­
riales de
empresas
en áreas
geográficas
delimitadas.

Creación,
estructura­
ción o reforzami ento
de asocia­
ciones em­
presariales.

170

1. Concentra­
ción geográ­
fica de em­
presas de un
mismo sector
(a no más de
45 minutos
de una es­
cuela partici­
pante).
2. Desarrollo
del sistem de
a
certificación.
3. Vinculación
de los esta­
blecimientos
educativos
con asocia­
ciones em­
presariales.

Formación para el trabajo en industrias mexicanas
Peque­
ñas
y
mi cr o
e mpr e­
sas.

Organización
de PYMEs en
asociaciones
regionales y
sectoriales.
Oferta de ca­
pacitación muy
específica y lo­
calmente de­
terminada.
Organización
de sistemas de
información de
mercados, de
tecnologías y
de capacita­
ción.
Programas de
demanda a
asociaciones
de PYMEs.
Detección de
necesidades.

Apoyo guber­
namental de
asociaciones
empresariales
y ayuda inter­
nacional para
desarrollar pro­
gramas muy
específicos de
información, de
gestión, de tec­
nologías y de
capacitación.
Asesoría para
la detección de
necesidades.
Incentivos para
la asociación
de empresas
(procuración de
demanda, infor­
mación de mer­
cados tecnolo­
gías y forma­
ción).

Gobi erno
nacional y
local.
Asociacio­
nes empresariales
sectoriales
y regiona­
les.

Creación,
estructura­
ción o reforzami ento
de asocia­
ciones em­
presariales.

Proximidad
geográfica y
sectorial de
las empre­
sas. Empre­
sas deben
estar a no
más de 45
minutos del
lugar donde
se hace la
formación.
Capacidad
de colabora­
ción inter­
empresarial.

RR.HH.
para ma­
quiladoras
de nueva
genera­
ción*

Programas de
formación de
personal califi­
cado en desa­
rrollo, investi­
gación y dise­
ño.
Mejoramiento
de la formación
técnica en to­
dos los niveles,
con considera­
ción de las po­
tencialidades
regionales.

Benchmarking
de los progra­
mas de forma­
ción en desa­
rrollo, investiga­
ción y diseño.
Apoyo guber­
namental (estadual), limitado
en el tiempo,
para la implementación ini­
cial de estos
programas.
Apoyo de aso­
ciaciones de
empresas para
el desarrollo de
estos progra­
mas.

Gobiernos
estaduales.
Asociacio­
nes de em­
presas.

Atracción
de inversio­
nes en acti­
vidades con
mayor valor
agregado.

Políticas es­
taduales de
fomento de
instalación
de empre­
sas contra­
tistas.
Desarrollar
esquemas
dinámicos
de subcont r at aci ón
atrayendo
empresas
contratistas.

171

Guillermo Laborea
Mejorar
f o r ma ­
ción pro­
fesional.

Formación en
el trabajo in­
cluida en todos
los curriculos
escolares.

Asegurar parti­
cipación em­
presarial (em­
presarios y tra­
bajadores) en
organismos lo­
cales y regiona­
les de forma­
ción, por legis­
lación o incenti­
vos.
Formación de
los docentes de
las escuelas en
relación con el
trabajo produc­
tivo.
Formación pe­
dagógica de su­
pervisores.

Sistema de
educación
nacional y
regional.
Empresas.

Mejoramien­
to de cali­
dad y pro­
ductividad.
Atracción
de inversio­
nes
con
mayor valor
agregado.

Tendencia a
la inflexibilidad de la
renovación
curricular.

Gasto públi­
co, inversio­
nes en el
sector.
Revisión cu­
rricular.
Mejor defini­
ción de pro­
fesiones y
áreas.
Docent es
(en relación
con proceso
productivo).

Recur­
sos para
capacita­
ción.
Reasignar
los exis­
tentes y
levantar
nuevos
recursos.

Cuenta indivi­
dual de capaci­
tación
con
cuentas perso­
nales sobre las
que se puede
girar sólo para
pagar capaci­
tación.

Creación de
instituciones fi­
nancieras ade­
cuadas, si és­
tas no existen.
Legislación,
incentivos.
Subsidio inicial
individual (5
años).

Gobierno.
Institucio­
nes finan­
cieras.

Efecto edu­
cativo sobre
los trabaja­
dores.

Alza de los
costos sala­
riales (1 a
2%).

Instituciones
financieras
nuevas o
adaptar
existentes.
Legislación.

* Las de antigua generación tenderán a desaparecer cuando la economía mexicana prospere y el
tipo de cambio se normalice.
* Trabajo organizado en oficios.
*

4.8

BIB LIO G R A FÍA

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174

Difusión de las calificaciones, equidad de género ypolíticas de entrenamiento en un segmento de la..

5

DIFUSIÓN DE LAS CALIFICACIONES,
EQUIDAD DE GÉNEROY POLÍTICAS DE ENTRENAMIENTO
EN UN SEGMENTO DE LA CADENAAUTOMOTRIZ
EN ELABC PAULISTA

L ís À ra o
a bm
5.1 IN T R O D U C C IÓ N
Este documento analiza los resultados de la investigación realiza­
da en un segmento de la cadena automovilística brasileña representada
por dos empresas montadoras de automóviles y nueve de autopiezas
localizada en la región del Gran A B C 1 en el contexto del proyecto de la
C E P A L /G T Z  Políticas para aum entar la calidad, la relevancia y la eficiencia
de la form ación técnica y profesional en Am érica Latina y el Caribe, que
tiene entre sus objetivos centrales el de analizar experiencias desarro­
lladas a nivel de las empresas que puedan estar contribuyendo, de
manera innovadora, a elevar esa calidad, eficiencia y relevancia.2
Antes de presentar los resultados de la investigación, es necesario
hacer algunas observaciones respecto a los criterios a partir de los cua­
les evaluar las políticas de form ación técnica y p rofesional. La
explicitación de esos criterios equivale también a hacerlo de algunos de
los supuestos centrales de los cuales parte la investigación. El primero
de ellos es que la calidad y la relevancia de las experiencias de forma­
ción técnica y profesional debe ser evaluada en una doble dimensión:
por un lado, su contribución a la mejoría de las condiciones de produc­
tividad y competitividad de las empresas; por el otro, sus efectos en
términos de equidad social, en particular en lo que se refiere a la eleva­
ción de la calificación de la fuerza de trabajo y a la difusión de esas
175

1 E ABC paulista es
l
una región indus­
trial degranim
portancia en Brasil,
com
puesta por sie­
tem
unicipios (San­
to André, Sao B
er­
nardo do Campo,
Sao Caetano, Dia­
dem M
a, auá, R
ibeiráo Pires y Rio
Grande da Serra).
Su tejido producti­
vo esbastantecom
­
plejo y se articula
principalm
ente en
tomo alos siguien­
tes sectores: indus­
tria autom
otriz, de
autopiezas, de bie­
nes de capital,
petroquím
ica, quí­
mica/farmacéuti­
ca, plásticos y cau­
cho, construcción
civil y m
uebles, va­
rios ram del coos

LoisAbromo

m
ercio y servicios.
En 1995, era res­
ponsable del 8%
del P industrial
IB
brasileño.
La investigación
consistió en la rea­
lizaciónde visitas a
las empresas, la
aplicación de un
cuestionariosegui­
do de entrevistas a
gerencias y la orga­
nización de un
zvorkshop de “inves­
tigación/acción
con los represen­
tan sindicales de
tes
las em
presas selec­
cionadas. Una par­
te del trabajo de
cam fue realiza­
po
do en conjunto con
el equipo del pro­
yecto Reestructu­
ración productiva
y calificación,
coordinado por la
P
rof. M
arcia Leite
( DECISAEUNICAMP). L or­
a
ganización del
workshop tam
bién
contó con la parti­
cipación del Sindi­
cato de Trabajado­
res de las Indus­
trias M
etalúrgicas
del ABC. Agradez­
co a todo el equipo
del P
royecto enes­
pecial aM R
aría osa
Lombardi, cuya
base de datos fue
fundam
ental para
organizar los cua­
dros de este docu­
m
ento.

calificaciones por los tejidos productivos en los cuales esas empresas
están insertas.
El segundo supuesto es que la evaluación de las políticas y expe­
riencias de formación técnica y profesional debe tener com o referencia
el análisis de las transformaciones concretas que se están dando en la
organización y naturaleza del trabajo dentro del contexto de la rees­
tructuración productiva, así como aquellas que tenderían a sucederse
en el corto o mediano plazo. Esa es la base a partir de la cual es posible
entender los cambios que vienen ocurriendo y que tienden a ocurrir en
el perfil de la mano de obra requerida, así com o las nuevas exigencias
de calificación, capacidades y competencias que están surgiendo o tien­
den a surgir en cada situación concreta (empresa, sector, cadena o terri­
torio), a las cuales, a su vez, deberían responder las políticas de forma­
ción profesional.
La tercera observación que pretendemos hacer es que el análisis
debe tener como referencia no sólo lo que está ocurriendo en las empre­
sas de punta de los sectores más dinámicos de la economía, que tienden
a ser justamente aquellas que están pasando por procesos más intensos
de modernización tecnológica y organizacional, que tienen mayores con­
diciones de mantener departamentos de investigación y desarrollo, sec­
tores de capacitación estructurados, y de realizar inversiones significa­
tivas en las políticas de calidad y en la calificación de la mano de obra,
y que, por lo tanto, son justamente aquellas con mayores posibilidades
de desarrollar experiencias exitosas de formación profesional y capaci­
tación. En el caso de la cadena automotriz brasileña, es necesario seña­
lar que esas empresas corresponden también a aquellas donde existe
un mayor grado de interlocución y negociación entre gerencias y traba­
jadores en torno de la reestructuración productiva, y de los temas rela­
tivos a la calificación y formación profesional.
Debido a todos estos factores, sin duda, el análisis de lo que ocurre
en esas empresas es un paso importante para detectar las mejores prác­
ticas de formación técnica y profesional, y eso fue considerado en el
diseño de la investigación. Sin embargo, si un componente central de
los objetivos del proyecto es analizar las enseñanzas que pueden ser
extraídas de esas experiencias y, en particular, su capacidad de genera­
lización y difusión, el análisis no podría estar limitado a la situación de
las empresas de punta, debido al riesgo de tener como resultado una
imagen parcial del proceso en curso, tanto en términos de su eficiencia
económica como de su posible contribución al aumento de la equidad
social.
Si lo que interesa es analizar en qué m edida esas experiencias pue­
den estar contribuyendo a la constitución de estrategias de competitivi176

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
dad más sistémicas y, por lo tanto, más sustentables a mediano y largo
plazo, el diagnóstico tendría necesariamente que abarcar un horizonte
un poco más amplio, que incluya no sólo las empresas de punta sino
también la cadenas productivas o clusters, los tejidos productivos loca­
les donde esas empresas están localizadas, con el objetivo de verificar
hasta qué punto esas mejores prácticas se están diseminando por esos
conjuntos de empresas y / o territorios. En otras palabras, cuando se in­
daga sobre la relevancia, eficiencia y calidad de las políticas de forma­
ción técnica y profesional, y su posible contribución a la elevación de la
productividad y competitividad, es importante definir si lo que se pre­
tende encontrar son empresas competitivas y calificadas o cadenas,
clusters o territorios competitivos y calificados.
Por lo tanto, en ese sentido, una de las preguntas importantes a
responder es en qué m edida las estrategias concretas de productividad
y competitividad de las empresas más dinámicas están contribuyendo
a promover una calificación más sistèmica (de un conjunto de empre­
sas, una cadena, un cluster, un territorio), o, al contrario, están contri­
buyendo a generar nuevas formas de segmentación, precarización y
exclusión, de la estructura productiva y del mercado de trabajo. La op­
ción metodológica adoptada en la investigación, o sea, la de tomar como
referencia de análisis un segmento de la cadena productiva que articu­
la empresas clientes (las montadoras) y proveedores de primera y se­
gunda línea (las empresas de autopiezas), tiene como objetivo precisa­
mente atender esa preocupación.
Finalmente, siguiendo las orientaciones de la coordinación del pro­
yecto, sistematizadas y presentadas en el documento Recomendacio­
nes desde la perspectiva de género, de Virginia Guzmán y Rosalba
Todaro (1997), queremos resaltar la importancia de incorporar la di­
mensión de género en el análisis de la problemática a estudiar.
Una de las primera recomendaciones de ese documento es que la
dimensión de género estuviese presente como criterio de selección de
las empresas investigadas; o sea, que las empresas seleccionadas se ca­
racterizasen, al m ism o tiempo, por presentar experiencias innovadoras
de formación técnica y profesional, y por contar con ima participación
significativa de mujeres entre su fuerza de trabajo (Guzmán y Todaro
1997).
Eso fue posible hasta cierto punto. Varios consultores tuvieron
muchas dificultades para combinar esos dos criterios en la selección de
los casos.3 Frecuentemente, la presencia femenina era poco significati­
va en las empresas que se caracterizan por programas más avanzados
de formación profesional y capacitación (y que, como ya señalamos, en

177

3 Véase al respecto
Valle, 1998.

LaisAbramo
general son las más modernizadas en términos tecnológicos y organizacionales); por otro lado, en las empresas donde existe una presencia
femenina significativa, esos procesos están menos avanzados.
A pesar del hecho de que esa constatación, por sí mism a, sería un
resultado importante de la investigación, una de las razones por las
cuales la cadena automotriz fue seleccionada para nuestro estudio es
que, justamente, ella se caracteriza, al m ism o tiempo, por ser sede de
procesos importantes de modernización tecnológica y organizacional
(que vienen siendo acompañadas por la intensificación de los progra­
mas de capacitación), y por contar con presencia femenina significativa
en algunos de sus segmentos.
Siguiendo las recomendaciones del documento de Guzmán y Todaro
(1997), dos fueron las preguntas centrales que orientaron el análisis de
la dimensión de género en el transcurso de la investigación: a) ¿de qué
manera los procesos de cambio en el contenido del trabajo, de los perfi­
les ocupacionales y de la naturaleza y distribución de las calificaciones
están afectando a hombres y mujeres? ¿Igual o de manera distinta?; b)
¿de qué manera las políticas de formación profesional están conside­
rando esa dimensión? Sus resultados ¿apuntan en el sentido de aumen­
tar o disminuir las desigualdades de género preexistentes?
5.2 L A C O N F IG U R A C IO N DE L A C A D E N A
Com o ya se señaló, el segmento de la cadena automovilística ana­
lizado estaba compuesto por dos fábricas montadoras de automóviles
y nueve empresas de autopiezas, que a su vez se dividían en dos líneas
de suministro (proveedoras de primer y segundo nivel).
A dem ás de la diferencia por niveles de suministro, es necesario
señalar que existe también una diferencia sectorial que divide vertical­
mente la cadena, y que tiene influencias importantes sobre varios as­
pectos de la organización productiva, entre los cuales se destacan los
siguientes: el tipo de relación entre las empresas clientes y las provee­
doras; el grado de sofisticación tecnológica de los productos y procesos
productivos; el grado de innovación en la organización del trabajo y de
implementación de políticas de calidad y mejoría de la productividad;
los perfiles ocupacionales y el tipo de calificación de la mano de obra
predominantes; la composición de género de la mano de obra y las con­
diciones de trabajo.
Esa diferencia sectorial se expresa en la existencia de tres tipos de
empresas en el segmento estudiado. Las empresas mecánico-metalúr­
gicas (dos proveedoras de primera línea, una de segunda y una terceri-

178

Difusión de las calificaciones, equidad de género ypolíticas de entrenamiento en un segmento de la
zada) se caracterizan, en cada uno de los niveles de la cadena, por pro­
cesos tecnológicos relativamente más complejos, una mayor califica­
ción de la fuerza de trabajo y una menor presencia femenina. En los
subsectores de plástico (una proveedora de primera línea y una de se­
gunda), los procesos son visiblemente menos sofisticados tecnológica­
mente, el trabajo es más simples, repetitivo y menos calificado, y la pre­
sencia de la mano de obra femenina es significativamente superior.4

Cuadro 1
PERFIL BÁSICO DE LAS EM PRESAS ANALIZADAS
Empresas

Año de Ramo de
fu d
n ación actividad

Producto
principal

C posición Tam (N° trabajadores)
om
año
otal
M
ujeres (%)
del capital T

Montadoras
M tad 1 1956
on ora
M tad 2 1953
on ora

m terial de
a
transporte
m
aterial de
transporte

autom
óviles
E
xtranjero
vehículos comer­
ciales u
tilitarios y E
xtranjero
pesados

am
ortiguadores
linternas, faroles y
trabas de dirección
volantes, paneles
y parachoques
alarm dispositi­
as,
vos alzavidros

1a línea
M
etal
M
eta2
Plasl
Eletrl

1951
1934
1963
1963

m lú ica
eta rg
m
etalúrgi­
ca/plástico
plástico
electroelectrónica

2a línea
M
etalúrgi­
ca 3
Plástico 2
Plástico 3
Electro2

1969
1971
1955
1993

m lú ica
eta rg
plástico
plástico
electroelectrónica

Tercera
M
etalúrgi­
ca 4

1977

relam
inados de
acero
subconjuntos
eléctricos y me­
cánicos
perfilados plásticos
chicotes

7.304

0,6

22.000

4,8

m
ixto
m
ixto (92%
nacional)
m
ixto
extranjero

828
1797
1950
1012

8,0
24.0
40.0
47.0

nacional
m
ixto
nacional
nacional

581
287
111
68

0 (produc­
ción
)
24.0
26.0
87,0

m
etalúrgi­ estampados me­ nacional
ca
dios y livianos p/indu
stria autom
otriz

179

261

29,0

4 Al respecto véase
Leite, 1997.
5 Interruptores de
luz de freno y m
ar­
cha atrás, linternas,
enchufes cajas de
fusibles, accionador de bocinas, ce­
niceros.

LaísAbramo
5.3

IN N O V A C IÓ N T E C N O L Ó G IC A Y C A M B IO S
EN L A N A T U R A L E Z A DEL T R AB AJO

Los resultados de la investigación indican que existe un movimiento
importante de innovación tecnológica, cambios en los contenidos de
trabajo y elevación de las calificaciones en las empresas montadoras
localizadas en la punta superior de la cadena analizada. Esos cambios
están vinculados fuertemente a la necesidad de atender los nuevos pa­
drones de competitividad dominantes en el mercado internacional y a
la agudización de las presiones competitivas en el mercado interno que
se intensificaron con el proceso de apertura comercial posterior a 1990
y, en especial a 1995.
Ese movimiento de modernización y calificación se tiende a propa­
gar a la primera línea de proveedores, ya sea debido a las exigencias de
calidad y precio definidas por las montadoras, o debido a las incursio­

6 Véase análisis al
respecto
en
Posthum (1998) y
a
Leite (1998).
7 Al respecto véase
Leite (1997).

nes propias de las empresas de autopiezas en el mercado externo. La
competencia en el mercado interno también se acentúa significativa­
mente debido a la política de apertura comercial y a la definición, en
1995, de un nuevo régimen automotriz que redujo significativamente
la exigencia de componentes nacionales en los vehículos fabricados en
Brasil. Otro factor que viene presionando fuertemente a las empresas
de autopiezas es la difusión de las políticas de global outsourcing por
parte de las montadoras.6
Las exigencias de las montadoras se expresan principalmente a tra­
vés de una presión simultánea por la elevación de la calidad (en espe­
cial por la obtención de las certificaciones ISO 9000 y QS 9000) y por la
reducción de costos. Muchas veces esa presión doble, crea situaciones
bastante contradictorias para las empresas proveedoras.7
Otra observación importante es que el proceso de modernización,
calificación y cambios en los contenidos de trabajo (que se expresa, por
ejemplo, en la adopción de la celularización y de distintas formas de
polivalencia y multifuncionalidad) se encuentra más avanzado en al­
gunas de las p roveed oras de prim era línea que en las propias
montadoras. Eso se puede atribuir a la naturaleza del proceso produc­
tivo de algunas de esas proveedoras, empresas metalmecánicas que
siempre se caracterizaron por una producción en pequeña o mediana
escala de productos diversificados y con alto contenido tecnológico y
por emplear mano de obra, en general, más calificada.
Por otro lado, es necesario señalar que ese proceso: i) no se disemi­
na de la misma forma en otros niveles de la cadena; ii) asume caracte­
rísticas m uy diferentes según el sector (m etalúrgico/m etal mecánico,
plástico o electro electrónico), debido a los distintos grados de comple180

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
jidad tecnológica que los caracterizan, así como a la importancia de lo
que cada una de las proveedoras fabrica como producto final.
En la segunda línea de proveedores también se manifiesta, en for­
ma aguda, la presión por la reducción de costos y por la certificación de
calidad, sin que ello muchas veces esté acompañado de cambios signi­
ficativos, sea en términos de innovación tecnológica y organizacional,
sea en términos de contenido del trabajo y de las calificaciones8.

5.3.1

Las certificaciones de calidad

El cuadro 2 indica la diseminación de las certificaciones de calidad
de las diferentes empresas, según el nivel que ellas ocupan en la cade­
na.9 C om o puede observarse, las dos montadoras poseían los tres cer­
tificados (ISO 9000,9001 y 14000). Todas las empresas de primera línea
de proveedores poseían la ISO 9000 en el momento de la investigación;
por otro lado, dos de ellas ya habían obtenido el QS 9000 y las otras dos
estaban en proceso de obtenerlo. A su vez, entre las proveedoras de
2da. línea, encontramos sólo tres certificaciones: ISO 9000 en la metal
mecánica (que también había obtenido la ISO 14000) y en una de plásti­
co. Algunas de las otras empresas estaban empeñadas en la obtención
de las certificaciones (en especial la ISO 9000 y QS 9000). Este esfuerzo,
como fuera señalado, en general representa un proceso de tensión de

Cuadro 2
CERTIFICACIONES DE CALIDAD
OBTENIDAS POR LAS EM PRESAS
M
ontadoras Prim línea
era

Segunda línea

Tercerizada

ont2 M
eta2 Piasi E
letrl M
let2 M
eta4
M
onti M
etal M
etaí Plas2 Plas3 E
ISO 9000

m

W Ê

f
gigW i
Ipllll ■ P 
111™

E.P.* E.P*

ISO 9001
QS 9000
ISO 14000

E.P.1plp E.P*

E.P*

■

* E n p ro c e s o d e o b te n c ió n
181

8 E necesario recor­
s
dar que una certifi­
cación de calidad
como la ISO 9000
puede obtenerse
sin m
ayores trans­
form
aciones en el
proceso de trabajo
ya que ella funda­
m
entalm
entesigni­
ficaunauniformiza”

ción de procedimien­
tos (V y Peixoto,
alle
1994).
9 E cuadro serefiere
l
alas certificaciones
que en general es­
tán m disem
ás
ina­
das por las em
pre­
sas: ISO 9000, ISO
9001, QS9000 eISO
14000. L QS 9000
a
se refiere específi­
cam
ente a las pro­
veedoras de autopiezas.

LaisAbramo
las estructuras de gestión de las empresas, tanto más fuerte cuanto menos
garantizada sea su condición en el mercado, menos desarrolladas sus
estructuras internas y su capacidad de inversión, y más intensa la pre­
sión de los clientes (sean las montadoras o las proveedoras de la línea)
en el sentido de la reducción de costos. Por otro lado, ese puede ser un
momento en que se abren nuevas posibilidades dentro de la empresa
en el sentido de la implantación de algunos programas de calidad (como
el Control Estadístico de Procesos -C E P -, Kanban y Mantención Pre­
ventiva), que pueden significar, para los trabajadores, la atribución de
nuevas tareas y la exigencia de nuevos conocimientos, competencias y
habilidades, así como la apertura de nuevas posibilidades de capacita­
ción.
A continuación analizaremos el grado de implantación y algunas
de las características de dos herramientas de calidad (el Control Esta­
dístico de Procesos y la Mantención Preventiva), en las diferentes em­
presas, por considerar que esos pueden ser indicadores importantes en
el sentido de evaluar los cambios en el contenido del trabajo que pue­
den estar ocurriendo en cada uno de los niveles y subsectores que com­
ponen la cadena.

5.3.2

El control estadístico de procesos
y la m antención preventiva

El Control Estadístico de Procesos (CEP) está ampliamente disemi­
nado en las montadoras y en las empresas metalmecánicas de primera
línea. En el resto (plástico y electroelectrónica de Ira. línea, así como en
las de 2da. línea), su implantación es puntual (algunos puestos de algu­
nas secciones, como es el caso de la proveedoras de productos electroelectrónicos de Ira. línea), o parcial (alcanzando entre 20 y 30% de
las áreas de trabajo). Sólo en una empresa (electroelectrónica de 2da.
línea) no se encontró ninguna forma de CEP. Vale la pena señalar que
en todas las empresas donde el CEP no está implantado, las gerencias
manifestaron su intención de incorporarlo en proporción significativa
del proceso productivo a corto y mediano plazo.
Sin embargo, vale destacar que existen varias formas de CEP, con
efectos bastante diferenciados sobre la calificación del trabajo y sus
implicaciones para las políticas de capacitación de las empresas. Lo
mism o sucede con la Mantención Preventiva, otra innovación que pa­
rece estar bastante difundida entre las montadoras, las proveedoras de
primera línea y una empresa de plástico de 2da. línea y que aparece
como objetivo de implantación para las otras empresas analizadas.

182

Difusión de las calificaciones, equidad de género ypolíticas de entrenamiento en un segmento déla
Interesa particularmente, analizar qué aspectos de esas nuevas atri­
buciones y habilidades están efectivamente siendo transferidas para los
operadores, qué implicaciones tienen sobre el contenido de su trabajo,
su perfil de calificación y las políticas de capacitación de las empresas.
Según las declaraciones de las gerencias, las atribuciones que vie­
nen siendo transferidas para los trabajadores de producción serían:
i)
en todos los niveles de la cadena (aunque en intensidades di­
ferentes): inspección visual del producto, inspección con ins­

ii)

trumentos de medición, desempeño de diferentes funciones y
operación de más de una máquina. Cabe destacar que esos
dos últimos aspectos, que en general aparecen de manera
indiscriminada en el lenguaje empresarial como expresión de
polivalencia o multifuncionalidad de los trabajadores de pro­
ducción, pueden estar señalando procesos m uy diferentes, que
no necesariamente significan enriquecimiento del trabajo.
C om o se ha observado en otras investigaciones, mucho más
que una polivalencia multiskill (multi calificada), esas nuevas
atribuciones pueden consistir solo en una p o liv a le n cia 
multitask (multitarea), que, además de no exigir o posibilitar
la movilización de nuevos conocimientos o habilidades, en
general no están acompañadas por ninguna capacitación es­
pecífica, y están asociadas, además, a un proceso de intensifi­
cación del trabajo1
0
las montadoras y las proveedoras de líneas: equipos de traba­
jo y / o células de producción; preparación de máquinas y cam­
bio de herramientas; mantención preventiva; participación de
los operadores en algún nivel de la planificación de la produc­
ción.

Lo que los datos parecen indicar es que las principales tareas/atri­
buciones transferidas a los operadores continúan siendo las de control
de calidad (incluyendo el CEP) y algunas en el área de mantención11.
Decimos continúa porque ese resultado ya se había encontrado en
una investigación anterior realizada entre 1992-1993 en algunas empre­
sas metalmecánicas de la región (Abramo, 1995, DIEESE, 1995, Psthuma
y Zilbovicius, 1993). Com o ya se señaló, las formas del CEP y de man­
tención (preventiva y correctiva) existentes en las empresas pueden ser
variadas, así como sus implicaciones sobre la naturaleza del trabajo y
las calificaciones de los operadores.
En relación al CEP, encontramos básicamente dos situaciones: a)
aquellas en que el operador participa efectivamente del control estadís­
tico de calidad, sea completando la carta del CEP, sea realizando algún

183

10 Ai respecto véanse
ios resultados de la
investigaciónreali­
zada entre 19921993 en em
presas
de la industria m
etalm
ecánica y del
sector de alim
entos
(DIESSE, 1995;
Abram 1995) y el
o,
caso de las niñas
al volante(Leite,
1997).
1 Decimos conti­
1
núa porque ese
resultado ya se ha­
bía encontrado en
una investigación
anterior realizada
entre 1992-1993 en
algunas em
presas
m
etalm
ecánicas de
la región (Abram
o,
1995,
DIEESE,
1995, Posthum y
a
Zilbovicius, 1993).

LaisAbramo
trabajo de análisis de las informaciones allí recogidas, lo que exige la
movilización de nuevos conocimientos. Vale resaltar que, en la mayoría
de los casos en que ello ocurre, el análisis de las informaciones conteni­
das en la carta del CEP nunca es hecho por los operadores: en ella par­
ticipan , alg u n a s veces con m ás d e sta q u e , otros p ro fe sio n a le s
(controladores estadísticos, inspectores de calidad, técnicos analistas,
supervisores).
Esa situación como puede observarse en el Cuadro 3, se encontró
en las montadoras, en una empresa metalmecánica y una de plástico de
primera línea, y en la metalmecánica de 2da. línea, b) aquellas en que el
trabajo de control estadístico es realizada única o principalmente, por
personal específicamente dedicado a esa tarea, que puede ser tanto el
tradicional inspector de calidad como el controlador estadístico, el
equipo de calidad, etc. Eso es lo que se da en las demás empresas
analizadas. Puede suponerse que, en esos casos, se trata de formas m uy
rudimentarias del CEP, o sea, en las cuales la implantación del princi­
pio de que cada operador es el responsable en su puesto de trabajo, por
la producción y el control de calidad, es m uy parcial y hasta inexisten­
te, y que, por lo tanto tiene pocas implicaciones sobre el contenido del
trabajo y el perfil de calificación de los operadores.
En relación a la integración de tareas de mantención a la opera­
ción, lo que observamos es que, de la mism a forma que en relación al
CEP, esa denominación también abarca situaciones m uy diferentes, que
pueden ir desde la simple limpieza del puesto de trabajo hasta la lectu­
ra de parámetros, realización de pequeñas reparaciones o mantención
preventiva. En las empresas estudiadas, lo que realmente parece estar
generalizada es la situación en que los operadores pasan a realizar ta­
reas de lubricación, limpieza de máquinas y cambio de herramientas.
Adem ás de ello, los operadores estarían realizando pequeñas repara­
ciones (m etalúrgicas de Ira. línea), verificación de parám etros
(electroelectrónica de Ira. línea) y mantención preventiva de rutina
(montadoras y proveedoras de Ira. línea). Véase Cuadro 3.
En los casos en que las tareas de mantención transferidas sean bá­
sicamente las de lubricación y limpieza de la maquinaria, eso no ha
dado origen a programas específicos de capacitación volcados a la rea­
lización de esas tareas (cuando mucho, dirigidos a la difusión de algu­
nas medidas de seguridad relativas a cada máquina). En los casos en
que las tareas transferidas son más complejas, existe una capacitación
más estructurada, que incluye técnicas de TPM y nociones de mecánica
y electrónica básica (Cuadro 4).

184

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
Cuadro 3
ATRIBUCIONES TRANSFERIDAS A LOS O PERADOR ES
M
ontadoras P era Línea
rim

Tercerizada

Segunda .Línea

eta2 Piasi E
letrl M P
let2 M
eia4
M
onti M ti M
on eta: M
etal las2 P
las3 E
1
2

L a cartaCEP
len r
C trol de calid
on
ad

ililf

1
3

1
4

■

•

*

1
5

M
anutención
Lubricación/
lim
pieza de
m
áquinas
Inspección y
conservación de
equipos
Pequeñas
reparaciones
Cambio de
herram
ientas

■111

V
erificar
parám
etros
M
antención
preventiva de
ru a
tin
Personal específico Meta2, Plas2, Plas3 e Meta4: los operadores participan del control de
calidad, pero ésta sigue siendo una tarea delegada principalm
ente a los inspectores de cali­
dad

5.4

E S C O L A R ID A D Y N U EVAS H A B IL ID A D E S RE Q U E R ID A S

Gran parte de la literatura sobre el tema viene señalando la trans­
formación de los criterios utilizados por las empresas para seleccionar
su mano de obra, lo que responde, en parte, a los profundos cambios
que se vienen produciendo en el mercado de trabajo brasileño (aumen­
to de desempleo, de la precarización del trabajo y del grado de escolari­
dad de la población económicamente activa) y, en parte, a los cambios
185

12 Controladores es­
tadísticos
13 Equipo de calidad
14 No existe C P
E
15 Supervisor

LaisAbramo
C uadro 4
CAPACITACIÓN OFRECIDA
Operación de
m
áquinas

CEP

M
antención

Im
plantación
CEP
(Porcentaje)

M
antención
preventiva
(Porcentaje)

100

100

 mecánica y
electrónica
básica

20

40

100

s.i.

MONTADORAS
M
onti * on-the-job
* básico y
 on-the-job
* en plantas en avanzado para * teórico
el exterior
todos
* plantas en el
exterior
M
ont2

* teórico (40 hrs¡ * on-the-job
* específico
(Diálogo de la
Calidad)

1a LIN
EA
Metal

* on-the-job

* 2 cursos, 19
hrs cada

 técnicas de
TPM

M
eta2

* realizado por
el proveedor

* curso 20 hrs

*m
antención de 60
equipos

80

Plasl

* sólo en una
sección

* básico y
avanzado

conceptual

s.i.

Eletrl

teórico (10 a
40hs)
* on-the-job

* especialista
en calidad y
capacitación de
personal

 m
edidas de
9 puestos
seguridad antes
de lim
piar la
m
áquina

M
eta3

* on-the-job

*16 hrs.

* ninguna

20

no hay

Plas2

 on-the-job
* teórico (algu­
nos casos)

*8hs

* ninguna

20

5

Plas3

* realizado por
el fabricante

interno

 interno y del
fabricante

25

70

E
letr2

* no hay

 no hay

* coordinadores en im
planta­
entrenadas por ción
el fabricante

en im
planta­
ción

* 45hs

* lim
itado

60

s.i.

100

2a LIN
EA

TERCERIZADA
M
eta4

* básico

186

30

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
que se vienen dando en la organización de la producción y en los conte­
nidos del trabajo al interior de las empresas. Lo que realmente parece
estar generalizándose es la exigencia de la enseñanza básica (8 años de
escolaridad) como requisito mínimo de admisión para el personal de
producción. A ú n así, una parte importante de la mano de obra actual­
mente empleada (inclusive en las empresas, sectores y regiones más
modernizados, como es el caso de la cadena automotriz localizada en el
AB C paulista) no siempre cumple con esa exigencia, lo que ha dado
origen, en muchos casos, a una inversión importante de muchas em ­
presas en la escolarización básica de su fuerza de trabajo.
5.4.1

Criterios de selección y nivel de escolaridad

La exigencia de enseñanza básica completa (8 años de escolaridad
formal) como requisito mínimo para la contratación de personal de pro­
ducción (independiente de su nivel de calificación y del tipo de función
o tarea ejercida en el proceso productivo) está presente en todas las
empresas de la m uestra, con excepción de la metalúrgica y de la
electroelectrónica de 2da. línea en el caso de los operarios no califica­
dos. También está generalizada la exigencia de enseñanza media com­
pleta para los técnicos y operarios calificados.
En términos de formación técnica y profesional, los criterios para
la selección de personal son menos uniformes según los niveles de la
cadena. Las montadoras, exigen títulos de escuelas técnicas y califica­
ción técnica específica (en general cursos del Servicio Nacional de Apren­
dizaje Industrial: SENAI) tanto para los técnicos como para los opera­
rios calificados (con mayor énfasis en la calificación técnica específica
en el caso de estos últimos). La calificación técnica específica también
es valorizada en el caso de los operarios semicalificados.
Las proveedoras también mantienen los mismos criterios en el caso
del personal técnico y estos son más flexibles en lo que se refiere a los
operarios calificados y, principalmente, a los semicalificados.
Sin embargo, lo que llama la atención es que, a pesar de la unifor­
m idad en la definición de esos criterios, un porcentaje importante de la
mano de obra actualmente empleada en las empresas estudiadas tiene
un nivel de escolaridad inferior al definido como mínimo. Ese porcen­
taje oscila entre un máximo de 5 5% (metalúrgica tercerizada) y un mí­
nimo de 7 % (proveedora de productos de plásticos de Ira. línea). Com o
puede observarse en los cuadros 5 ,6 y 7, al contrario de lo que podría
esperarse no existe una relación lineal entre el grado de escolaridad de
la mano de obra y la localización de las empresas en los diferentes
subsectores y niveles que componen la cadena productiva. En otras
187

LaísAbromo
palabras: no siem pre la escolaridad de la fu erza de trabajo es superior en las

empresas que se caracterizan por procesos tecnológicos y organizacionales más
complejos, mayores niveles de enriquecim iento del trabajo y políticas de capa­
citación más estructuradas. Eso significa que pueden estar incidiendo otros
factores en la distribución de esos estoq u es de escolarización de fuer­

16 E las zonas urba­
n
nas deAm
éricaLa­
tina las mujeres
económicamente
activas poseen, en
promedio, 9 años
de escolaridad for­
mal, en tanto que
los hom
bres alcan­
zan sólo a 8. E to­
n
dos los países que
componen
el
M
ercosur, el por­
centaje de m
ujeres
ocupadas con 13 y
m años de estu­
ás
dio es sistem
ática­
m
ente superior al
de los hombres
(V
aldés y Gom
áriz,
1995).
17 Más cuatro años
considerando el
promedio latino­
am
ericano (Arriagada, 1997) y m 7
ás
años en el caso de
Brasil (Abramo,
1997 c).
18 E la em
n
presa tercerizada esa pro­
porción sube a
55%.

za de trabajo, entre los cuales, probablemente, está la composición de
género.
En efecto, existen muchas referencias en la literatura sobre el tema,
acerca de casos de sobrecalificación o sobreescolarización de la
mano de obra femenina, en un grado bastante más acentuado de lo que
suele ocurrir con la mano de obra masculina. O sea, situaciones en que
las condiciones de trabajo de las mujeres (principalmente sus remune­
raciones y las funciones que efectivamente ellas ejercen dentro del pro­
ceso productivo) son m uy inferiores a su nivel de escolaridad. En otras
palabras, las condiciones concretas en las cuales las mujeres ejercen su
trabajo no aprovechan o dificultan la movilización de una serie de com­
petencias (básicas, técnicas, intelectuales, sociales) correspondientes a
su grado de escolarización.
De hecho es conocido que el grado de escolarización de las mujeres
es superior al de los hombres en el mercado de trabajo, lo que indica,
por un lado, un crecimiento significativo de la escolaridad en general
de las mujeres, mas también el hecho de que ellas enfrentan mayores
dificultades para acceder a un em pleo.1 Las diferencias salariales entre
6
hombres y mujeres se acentúan en la medida en que aumenta su grado
de escolarización, y para que una mujer pueda obtener el m ism o nivel
de salarios que un hombre a través de su trabajo, precisa tener varios
años más de escolaridad form al.1
7
Efectivamente, vemos que, con excepción de la empresa tercerizada,
son las montadoras las empresas que se caracterizan por contar con un
mayor porcentaje de fuerza de trabajo con menos de 8 años de escolari­
dad (abajo, por tanto, del nivel considerado mínimo para la contrata­
ción): 4 0 % .1 En las empresas metalúrgicas localizadas en la primera
8
línea de proveedoras, ese porcentaje es un poco más bajo (30%).
A su vez, la proporción de aquellos que tienen un nivel de escolari­
dad superior a 8 años oscila entre 18% (metalúrgica de 2da. línea, que
no cuenta con mujeres en la producción) y 5 6% (electroelectrónica de
2da. línea, en la cual las mujeres representaban 87% de la mano de obra
empleada).
A pesar de que los datos que disponemos no son suficientes para
llegar a una conclusión al respecto existen indicios que en esas empre­
sas podría estarse dando un fenómeno de sobrecalificación de la mano
de obra femenina, así como que las barreras de acceso de las mujeres a
188

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
los puestos de trabajo de mayor calidad, cada vez menos pueden expli­
carse por sus supuestos bajos niveles de escolaridad. El primero de esos
indicios es que, como se puede observar en el Cuadro 7, la empresa que
presenta una mayor proporción de mano de obra con más de 8 años de
escolaridad (55%) es justamente aquella donde existe mayor propor­
ción de mujeres (87%) y que se localiza en un nivel de la cadena (2da.
línea de proveedores) y en el subsector (electroelectrónico) que se ca­
racteriza p o r un m e n o r g ra d o de in n o v a c ió n te c n o ló g ic a y
organizacional, de calificación de mano de obra y de procesos de enri­
quecimiento del trabajo. De la mism a forma, la empresa que cuenta con
la segunda mayor proporción de mujeres empleadas en la producción
(40%) y es proveedora de productos plásticos, localizada en la primera
línea y la que presenta un menor índice de empleados con escolaridad
inferior al límite considerado mínimo (7%). A su vez la empresa que
tiene el menor porcentaje de trabajadores con niveles superiores de es­
colaridad (18% ), (metalúrgica de 2da. línea) es la que se caracteriza por
un mayor grado de masculinización de la fuerza de trabajo (no cuenta
con ninguna mujer en la producción).
Por otro lado, no existe ninguna relación clara entre el nivel de es­
colaridad y la composición de la mano de obra por sexo en las otras 4
empresas, en las cuales el porcentaje de trabajadores/as con más de 8
años de escolaridad se aproxima a 50% (0.6% de mujeres en la Montadora
1 ,1 .8 % en la Metalúrgica 1 y cerca de 25% en las proveedoras de plásti­
co de 2da. línea).

5.4.2

N uevas habilidades y competencias

Los resultados de la investigación indican que las habilidades que
estarían siendo demandadas prioritariamente por las empresas son
aquellas que pueden ser consideradas actitudinales (también llama­
das competencias comportamentales): capacidad de asumir responsa­
bilidades y trabajar en grupo, disposición para aprender nuevas habili­
dades y tener iniciativa. Son menos priorizadas por las gerencias las
llamadas competencias intelectuales (como ser: saber leer y escribir,
tener nociones de matemáticas, tener nociones de estadística y saber
interpretar diseños), especialmente las más complejas, como pueden
verse en el Cuadro 8. Eso no parece cambiar mucho según los niveles
de la cadena, como se puede observar en el Cuadro 9.
Esos datos pueden estar indicando que aun son m uy relativas las
nuevas habilidades que efectivamente vienen siendo demandadas y apli­
cadas en el proceso productivo. Las habilidades actitudinales frecuen­
temente son definidas de manera m uy genérica y su concretización de189

LaisAbramo
Cuadro 5
NIVEL DE ESCOLARIDAD
DE LOS EMPLEADOS DE PRODUCCIÓN, 1 9 9 6
(En porcen tajes)
eta2 Piasi E
letrl M
letr2 M
eta4
M
onti M
ont2 M
etal M
eta3 Plas2 Plas3 E
N
inguno/
básica
incom
pleta

38.3

40.0

27.5

30.5

7.1

s.i.

32.9

24.9

34,1

29,5

55,0

Básica
com
pleta

16.3

28.8

24.5

37.3

63.0

s.i.

48.7

29.9

37,0

14,7

14,1

M
edia
incom
pleta

16.0

8.2

12.4

13.3

9.6

s.i.

4.1

13.6

13,2

33,8

8,9

M
edia
com
pleta

17.3

14.1

23.3

12.5

9.3

s.i.

14.3

22.6

8,7

13,2

16,8

U iversitaria
n
com
pleta
incom
pleta

12.1

5.7

12.3

6.4

11.0

s.i.

0.0

9.0

7,0

8,8

5,2

TO
TAL

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Cuadro 6
NIVEL DE ESCOLARIDAD
DE LOS EM PEADOS DE PRODUCCIÓN, 1 9 9 6
(En porcen tajes)

E
M N D R 1ra. LIN A
O TA O A

2da. LIN
EA

T
ercerizad
a

M
onti M
ont2 M
eta2 Piasi E
letrl M
letr2 M
eta4
etal M
eta3 Plas2 Plas3 E
H 8 años
asta
de escolarid
ad 54,6

68,0

52,0

67,8

70,1

s.i.

81,6

54,8

48,8

44,2

69,1

M de 8 años
ás
de escolarid
ad 45,4

32,0

48,0

32,2

29,9

s.i.

18,4

45,2

51,2

55,8

30,9

pende siempre del tipo de tarea o función que esté siendo efectivamen­
te movilizada o posibilitada por las transformaciones operadas en el
proceso de trabajo. Com o vimos en la primera parte de este documen­
to, en muchos casos, esas transformaciones son m uy limitadas en lo
190

Difusión de las calificaciones, equidad de género y políticas de entrenamiento en un segmento de la
Cuadro 7
NIVEL DE ESCOLARIDAD Y COMPOSICIÓN POR SEX O
DE L O S EM PLEADOS DE PRODUCCIÓN, 1996
(En porcen tajes)

E
UJERES
M
ENOS D 8 AÑOS HASTA 8 AÑOS MAS D 8 AÑOS M
E

Montadoras

38
40

54
69

45
31

0,6
4,8

28
31
7

52
68
70

48
32
30

8,0
24
40

M
etalúrgica 3
Plástico 2
Plástico 3
Electrónica 2

33
25
34
30

82
55
49
44

18
45
51
56

0 (producción)
24
26
87

M
etalúrgica 4

55

69

31

29

M
ontadora 1
M
ontadora 2

1ra. línea
M
etalúrgica 1
M
etalúrgica 2
Plástico 1

2da. línea

que se refiere a los procesos efectivos de calificación o enriquecimiento
del trabajo, lo que haría suponer que las declaraciones de los gerentes
en el sentido de que tener iniciativa o asum ir responsabilidades es
más importante que tener conocimientos de estadística o saber in ­
terpretar diseños, refleja el hecho de que esos nuevos conocimientos
más técnicos están siendo poco solicitados/utilizados por una parte sig­
nificativa de los trabajadores.
Efectivamente, la investigación realizada por Marcia Leite dentro
del m ism o segmento de la cadena automotriz trae importante indicios
de que, muchas veces las innovaciones que aparecen en el discurso
gerencial sobre la denominación de polivalencia, multifuncionalidad,
versatilidad, trabajo en equipo, autonomía, atribución de nuevas res­
ponsabilidades a los trabajadores, etc, en verdad representan poca o
ninguna alteración de su calificación o del contenido del trabajo efecti­
vamente realizado. Eso es tanto más verdadero, cuando más nos aleja­
mos de las empresas ca b e za  de las cadenas productivas.1
9
191

19 De acuerdo ala au­
tora: ¿Qué im
pli­
caciones pueden
tener esos nuevos
atributos para tra­
bajadores que, por
ejemplo, no pue­
den ni siquiera lle­
nar una carta de
CEP porque no
pueden salirse de
la línea? ¿Qué su­
gestiones de m
ejo­
ría en los procesos
productivos pue­
den dar operarías
cuyo trabajo se li­
m a sacar restos
ita
de piezas de plásti­
co, juntar los hilos
que com
ponen los
chicotes y em
ba­
lar pequeñas pie­
zas de plástico o
m o pegar o co­
etal
ser manualmente
piezas de cuero al­
rededor de un vo­
lante? ¿Qué tipode
iniciativas se espe­
rade ellas? (Leite,
1998).

LaísAbromo
Cuadro 8
NUEVAS HABILIDADES REQUERIDAS
(Por orden de importancia, conjunto d e las e m p re sa s)

1.

Responsabilidad

2.

Capacidad de trabajar en grupo

3.

Disposición para aprender nuevas habilidades

4.

Iniciativa

5.

Seguir instrucciones; saber leer y escribir; tener nociones
de matemática.

6.

Tener nociones de estadística

7.

Habilidad para agregar nuevas funciones al trabajo
actual; saber interpretar diseños.

Cuadro 9
NUEVAS HABILIDADES REQUERIDAS

1er. N E
IV L

Responsabilidad
Seguir instrucciones
Capacidad de trabajar en grupo
Saber leer y escribir

2do. N
IVEL

Responsabilidad
Capacidad de trabajar en grupo
Iniciativa
Disposición para aprender

3er. N E
IV L

Saber leer y escribir
Tener nociones de matemáticas
Capacidad de trabajar en grupo

4to. N
IVEL

Responsabilidad
Seguir instrucciones

192

Difusión de las calificaciones, equidad de género ypolíticas de entrenamiento en un segmento déla ..
5.5 P O L IT IC A S D E C A P A C IT A C IÓ N
De acuerdo a lo ya señalado, y coherente con los otros factores ya
analizados, las políticas de capacitación de las empresas son diferen­
ciadas en los distintos niveles y subsectores que componen la cadena
productiva, sobre varios aspectos (grado de estructuración y contenido
de las políticas y programas, monto de inversión, grado de cobertura,
etc.).
En líneas generales, las montadoras y las empresas metalúrgicas
de primera línea de proveedores han realizado inversiones significati­
vas en esa área, vinculadas a la necesidad de recapacitar su mano de
obra frente a los procesos de modernización tecnológica y a las políti­
cas de calidad que vienen siendo implementadas. La recalificación de
las gerencias es un factor considerado fundamental, relacionado a la
necesidad de actualización y preparación para asumir los nuevos de­
safíos impuestos por la globalización y por la intensificación de la polí­
tica de apertura comercial. Por otro lado, las montadoras también vie­
nen realizando desde hace varios años, fuertes inversiones en elevar la
escolaridad de sus empleados. Podemos suponer que esos esfuerzos
continuarán por algún tiempo, ya que, como vimos, el nivel de escolari­
dad de la mano de obra actualmente empleada está lejos de alcanzar
los requisitos considerados mínimos.
A m edida que nos desplazamos para otros niveles de la cadena
(así com o en las empresas proveedoras de productos de plástico y
electroelectrónicos de la . línea), el grado de estructuración de las polí­
ticas disminuye, se reduce la cobertura de los programas ofrecidos, y
su contenido asume un carácter más comportamental y menos técni­
co.20 Vale recordar, por ejemplo, que en esas empresas las formas exis­
tentes de Control Estadístico de Calidad y Mantención Preventiva son
rudimentarias y que, en muchos casos, su implantación ha tenido efec­
tos reducidos sobre el contenido del trabajo de los operadores y no ha
sido acompañada por una capacitación específica. Por otro lado, los
esfuerzos de capacitación existentes están en su mayoría vinculados a
la tentativa de obtener las certificaciones de calidad exigidas por las
empresas clientes (montadoras o proveedoras de la línea).
Una parte importante de la capacitación de carácter técnico ofreci­
do por las empresas continúa realizándose a través del SENAI, en sus
diversas modalidades. A pesar de algunas críticas relativas a las difi­
cultades del SENAI para responder ágilmente a los cambios por los
cuales están pasando las empresas, éste continua siendo considerado
un organismo idóneo y capaz de ofrecer formación y capacitación téc­
nico de buena calidad. A u n así, las empresas (principalmente las m on­
193

20 V datos y discu­
er
sión a ese respecto
en Leite, 1997 y
Posthum 1998.
a,

LaisAbramo
tadoras y las proveedoras de la línea) vienen realizando una parte cre­
ciente de sus programas de capacitación a través de consultoras o de
cursos organizados internamente, principalmente en el área comportamental. Según las gerencias entrevistadas, el SEN AI viene demostran­
do una capacidad mayor de acompañar las innovaciones en el área pro­
piamente tecnológica que en las áreas de gestión y comportamental.
También se observó una tendencia a disminuir o tercerizar el sec­
tor de capacitación, especialmente el de reclutamiento de personal (que
en muchos casos pasa a estar compuesto por practicantes, en general
mujeres m uy jóvenes).
Las gerencias son más críticas en relación a las escuelas técnicas
que en relación al SENAI. A pesar de considerar que ellas proporcionan
una buena formación básica, existen muchas quejas en relación a la di­
ficultad de actualización y a la falta de agilidad demostradas por esas
instituciones para acompañar la velocidad de los cambios por las cua­
les están pasando las empresas. Las gerencias reconocen que existe poca
integración entre las empresas y las escuela técnicas existentes en la
región, y que una mayor integración podría ser un factor importante
para disminuir el descompás actualmente existente.

5.5.1

Políticas de capacitación en las em presas m ontadoras

A continuación, analizaremos con más detalles las políticas de ca­
pacitación desarrolladas por las dos montadoras que com ponen el uni­
verso de la investigación. Vale destacar que esas dos empresas sufrie­
ron una fusión en el período 1989-1995, y que su separación, después
de esa fecha, implicó una serie de redefiniciones en la estrategia com­
petitiva de cada una de ellas, inclusive en el área de recursos humanos.
Uno de los aspectos comunes en la redefinición de las políticas de
las dos montadoras en el período posterior a la separación (que coinci­
dió, como se señaló al comienzo de este trabajo, con el m omento de
profundización de la política de apertura comercial en el país) fue la
decisión de las gerencias de dividir las acciones de desarrollo de los
recursos humanos en dos grandes áreas. La primera de ellas abarca la
capacitación más específica, de carácter más técnico, orientada a la ope­
ración de nuevas máquinas y equipamientos, nuevos procesos de tra­
bajo o nuevas formas de gestión de calidad (como el CEP). La segunda
recibe diferentes nombres (capacitación corporativa, política de desa­
rrollo de personal, etc.) pero básicamente se refiere a lo que las geren­
cias definen como la necesidad de desarrollar una nueva a ctitu d fren te al
trabajo y a la empresa, que signifique una mayor capacidad para enfren­
tar los desafíos frente a la apertura comercial y a la globalización de la
194

Difusión d e las ca lificaciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

economía, en un sentido más general. Aunque de alguna forma esa se­
gunda preocupación se refiera al conjunto de la fuerza de trabajo, sin
d u d a las gerencias, los m andos medios, y algunos sectores técnicos son
su m eta principal (y los sectores considerados claves para los cambios
postulados).2
1
Cabe destacar que, en ambas empresas, la capacitación corporati­
va de m ás alto nivel está siendo cada día más globalizada, o sea, sus
líneas básicas, así como algunos indicadores generales de desempeño
(metas de mejoría y benchmarking a nivel m undial) vienen siendo defi­
nidos crecientemente por las respectivas matrices.
5.5.1.1 M ontadora 1

En la M ontadora 1, la redefinición del área de recursos hum anos,
de acuerdo a lo definido, se produjo después de la separación de las
dos empresas. La estrategia fundam ental de competitividad que pasó a
implem entarse a partir de ese momento fue una estrategia de diversifi­
cación de productos.2 Esa orientación, así como la continuidad de la
2
política de racionalización de la em presa (reducción de personal) pasa­
ron a m arcar fuertem ente las acciones realizadas en el área de recursos
humanos.
Según el gerente entrevistado, la reducción de los cuadros de la
em presa provocó un aum ento significativo en la necesidad de elevar la
productividad y la calidad y de planificar más racionalmente la distri­
bución de los recursos.2 Con ese objetivo, dos fueron los temas defini­
3
dos como estratégicos: la necesidad de integrar el área de capacitación
con la gerencia de producción (manufactura) y la de definir indicadores
de eficiencia y productividad articulados a tal política.
La tentativa de aum entar la integración de la capacitación con la
gerencia de producción implicó cambios organizacionales. Anteriormen­
te, la gerencia de recursos hum anos era la encargada de preparar todos
los program as de capacitación (técnicos, comportamentales, corporati­
vos), adem ás de realizar el proceso de selección de reclutamiento del
personal. Ello muchas veces ocasionaba un distanciamiento de staff de
recursos hum anos (RH) en relación a la realidad, problemas y necesi­
dades de las áreas de manufactura. Por lo tanto, se decidió integrar
directamente al personal de RH en cada una de las áreas de m anufactu­
ra (en el caso de la planta estudiada, ésta se compone básicamente de
las secciones de estam pado, pintura y ensamblaje final), con el objetivo
de definir program as más flexibles y dirigidos directamente a las nece­
sidades de cada área. El gerente de RH, por ejemplo, se integró, desde

195

21 La diferencia en­
tre Capacitación y
Desarrollo es la si­
guiente: la Capaci­
tación se realiza
cuando existe un
problema emer­
gente en una deter­
minada área: existe
un problema, es ne­
cesaria una capaci­
tación específica,
por lo tanto el área
de capacitación es
accionada y ella ca­
pacita. E Desarro­
l
llo es cuando se
está orientando ha­
cia el futuro, cam­
bios de tecnología,
nueva filosofía de
producción, es más
corporativo. Por
ejemplo, capacita­
ción de lideranzas
(....) La Capacita­
ción es siempre
una acción más in­
mediata. Es algo
que se usa para
corregir una defi­
ciencia que sin ella
no se va conseguir
operar. En tanto
que Desarrollo es
aquello más global
y estratégico (Ge­
rente de Recursos
Humanos, Monta­
dora 2).
22 Se lanzaron tres
nuevos vehículos
en un periodo de
tres años.
23 Actualmente la
empresa está abso­
lutamente reduci­
da: contamos con
el número exacto
de personas y no
podemos contratar
más. La única sali­
da es aumentar la
productividad y la
calidad, mejorar la
distribución del
personal e intentar
aumentar la pro-

Lais A b ra m o

ducción. (Gerente
entrevistado, Mon­
tadora 1)
24 A cada capacita­
ción pequeñita, la
amarro con un in­
dicador. El super­
intendente dice:
.. .para manejar esa
pinza se necesita
capacitación, de lo
contrario seprodu­
cen problemas con
la calidad.... En­
tonces yo digo:
yo le otorgo capa­
citación si Ud. me
otorga el indica­
do; él me contes­
ta: no tengo, a lo
cual respondo:
entonces lo orga­
nizaremos juntos.
(Gerente entrevis­
tado Montadora 1).

su inicio, al grupo que se creó para planificar el lanzam iento de los
nuevos productos.
Otra preocupación im portante de la em presa fue la de evaluar el
impacto de la capacitación sobre la productividad y la calidad, por medio
de la definición y seguimiento de indicadores relativos tanto al desem ­
peño de los trabajadores como a algunos aspectos más sistemáticos del
funcionamiento del proceso productivo. Ese es un proceso complejo, ya
que muchas veces esos indicadores no existen, por lo que deben cons­
truirse. Existen indicadores más generales, que pueden m edirse a lo
largo de toda una línea. Pero también, es necesario contar con indica­
dores más específicos, para cada área o función, los que tienen que cons­
truirse directamente por las personas involucradas en los procesos (los
superintendentes de área en contacto perm anente con los encargados
de capacitación).2
4
Se está comenzado a m ontar un sistema de m atriz por función, que
asocia, en cada área, cada trabajador a una serie de características: es­
colaridad existente y escolaridad necesaria, especialización anterior,
capacitación recibida y capacitación necesaria (técnica, comportamental,
corporativa), indicadores de desempeño y calidad antes y después de
cada capacitación, etc. Ello implica una visión más sistemática del pro­
ceso de capacitación.
El entrevistado considera que el hecho de que la planta ubicada en
el ABC está m uy bien evaluada en el benchm arking de la empresa a
nivel m undial en términos de calidad, no puede ser atribuido funda­
m entalm ente a la tecnología em pleada en el proceso productivo (que
básicamente sería la misma en todas las plantas de la empresa), sino
más bien a la garra del personal que a su vez estaría directamente
relacionada a su participación en program as de capacitación técnico,
comportam ental y corporativo.
La acción más im portante desarrollada en el período reciente, de
acuerdo a lo manifestado por el gerente entrevistado, fue el program a
de capacitación realizado en 1996, asociado al lanzam iento de nuevos
productos. En esa ocasión, se seleccionaron 40 trabajadores a los cuales
se les impartieron 320 horas de capacitación, siendo las 80 iniciales en
salas de clases (técnico específico, política de calidad, trabajo en equi­
po, TQS) y las restantes 240 en una planta de la empresa en el exterior,
donde ya estaba siendo fabricado el nuevo producto a ser lanzado en el
Brasil. En esa planta los trabajadores fueron divididos y distribuidos
dentro de la línea, en diversas áreas y comenzaron a trabajar junto a los
operadores. Al final de cada día, se realizaba una reunión con los ge­
rentes de la planta brasileña, que también habían estado acom pañando
el proceso productivo, para discutir las dificultades surgidas. Esos 40
196

Difusión d e las califica ciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

trabajadores, al regreso del viaje, se convirtieron en instructores del
personal de línea (función para la cual también fueron entrenados). El
SENAI no participó de este proceso ya que según el entrevistado, “para
realizar todo eso en tan corto tiempo -prácticamente construir una nueva
fábrica- se requería m ucha integración y agilidad (...) y el SENAI no
fue capaz de dar el direccionamiento necesario. Todo ese proceso fue
concebido y realizado internam ente, con la asesoría de algunas
consultorías.
D urante el proceso de lanzamiento de los nuevos productos, la
Comisión de Fábrica existente en la empresa fue inform ada por la ge­
rencia de lo que iba a suceder, y tuvo una reacción positiva y de apoyo.
Su dem anda principal fue que hubiese un proceso de selección más
objetivo y estructurado del personal a ser capacitado, para operar la
nueva línea. Según la gerencia, esa dem anda implicó un cambio del
procedimiento habitual de selección (indicación por las jefaturas); para
cada puesto se entrevistó un mínimo de dos personas -los mejores
operadores— todas ellas trabajando actualmente en la empresa.
La escolaridad básica continúa siendo un gran problema dentro de
la empresa (efectivamente, como ya se ha señalado, 38% de los trabaja­
dores cuentan con menos de ocho años de instrucción, nivel considera­
do mínimo para las nuevas contrataciones). La empresa otorga cursos
de enseñanza básica y m edia en convenios con el SESI y con la Funda­
ción Bradesco. La educación básica continúa siendo una gran preocu­
pación (se están abriendo ocho nuevas salas de clases dedicadas a ello,
además de las cinco existentes). Según el gerente se trata de suplir
deficiencias del pasado, ya que la educación básica es considerada
actualmente fundamental, para el trabajo concreto desarrollado por cada
trabajador dentro de la empresa.

“No contar con ello limita enormemente, por ejemplo, la posibilidad
acompañar el grado de versatilidad que hoy se exige dentro de la línea.
Dentro de la mima línea hay personas quefueron a la universidad y tam­
bién hay analfabetos. Primero, que el propio individuo no se siente bien.
Entonces se comienza a marginar de los programas: todo ese proceso de
(política corporativa de calidad y productividad definida por
la empresa a nivel m undial) cuenta con indicadores de línea, cuadros a
completar con información, TPM, CEP. Por lo tanto, todo eso es una exi­
gencia del propio sistema. O él se entrena o de lo contrario no hace parte
del sistema. Nadie los fuerza, pero es natural que se sientan mal, por lo
tanto intentan superarse, independientemente de la edad, lo cual es muy
interesante. De hecho hay problemas de oferta (capacidad de salas de cla­
ses)“.

197

Lais A b ra m o

En la actualidad, parece existir una percepción de la necesidad de
planificar mucho más las acciones de capacitación (contenido y forma),
debido a que la empresa está absolutamente ajustada en térm inos de
personal, y al hecho de que la capacitación debe realizarse siempre den­
tro de la jom ada de trabajo (excepto los cursos de educación básica y
los de perfeccionamiento).
Esta planificación se realiza en conjunto por el personal de capaci­
tación y la gerencia de cada área, lo que perm ite que los trabajadores
sean liberados organizadamente para asistir a los cursos, según la m a­
triz de las necesidades e indicadores definida para cada función. Ello
exige un proceso de negociación entre el personal de capacitación y
cada gerencia, lo que también significa m ayores costos (ya que cada
grupo debe ser menor).
Existe una buena opinión por parte de la gerencia en relación a los
alumnos formados por las escuelas técnicas, siempre y cuando éstos
tengan la posibilidad de realizar sus prácticas en buenas empresas,
lo que les perm itiría llegar a la M ontadora con una visión m ucho más
próxima a la realidad (conocimiento de los procesos técnicos reales,
principalmente en lo que se refiere a la manufactura) facilitando por lo
tanto su integración.
Esta práctica es vista como fundam ental para aproxim ar la m ano
de obra de nivel secundario a la realidad de la empresa. La base teórica
proporcionada por las escuelas técnicas es considerada buena, mas in­
suficiente si no existen posibilidades de ponerla en práctica, lo que es
m uy difícil de hacer debido a las dificultad de las escuelas (mayores
que las del SENAI) de acompañar el proceso de renovación de equipos
que se vienen dando en las empresa. Por ello una práctica en una bue­
na empresa (que viene siguiendo la evolución de las técnicas y de los
equipos) es considerada fundam ental y, al mism o tiempo, algo difícil
de lograr por gran parte de sus alumnos.
Para la empresa es de mucha importancia contar con una m ano de
obra técnica permanente. Algunas veces se da el problem a de sobrecalificación del personal que, después de un curso técnico o del SENAI,
resuelve hacer estudios superiores, lo que crea una expectativa difícil
de resolver, ya que, por un lado, son pocos los cargos de nivel universi­
tario disponibles y, por otro, el proceso de trabajo no se transform ó tan­
to al punto de exigir un nivel de conocimiento tan elevado, correspon­
diente a una formación universitaria. Ello crea ansiedad y frustración
en un gran grupo de trabajadores.
Ese pasaje rápido además perjudica la formación que viene de la
experiencia en la empresa:

198

Difusión d e las califica ciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

 el hombre tiene que ensuciarse las manos con grasa. Tiene que te­
ner un día su nombre en una caja de herramientas, tiene que haber usado
overol. No basta sólo con el conocimiento teórico, conceptual. Este conoci­
miento continúa siendo importante para la empresa, y es el que va a posi­
bilitar al individuo ser un futuro gerente, un futuro supervisor. Un su­
perintendente de producción, por ejemplo, no puede no haber pasado por
determinado tipo de experiencia dentro de la empresa.
5.5.1.2 M ontadora 2

También en la M ontadora 2 la disolución del holding exigió la rees­
tructuración de toda el área de recursos hum anos, dentro del contexto
de un fuerte proceso de racionalización de los cuadros de la empresa.
Esa decisión implicó en costos: la reducción de personal involucró al­
gún nivel de negociación con el Sindicato, que resultó en un paquete de
indemnizaciones adicionales para los trabajadores despedidos. Según
la gerencia, ello significó pérdida de capacidad de invertir en los recur­
sos hum anos que permanecieron en la empresa.
La reducción del cuadro de personal se inició en el período final de
la existencia del holding y continúo después de la separación de las
empresas, lo que significó un corte del 33% del plantel, tanto de ejecuti­
vos como de mensalistas25. La continuidad del proceso de despidos
negociados por aproxim adam ente un año y medio comenzó a crear se­
rios problemas. Por ejemplo, había necesidad de técnicos y especialis­
tas, pero los cuadros de la empresa no correspondían al perfil de las
exigencias de nuevos puestos y funciones. En la m edida en que las nue­
vas necesidades organizativas iban siendo definidas, quedaba claro que
se necesitaba personas con un perfil diferente (más actual) y, que el
cuadro existente no correspondía a ese perfil.
El gerente entrevistado da algunos ejemplos del desfase que existi­
ría actualm ente entre el perfil deseado y el disponible entre el personal
de la empresa:

Contamos con 40 vacantes para especialistas, técnicos y analistas.
Mas para la mayoría absoluta de esos cargos (como también para los eje­
cutivos) el conocimiento de idiomas (inglés y/o alemán) es una exigencia.
Para esas vacantes contamos con cerca de 200 candidatos internos. Pero
el problema es que la exigencia de conocimiento del idioma inglés margi­
na al 90% de esos candidatos, y de alemán al 99%. Y cuando se encuentra
una persona con conocimiento de inglés, no siempre corresponde al mejor
técnico. Entonces no queda otra alternativa que “hacer la vista gorda.
Por otro lado existen buenos especialistas en muchas áreas, pero necesita­
mos personal, por ejemplo, con ideas nuevas, visión global de los negó199

25 En Brasil la deno­
minación mensalista se aplica a los
empleados de una
empresa no direc­
tamente vincula­
dos a la producción
(sectores adminis­
trativos, técnicos,
de apoyo) y se re­
fiere al hecho de
que la unidad de
definiciónde su sa­
lario es el mes tra­
bajado.

Laís A b ra m o

26 Externamente se
encuentra, pero no
es barato. Si se re­
curre por ejemplo,
a un head hunter,
se encuentra una
persona, en gene­
ral, con un nivel
salarial que se en­
cuentra en el máxi­
mo del nivel sala­
rial de esa función.
Lo cual vale para
una docena de ca­
sos, pero no puede
convertirse en la
política de la com­
pañía. Cada vez
que se habla de
head hunter, se tra­
ta de contratar a al­
guienya formado y
con experiencia,
que va a cambiar
muchas cosas. Pero
esa no puede ser la
política general de
la empresa. Necesi­
tamos de una polí­
tica que, a lo largo
del tiempo, vaya
creando condicio­
nes de preparar al
personal que está
en la empresa ....
27 La denominación
Horistas se refie­
re a los obreros di­
rectamente vincu­
lados a la produc­
ción y expresa el
hecho de que la
unidad de determi­
nación de su sala­
rioes la hora traba­
jada.
28 Si no logramos
convencer a nues­
tro personal que es
fundamental se­
guir ese camino y
las personas no se
esfuerzan, no lo
conseguiremos por
las vías tradiciona­
les. No tenemos di­
nero ni tiempo

dos, etc. ¿Y entonces? ¿Cómo encontrar ese personal, si nos quedamos
varios años solo despidiendo y prácticamente no contratando a nadie? La
idea es siempre llenar esas vacantes con el personal que ya está empleado
en la empresa y no contratar gente defuera.
La progresiva conciencia de esas dificultades condujo a que a fina­
les de 1996, se comenzará a discutir un plan de m ás largo alcance de
Formación y Desarrollo de Recursos Hum anos. Ese plan tiene dos su­
puestos. En prim er lugar la constatación de la dificultad de responder
internam ente a las nuevas necesidades de personal, y, a partir de ahí, la
necesidad de articular un plan de formación m ás amplio, perm anente y
sistemático.2 En segundo lugar, el análisis de que podría existir una
6
mayor competencia por el personal de nivel técnico y ejecutivo adecua­
damente calificado ( con ese perfil más moderno) a partir de la im planta­
ción de las nuevas plantas automotrices que están previstas para los
próximos años.
Esa preocupación no se extiende a los horistas 27, por tres razo­
nes: i) se considera que el actual perfil de los trabajadores en esa área
(matriceros, mecánicos de mantención, operadores de máquinas) es más
adecuado a las nuevas exigencias, como resultado de la capacitación ya
realizada, ii) la fuerte presión hacia la tercerización de algunas de esas
funciones conlleva a que ellas estén disponibles en el m ercado (inclusi­
ve internacional, debido a la política de global outsourcing) como presta­
ción de servicios, iii) la política salarial y de beneficios para los horistas
es relativamente uniforme en las empresas de la región, lo que dismi­
nuye los atractivos para que se produzca un cambio de empleo.
La definición de un Plan de Desarrollo global para una empresa de
las dimensiones de la M ontadora no puede realizarse de m anera gené­
rica u homogénea; tiene que ser diferenciada a partir de las necesida­
des de cada área. Cada una de las directorías participa del proceso de
planificación estratégica orientada a la construcción de ese Plan, que
implica, entre otras cosas, la definición del perfil ideal de cada una de
ellas y de sus perspectivas de futuro (existen áreas, por ejemplo, que
deben ser tercerizadas), lo que tiene que hacerse con la participación
del personal del área bajo la orientación de los profesionales de recur­
sos humanos.
Por otra parte, la base del Plan no pueden ser los program as tradi­
cionales de capacitación ya que se hace im perante incorporar nuevas
m o d alid ad es com o el auto desarrollo, capacitación a distancia,
teleconferencia, etc.2
8
La política de formación y desarrollo de los recursos hum anos de
la empresa, así como las acciones concretas de capacitación no incluyen
de la misma forma el conjunto de los funcionarios de la empresa. Ob­
200

Difusión d e las califica ciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

viamente, existen estrategias diferentes para los tres principales secto­
res (ejecutivos, mensalistas y horistas), como se verá a continua­
ción.
5.5.2

Formación de gerentes

La formación de los ejecutivos es vista como fundam ental para la
política de Desarrollo general de los recursos hum anos de la empresa.
Existe u n program a de actualización gerencial (denominado Visión
Estratégica de Negocios) que viene desarrollándose desde 1995 con­
juntam ente con el Departamento de Educación Continuada de la Fun­
dación Getulio Vargas, con un total de 90 horas. Todos los ejecutivos
están pasando por ese program a, que tiene una segunda fase prevista,
adaptada a las especificidades de cada área (tecnología de información,
finanzas, marketing, etc.).
También existen otras acciones de actualización gerencial desarro­
lladas en convenio con entidades internacionales. Los ejecutivos tam ­
bién participan en program as desarrollados por la m atriz o por las plan­
tas de la em presa localizadas en otros países. Esos program as pueden
ser de m ayor duración (hasta dos años) y tienen como objetivo compar­
tir experiencias y know-how, así como desarrollar entre los ejecutivos de
la empresa una visión internacional globalizada, considerada actual­
m ente una condición sine qua non para la sobrevivencia de la organiza­
ción.
5.5.2.1

M ensalistas

Dentro del program a de formación de ejecutivos desarrollado con­
juntam ente con la Fundación Getulio Vargas, estaba previsto, en el
m omento de la realización de la entrevista, un m ódulo de actualización
para los mensalistas dentro del program a que está im partiendo la
FGV para los ejecutivos, con una carga horaria inclusive más extensa.
Sin embargo, uno de los problemas que también había señalado el
gerente de la M ontadora 1, es la dificultad de sacar al personal de sus
puestos de trabajo para asistir a los cursos, debido a la reducción de los
cuadros de personal ocurrida en la empresa. Eso exigió la introducción
de algunos program as de capacitación a distancia, que pueden reali­
zarse inclusive, al menos en parte, dentro de la jornada de trabajo.
Además, existe un program a abierto de capacitación: cualquier área
puede solicitar un curso para mensalistas según sus necesidades. Por
los motivos ya señalados existe una gran preocupación por capacitar­
los en idiomas (inglés y alemán).
201

para dar capacita­
ción tradicional
para todo el mun­
do. O el personal
siente realmente la
necesidad y lo
hace, o de lo con­
trario será imposi­
ble alcanzar la
meta. El problema
es que el convenci­
miento es siempre
una cosa muy com­
pleja. (Gerente de
Recursos Huma­
nos de la Monta­
dora 2).

Lois A b ro m o

5.5.2.Z

 H oristas 

La preocupación de la gerencia con la capacitación técnica de mano
de obra operacional es menor debido a que, a su entender, en la gran
mayoría de los casos, esa capacitación está siendo sum inistrada satis­
factoriamente y es absolutamente indispensable cuando se trata de ini­
ciar la operación de una nueva línea o un nuevo equipo (o se hace la

29 Siempre que un
área detecta un
problema ya sea de
rendimiento o de
calidad, se llama a
Capacitación, se
hace una evalua­
ción de las necesi­
dades y se diseñan
los programas para
atender esas nece­
sidades específi­
cas (Gerente de
R.H. Montadora 2).
30 Cualquier progra­
ma de Desarrollo
que se realice bási­
camente es para
mejorar el nivel de
raciocinio. Noso­
tros colocamos a
nuestros emplea­
dos en la escuela
no para que ellos
aprendana decorar
una taberna. Lo
que deseamos es
que ellos aprendan
a raciocinar, ya que
en sus puestos de
trabajo es algo que
cada vez se les exi­
ge más. Ese es el
primer paso. (Ge­
rente de Recursos
Humanos,

Montadora 2).

capacitación, o de lo contrario las cosas no funcionan).
Existen diversos program as orientados para mejorar la calidad y la
productividad, asociados a cambios organizacionales, como por ejem­
plo, la introducción de células de m anufactura en algunas áreas de la
empresa (proceso que aún se encuentra en fase experimental).
Aparte de ello, existen cursos (en determ inadas especialidades téc­
nicas u orientadas hacia políticas de calidad) definidos según las nece­
sidades de cada área.2 Lo que aún no está claro es cómo im plem entar
9
los program as de Desarrollo en ese segmento de la m ano de obra.
En términos de perspectivas futuras, la idea es contar con un tra­
bajador  cada vez menos dependiente de las manos y más dependiente de la
cabeza:
Eso es que lo que todo el m undo quiere. No avanza la persona
que siempre está repitiendo la misma cosa a lo largo de los años. Preci­
samos de una persona que piense: ¿qué puedo hacer para conseguir
esto más rápido? ¿Cómo puedo hacer para realizar esto con m ayor ca­
lidad? Y no se va a conseguir nada de eso si la persona solo posee la
destreza m anual, o cosa parecida. Entonces, desde el punto de vista del
desarrollo, queremos trabajar los horistas para que éstos tengan m e­
jores condiciones de raciocinio.
Al igual que en la M ontadora 1, el gerente de la M ontadora 2 m ani­
fiesta una gran preocupación con la escolaridad de la m ano de obra:
existe una escuela interna de enseñanza básica y m edia que atiende
actualmente 1 700 empleados, en diversas m odalidades (cursos regula­
res, suplementarios, a distancia).
El aum ento de la escolaridad es visto como algo fundam ental por
dos motivos. En prim er lugar, como condición necesaria para imple­
m entar cualquier program a de desarrollo de recursos hum anos; su ob­
jetivo básico, según el gerente, es mejorar el nivel del raciocinio del perso­
nal, un raciocinio que cada vez está siendo más exigido en el puesto de traba­
jo.3
0
En segundo lugar para aum entar las posibilidades de utilización
de las nuevas tecnologías que vienen siendo incorporadas (la m ayor o
menor facilidad de asimilación y manejo de nuevas tecnologías estaría
m uy relacionada al mayor o menor grado de escolaridad de los trabaja­
20 2

Difusión d e las calificaciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

dores), así como a las nuevas formas de organización del trabajo y las
nuevas herram ientas de calidad. Por ejemplo, sólo consigue colaborar
con los program as de Mejoría Continua quien consigue hacer un análi­
sis crítico del trabajo que realiza y raciocinar a partir de ahí.
La inadecuación del perfil de las calificaciones afecta el ritmo de
los cambios tecnológicos y organizacionales. Los cambios se producen
de cualquier forma, pero la falta de capacitación adecuada lleva a que
los resultados no lleguen a ser aquellos establecidos por las metas.
El entrevistado señala que, a pesar de los avances obtenidos desde
1996 (a partir del momento en que la gerencia general de la empresa
dio luz verde para la reestructuración del área de Recursos Humanos)
aún existe una gran resistencia de las otras gerencias en reconocer el
carácter estratégico de este sector.
5.6 ESTRUCTURA OCUPACIONAL, SEGMENTACIÓN
DE GÉNERO Y CAPACITACIÓN
Los resultados de la investigación indican, una vez más, la im por­
tancia de la inserción ocupacional de las mujeres, en la determinación
de sus condiciones de trabajo, inclusive en lo que se refiere a sus opor­
tunidades de capacitación y calificación. En otras palabras: lo que suce­
de con las mujeres en el proceso de reestructuración productiva, tanto
en relación a la forma por la cual el contenido de sus puestos, la natura­
leza de su trabajo y atribuciones son transformadas, como respecto a la
cantidad y tipo de capacitación a que tienen acceso (en particular, al
hecho de ser o no insertas como grupo meta de las políticas de capacita­
ción de las empresas) está m uy relacionado a su situación previa al pro­
ceso de reestructuración, y, en especial, a su localización previa en la
estructura ocupacional de las empresas.
En ese sentido, se puede observar, en las empresas analizadas, la
existencia de un triple proceso de segmentación afectando negativa­
m ente las condiciones y la oportunidades de la fuerza de trabajo feme­
nina. Efectivamente, las mujeres se concentraban, en general: a) en los
niveles inferiores de la cadena productiva, donde existe menos capaci­
tación y si ésta existe es de menor contenido técnico; b) considerando
cada uno de esos niveles, en las empresas cuyos productos tienen me­
nor contenido tecnológico y cuyos procesos productivos vienen sufrien­
do un m enor grado de innovación organizacional (en los sub sectores
electroelectrónico y plástico; c) al interior de las empresas, en las seccio­
nes donde el trabajo se caracteriza por ciclos cortos y repetitivos, es
poco calificado o poco enriquecido, y las condiciones de trabajo son

203

Lais A b ra m o

precarias (lo que tiene como consecuencia, entre otras, una alta inci­
dencia de lesiones por esfuerzo repetitivo -L.E.R.).
El cuadro siguiente resume las principales informaciones relativas
a la presencia de las mujeres en la estructura ocupacional de las empre­
sas estudiadas.
C u a d r o 10
PARTICIPACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
DE LA MANO DE O B R A FEM ENINA
EN LAS E M PR E S A S EN TREVISTADA S, 1996
(E n p o r c e n ta je s )
Empresa

Monti
Mont2

Porcentaje de Porcentaje de
mujeres en el mujeres en la
total empleadas producción

0

0.6

_

Porcentaje de
trabajadores de
la producción
concentradas
en esas áreas
.

tapicería

4.8

1a. LIN
EA
Metal
Meta2
Piasi
Eletrl

Áreas de producción
donde se concentran
las mujeres

7.9
24.2
39.8

12.8

23.9
40.1
46.4

Montaje pintura/embalaje
Montaje
Montaje de volantes,
espumación integral
Montaje mecánica y
electrónica

84
s.i.
66

80

2a. LIN
EA
Meta3
Plas2
Plas3
Elet2

0

3.3
24.2
24.3

45.5

86.8

88.7

29,43
1

31,3

-

n.s.a
Terminación/empaque
Sin información
Montaje, corte y prepa­
ración

-

94
-

100

3a. LIN
EA
Meta4

31 En 1993: 21,7. En
ta9 9 ningueni %1
na.

Estampado, montaje,
administración

87

Como puede observarse, las mujeres están concentradas básica­
mente en las secciones de ensamblaje liviano, em paque y terminacio­
nes y ocupando funciones que, en general, no son consideradas prioritarias en las políticas de capacitación, lugares donde la capacitación no
es considerado necesario, justamente porque el trabajo es más simple,
repetitivo, de rutina y no ha sido enriquecido por los procesos en curso.
204

Difusión d e las calificaciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tre n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

Eso significa, por lo tanto, una exclusión objetiva de las mujeres de las
oportunidades deformación técnica y profesional, a pesar del hecho que en
todas las gerencias entrevistadas afirmaron no discriminar entre hom ­
bres y mujeres en la definición de sus políticas de capacitación (o capa­
citar igualmente hom bre y mujeres). Inclusive, la mayoría de ellas no
consideraba que existiera ninguna dificultad especial para que las m u­
jeres asistieran a los cursos ofrecidos (desde falta de interés en capaci­
tarse, problem as de horario o falta de base adecuada).
También cabe señalar que en ninguna de las empresas investiga­
das se encontró alguna política o acción de capacitación dirigida espe­
cialmente a las mujeres. En ese caso, la neutralidad de género (su­
puesta igualdad o ausencia de discriminación) puede ser una ceguera
del género (no considerar los problemas específicos que las mujeres
pueden presentar, tales como dificultades con los horarios), y contri­
buir a profundizar las desigualdades existentes.
Pero, ¿cómo se explicaría el hecho que las mujeres continúan confi­
nadas a cierto tipo de funciones y ocupaciones (menos calificados y de
m enor prestigio) inclusive al interior de las empresas reestructuradas?
Eso podría explicarse por una falta de calificación de las mujeres para
asum ir las nuevas exigencias?
La respuesta a esas preguntas no es simple. Por un lado, como ya
se dijo, los datos cada vez son más claros, en señalar que no es la falta
de escolaridad que puede explicar la ausencia de mujeres de profesio­
nes más calificadas. Por otro lado, puede ser un problema real la esca­
sez de m ano de obra femenina dotada de una capacitación técnica espe­
cífica necesaria a la realización de ciertas funciones, en especial, en el
caso que estamos analizando, aquellas funciones más calificadas típi­
cas de m etal mecánica, en las cuales tradicionalmente su presencia ha
sido siempre m uy reducida. La persistencia de la baja presencia femenina
en esas ocupaciones, inclusive en contextos de innovación técnica y
organizacional, cuando ciertas barreras tradicionales (necesidad de uti­
lización de fuerza física, peligrosidad, clara delimitación de oficios) tien­
den a desvanecerse, viene siendo analizada por varias/os au to ra/o s32.
Lo que parece estar claro es que esa persistencia no se debe sólo a facto­
res de naturaleza técnica; se relaciona, en gran m edida, a la reproduc­
ción de la segmentación ocupacional de género, que, a su vez, es causa
y consecuencia de la reproducción de varios mecanismos de discrimi­
nación y de las imágenes de género sobre las cuales éstas se asientan.3
3
La falta de formación técnica específica en las profesiones conside­
radas masculinas es un problema que tiene dos aspectos: por u n lado,
la dificultad que caracteriza muchas veces a las mujeres para buscar
una formación orientada a las ocupaciones no típicamente femeninas;
205

32 Véase, entre otras,
Jenson (1989),
Abreu (1993), Hola
y Todaro (1992),
Hirata, Husson y
Roldán (1995),
Abramo y Armijo
(1997), Rizek y
Leite (1998).
33 Al respecto véase
discusión en Abra­
mo, 1997a.

Laís A b ro m o

por otro, las barreras que continúan reproduciéndose en las institucio­
nes de formación técnica y profesional en el sentido de aceptar mujeres
en ese tipo de ocupaciones.
Por otro lado, también está claro que no se trata de una cuestión
meramente técnica. La propia noción de calificación es una construcción
social, en la cual la dimensión de género es un componente fundam en­
tal (Maruani, 1993). En otras palabras, lo que define un trabajo como
calificado y no calificado no es solo su contenido técnico específico (y
tendería a ser cada vez menos, según las nuevas tendencias de la orga­
nización productiva). En esa construcción social entran fuertem ente las
imágenes de género, o sea, las representaciones que tienen empresa­
rios, gerencias, trabajadores, trabajadoras, sistemas de formación pro­
fesional, sobre lo que es el trabajo de hombres y el trabajo de mujeres, las
habilidades, cualidades, comportamiento, actitudes y competencias de
unos y otros. Muchas veces lo que impide una distribución más equita­
tiva de las posibilidades de enriquecimiento del trabajo/capacitación
en los procesos en curso, está situado en ese nivel, o sea, la persistencia
de la idea -casi nunca comprobada con datos objetivos- que la mujer
no puede acompañar el intenso ritmo de trabajo, está m enos compro­
m etida con la empresa (falta más, tiene m ayor tasa de rotatividad), ne­
cesita menos del empleo y del salario que el hom bre, porque no es la
proveedora de la familia, etc.
Son esos factores que pueden estar explicando la persistencia de
mecanismos de discriminación (e inclusive procesos de pérdida relati­
va de posición) que se vienen dando en los contextos de innovación
tecnológica y organizacional. Las políticas de recursos hum anos, y en
especial las de calificación y capacitación, pueden ser instrum entos
importantes en el sentido de atenuar o reforzar esos procesos.3 Eso
4
reafirma la importancia que la dimensión de género sea explícitamente
incorporada a esas políticas, en sus diversos niveles (instituciones edu­
cativas -sistem as de formación profesional-, estrategias gerenciales,
estrategias sindicales) y en diversos sentido (estimular la dem anda de
las mujeres por formación fuera de las ocupaciones consideradas típi­
camente femeninas; considerar dificultades concretas de las mujeres
como por ejemplo la dificultad de asistir a cursos fuera de la jornada de
trabajo, etc.).
5.7 BIBLIOGRAFIA
34 Al respecto véase
discusión
en
Abramo, 1997 a y
Abramo, 1997b.

ABRAMO, LAÍS, 1997a. Imagens de género e políticas de recursos h u ­
manos na modenizacáo produtiva, Sao Paido em Perspectiva, vol
11, núm ero 1, Sao Paulo, Funda^áo SEADE.
206

Difusión d e las ca lificaciones, e q u id a d d e g é n e r o y políticas d e e n tr e n a m ie n to e n un s e g m e n to d e la

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207

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

6

FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
EN LA INDUSTRIA GRÁFICA CHILENA

Gillerm Lb rc
u o aa a

6.1 INTRODUCCIÓN
El sector gráfico en Chile interesa porque:
i) En su interior hay un grupo de empresas que m uestran una
productividad m uy cercana a las más avanzadas de los países
industrializados.
ii) H ay empresas que están integralmente en la frontera tecnoló­
gica, y con instalaciones trabajando a plena capacidad.
iii) Hay empresas que usan m aquinaria, materias prim as e insumos im portados y que exportan una proporción significativa
de su produción.
iv) Su desarrollo no está ligado ni a los recursos naturales locales,
ni a ventajas climáticas o geográficas.
v) Es un sector m uy competitivo, nacional e internacionalmente.
vi) La competitividad de las empresas más dinámicas del sector
no está asociada a bajos salarios.
vii) Existen desarrollos tecnológicos heterogéneos y diversificados.
viii) H a buscado y experimentado diversas soluciones para satis­
facer sus dem andas de recursos humanos.
Al escoger este sector y en especial las empresas más avanzadas se
está adoptando una opción metodológica, que consiste en:

209

G uillerm o L aborea

i)

analizar las innovaciones y estrategias innovadoras, centran­
do la búsqueda de información en las empresas más dinámicas;
ii) centrar el análisis en sectores avanzados, en tanto estos seña­
lan una dirección hacia la que convendría orientar todos los
esfuerzos de desarrollo.
Estas consideraciones se ven reforzadas por una circunstancia: las
innovaciones tecnológicas producidas en la industria gráfica tienen las
mismas características que tiene la innovación tecnológica en otros sec­
tores de la producción; por ello lo que ocurre aquí debe dar indicacio­
nes válidas también para otros procesos de cambio tecnológico. El sec­
tor estudiado no agota todos los patrones de cambio tecnológico exis­
tentes o posibles, pero sí es un buen ejemplo de dos de ellos: el incre­
mental, que consiste en añadir componentes de tecnologías avanzadas
para hacer mas eficientes los procesos de producción, y el cambio aso­
ciado a transform aciones radicales de los instrum entos de trabajo,
rediseñados a partir de la lógica que impone la electrónica.
6.2 CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA GRÁFICA
En el sector hay alrededor de 3000 empresas, 2600 micro y peque­
ñas. Existen alrededor de 10 grandes empresas. Sólo 300 em plean más
de 50 personas. En total trabajan unas 30.000 personas en el sector. La
productividad del total de los trabajadores de esta industria es baja
(CAN, 1997), lo que realza el interés del análisis de las empresas más
modernas, que pudieron mejorar considerablemente esa situación.
Este es un sector en expansión desde fines de los setenta, que au­
m entó sus ritmos de crecimiento en la década de los noventa. En la
década de los ochenta y los noventa las empresas gráficas m ás grandes
pasaron por procesos de expansión y reorganización im portantes. Esa
reorganización estuvo asociada con una creciente dem anda por pro­
ductos gráficos, generada por el crecimiento económico del país. Las
empresas exportadoras han consolidado su posición competitiva por la
sobrevaluación del peso argentino y del real brasileño, que es m uy su­
perior a la sobrevaluación del peso chileno.
El manejo financiero durante esta expansión fue un factor im por­
tante para determ inar las características de la reorganización y adapta­
ción de cada empresa a las cambiantes circunstancias. En rasgos grue­
sos se puede identificar dos estilos: el prim ero es el de las que hicieron
expansiones cuidadosas apoyadas por utilidades; el otro es el de las
que no fueron capaces de controlar todas las variables de un proceso de
expansión m uy complejo y cuyos propietarios debieron finalmente ven­
der la empresa o, al menos, abandonar su dirección. Las innovaciones
210

Form ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

tecnológicas que se introdujeron en todas las empresas generaron una
estructura caracterizada por un aparato de gestión m ás complejo,
diversificado y con nuevas funciones. La inversión para mejoramiento
tecnológico generó tam bién nuevas dem andas por recursos hum anos
de alto nivel de formación, especialmente en las áreas de gestión y dise­
ño; y m ano de obra con un nivel de conocimientos equivalente a educa­
ción m edia en las áreas de producción.
6.2.1

Em presas tradicionales y sobrevivencia de tradiciones
en em presas m odernas

La productividad del trabajo es baja en las empresas tecnológica­
mente más atrasadas. Las siguientes observaciones sustentan estas apre­
ciaciones. Esas empresas están habitualm ente atrasadas en las entre­
gas; muchos atrasos se deben a mala planificación y a errores. Ni los
operarios ni los jefes de taller son a m enudo capaces de diagnosticar el
origen de los errores que ocurren. La pérdida de m aterial se sitúa entre
20 y 30%. En Europa la pérdida máxima de m aterial tolerada es de 14%.
Hay m árgenes de tolerancia m uy amplios que llevan a pérdidas de pro­
ductividad. U n estudio en una de las empresas más grandes y dinám i­
cas, hace u n par de años, antes que fuera reestructurada su gestión,
m ostró un uso de papel de 1/2.8 (producto term inado/m ateria prima).
En Europa, con instalaciones similares, el uso norm al se sitúa bajo 1/
1.6 y se considera el límite de lo aceptable 1.7. Una racionalización de la
producción, con mayores controles, mejor instrucción e incentivos lle­
vó esta relación a 1/1.8 en la empresa referida.
La carencia de cálculos económicos apropiados (rentabilidad y
utilidades) la m uestra una im prenta grande que antes de ser vendida
en 1994 contabilizó utilidades de 80 millones de pesos; al año posterior
a la venta tuvo pérdidas por 40 millones. Esta diferencia se atribuye a
m ala contabilidad. La misma empresa fue reestructurada, reduciendo
la fuerza de trabajo a la m itad y cambiando la organización interna. El
resultado fue que en el prim er año después de la reestructuración y con
políticas agresivas de comercialización, aumentó sus utilidades en más
de 30%. Otro ejemplo de gestión con insuficiente información fue la
compra por una empresa de equipos preprensa. Escogieron uno que
costaba US$ 760.000; cuando la decisión de compra estaba prácticamente
tom ada, se hizo una estimación de costo-beneficio que mostraba que la
amortización tomaría al menos cinco años en condiciones óptimas de
mercado y de producción. Se decidió entonces no comprar. Los fabri­
cantes del equipo lo ofrecieron por US$340.000 incluyendo en el precio
capacitación y asistencia técnica; decidieron entonces comprarlo. Cua­
211

Guillermo L aborea

tro meses después los mismos fabricantes pusieron en el m ercado un
equipo m uy superior por US$ 320.000. Este ejemplo m uestra, entre otras
cosas, un estilo de toma de decisiones con insuficiente información y,
también, la rapidez con que evoluciona la tecnología digitalizada.
A m enudo las m aquinarias están subutilizadas y la em presa no tie­
ne capacidad técnica para utilizarlas cabalmente, aun cuando hubiera
dem anda en el mercado por sus productos. P. ej. el jefe de producción
de una de las grandes empresas estima que podría mejorar su produc­
tividad en un 15% sólo mejorando la formación de los operadores. No
lo hace porque no tiene la infraestructura educativa necesaria ni el apo­
yo de la dirección (un proceso de capacitación intensivo causaría pro­
blemas de organización del trabajo y de distribución de las tareas en el
taller) y porque sus superiores no lo estiman necesario, considerando
que tienen ganancias suficientes.
Las empresas del sector tampoco racionalizan el m ercado y tien­
den a diversificar excesivamente; son pocas las empresas que han re­
suelto este problema, incluyendo a las más competitivas. La m ala pla­
nificación de la clientela lleva a altos costos de oportunidad, especial­
mente a las empresas con m aquinaria más sofisticada. Sólo una de las
empresas estudiadas planifica anualmente la producción; las otras sólo
tienen una estrategia de ventas, apuntando a nichos de mercado preci­
sos; otras, aun cuando tienen objetivos de m ercado, aceptan fácilmente
atender a clientes que caen fuera de sus objetivos originales. En el nivel
de la producción la gran mayoría de las em presas m uestran incapaci­
dad para formar equipos de trabajo en torno a objetivos de producción,
esto es perceptible incluso en algunas de las m ás grandes. Tampoco
conservan datos ni información sobre su propio proceso. Algunos de
estos ejemplos se refieren a empresas grandes, con un desarrollo tecno­
lógico y gerencial mayor. Los problemas en las em presas con menos
desarrollo son aun mayores.
La sobrevivencia de empresas con deficiencias de productividad
son atribuibles a amplios márgenes de ganancias que les perm iten ope­
rar de m anera ineficiente sin perder rentabilidad; esto es posible por­
que existe poco control de calidad de parte del consum idor final. Los
clientes en Chile se guían por precios y no por calidad. A esto se suma
que habitualm ente no existen, en gran parte de las empresas gráficas,
procedimientos internos de detección de fallas, ni tampoco de control
de calidad o de costos. La situación es diferente cuando producen para
otras empresas que sí tienen estrategias de calidad y de imagen, p. ej.,
envases, tapas de revistas, libros para algunas editoriales, etc. Los em­
presarios del sector no m iden productividad (a veces no m iden ni si­
quiera utilidades: sólo se preocupan de los flujos de caja, situación es­
212

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica ch ilen a

pecialmente perceptible en las imprentas pequeñas). En los planes de
inversión, con la excepción de una empresa, no se contabiliza la capaci­
tación. Se trabaja con altos niveles de incertidumbre, porque ésta no se
controla ni analiza.
Estimaciones en estudios confidenciales señalan que en casi cual­
quier em presa se podría aum entar la productividad en por lo menos
30%, sin inversiones nuevas en capital físico, haciendo análisis de preinversión, capacitación, selección de clientes, optimización del uso de la
m aquinaria y de la capacitación.
Además los hábitos de gestión, producto de estructuras gerenciales
híbridas en las industrias, que valoran más la lealtad que las competen­
cias, dificultan, también, el progreso técnico y la incorporación de nue­
vas tecnologías. Esto lleva a que los directivos, que son más gerentes
que empresarios, no se autocuestionen, y que no haya en este tipo de
empresas el hábito de contratar expertos. Como hacia notar un infor­
mante, algunas de estas empresas crecen pero no m aduran.
Esta industria ha podido exportar hacia Argentina y Brasil porque
la industria gráfica en esos países tiene otro tipo de problemas, además
de la sobrevaluación de sus monedas, como es el poder de los sindica­
tos y las leyes sindicales, que hacen que su industria gráfica sea menos
competitiva que la chilena. Los salarios en Chile son altos pero los tra­
bajadores no hacen exigencias y no son conflictivos. Además los aran­
celes y políticas en Chile son estables. Por otra parte, la rotación no es
un problem a serio en las empresas dinámicas. La tasa de rotación total
es de 10 % al año.
El sector entero está experimentando un cambio m uy radical para
el que no están preparadas todas las empresas. Además, han aparecido
servicios gráficos comerciales que están desplazando a pequeñas em­
presas industriales tradicionales. Las más vulnerables serán las que no
puedan aplicar tecnologías nuevas. El mismo progreso tecnológico, que
bien aplicado puede llevar a un núm ero de empresas de este sector a
hacer sólida su posición competitiva nacional e internacional, puede
ser un factor desencadenante de la crisis para las otras.
A pesar de m ostrar limitaciones en sus procesos de modernización
tecnológica, este es un sector con gran potencial, como lo m uestran em­
presas que se han colocado en la punta de la tecnología y siguen siendo
competitivas intemacionalmente. Este es un proceso que apenas está
em pezando, pero que debiera avanzar m uy rápidamente. El análisis de
las empresas m ás dinámicas da indicaciones de estrategias posibles de
desarrollo para el sector, las que se pueden extrapolar para el conjunto
de la industria m anufacturera.

213

Guillermo L a barca

6.2.2

A ntecedentes históricos e innovación tecnológica

La historia del sector contribuye a explicar una tasa alta de renova­
ción tecnológica, concentrada en un pequeño núm ero de empresas, y
sim ultáneam ente la sobrevivencia de estructuras de gestión familiares
y /o híbridas, incluso en las empresas m ás m odernas, las que son la
causa de ineficiencias importantes. El desarrollo característico de una
industria exitosa es haber sido creada hace tres o cuatro décadas, con­
solidada por el o los hijos del fundador y haberse expandido durante la
última década. Esta expansión fue acom pañada por im portantes cam­
bios tecnológicos y de gestión. Los agentes de los cambios pertenecen a
la tercera generación de administradores. Estos generalm ente son inge­
nieros comerciales o industriales e introducen técnicas de gestión mo­
dernas aprendidas en la universidad. La tercera generación está com­
puesta principalmente por los nietos del fundador en el prim er tipo de
empresa, que es el de aquellas que siguen siendo familiares, o por un
grupo de gerentes y jefes profesionales completamente ajenos a la fami­
lia fundadora en el caso de las empresas que fueron com pradas por
otros empresarios, cuando la familia fundadora no tuvo la capacidad
financiera o empresarial para hacer frente a los procesos de expansión.
Las empresas familiares que se m odernizan conservan la dirección y
algunos hábitos y estilos gerenciales propios de su origen. Es un com­
promiso que no siempre da buenos resultados, porque introduce ambi­
güedad en las relaciones laborales y en las cadenas de m ando e indefi­
nición del papel del conocimiento, todo lo cual obstaculiza las mejores
soluciones tecnológicas.
Las empresas que aún conservan estilos familiares de gestión tie­
nen tam bién una estrategia de contratación que privilegia a los familia­
res de los empleados. Esto es coincidente con la m odalidad de capaci­
tación más empleada: capacitar en la empresa misma. La tecnología en
uso hacía que el trabajo de prensa fuese el más importante. Tanto la
gestión, la capacitación, las tecnologías y la im portancia relativa de las
diferentes secciones cambiaron al cambiar el propietario principal y per­
der la empresa su carácter familiar.
En cambio en las empresas que m odernizaron su organización y
procesos, la gestión quedó a cargo de adm inistradores profesionales.
Esto afectó también a los trabajadores: ya no se recluta a familiares,
sino a egresados de escuelas técnicas, en especial de la Escuela de Artes
y Oficios. Se evita contratar a familiares para evitar ciertas relaciones
solidarias entre parientes que minan la autoridad de supervisores y jefes.
Los cambios introducidos han dism inuido el estatus de algunos
trabajadores más antiguos. Estos m uestran resistencia a las políticas de
21 4

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica ch ilen a

capacitación. Las innovaciones formativas sólo fueron aceptadas en for­
m a paulatina. Hay gente que todavía percibe la capacitación como un
peligro (amenaza de perder el puesto por venir alguien más calificado),
lo que alimenta una resistencia a las políticas‘de esa índole.
La renovación de m aquinaria y la introducción de tecnologías de
punta ha tom ado aproximadamente diez años. Una vez establecida una
estructura de producción con tecnologías avanzadas se ha revelado ne­
cesario m antenerse al día, lo que significa adoptar continuamente nue­
vas técnicas. Esto es especialmente notorio en áreas que están comple­
tam ente digitalizadas, como es preprensa, donde aparecen cotidiana­
m ente nuevos program as en el mercado, lo que crea necesidades de
información, costos financieros y capacitación.
Este proceso viene complementado por las características del de­
sarrollo tecnológico mismo. En la industria gráfica, como vimos, se dis­
tinguen dos procesos principales de cambio tecnológico; uno es incre­
m ental y consiste en modificaciones, agregados y perfeccionamientos a
una tecnología básica. Las modificaciones producidas en el área de pren­
sa son de esta naturaleza; consisten en mejoramientos de la prensa rota­
tiva, introducida en el m ercado a mediados del siglo pasado, a la que se
le han hecho aditamentos mecánicos, de tratamiento químico y, recien­
temente, de control electrónico.
Cambios más radicales se advierten en el área de preprensa. El cam­
bio tecnológico en esta etapa de producción ha significado una reorga­
nización del trabajo y nuevos productos. La digitalización de la totali­
dad de las actividades de preprensa es la característica central de los
cambios tecnológicos en esta área. Las características de los trabajado­
res de preprensa sufrieron en consecuencia un cambio radical con el
cambio de tecnología; finalizó la dem anda por ciertas habilidades y
desaparecieron con ello oficios enteros, como son los montadores y los
matriceros, que en el pasado preparaban m anualmente las páginas an­
tes de ser enviadas a prensa. Las funciones de estos trabajadores han
sido reemplazadas por técnicos con una fuerte formación computacional
al digitalizarse estas operaciones. Incluso los fotógrafos ven transfor­
m ada su actividad, y sus funciones están siendo incorporadas a la fase
de preprensa del proceso. Todo ello ha creado dem andas nuevas, com­
pletam ente distintas, y la necesidad de actualizaciones permanentes.
El desarrollo tecnológico en las imprentas ha hecho que las activi­
dades de preprensa pasen a ocupar un papel más im portante en la es­
trategia empresarial, en la asignación de los recursos y en el nivel de
formación de los recursos hum anos empleados. Es ilustrativo lo que
ocurre con una empresa que emplea un total de 1100 trabajadores en

21 5

Guillermo L a b o rea

tres turnos que capacitó a cerca de 250 personas de preprensa en 1996 y
que tiene previsto continuar con ese ritmo de formación.
Considerando que los distintos desarrollos tecnológicos en el área
de prensa y preprensa determ inan estilos de gestión, reclutamientos,
ambientes laborales, estructuración de carreras ocupacionales y formas
de capacitación diferentes, se podría sostener la conveniencia de intro­
ducir una separación entre ambas secciones, que encontraría su forma
más adecuada en la constitución de dos empresas diferentes. Sin em­
bargo, la unión de ambas secciones en el interior de cada empresa se
m antiene por razones que dependen más de determinaciones técnicas
del trabajo de diseño que de factores económicos. La preparación de las
matrices complejas implica un conocimiento del proceso de impresión
y de los materiales que se van a emplear. Estas determinaciones del
proceso de impresión no se pueden codificar porque se debe tener en
cuenta la situación particular de cada m áquina, el desgaste que el uso
ha poducido dada la presión que ejercen los cilindros, la tensión que
ellas ejercen sobre el papel, las características del papel, etc. La prepa­
ración de la m atriz para trabajos con algún grado de complejidad debe
tener en cuenta las características y el estado de la m áquina que la va a
imprimir. De ahí la conveniencia de m antener un contacto perm anente,
en un mismo local, entre ambas secciones. A un cuando es posible con­
cebir empresas dedicadas exclusivamente al diseño, estas serán efecti­
vas sólo si establecen una relación de colaboración directa con las de
impresión. Una de las empresas estudiadas tenía separadas ambas sec­
ciones pero nuevam ente las integró, y ello como pieza im portante de la
estrategia de reorganización de la empresa.
No sólo los trabajadores tienen que aprender y calificarse; las em ­
presas mismas necesitan formaciones institucionales, crecimientos que
llevan finalmente a cambios cualitativos de gestión. Una de las activi­
dades que está generando la m odernización de las empresas es la de los
servicios que deben proporcionar juntam ente con los productos indus­
triales, como son los de posventa a sus clientes. Este últim o implica
desarrollar el sector servicios de la empresa de m anera importante, ad­
quirir habilidades nuevas y técnicas diferentes a las de producción. El
fenómeno de la importancia creciente de los servicios de posventa ha
sido percibido en relación con la industria de bienes de capital. En la
gráfica esta dimensión cobra importancia cuando existen clientes regu­
lares que encargan constantemente grandes volúmenes y que exigen
m ayor atención. Un empresario de la m uestra dijo que su compañía
debe prestar un servicio integral especializado.

216

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

La sobrevivencia de actividades gráficas tradicionales en algunas
empresas m odernas, como la confección de tarjetas de visita o impre­
sión de formularios, hace parte de esta estrategia de servicios; se las
m antiene para satisfacer pedidos de clientes regulares que interesa con­
servar. Incluso se trabaja con tecnologías m uy atrasadas y a pérdida.
Sin duda que habría estrategias económica y tecnológicamente más efi­
cientes para estas actividades; por ejemplo, utilizar el fotocopiado y
eliminar m áquinas y trabajadores de bajo rendimiento. M antener esas
producciones tradicionales responde además a razones de lealtad con
trabajadores antiguos, difíciles de reconvertir.
Las otras áreas de servicio m odernas, tales como ventas, m arke­
ting y posventa dem andan calificaciones nuevas para las empresas, las
que no tienen tradición en estas áreas. La capacitación de sus trabaja­
dores se hace por m edio de cursos, generalmente encargados a organis­
mos especializados. Una de las empresas exportadoras ha optado por
entregar las ventas y m arketing en el exterior a una firma de ventas,
arm cuando esto le signifique un alto desembolso en comisiones. Detrás
de esta opción hay un análisis de beneficios/costos que no se aplica en
el caso de las ventas dentro del país. A juzgar por las dificultades que
tienen las empresas en estas actividades pareciera que, al menos ven­
tas, es un cuello de botella. Es la sección que tiene más rotación de la
fuerza de trabajo, y cuyos trabajadores m uestran una menor identifica­
ción con la empresa.
Además, han aparecido máquinas y aparatos que ponen algunos
procedimientos gráficos más al alcance del consumidor final: por ejem­
plo las fotocopiadoras digitales, que no exigen instalaciones ni inver­
siones industriales, sino sólo comerciales. Son competitivas con la in­
dustria, sobre todo en pequeños volúmenes. La instalación de estas m a­
quinarias ya no exige un entorno industrial y la capacitación de sus
operadores es m ucho más sencilla que la de cualquier sistema indus­
trial de impresión. Este es un proceso rápido de cambios. Hay quienes
afirman que en un futuro cercano quedarán pocas actividades propia­
m ente de impresión que se realicen industrialm ente, al desarrollarse
métodos domésticos de impresión de información y de imágenes tras­
m itidas electrónicamente.
En el área adm inistrativa se capacita mucho menos. Para esta área
se busca contratar a personas con competencias técnicas ya adquiridas.
Esto tiene que ver con la política empresarial de dar prioridad al mejo­
ram iento de la calidad de los productos gráficos y con el carácter gene­
ral menos específico de los procedimientos administrativos, cuyos re­
querim ientos de competencias y conocimientos generales pueden ser
satisfechos fuera de la empresa.
217

Guillermo L aborea

6.2.3

Estructura ocupacional en las em presas

En el área de prensa se pueden distinguir tres categorías ocupacionales y, al interior de estas, distintos niveles. Las categorías tipifican la
organización del trabajo en toda la industria. En las otras áreas se en­
cuentran categorizaciones asimilables a las que siguen. Estas son:
Operadores de máquinas. Son trabajadores que conocen todos los
comandos y acciones necesarios para operar una m áquina. Es el pri­
mer grado de la carrera profesional.
Prensistas. Además de saber operar las m áquinas pueden resolver
problemas susceptibles de ser codificados.
Maestros. Dominan el oficio, conocen íntimam ente la m áquina y
los procedimientos. Son capaces de resolver todos los problem as que
presenta el proceso productivo. Son m uy pocos los que consiguen al­
canzar este nivel. Llegar a maestro requiere alrededor de diez años.
H ay técnicas que perm iten reem plazar algunos de los saberes, co­
nocimientos y habilidades de los maestros. Sin embargo, en la indus­
tria gráfica, siempre es necesario contar con alguien que dirija y oriente
en el uso de estas técnicas. Hay una tendencia a la dism inución de la
cantidad de maestros necesarios en el proceso productivo y a que las
m áquinas incorporen una proporción de sus conocimientos, pero toda­
vía se está m uy lejos de poder reemplazarlos totalmente. Todavía hay
mucha información que no queda registrada, porque no existen los mé­
todos para registrarla. Tampoco existen los sistemas capaces de adm i­
nistrar mecánicamente y de correlacionar de m anera eficiente una can­
tidad m uy grande de informaciones de naturaleza diferente (física, quí­
mica, mecánica, materiales, etc.) Algunos trabajadores de este nivel afir­
man, además, que la gráfica tiene un carácter artístico, que a m enudo
predom ina sobre su dimensión técnica. Ello quiere decir que la solu­
ción de problemas, las acciones a em prender y tom ar decisiones sobre
los derroteros de acción es más im portante que la ejecución técnica de
estas mismas acciones. Esto explica por qué el proceso de formación
del técnico en este sector insume un período tan largo de experiencia
práctica: se debe a que cada producto es único, com portando acciones
específicas no rutinarias, que no se repiten en la m ism a secuencia. La
formación para llegar a ser maestro es menos de rutinas que de criterios
para tomar las decisiones más adecuadas y eficientes.
6.2.4

Reclutam iento

Circunstancialmente, algunas de las empresas m ás dinámicas del
sector, para obtener personas capacitadas contrataron a antiguos em­
218

Form ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica chilena

pleados despedidos de una gran empresa gráfica que se reestructuró.
Emplearon a trabajadores y supervisores. Pero en general, salvo para
cargos de jefes y otros de responsabilidad, no tratan de levantar tra­
bajadores de otras empresas. Prefieren formar en la empresa misma y
exhiben cierta reticencia hacia personas con experiencia laboral. Esta
constatación va contra la opinión corriente que dice que las pequeñas y
m edianas empresas son el lugar de formación de los trabajadores de las
grandes empresas, con las consiguientes transferencias de recursos de
las empresas pequeñas capacitadoras a las grandes. Llama la aten­
ción que esto ocurra en prensa, donde ciertamente hay continuidad tec­
nológica entre empresas con diferente grado de desarrollo. Esta obser­
vación lleva a plantear la hipótesis siguiente: cuando se alcanza un gra­
do de desarrollo tecnológico que implica incorporación de control nu­
mérico a la m aquinaria, es más efectivo contratar trabajadores nuevos
con buena formación básica que capacitar a trabajadores con experien­
cia con m áquinas de una generación anterior a las que tienen incorpo­
rado control numérico. Si se instruye a los que están trabajando en la
empresa cuando viene el cambio tecnológico, en vez de reemplazarlos
por nuevos con mejor formación básica, es porque aquellos ofrecen al­
gunas ventajas: están incorporados a la cultura de la empresa, poseen
memoria institucional, no necesitan períodos de inducción, etc. En todo
caso hay que señalar que entre los trabajadores y supervisores del área
de prensa se verifica resistencia a la innovación y, en consecuencia, a la
capacitación.
Innovación y capacitación están vinculadas a la adquisición de
m aquinaria, la que incluye capacitación de parte del proveedor. En to­
dos estos procesos hay adquisición de conocimientos y formación. La
experiencia ha sido positiva en la mayor parte de los casos; los provee­
dores han satisfecho expectativas en esta área, especialmente cuando
los proveedores tienen representantes en Chile.
La selección de los trabajadores, en las empresas más m odernas, es
realizada po r la sección de operaciones, de acuerdo con el esquema de
la gráfica 1.
La participación de Operaciones en el proceso de selección tiene el
objeto de asegurar la idoneidad técnica de los trabajadores. Las Unida­
des de línea en algunas empresas hacen una preselección. Los postu­
lantes preseleccionados son entonces evaluados por la Gerencia de
RR.HH. Aquí se hace una evaluación psicológica de los candidatos. En
algunas empresas la selección se hace externamente. Pero hay otras que
evalúan positivamente haber internalizado la selección. Consideran que
el proceso selectivo es más rápido y que las personas elegidas son las
más idóneas. En las que conservan esquemas familiares de gestión la
219

Guillermo L aborea

G RÁFICA 1

tarea de contratación recae en el gerente, que es el propietario o fami­
liar cercano del propietario.
La tasa de rotación total es de 10 % al año. Sólo la m itad se van
voluntariamente, y la m ayor parte de los trabajadores que abandonan
las empresas están en el área comercial. En los últim os años se ha redu­
cido la tasa de rotación gracias a una selección m ás rigurosa. Esta baja
tasa de rotación elimina uno de los obstáculos m ás frecuentes para la
inversión empresarial en capacitación. Por eso m ism o las empresas más
dinámicas de este sector, al neutralizar la variable rotación, cuyo efecto
sobre la capacitación es de sobra conocido, entregan indicaciones im­
portantes sobre las otras variables que intervienen.
6.3 DEMANDA DE CAPACITACIÓN
Y DETECCIÓN DE NECESIDADES
Una de las dificultades mayores para estructurar una estrategia de
capacitación efectiva y para definir currículos adecuados es la incapa­
cidad de las empresas de determ inar cuáles son sus necesidades reales
de recursos hum anos. Esto es especialmente sensible en relación con la
formación específica. Las dificultades vienen sobre todo de una falta de
equilibrio entre las nuevas dem andas de recursos hum anos que gene­
ran las nuevas tecnologías y la oferta de formación especializada de las
instituciones de educación y formación; de indefiniciones en la organi­
zación del trabajo en plantas industriales, y de carencias teóricas y de
instrum entos metodológicos adecuados para efectuar esa tarea.
220

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica chilena

Experiencias dentro y fuera de la región m uestran que una buena
definición de las necesidades de recursos hum anos es un factor decisi­
vo para mejorar los sistemas de formación. La propia literatura afirma,
también, que para que la detección de necesidades pueda contribuir a
mejorar la oferta de formación debe haber una vinculación estrecha entre
el proceso de detección de necesidades y las instituciones capacitadoras,
cuando el proceso de formación y definición de currículos es realizada
fuera de la empresa; con los responsables internos, cuando es asumida
por la em presa misma, y de la empresa con la escuela cuando se trata
de la educación dual.
En Chile, cuando ha habido procedimientos para definir necesida­
des han sido en general aplicados por algunas empresas, en base a prue­
ba y error, sin sistematizaciones que puedan hacerlo utilizables, o al
menos probados por otras empresas. Sólo en 1995 la OTIR, de la Cáma­
ra Chilena de la Construcción, realizó estudios de detección de necesi­
dades en varios sectores de la economía. Dichos estudios entregan per­
files profesionales, habilidades y conocimientos necesarios para des­
empeñarlos y sugieren cursos de formación necesarios para adquirir
las competencias necesarias.
Empresas grandes como la Com pañía Chilena de Teléfonos y la
Corporación del Cobre han tratado también de sistematizar sus necesi­
dades. Esta última, por ejemplo, ha empezado a realizar este proceso
haciendo una cuantiosa inversión en un program a de software que
pretende integrar la capacitación con la gestión de los procesos adm i­
nistrativos y productivos. Poner en obra tales esquemas ha implicado
además negociaciones entre los directivos de la empresa con los diri­
gentes sindicales, que temen que estos procesos de racionalización con­
duzcan a la desaparición de puestos de trabajo.
En el sector que estamos analizando, en especial las empresas mo­
dernas efectúan por sí mismas su detección de necesidades, sin recurrir
a organismos corporativos o a agentes externos. Hasta m uy reciente­
m ente las empresas no tenían sistemas estructurados de detección de
necesidades que sustentaran planes sistemáticos de capacitación. Esta
se realizaba a pedido de los supervisores o trabajadores mismos sin
definición de prioridades y muchas veces sin mucha justificación. En
cualquier caso, no se capacitaba mucho.
Las em presas, alrededor de 1990, em pezaron a organizar más
sistemáticamente estrategias de formación y a diseñar planes de capa­
citación cuando percibieron que debían capacitar para complementar
las inversiones en capital fijo que estaban realizando. La formación era
escasa, casi exclusivamente en el lugar de trabajo, no era metódico y
tenía vicios y carencias. Esto llevó a hacer una evaluación de los posi­
221

Guillermo L aborea

bles instrum entos de formación. En 1993, por ejemplo, una de las em­
presas grandes hizo un estudio y llegó a la conclusión que las escuelas
gráficas no formaban para las necesidades de la empresa. Decidieron
entonces organizar un sistema interno de capacitación para form ar en
aquellas especialidades que no ofrecían los sistemas existentes de for­
mación profesional. Otras empresas han buscado y buscan m odalida­
des de formación sistemática para satisfacer sus necesidades; la más
socorrida ha sido la de contratar cursos a organismos capacitadores. En
un principio contrataron cursos ofrecidos por instituciones de forma­
ción; posteriorm ente, cuando pudieron precisar mejor sus necesidades
específicas, hicieron demandas más ajustadas que no siem pre eran ofre­
cidas por los organismos especializados en la m ateria y que no siempre
fueron atendidas adecuadamente. Es así como la introducción de detec­
ción de necesidades fue modificando el comportam iento de las empre­
sas en relación con las estrategias de capacitación. A un cuando la de­
tección de necesidades permanece incipiente, ha modificado la oferta.
No todas las empresas han tenido desarrollos iguales en esta m ate­
ria. De m anera estilizada se pueden agrupar las empresas en cuatro
categorías diferentes, según el m étodo que estas em plean para detectar
sus necesidades de capacitación. Las cuatro categorías configuran esta­
dios de avance en el proceso de definir dónde es m ás efectivo realizar
inversiones en formación de recursos hum anos. En el cuadro 2 están
presentadas esquemáticamente las categorías, con una indicación del
núm ero de empresas que usan los diferentes métodos.
En la etapa 1 están las empresas (pequeñas y m edianas) que toda­
vía no han hecho una modernización tecnológica. En las etapas 2,3 y 4
se ubican las empresas avanzadas tecnológicamente que fueron visita­
das.
No hay técnicas m uy desarrolladas en m uchas de estas empresas
para hacer una buena detección de necesidades. La m ás em pleada es
preguntar a los supervisores qué es lo que necesita su sección en m ate­
ria de recursos humanos. Sin embargo, los supervisores generalm ente
form ulan sus dem andas con referencia a las capacitaciones y cursos
que ofrece el mercado y no respecto de las competencias que son nece­
sarias para desem peñar los puestos de trabajo, ni m ucho menos tenien­
do en cuenta las necesidades de largo plazo.
La detección de necesidades de las empresas en las fases tres y cua­
tro se realiza por m edio de un cuestionario y eventualm ente por medio
de entrevistas a los jefes de áreas, supervisores y gerentes. Cuando se
entrevista a los supervisores se supone que estos han recabado infor­
mación de los propios trabajadores. Este último es un m étodo nuevo
que está siendo experimentado por una empresa. Sólo una recoge infor22 2

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica ch ilen a

C u a d ro 2
ESQ U EM A DE D ETECCIÓ N DE N EC ESID A D ES
EN LAS E M P R E S A S
Etapas

Método de detección

Ejecución

N° de empresas

1

Se capacita sólo a trabajado­ Sólo en el trabajo, por traba­
res nuevos y cuando hay ad­ jadores más antiguos y su­
quisición de maquinaria.
pervisores. Ocasionalmente
cursos externos.

11

2

Apedido de los supervisores y Cursos, generalmente con
ocasionalmente de trabajado­ curriculos preparados por or­
res.
ganismos capacitadores.

4

3

Recolección sistemática de in­ Prioridades establecidas en
formación (cuestionario).
función de fondos disponi­
bles (generalmente franqui­
cia SENCE).

9

4

Recolección sistemática de in­
formación. Atender a normas
tecnológicas (productividad de
la maquinaria) y a normas de
calidad.

3

Plan de capacitación (a más
de un año plazo).
Plan de inversiones de ca­
pacitación con recursos pro­
pios.

mación de los trabajadores mismos para saber cuáles son las competen­
cias que son necesarias para desempeñar los puestos de trabajo. En pocas
empresas se recurre a todos los saberes existentes en la empresa. Para
definir competencias, y consecuentemente un currículo, es convenien­
te, si no necesaria, la participación de técnicos, trabajadores e instructo­
res. Es un requerimiento técnico, no ideológico o político.
Sólo en una empresa se encontró que la detección de necesidades
está asociada con la planificación estratégica. Se trata de una empresa
que sufrió un drástico proceso de reestructuración de la gestión, pero
que no necesitó hacer grandes inversiones de capital; esto ya había sido
hecho en el período inmediatamente anterior, sin grandes mejoras de
productividad. Los cambios en la gestión fueron los que efectivamente
mejoraron la posición competitiva de la empresa. El proceso de capaci­
tación en esta empresa empieza precisamente por la detección de nece­
sidades. Estas son definidas en una prim era instancia por supervisores
y jefes de línea en función de las carencias de recursos hum anos perci­
223

Guillermo L a borea

bidas por ellos para alcanzar objetivos de producción. Se usan cuestio­
narios en los que los jefes opinan sobre las necesidades de capacitación
que detectan en los supervisores, y los supervisores opinan sobre las
que detectan en los trabajadores, teniendo en cuenta los objetivos de
producción de su sección o grupo de trabajo. Los supervisores y jefes
de línea, al hacer sus definiciones, presentan una lista de prioridades
colocando en prim er lugar a las más im portantes para alcanzar los ob­
jetivos estratégicos del equipo de trabajo que lideran. Esto significa que
deben estar en condiciones de form ular dem andas que no tienen que
ver con el desem peño actual, sino con el futuro inmediato. Ambas de­
mandas, las actuales y las de futuro, se compatibilizan con la visión
estratégica de la empresa.
Se advierte que al usar esta metodología los supervisores raram en­
te van a pedir trabajadores polifuncionales. Esto debe ser, a veces, co­
rregido por la dirección central de la empresa a cargo de la gestión de
recursos hum anos, la que, además, considera los valores que se debe
procurar inculcar.
El mismo proceso de reestructuración que significó el despido de
más de la m itad de los trabajadores, llevó a plantear el tem a de la iden­
tificación con la empresa, la creación de relaciones de confianza, el de­
sarrollo de hábitos de trabajo en un contexto diferente de gestión y acep­
tación de nuevas jerarquías y nuevos directores. Es decir, la necesidad
de crear una nueva cultura de la empresa. Esto tam bién fue recogido y
convertido en un objetivo estratégico incorporado a toda form a de ca­
pacitación. Todos estas dimensiones conforman el program a anual de
capacitación. Los objetivos para el año son definidos po r el comité
gerencial en función de los objetivos estratégicos que son definidos para
el quinquenio siguiente. Esta misma empresa es una de las pocas que
ha incluido capacitación en la programación de inversiones. En este
momento hay planificadas inversiones en este rubro para los próximos
años, superiores a la franquicia tributaria.
Para satisfacer sus dem andas de recursos hum anos capacitados las
empresas aplican un mix o combinación de diferentes m odalidades
de formación, que incluye habilidades básicas, formación en el lugar de
trabajo y capacitación. Hay varias combinaciones posibles y se constata
que no hay un patrón común aplicado por todas. Para caracterizar el
desarrollo y la dinámica de la formación en las empresas gráficas, así
como la combinación de m odalidades de formación que estas aplican,
son determinantes la empleabilidad de los trabajadores después del
proceso formativo y el desarrollo tecnológico y organizacional de las
empresas.

224

Form ación d e R ecursos H um anos e n la industria grá fica chilena

Con la excepción de sólo una de las empresas grandes y m odernas
estudiadas, las habilidades básicas dem andadas son las equivalentes a
4o medio. Para cargos de responsabilidad, de supervisor hacia arriba, el
conocimiento de inglés (lectura de manuales técnicos) es también un
requisito. Este es un requerim iento tecnológico, no está determinado
sólo por una oferta de personas con este nivel educativo. Aquellos tra­
bajadores más antiguos que no tienen esos alcances educativos asisten
a cursos de nivelación.
En algunas especialidades se exige además conocimientos técnicos
(mantenimiento, p. ej.) como requisito mínimo para acceder a un traba­
jo de ayudante primero.
6.3.1

E m pleabilidad

Com únm ente se distingue en toda formación componentes gene­
rales y específicos. Formación general (habilidades básicas) es aquella
que es útil para todas las empresas, y específica la que es utilizable
solamente en una empresa. La importancia de esto es que, según la teo­
ría económica (Becker), los empleadores, trabajadores y gobierno se
comprom eten de m anera diferente con la organización, financiamiento
y en general con decisiones sobre la formación, según sea esta general o
específica. Los empleadores no tienen suficientes incentivos para in­
vertir en educación general porque no tienen la capacidad de apropiar­
se de los beneficios de esta inversión. Los trabajadores, en cambio, sí
tienen interés, pero como en la práctica la formación general se ha con­
vertido en un bien público, los costos, y en alguna m edida la gestión
de ella son asumidos por el gobierno. La formación específica sí genera
el interés de los empleadores, en tanto que los costos y las ganancias
correspondientes pueden ser recuperados por estos m ediante una fija­
ción de salarios ajustada a la productividad marginal de los trabajado­
res.
Sin embargo, la evidencia m uestra que la regulación de los merca­
dos de capacitación es diferente de lo que sugiere la teoría económica
clásica. Para resolver las discrepancias se recurre al concepto de fallas
en el mercado de la capacitación. En la base de estas fallas se encuen­
tra esta consideración: no hay procesos formativos que sean útiles a
todas las empresas, ni la formación específica es utilizable sólo por una.
(Stevens, 1996). Vale decir que los componentes generales y específicos
de la capacitación no son ni tan generales ni tan específicos, y que m u­
chas veces, por información imperfecta, no es discernible la utilidad
general o específica de la oferta de capacitación.

225

Guillermo L aborea

Esto está llamando la atención hacia el hecho que la falla de merca­
do que opera aquí se genera porque difícilmente hay componentes pu ­
ram ente generales o puram ente específicos en la capacitación, lo que
no crea incentivos suficientes para invertir en capacitación, ni para los
empresarios ni para los trabajadores. Dos factores concurren a crear
esta falla de mercado: la m ovilidad de los trabajadores y el poder de las
empresas para fijar salarios por debajo de la productividad marginal
de los trabajadores. Es por eso que cualquier estrategia de capacitación
está conectada con las prácticas de reclutamiento: una buena estrategia
de reclutamiento implica, entre otras cosas, internalizar los beneficios
externalizando los costos de la capacitación.
Aquí es donde ha intervenido el gobierno, que ha estado tratando
de regular esta situación entregando subsidios a las em presas para que
capaciten, además de m antener su determinación tradicional de finan­
ciar la formación de habilidades básicas.
6.3.2

D esarrollo tecnológico y organizacional de las em presas

La m odalidad de adiestramiento dom inante en las empresas de­
pende de la tecnología y del estilo de gestión (familiar, flexible, jerár­
quico, profesional, etc.). La tendencia de las nuevas tecnologías en la
gráfica es de aum entar su complejidad y lleva, además, a escalas de
producción sensiblemente mayores que en el pasado. Esto necesaria­
mente provoca cambios cualitativos y cuantitativos en la dem anda por
formación y capacitación y en la organización de las actividades de for­
mación, instrucción y capacitación. Como no existe un patrón único de
probada eficacia, las empresas que innovan tecnológicamente deben
tratar de satisfacer su dem anda recurriendo a las estrategias que les
parecen más oportunas.
La innovación tecnológica por lo general va estrecham ente asocia­
da con nuevos estilos de gestión. La m agnitud de los cambios en la
gestión es variable. En algunas empresas persisten rasgos de períodos
anteriores; en otras se perciben cambios más radicales, que se asocia a
la propiedad de las empresas o a cambios en su dirección. Se puede
advertir el vínculo entre modernización tecnológica y de gestión de las
empresas en la administración financiera, en la com pra de bienes de
capital, en el m ercado de tecnologías, en el reclutam iento y en las estra­
tegias formativas aplicadas. También se puede constatar esto compa­
rando empresas m odernas con empresas que no han hecho transform a­
ciones tecnológicas de alguna importancia. Sin embargo, no toda inno­
vación tecnológica, por radical que sea, va acom pañada por una reor­

226

Form ación d e R ecursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

ganización de la gestión de la misma m agnitud. A m enudo persisten
estilos pertenecientes a etapas pasadas, generalmente en empresas don­
de hay un m odo de gestión familiar. Es por ello que las decisiones sobre
capacitación dependen también de la necesidad de m antener equili­
brios entre los distintos agentes en el interior de la empresa, de la infor­
mación que poseen, de la capacidad de los gerentes de establecer deter­
minadas estrategias y de los recursos puestos a disposición por el go­
bierno.
La efectividad de las distintas m odalidades de capacitación im­
plantadas depende tam bién del tipo de innovación tecnológica. Hay
una relación estrecha entre el nivel tecnológico, la estandarización de
las acciones, la tasa de innovación tecnológica en la empresa y el tipo o
m odalidad de capacitación. La comparación entre preprensa y prensa
es ilustrativa: las tecnologías de una y otra difieren en todos estos as­
pectos, y tam bién las m odalidades de capacitación que son efectivas en
una y otra actividad.
6.4 CAPACITACIÓN SECTORES MODERNO Y TRADICIONAL
En el interior del grupo de empresas m odernas las dem andas de
recursos hum anos y las estrategias de formación son diferentes para
actividades de prensa que para las de preprensa o posprensa. El cam­
bio radical de funciones de los nuevos técnicos de preprensa con los
cambios de tecnología llevó a que las habilidades que se les exigen no
sean la prolongación de las destrezas de aquellos que tenían anterior­
mente funciones similares. En cambio las habilidades para manejar las
nuevas rotativas pertenecen a la misma categoría que las que se requie­
ren para las antiguas. En ellas tam bién se encuentran algunos aspectos
nuevos como es la digitalización de algunas operaciones, pero un tra­
bajador habituado a las antiguas prensas rotativas no se enfrenta a un
m áquina totalmente distinta.
En el área de prensa se tiende a capacitar a los antiguos prensistas
poniéndolos al día, sobre todo en los aspectos computacionales que
supone la operación de las nuevas m áquinas y en los insumos químicos
nuevos utilizados en la producción. En el área de preprensa la situación
es diferente: no se trata ya de actualizar conocimientos, sino de satisfa­
cer dem andas estructuradas sobre bases distintas. No sorprende que
en esta área los trabajadores tiendan a ser más jóvenes y con una forma­
ción básica mayor, especialm ente formación técnica. En el área de
preprensa no se ofrece la posibilidad de reciclar trabajadores antiguos
y tampoco es posible incorporar trabajadores que no tengan una buena

227

Guillermo L aborea

formación básica, la que incluye no sólo educación secundaria, sino tam ­
bién nociones de manejo de computadoras.
En el área de preprensa, la innovación tecnológica que implicó
digitalizar todas las operaciones dejó obsoletos los conocimientos de
los técnicos y trabajadores que hacían el trabajo de preparación para la
prensa. En esa área, cambiar los trabajadores con experiencia por traba­
jadores jóvenes fue la solución económicamente más efectiva, más efec­
tiva que la de calificar a los matriceros y linotipistas para reconvertirlos
para cum plir las nuevas operaciones y tareas.
Las funciones previas a la impresión, como el diseño y la prepara­
ción, se hacen más sofisticadas; disminuye el trabajo m anual así como
los ajustes basados en el dominio m otor de los individuos, y el com pu­
tador pasa a ser el instrumento principal, el que define las característi­
cas de los conocimientos y habilidades de quienes trabajan en estas eta­
pas del proceso gráfico. Por otra parte, las m aquinarias que se introdu­
cen en los talleres de impresión se caracterizan por integrar funciones
químicas, mecánicas y gráficas, que en una etapa anterior estaban se­
paradas, y por incorporar instrumentos de control num érico a las dife­
rentes operaciones.
Esto ha tenido consecuencias sobre la estabilidad en el trabajo, so­
bre las características de la fuerza de trabajo y sobre los respectivos
procesos de capacitación, lo que afecta las relaciones con los institutos
de formación profesional.
R e la c io n e s d e p r e n s a y p r e p r e n s a
c o n d i s ti n t a s m o d a lid a d e s d e fo r m a c ió n
Escolaridad

Formación
técnica

Experiencia Capacitación Formación en
en el trabajo
el trabajo

Prensa

Débil pero au­ Mediana pero
mentando; no aumentando.
siempre queda
claro si se tra­
ta de una de­
manda formal
o una deman­
da de habilida­
des.

Fuerte en el Mediana:
Fuerte
caso de estra­ Actualización.
tegias de ac­
tualización.
Débil en el
caso de estra­
tegias de reno­
vación de la
planta de tra­
bajadores

Preprensa

Fuerte: Secun­ Fuerte
daria completa.

Débil

228

Fuerte

Fuerte

F orm ación d e R ecursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

H ay situaciones particulares de formación especializada, como la
capacitación para las prim eras etapas del trabajo de impresión, que se
hace totalm ente en las empresas gráficas mismas. Capacitar en la em­
presa no es una opción que ellas hagan libremente, sino que deben asu­
m ir este proceso de formación porque no hay escuelas que brinden esta
especialidad, aun cuando se podría concebir un currículo. Normalmente
se destina a gente de los talleres (prensa o encuadernación) se los califi­
ca con cursos y adiestramiento.
En los trabajos administrativos se requieren las habilidades y co­
nocimientos necesarios para operar con computadoras, saberes especí­
ficos de gestión financiera, comercial, administración de inventarios,
contabilidad y gestión de personal. El conocimiento de inglés, al me­
nos pasivo, es obligatorio especialmente en actividades de comercio ex­
terior (compra de equipos e insumos y ventas), cargos de secretaría,
divulgación de la información contenida en manuales e instrucciones
de manejo de m aquinaria e insumos, especialmente tintas. En esta área
se diferencian las actividades y aparecen especialidades asociadas a la
complejidad del aparato financiero, comercial y gestión de personal.
En las empresas pequeñas de m enor desarrollo tecnológico no existen
tantas funciones administrativas, las que habitualm ente están concen­
tradas en una o dos personas que ejecutan todas las operaciones nece­
sarias para adm inistrar la empresa.
La trayectoria ocupacional de los trabajadores ilustra sobre las de­
m andas de capacitación de estas empresas. Un trabajador típico de pro­
ducción en el área de prensa, m oderna y tradicional, se inicia con su
incorporación laboral en calidad de «ayudante»; aquí empieza un pro­
ceso de «educación en el trabajo». Las empresas modernas reclutan para
este tipo de trabajos a personas con secundaria completa, preferente­
m ente a egresados de las escuelas técnicas, en especial de la escuela
gráfica. En las empresas con una cultura de gestión familiar es condi­
ción favorable el pertenecer a una familia de trabajadores gráficos de la
empresa, un criterio que está siempre presente en las empresas menos
avanzadas tecnológicamente. Estas dicen preferir personas con forma­
ción técnica y secundaria completa, pero la vinculación familiar o de
am istad prevalecen en el momento de escoger a un postulante a un
puesto de trabajo.
Los jefes de producción y trabajadores entrevistados en grandes
empresas afirman que para operar las rotativas no es necesario tener
conocimientos previos específicos en química, mecánica, gráfica o com­
putación; más valorados son los conocimientos de este tipo adquiridos
en el trabajo. Responsables del proceso de producción en tres de las
empresas m odernas estudiadas estiman incluso que para alcanzar ni­
229

Guillermo L aborea

veles aceptables de productividad basta con una formación equivalen­
te a cuarto año (secundaria) para poder operar las rotativas, m ás aun,
afirman que podrían ser operadas por personas con niveles aun más
bajos de escolaridad. Ellos exigen secundaria completa porque hay ofer­
ta. Afirmaciones controvertidas por jefes de producción de las otras em­
presas y por los gerentes de recursos hum anos, que valoran la forma­
ción escolar. Todos los responsables de producción y de recursos hum a­
nos coinciden en afirmar que los egresados de cualquier form a de edu­
cación secundaria dan más garantías de disciplina que aquellos que
han abandonado la escuela sin terminarla. Consideración especialmen­
te im portante en las empresas grandes, donde los trabajadores operan
máquinas m uy caras y donde el control directo sobre cada operario es
más difícil que en las industrias artesanales. Agregan adem ás los parti­
darios de la educación media que los egresados de esta son m ás fáciles
de adiestrar y tienen más capacidad de resolver los problem as que se
presentan en la producción. Hay empresas que sólo contratan egresados
de alguna escuela de artes gráficas para la sección de impresión.
El ayudante es dirigido por un trabajador m ás antiguo, quien le
enseña el uso de las máquinas. En las empresas m ás grandes también
interviene el supervisor o el jefe de taller en el proceso de entrenam ien­
to. Cuando este ayudante logra conocimientos suficientes toma control
de la m áquina en cuestión. Esto coincide generalm ente con períodos de
vacaciones del oficial a cargo de la máquina. Este es un proceso que
d ura aproxim adam ente dos años. En las em presas con tecnología
sofisticada esta formación es complementada por cursos sobre la tecno­
logía en cuestión a cargo de docentes, dentro o fuera de la empresa. En
las empresas más pequeñas es raro encontrar program as de capacita­
ción similares. Durante este período de instrucción el trabajador en for­
mación recibe un salario equivalente al de obrero, que es inferior al que
recibe un trabajador calificado. Los salarios en este tipo de industrias
son más elevados que los del promedio del sector industrial.
En el área de preimpresión electrónica se recluta gente que tenga
conocimientos avanzados de computación o de diseño gráfico. No es
posible insertarse productivam ente en las actividades de esta área sin
una base conceptual y conocimientos específicos. En todas las em pre­
sas contratan personas que vienen de la escuela de artes gráficas o que
hayan tenido alguna formación especializada en institutos técnicos su­
periores.
En las escuelas secundarias técnicas de artes gráficas, con la excep­
ción de la que ejecuta el plan Vulcano, si bien no entregan una form a­
ción del nivel requerido por no tener acceso a los instrum entos usados
en la industria, sus egresados tienen al menos un conocimiento del sec­
230

Form ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica ch ilen a

tor gráfico que les perm ite compensar sus carencias con program as de
especialización. Para quien no ha pasado por alguna escuela de artes
gráficas el proceso de compensación es mucho m ás difícil y extenso.
Un tem a conexo es el de las relaciones entre los trabajadores con
m ás capacitación y los que tienen menos, que se m onta sobre el proble­
m a del choque generacional. Se puede esquematizar esta relación di­
ciendo que los nuevos y más calificados son los más proclives al cambio
y la modernización, siendo esa una contribución importante para el pro­
greso de la empresa y el mejoramiento de la productividad. Pero, los
más antiguos contribuyen con conocimientos adquiridos en la práctica,
experiencia que, para ciertas operaciones, es crucial. La solución fácil a
este impasse sería la de calificar más a los antiguos, asegurándose que
los cursos que ellos siguen sean certificados; sin embargo se advierten
dos obstáculos para la implementación de esta estrategia: una es que
estos trabajadores son renuentes a la calificación. Una segunda obser­
vación es que a m enudo tienen dificultades para cambiar su m anera de
hacer las cosas después de la capacitación o el adiestramiento. Con un
raciocinio interesado sólo en la productividad se podría llegar a la con­
clusión que es conveniente reem plazar a estos trabajadores por perso­
nas más proclives a la capacitación, pero esto implicaría desconocer la
importancia que tiene para la producción el conocimiento acumulado
que ellos poseen.
No estamos en condiciones de hacer una estimación de beneficio/
costo de tal estrategia comparándola con la de conservar los actuales
trabajadores, pero la información disponible perm ite sugerir la hipóte­
sis que en áreas donde los cambios tecnológicos son increméntales es
m ucho más efectivo conservar los trabajadores, tratando de mejorar sus
conocimientos e insertándolos en equipos de trabajo con un buen lide­
razgo, que cambiarlos por trabajadores jóvenes con una mejor forma­
ción general y especializada. En contra de esta últim a opción está en
prim er lugar la escasez de trabajadores con esta especialidad, el tiempo
que toma llegar a dom inar el oficio, que redunda en largos períodos de
baja productividad y altos costos de oportunidad. Argumentos y evi­
dencias señalan que, al menos en el área de prensa, la experiencia y la
acumulación de conocimientos son importantes. El dominio del oficio
y el conocimiento para operar la maquinaria es insuficiente para resol­
ver algunos problemas que se presentan regularmente. También hay
que distinguir entre los problemas que conlleva la introducción de nue­
vas tecnologías y los problemas que aparecen durante la operación de
las máquinas; estos últimos se resuelven más rápida y fácilmente cuan­
do los operadores tienen experiencia.

231

Guillermo L aborea

Los cambios tecnológicos de todos los tipos han modificado el esti­
lo de trabajo en las empresas y la cultura del establecimiento que, entre
otras cosas, ha provocado una dism inución del estatus de algunos tra­
bajadores más antiguos, lo que ha reforzado su resistencia a las políti­
cas de capacitación. Las innovaciones en formación han sido aceptadas
sólo en forma paulatina.
Un liderazgo sólido, legitimado y aceptado por todos es un factor
positivo para disolver los conflictos generacionales, socializar el cono­
cimiento acum ulado en ciertas personas y mejorar las relaciones entre
los diferentes grupos de trabajadores. Esa es la experiencia de dos em­
presas que se han visto enfrentadas al problema. De otro orden son los
conflictos verticales, los que ocurren entre trabajadores antiguos y jefes
nuevos, sobre todo cuando estos últimos son más jóvenes, con form a­
ción en ingeniería y poca experiencia en la m ism a planta. El conflicto se
da en torno al conocimiento: quién sabe m ás es lo que se trata de
dilucidar en escaramuzas recurrentes. El conflicto es obviam ente m ás
complejo que el de saber más o menos; envuelve muchos aspectos que
tienen que ver con relaciones de poder en el taller, pero que se manifies­
tan casi exclusivamente en el área del saber, un campo donde ambos
pueden m edirse, escoger sus armas y resultar victoriosos. Casi todas
las empresas, especialmente en el área de prensa, podrían operar con
técnicos no ingenieros, cuyo proceso de formación se ha realizado en la
propia empresa. Pero esto ha mostrado tener limitaciones, especialmente
en empresas que han crecido y ampliado sus instalaciones: estos técni­
cos han sido un freno para la m odernización de la empresa.
La formación en las empresas tradicionales, vale decir las que no
han hecho una transformación tecnológica radical, sigue pautas que
han sido o están siendo abandonadas por las empresas modernas. Dado
que la m odalidad dom inante de capacitación en estas es la formación
asistemática en el lugar de trabajo, la dem anda de recursos hum anos
que hacen estas empresas está menos ligada a logros educativos ante­
riores y m ás asociada con características personales de los individuos,
como son pertenecer a una familia de trabajadores gráficos, estar reco­
m endados por conocidos y otras que den garantías de honestidad, leal­
tad e identificación con la cultura de la empresa. Adem ás hay una alta
valoración de la memoria institucional y de la capacidad de aprender
en el trabajo. Se pretende a m enudo reducir toda la formación al adies­
tramiento (on thejob), cuyo efecto más evidente es un m al uso o un uso
ineficiente de los equipos.
Dos conjuntos de variables influyen para determ inar las caracte­
rísticas de la formación en el trabajo. Por una parte están las variables
relativas al nivel de desarrollo tecnológico de la em presa y por otra
232

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

están las que se refieren al estilo de gestión, y m uy especialmente a la
organización de los equipos de trabajo en el taller.
Las diferencias entre las distintas formaciones en el trabajo y sus
relaciones con la educación escolar y la capacitación constituyen verda­
deras m odalidades. Por una parte se puede tipificar la que existe en
relación con las empresas pequeñas y algunas m edianas tradicionales
de bajo desarrollo tecnológico, que si bien forman en el trabajo no lo
hacen sistemáticamente; la formación en ellas está ligada con la incor­
poración de nuevos trabajadores y con la adquisición de nueva m aqui­
naria. En cambio en empresas de mayor desarrollo tecnológico la for­
mación en el trabajo es complementaria de otras formaciones especia­
lizadas: supone la educación escolar y está firmemente apoyada por la
capacitación. El cambio tecnológico ha implicado, entonces, relaciones
más intensas con los distintos sistemas de formación, tanto en lo que se
refiere a habilidades básicas como a la formación especializada.
Los modernos m antienen una red más densa de relaciones con los
organismos de formación que la tradicional. No hay conexiones direc­
tas entre la educación escolar (básica, m edia general o técnica) y la in­
serción en el proceso productivo. Siempre hay de por medio un proceso
de aprendizaje o de capacitación distinguible de la integración produc­
tiva. Sólo cuando el entrenamiento o aprendizaje se realiza sim ultánea­
m ente con la educación escolar hay un paso directo de la escuela al
trabajo sin pasar por un período en el que el trabajador es considerado
aprendiz. En las empresas con tecnologías tradicionales no es posible
distinguir, a m enudo, ese proceso de aprendizaje o entrenamiento, que
sin duda existe, de la inserción productiva. En estas es habitual que
los trabajadores se inserten en el trabajo productivo con responsabili­
dades m al definidas y con la expectativa de que sean plenam ente pro­
ductivos.
6.5 M ODALIDADES DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA
Los procesos de enseñanza-aprendizaje están presentes en todos
los niveles de actividad y en todas las actividades; la cuestión es cómo
se aprende y cuánto aprende cada uno. Además de los factores señala­
dos más arriba, influyen en el referido proceso la base conceptual que
traen los trabajadores y la m anera como se utilizan las diferentes ofer­
tas educativas.
Las personas que no tienen una buena base conceptual tom an más
tiempo para completar los procesos de aprendizaje. Esto lo dejan ver
las diferencias en rendim ientos de aprendizaje entre trabajadores anti­
guos y nuevos y entre las diferentes industrias. Incluso las firmas que
233

Guillermo L aborea

decidieron conservar trabajadores antiguos por razones de lealtad re­
nunciaron a calificarlos para operar m áquinas m odernas porque expe­
rimentalmente vieron que carecían de la base cultural necesaria, deján­
dolos para operar las máquinas antiguas que la em presa decidió con­
servar. También lo m uestra la evaluación que hacen jefes de producción
de la capacidad que tienen unos y otros para resolver problemas. Este
es un tema especialmente importante, porque en la industria gráfica
m oderna el tiempo que se usa habitualm ente para resolver problemas
es m uy grande. Hay empresas que evaluaron que durante el período
de instalación de la tecnología y hasta alcanzar el dom inio de ella, la
demora en resolver problemas les generó pérdidas de ganar estimadas
en más de 30% del total del producto. Incluso en períodos de normali­
dad en que no hay grandes cambios existe una perm anente necesidad
de tom ar decisiones, definir la m anera más eficiente de efectuar opera­
ciones, etc., vale decir de resolver los problemas que genera la produc­
ción. Esto tiene que ver con el hecho que los productos se modifican
constantemente y estos exigen diseño, preparaciones, montaje de m á­
quinas, uso de materias primas y otros insum os que son propios.
Se constató que la gestión de la formación es altamente idiosincrá­
sica; no se pueden detectar estrategias comunes en esta materia. Es una
área en que incluso las empresas más avanzadas tecnológicamente es­
tán dando los primeros pasos. Pero también se constató que el estilo de
gestión del entrenam iento y la capacitación son cruciales en la
estructuración de estos procesos. El estilo de gestión de la formación
parece estar más determ inado por factores circunstanciales, tradicio­
nes de la empresa y compromisos entre los actores del proceso produc­
tivo que el estilo de gestión de la empresa en otras áreas. También se
percibe que los problemas asociados con deficiencias de formación bá­
sica no son enfrentados y mucho menos resueltos por las empresas, aun
cuando estas reconozcan su importancia.
Un ejemplo significativo es el de algunas empresas m edianas fa­
miliares que tienden a tener un tipo de gestión paternalista que se m a­
nifiesta en iniciativas sociales y de bienestar, organizadas por la firma
misma, que beiaefician y comprometen tam bién a las familias de los
trabajadores. Este estilo de gestión del área social de la empresa lo
tienen también algunos establecimientos m odernos que han crecido re­
cientemente y que han conservado a la familia fundadora en puestos
directivos. La capacitación predominante en esas empresas tiene un fuer­
te componente de entrenamiento sin intervención de capacitadores es­
pecializados, ni sistematización del proceso de formación. La capacita­
ción consiste en entrenar en operaciones especificas a los trabajadores
que se integran, desarrollar las habilidades e im partir los conocimien­
234

Form ación d e R ecursos H um anos e n la industria grá fica chilena

tos necesarios para ejecutar tareas determinadas. Estas acciones de la
empresa se ejecutan con el objeto de integrar al trabajador a un puesto
de trabajo, pero no para entregarle conocimientos más generales, en el
sentido que no es una formación que toque algún principio tecnológico
o que esclarezca al trabajador sobre la relación de la función que des­
em peña con el proceso total de producción. Los cambios de funciones
del trabajador en estas empresas, como pueden ser un aumento de las
responsabilidades, acceder a un puesto de trabajo con m aquinaria dife­
rente o cuando se adquiere m aquinaria nueva, generan nuevos perío­
dos de entrenam iento con las mismas características, es decir, para po­
der desem peñar la nueva función. Esta forma de entrenamiento, ade­
más, refuerza las relaciones jerárquicas, y a veces también los lazos per­
sonales y las lealtades entre capacitador y capacitado, esto es, entre los
trabajadores que participan en este proceso y sus jefes.
A m enudo en la literatura se señala que estas empresas y las em­
presas pequeñas forman trabajadores, por m edio de estos sistemas de
entrenam iento en el trabajo, que posteriormente son empleados por las
empresas más grandes. Esto significa que el costo de la formación de
los trabajadores estaría siendo pagado en parte por la empresa m edia­
na o pequeña donde se efectúa el entrenam iento y en parte por el traba­
jador, que por trabajar en estas empresas está recibiendo un salario in­
ferior, si no al de su productividad marginal, al menos al que recibirá
de la em presa grande cuando consiga trabajo en ella, una vez califica­
do. La cuestión que se plantea es la de la empleabilidad de los trabaja­
dores y la del valor general o específico de la formación. Adem ás se
supone que la formación en las industrias de menor nivel tecnológico
sirve de base para una formación en tecnologías m ás avanzadas. Sin
embargo hay que tener en cuenta que la formación para una ocupación
no es general a todas las empresas y que, cuando se produce un quiebre
tecnológico, los conocimientos que están superados no constituyen la
base del conocimiento y las habilidades que exige la nueva tecnología;
los conocimientos y habilidades nuevos son de naturaleza distinta. Las
diferencias esenciales son patentes en las actividades de preprensa y no
en las rotativas.
A dem ás, los trabajadores entrenados en pequeñas y m edianas
empresas se han socializado en una determ inada cultura laboral. Es
por eso que las grandes empresas consideran que los trabajadores que
vienen de empresas m edianas y pequeñas son mañosos. Todos los
ejecutivos entrevistados dijeron que no les gustaba contratar a perso­
nas con experiencia laboral en empresas más pequeñas porque tenían
hábitos de trabajo y relaciones laborales incompatibles con la disciplina

235

Guillermo L aborea

de la empresa. Algunos agregaron que estos se demoraban más en apren­
der. Además, los encontraban más conflictivos.
Otra dimensión cultural que dificulta la relación en el interior de
las empresas cuando se contrata a trabajadores de diferente origen la­
boral y /o educativo son las diferencias de lenguaje técnico que ellos
emplean. Existen en la práctica dos lenguajes técnicos, el de los m anua­
les y textos de estudio y el que es acuñado en la práctica. Este último es
el lenguaje técnico empleado realmente, m uchas veces sin ninguna re­
lación con el lenguaje técnico de los manuales; incluso la gran mayoría
de los trabajadores no conoce este último por falta de uso. En activida­
des como la imprenta, donde cada trabajador realiza muchas operacio­
nes distintas y donde cada una de ellas implica una serie de acciones
diferentes, hay muchos términos técnico-prácticos. Como estos son cons­
truidos en situaciones específicas son idiosincrásicos y tienen referen­
tes restringidos, como puede ser una industria, una escuela o Una re­
gión. Esto provoca dificultades de comunicación, entrabam ientos a la
producción y pérdida de productividad. Hay empresas que han enfren­
tado el problem a unificando el lenguaje, usando los térm inos de los
m anuales y textos y ejerciendo un severo control sobre la terminología.
Una de las empresas entrevistadas, que ha recibido grupos im portantes
de trabajadores de distinto origen, ha incluido en la capacitación este
aspecto, reforzado por una práctica cotidiana, oral y escrita, que tiene
especial cuidado en el uso del lenguaje.
Los diferentes lenguajes son una de las expresiones de culturas la­
borales diferentes. Otra es la m anera de hacer las cosas. En la gráfica,
tanto en prensa como en preprensa existen posibilidades diferentes de
hacer las distintas operaciones. El orden en que se hacen ciertas accio­
nes, la m anera de preparar los insumos para la producción, etc., pue­
den obedecer a patrones diferentes. Esto es m ás perceptible en las ac­
ciones y decisiones más complejas, pero están presentes en todos los
niveles de la producción. Ello puede provocar dificultades grandes para
la conformación de equipos o para asegurar continuidad entre dos equi­
pos de trabajo que tengan orígenes laborales y educativos diferentes.
Las empresas que han enfrentado el problema han decidido unificar los
patrones de trabajo adecuándolos a los de los trabajadores de más alto
nivel, o maestros a cargo de equipos de trabajo. Esto ha significado te­
ner que codificar las acciones a realizar para posteriorm ente enseñarlas
a los trabajadores y establecer patrones de comportam iento uniformes.
A veces para poder hacer efectiva esa unificación ha sido necesario re­
em plazar a algunos jefes que no quieren aceptar estilos de trabajo dife­
rentes a los que están acostumbrados.

236

Form ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica ch ilen a

Cuando las empresas evolucionan desde una gestión familiar a
una profesional, que en tres casos de los estudiados no significó que la
familia fundadora dejara la propiedad y la dirección pero sí que hubie­
ra un cambio generacional en la gestión, se abandona la práctica de
reclutar a familiares de los trabajadores, prefiriéndose a egresados de
escuelas técnicas, en especial de la Escuela de Artes y Oficios. Estas
firmas evitan contratar familiares precisamente para evitar ciertas rela­
ciones solidarias entre operarios que m inan la autoridad de superviso­
res y jefes. Al mismo tiempo, la capacitación se hace de m anera más
sistemática y ligada a carreras ocupacionales.
Los jefes de producción y directores de recursos hum anos atribu­
yen un papel im portante al interés de la gente para que el proceso de
aprendizaje sea exitoso. Esta es otra de las razones por las que los em­
presarios prefieren contratar gente nueva y sin experiencia para las nue­
vas funciones, y no tratar de reconvertir a operarios antiguos.
Las políticas y estrategias focalizadas de reconversión de trabaja­
dores antiguos cuando hay innovaciones tecnológicas radicales, que se
ha planteado en la gráfica y en otras ramas de la industria, no siempre
han dado resultados satisfactorios. No parece haber fórmulas de pro­
bada eficacia en este campo, pero la experiencia indica, al menos, que
los planes para enfrentar tales situaciones deben tener en cuenta que
este es un factor decisivo. Factor que está asociado al nivel educativo y
cultural de los trabajadores y a resistencias de orden psicosocial a em ­
pezar de nuevo. Los jóvenes tienen más interés en aprender nuevas
tecnologías porque tienen un desarrollo de habilidades básicas y cono­
cimientos m ás de acuerdo con las características cognitivas de las nue­
vas tecnologías. Una estrategia más efectiva puede ser buscar áreas de
actividad donde puedan insertarse productivam ente y se requieran sus
habilidades. Se ha sugerido facilitar el acceso al crédito para que los
trabajadores desplazados se instalen con una pequeña empresa propia.
Sin embargo, esto implica recluirlos en esquemas tecnológicos que es­
tán desapareciendo, y postergar la solución de un problema que nece­
sariamente se planteará en un plazo relativamente corto.
El entrenam iento y la capacitación efectuados con intervención de
las empresas aparecen estilizadamente en el cuadro siguiente.
En las empresas m odernas existen dos estructuras típicas de ges­
tión, la piram idal y la flexible. La prim era está caracterizada por una
jerarquía de m ando fuerte con grados m uy definidos. En estas el cono­
cimiento lo poseen los jefes y supervisores, quienes lo entregan a los
otros trabajadores en tanto estos lo necesiten para desem peñar sus fun­
ciones. Dado que los líderes (supervisores, jefes de línea) tienen un pa­
pel central para el funcionamiento de los equipos de trabajo, su forma237

Guillermo L aborea

E n tr e n a m ie n to y c a p a c ita c ió n ( c a p a c ita c ió n e s p e c íf ic a
y e v e n tu a lm e n te g e n e r a l) y s u s a r tic u la c io n e s
c o n la fo r m a c ió n g e n e r a l y la c a p a c ita c ió n

Educación
Desarrollo
tecnológico / S c  l l  ¡ I  t ¡ especiaiización impartidos
fuera del trabajo o por do­
organización
centes no trabajadores)
ftrÓ^Ql:!.
piramidal

Moderna;

Tutores de la formación en el
trabajo, características y
funciones.

Requiere edu­
cación básica,
formación téc­
nica para ta­
reas de man­
tenimiento y
especializa­
das de pro­
ducción.

Cursos especializados de
institutos y proveedores de
maquinaria. Dependen de la
oferta de capacitación.

Identificación de traba­
jadores con liderazgo.
Reforzamiento de estruc­
turas jerárquicas. Tras­
misión de conocimientos
dosificados de acuerdo con
necesidades funcionales.
Más interés en productividad
que en formación.

Requiere
educación
media.

Cursos especializados, de
ellos mismos, institutos y pro­
veedores de maquinaria, ca­
pacidad de definir su deman­
da y orientar a los institutos
capacitadores u organizar su
propia capacitación.

Preocupación por formación
integral. Pertenecen a equi­
pos de trabajo: supervisores,
jefes o “primus Ínter pares”.
Interés en formación.

Alfabetización, Asistemática, dependen de
aritmética.
la oferta de capacitación.
Educación
l i l j i l l l l l j media.
(comercial)

Inducción, ocasionalmente
cursos dados por el provee­
dor de maquinaria.
Manuales son importantes.

Supervisores y jefes.
Entrenamiento para operar
maquinaria presente.
Supervisores o trabaja­
dores más antiguos.

ción y capacitación es crucial. En circunstancias norm ales un líder debe
ser capaz de orientar, incentivar, evaluar situaciones, evaluar capacida­
des y desempeños, resolver problemas, fomentar iniciativas y participa­
ción. En épocas de crisis o en equipos de trabajo con trabajadores de
bajo nivel educativo o estilos culturales alejados de la tecnología m oder­
na, el líder es sobre todo alguien que sabe y m anda; a través de ellos se
trasmite, además, cuál es el tipo de empresa donde trabajan los opera­
rios, se inculcan valores y se da el ejemplo de com portam iento que se
espera.
238

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

Las de gestión con más participación y socialización de decisiones
adm inistran la producción y el conocimiento buscando asociar produc­
tividad con conocimiento. En estas empresas hay m ás trabajo de equi­
po, pero al mismo tiempo hay una mayor competencia interna entre
trabajadores. Las prom ociones se hacen por concurso, con reglas
predefinidas y la capacitación es un factor altamente ponderado. Casi
todas las empresas entrevistadas piensan que esta forma de gestión es
mejor, pero pocas la han im plantado efectivamente. Lo más habitual es
una mezcla de ambos esquemas de funcionamiento.
Sería tentador afirmar que las organizaciones flexibles son más
productivas que las caracterizadas por una fuerte jerarquía. Sin embar­
go no es posible concluirlo de la información disponible, ni tampoco
discrim inar si los aumentos de productividad están asociados con el
tipo de organización del trabajo y con las características de la fuerza de
trabajo o con otros factores, como -p o r ejem plo- las inversiones que
conllevan innovación tecnológica, la tasa de inversión o la innovación
endógena vinculada con aprendizajes y con acumulación de conoci­
mientos producida en el trabajo mismo. Empresas con distintos tipos
de organización del trabajo y con tecnologías avanzadas afirman alcan­
zar buenos niveles de productividad.
En todas las empresas se m antienen diferenciales de conocimiento
entre los trabajadores. Las diferencias se deben no sólo al estilo de ges­
tión sino tam bién a las características tecnológicas de las herramientas,
instrum entos y procesos y a la m anera como se adquieren los conoci­
mientos? En prensa, por ejemplo, la experiencia de trabajo es más im­
portante para dom inar la tecnología que en preprensa, cuyas incorpo­
raciones tecnológicas están más intensamente digitalizadas y cuyo do­
minio por el trabajador está más asociado a la adquisición de habilida­
des de carácter general.
Existen dos tipos de adiestramiento: uno es la instrucción básica
inicial que recibe todo trabajador o estudiante de educación dual al in­
corporarse al trabajo productivo. Es un adiestramiento en técnicas es­
pecíficas de producción, tecnologías, hábitos de trabajo y cultura em­
presarial. El otro es el que completa cualquier forma de Capacitación o
formación. La información recogida permite afirmar rotundam ente que
no hay ninguna m odalidad de capacitación, adiestramiento o educa­
ción para el trabajo que no incluya necesariamente un período de for­
mación en la producción misma. Todo proceso de formación está com­
pleto sólo después de haberse efectuado un contacto prolongado con la
producción real. Este es un proceso de duraciones variables, según sea
la formación previa, la complejidad de las tareas y el tipo de responsa­

239

Guillermo L aborea

bilidades que le cabe al trabajador. En la industria gráfica este período
rara vez dura menos de tres meses; generalmente es necesario más de
un año desde que se termina el proceso de capacitación. N ingún siste­
ma de capacitación o formación puede garantizar el dom inio de las ta­
reas sin el paso por la práctica en la producción. Esto tiene que ver con
las características del proceso de aprendizaje, que consiste en efectuar
una serie de operaciones, las que, además de producir algo, sirven para
testar principios generales tecnológicos y operativos hasta que se des­
cubre la m anera óptima de efectuarlas.
En las empresas grandes los agentes principales de capacitación
especializada son los instructores y los profesores externos. Los prim e­
ros son especialistas en capacitación en las industrias mismas, los se­
gundos vienen de institutos de formación y capacitación. Los jefes téc­
nicos tienen un papel central en los procesos de formación interna. Los
jefes de área lideran y acompañan a los trabajadores en el adiestramiento
complementario.
Una de las empresas, con altos índices de productividad y con una
gran preocupación por la capacitación, experimentó con una m odali­
dad propia. Seleccionaron a los mejores técnicos de la em presa y se los
formó como instructores. Se les dio formación en diseño curricular y en
didáctica. La formación tuvo una orientación m uy práctica, concentra­
da en dos puntos: cómo dictar clases y cómo elaborar program as y pla­
nes de estudio. Se formaron diez instructores. M ientras se les enseñaba
para capacitar se hicieron exigencias m uy altas a los futuros instructo­
res; al final se les entregó un certificado, con exámenes finales y clases
prácticas. Se creó un incentivo para los tutores (capacitadores) consis­
tente en el pago de horas extraordinarias. Ellos realizan la capacitación
parcialmente en horas de trabajo (aproximadamente dos tercios del curso
se realiza dentro de las horas de trabajo de estos técnicos). El sistema de
capacitar con tutores de la empresa formados por ella es m enos costoso
que contratar cursos externos, según algunas empresas, y es considera­
do más efectivo que los otros posibles sistemas alternativos. Otra em­
presa adoptó un sistema m uy similar, pero sin incentivos monetarios
para los tutores.
En ambos casos el sistema ha dado buenos resultados. Se formaron
equipos y con ellos se hacen diagnósticos de las necesidades de capaci­
tación, las que son complementadas con cuestionarios a los jefes de pro­
ducción. Ha habido reacciones positivas de los trabajadores e interés en
participar en los cursos organizados por estas empresas. El m aterial y
los textos para la capacitación son provistos por la empresa.
Otro modelo establecido en una empresa caracterizada por tener
una gestión piram idal consiste en capacitar con consultores en el traba­
240

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica ch ilen a

jo mismo. Los program as apuntan a desarrollar la capacidad para ope­
rar directamente las maquinarias; se trata de centrar la capacitación en
los procedimientos y no en el despliegue de habilidades generales. Este
sistema tiene resultados inmediatos m uy buenos pero no se sostiene en
el tiempo, principalmente por falta de motivación de los trabajadores.
La gerencia de la em presa afirma que la capacitación en el trabajo es la
m ás eficiente, m ás eficiente que cualquier otro proceso de formación.
Afirman que no es necesario tener una formación m uy extensa para ser
productivo: basta con una buena especialización. Sin embargo siempre
es necesario que algunos trabajadores en el equipo de trabajo tengan
m ás formación. Forman equipos con gente de uno y otro tipo, poniendo
especial énfasis en sus respectivos líderes. Complementariamente los
equipos reciben apoyo técnico de parte de técnicos e ingenieros de pro­
ducción de la misma empresa.
U na de las funciones de las personas a cargo de la capacitación (y
de los jefes de línea) es identificar a los que pueden ejercer mejor el
liderazgo dentro de un equipo. Una vez identificada esa persona, cum­
ple las funciones de ayudante de quien hace la capacitación, para pos­
teriorm ente tom ar el liderazgo. Los criterios a tener en cuenta al selec­
cionar a estos líderes son: personas innovadoras y /o receptivas a la
innovación, espíritu de superación individual, ambición, deseo de des­
tacarse, a veces m ayor educación (aun cuando esta no es una condición
imprescindible).
Un elem ento im portante para el éxito de esta capacitación, y pro­
bablem ente de cualquier otra, es la motivación de los trabajadores. Esta
explica los aum entos de productividad durante e inmediatamente des­
pués de la capacitación. La motivación se manifiesta por reconocimien­
tos al trabajo bien hecho, incentivos salariales y participación en la so­
lución de problem as y planificación. Los empresarios no siem pre en­
tienden la importancia de la m otivación para el funcionamiento de la
producción. El proceso de capacitación mismo es un factor motivador,
pues mejora los rendim ientos durante el proceso de capacitación y en
el período inm ediatam ente posterior.
La gráfica siguiente ilustra esta relación entre motivación y pro­
ductividad.
Los propios trabajadores se dan cuenta que son más productivos y
exigen reconocimiento. C uando no hay un sistema perm anente de re­
conocimientos de alguna naturaleza se va perdiendo paulatinam ente
la motivación. Esta ha sido la m ayor falla de los sistemas de capacita­
ción im plem entados en esta empresa, que son m uy efectivos durante el
proceso de capacitación e inm ediatam ente después, pero pierden efica-

241

Guillermo L aborea

cia posteriormente. Mientras se están capacitando, los trabajadores sien­
ten que son tomados en cuenta, lo que les genera expectativas, que no
se ven satisfechas cuando el proceso de toma de decisiones se concen­
tra en un grupo m uy restringido de personas y no se crean sistemas de
remuneraciones ligados a los aum entos de productividad.
Otro tema ligado a la formación es m antener a los trabajadores y
sobre todo a los jefes de producción informados sobre los cambios tec­
nológicos y las tecnologías que se ofrecen en el mercado. La im portan­
cia de esto es grande en sectores como la gráfica donde hay un proceso
de cambio tecnológico m uy rápido, y donde los gerentes habitualm en­
te no tienen los elementos de juicio que da la experiencia en el proceso
productivo. Esto les inhabilita para tom ar las mejores decisiones de
adquisición de tecnologías. A m enudo estos tampoco conocen en deta­
lles problemas específicos de la producción que pueden ser resueltos
por nuevas tecnologías o innovaciones que aparecen en el mercado. Una
empresa está intentando resolver esta dem anda de información contra­
tando a una persona con formación técnica para que recolecte y distri­
buya información a las distintas secciones de la planta. Esta es una
m anera de m antener actualizados a los trabajadores y supervisores so­
bre los avances de la técnica.

242

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria gráfica chilena

Cuando hay adquisiciories.de m aquinarias se ha m andado a los
técnicos a prepararse para las nuevas tecnologías. A veces han tenido
que ir a estudiar al extranjero, a la fábrica de biehes de capital. Después
la em presa que .vende l a m aquinaria la arma e instala (aproximada­
m ente d o s meses). En seguida capacitan a lo s operadores:de ella (día*;
rante un período m ínim o de dos meses).1Esta capacitación éstá incluida
en el costo; de compra de la m áquina. Cuando la m áquina ya está en
operación y surgen problem as que no pueden ser resueltos con los co­
nocimientos instálados e h la empresa-se lla m a a n n té cnico de los fabri­
cantes para que k)?resuélva y .capacite ados» operadoresv Esta últim a
capacitación y¡ asistencia es pagada por la im prenta en Chile. .
* ^ Los reem plazos son u n mecanismo para entregar responsabilida­
des a los suplentes y así capacitar p o r m edio de la expérienciaiyíhajo la
tuición del supervisor. En cualquier caso en esta industriados ascensos
están correlacionados con el nivel d e capacitación y conocim ientos d e
la persona. Es condición neeésária pára aceeder a u n nivel superior tac
ner los conocimientos y habilidades que exige el puesto. Sin embargo,
estar capacitado no garantiza el ascenso.
^/
;
.?
Es tam bién una función de la capacitación en algunas empresas
provocar un compromiso m ayor con el funcionamiento cotidiano de la
empresa. Para ello se busca asociar la formación y el adiestramiento
inicial con el conocimiento total d e la empresa. Se busca por este medio
no sólo informar sino también establecer canales de comunicación en­
tre los distintos agentes de la producción y así llegar a conocer la im­
portancia de cada acción individual para el total del proceso producti­
vo. Posteriormente, cuando el trabajador ya está inserto en el proceso
productivo, al percibir que un problema en su actividad tiene efectos
identificables sobre actividades m uy lejanas, conoce el funcionamiento
de la planta y las interrelaciones entre las diferentes secciones.
Los incentivos m ás usados, con algún grado de efectividad, para
que los trabajadores asistan a.cursos de capacitación no son directa­
m ente de orden salarial sino promocional. Cuatro de las empresas visi­
tadas los usan sistemáticamente, llegando a codificar el sistema de pro­
mociones y usando como factor im portante de ascenso la capacitación.
Todos los trabajadores en las empresas grandes m odernas entran
como ayudantes, nunca como maestros. Esto implica que para avanzar
en la jerarquía de algunas empresas es necesario haber participado en
capacitaciones. Los ascensos están correlacionados con el nivel de ca­
pacitación y conocimientos de la persona. Es condición necesaria para
acceder a u n nivel superior tener los conocimientos y habilidades que
exige el puesto. Las promociones dentro de la carrera ocupacional son

243

G uillerm o L aborea

incentivos de importancia y se han m ostrado efectivos para generar
dem anda por capacitación y para aum entar los rendim ientos indivi­
duales. Es por ello que la capacitación es considerada por trabajadores
y empleadores una herram ienta de ascenso. La evaluación de desem ­
peño es tam bién otro factor decisivo en el proceso de promoción.
Una de las empresas más grandes valora la experiencia de ciertos
trabajadores antiguos para la formación de los trabajadores nuevos y
para el proceso de producción mismo. Estos técnicos tienen experiencia
y conocimientos adquiridos durante su vida laboral. Son conocimien­
tos no sistematizados en manuales o libros, o al menos no en castellano.
Su presencia en la empresa es considerada un activo im portante. Para
enseñar algunas técnicas es el único recurso disponible. Estas personas
no se dedican sólo a la capacitación, se trata de técnicos que están en la
producción. Intervienen profusamente en asesorías internas y en solu­
ción de problemas. También participaron activamente durante la pues­
ta en marcha de las filiales extranjeras de la empresa. M uchos de ellos
no tienen estudios técnicos superiores o universitarios, pero su conoci­
miento es equivalente al de un técnico superior.
Los cursos y las otras formas de capacitación o formación no se
evalúan en términos de productividad, sino considerando el grado de
satisfacción de los trabajadores y supervisores. Estos últim os entregan
su opinión sobre los cursos durante el proceso de detección de necesi­
dades; son quienes estiman cuáles han sido los grados de avance y la
contribución de la formación. Los capacitadores evalúan a los estudian­
tes en cuanto a su rendim iento y en comparación con el rendim iento de
los trabajadores en proceso de formación en otras em presas que hayan
tomado los mismos cursos.
Frenos im portantes para la capacitación de parte de los empresa­
rios son culturales: falta de conciencia de la im portancia de una mejor
formación, y económicos: los costos, entre ellos los que origina enviar
a los trabajadores a capacitación en horario de trabajo.
Los empresarios atribuyen al interés de los trabajadores un pa­
pel im portante en el proceso de aprendizaje. Esta es una de las razones
por las que se prefiere contratar gente nueva para nuevas funciones a
tratar de reconvertir a gente vieja. Muchos ejecutivos y jefes de produc­
ción m anifestaron que los trabajadores m ism os no parecen estar
incentivados para capacitarse una vez que se han establecido dentro de
la empresa. Esto se manifiesta, según ellos, en exigencias de pago de
horas extraordinarias cuando se les ofrece m andarlos a un curso.
Entre trabajadores y empleadores existen diferencias sobre el hora­
rio de capacitación cuando se hace fuera del taller, lo que es una fuente

244

F orm ación d e R ecursos H um anos e n la industria grá fica ch ilen a

de conflictos en todas las empresas visitadas, cualquiera que sea su ta­
m año y nivel de desarrollo tecnológico. Los empresarios quieren que la
capacitación se realice fuera de horas de trabajo y los trabajadores d u ­
rante la jom ada o, en su defecto, que se les pague horas extraordina­
rias. Esto refleja el tem a de los costos de la capacitación y quién debe
pagarlos. Los costos, para los empresarios, no son sólo el pago de horas
sino tam bién distorsiones y atascaderos del proceso productivo cuando
faltan trabajadores, sobre todo en empresas pequeñas. Los trabajadores
resienten tener que asistir a cursos después del trabajo; el cansancio les
dificulta asimilar contenidos y mantener la atención. Además esto tie­
ne un costo para la vida familiar.
Este tema se ha estado incorporando crecientemente a las negocia­
ciones colectivas, pero no ha generado un debate ni estudios que con­
tribuyan a esclarecer los beneficios que obtienen los diferentes agentes
productivos. Esta situación plantea un problema financiero de orden
general que es el de profundizar la capacitación sin tener que recurrir a
subsidios, lo que equivale a preguntarse quién debe hacer las inversio­
nes que precisa esta actividad: empleadores o empleados. Como en ge­
neral los salarios no están vinculados a la productividad, ni los merca­
dos del trabajo son transparentes, ni mucho m enos existe un mercado
de la capacitación con créditos e información perfecta, la fórmula com­
ponente general - específico de la formación no parece estar operando;
tampoco la de la apropiabilidad de sus beneficios, ni los incentivos que
sí operan en otras áreas de la economía. Incluso aquellos empresarios
que han decidido invertir en capacitación, por encima del subsidio es­
tatal, ponen un límite a sus inversiones en el pago de los salarios de los
trabajadores en proceso de formación.
El sistema SENCE es menos conveniente para las empresas del sec­
tor gráfico, porque la rebaja tributaria perm itida es inversamente pro­
porcional al salario del trabajador capacitado, y en este sector los sala­
rios son altos. La lógica del SENCE es capacitar prioritariamente a los
trabajadores que están más abajo en la escala salarial. Esto plantea la
cuestión de si es conveniente concentrar el subsidio para capacitación
en los trabajadores de menos ingresos. Un fuerte argum ento en contra
es que la franquicia SENCE sólo se utiliza parcialmente. Esta, además,
ha llegado a ser un techo y no un piso del gasto en capacitación para la
m ayoría de las empresas. En segundo lugar, ha financiado la oferta (ins­
titutos de formación) y no la demanda, en tanto no hay mecanismos de
formulación de la demanda.
En relación con los subsidios y en general con la capacitación hay
diferencias m uy grandes entre las grandes empresas m odernas y las

245

Guillermo L aborea

pequeñas. ASIMPRES, y otras asociaciones empresariales tratan de lle­
gar a todas. Sin embargo su acción se ve lim itada por factores conoci­
dos: los recursos disponibles para capacitación son insuficientes para
apoyar regularmente a empresas que no tienen recursos adicionales que
les perm itan reem plazar a un trabajador que está capacitándose.
Se m aximiza el gasto en capacitación cuando las asociaciones em ­
presariales, los OTIR y las empresas (generalmente grandes) tienen una
capacidad negociadora que les permite fijar el precio de los cursos sin
exceder los montos cubiertos por la franquicia tributaria. Las asociacio­
nes empresariales cumplen además un papel subsidiario, facilitando el
acceso de las empresas con menos recursos a mejoramientos técnicos.
Esto plantea la pregunta de cuál sería la conveniencia, para las grandes
empresas en condiciones de resolver estos problemas y muchos otros,
de subsidiar a pequeñas empresas que pueden eventualm ente llegar a
ser competidoras. En prim er lugar no son competidoras: las pequeñas
empresas usan tecnologías útiles para satisfacer cierto tipo de dem an­
da al que las grandes empresas no quieren atender por razones técni­
cas, de escala, de margen de utilidades, etc.; vale decir no son competi­
doras en un mismo mercado, y la posibilidad que los pequeños lleguen
a competir con los grandes es m uy remota. En segundo lugar un gre­
mio empresarial grande es un gremio poderoso, de ahí que los grandes
no tengan inconveniente en que los pequeños obtengan condiciones me­
jores que las que ellos tienen, si con ello amplían su base de sustentación
gremial y política.
Los obstáculos más importantes para que las empresas definan sus
necesidades de capacitación son los siguientes:
i) La falta de densidad institucional en la sociedad. Las iniciati­
vas son m uy aisladas y no llegan a toda la sociedad, la expe­
riencia no se sistematiza, no se comunica ni se difunde.
ii) Falta de iniciativa para un uso creativo de las instituciones de
formación, incluyendo la educación técnica profesional, que
es poco flexible.
iii) Sólo las empresas que contratan grandes volúmenes de capa­
citación están en condiciones de satisfacer dem andas específi­
cas que se apartan de la oferta estandarizada.
iv) Los organismos formadores establecidos fuera de las plantas
generalmente no tienen un contacto directo con las activida­
des productivas.
v) Las empresas no saben cómo hacer capacitación por falta de
experiencia; algunas de ellas están recién aprendiendo a pro­
gram ar esta actividad.

24 6

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica chilena

vi) La franquicia tributaria opera como un subsidio a la oferta,
puesto que no existen mecanismos efectivos de definición de
la demanda.
6.6 EDUCACIÓN TÉCNICA MEDIA Y FORMACIÓN DUAL
Las tres m odalidades de educación escolar-laboral más relaciona­
das con la industria gráfica, y con otros sectores que han m ostrado una
preocupación real por el tema de la capacitación y el adiestramiento,
como es el caso de la industria química, son:
i) las escuelas duales,
ii) las escuelas técnicas, complementadas por adiestramiento y
capacitación, y
iii) las escuelas secundarias científico-humanistas, complementa­
das por adiestramiento y capacitación.
La m ayoría de los jefes de recursos hum anos y algunos de produc­
ción dicen que la formación profesional propiam ente tal (adiestramien­
to, capacitación en centros, en el trabajo, etc.) es más exitosa después de
la escuela media. La formación profesional im partida en la escuela me­
dia (técnica profesional) se enfrenta a problemas tales como la indefini­
ción vocacional de los estudiantes, o los cambios tecnológicos que de­
jan obsoletos en plazos relativamente cortos los conocimientos técni­
cos; esto es especialmente sensible en algunas áreas tecnológicas y en
algunos tipos de empleos. Existe, además, un problema de costos: una
buena educación técnica no puede prescindir de equipos adecuados,
problem a aún m ás grave en áreas que experimentan progresos técni­
cos. En esta m ateria no parece haber soluciones de bajo costo.
Los egresados de la educación técnica secundaria pueden entrar a
trabajar productivam ente en ciertas actividades de la industria gráfica;
en tareas de m antenimiento, por ejemplo. Estas personas deben mos­
trar rendim ientos en el corto plazo. En general las empresas prefieren
contratar para la producción a gente con estudios técnicos. Los salarios
dejan ver, si no las diferencias de productividad, al menos la aprecia­
ción diferente que existe sobre una y otra formación. Una persona con
cuarto año medio científico-humanista empieza ganando $ 110.000; una
con educación técnica gana $ 240.000.
6.6.1

Formación dual en la industria gráfica: Plan Vulcano

La industria gráfica ha estado apoyando una escuela organizada
con el m odelo de educación dual. Esta iniciativa se originó asociada
con las transformaciones tecnológicas implem entadas por las empresas
247

Guillermo L aborea

más dinámicas. En 1990-91, cuando el em presariado gráfico manifestó
inquietud por tener un sistema de formación en el que hubiera interrelación entre la escuela y las empresas, el sistema dual aparecía como
una solución a las deficiencias de la educación técnica, incapaz de res­
ponder a los intensos procesos de m odernización del sector.
Los empresarios diseñaron un perfil de necesidades. Se elaboró un
informe acerca del perfil del egresado que requerían las empresas. Una
de las conclusiones era que el título de técnico que entregaba la escuela
no contenía las calificaciones que necesitaba la empresa; el nivel de los
egresados por una parte era más bajo que el de un técnico y la orienta­
ción tecnológica era más atrasada. Para llegar a ser técnico, un egresado
debía hacer unos dos años de práctica y seguir un curso especializado
(INACAP, p. ej.); sólo entonces era considerado pre-técnico. Las empre­
sas tenían una m agra experiencia educativa: ellos recibían estudiantes
en práctica (de 4 a 6 meses, pero no tenían m ayor participación en sus
pasantías).
La prim era fase de implantación de la m odalidad dual fue la for­
mación de tutores en las industrias colaboradoras. Para ejecutar un
proyecto piloto de m odalidad dual (Vulcano) se pidió ayuda a la Fun­
dación Andes y al gobierno de Alemania, principalm ente asesoría téc­
nica. Esta m odalidad partió independientem ente de la ayuda alemana;
posteriorm ente intervino la GTZ. Al comienzo la embajada de Alema­
nia entregó una beca técnica de un mes para visitar colegios y empresas
que estuvieran aplicando m odalidades duales en Alemania. Posterior­
mente se pidieron expertos a Italia.
Los expertos que vinieron de Alemania em pezaron por hacer una
evaluación del clima de las empresas, un análisis de tecnologías y de
los perfil profesionales que estas exigían. La GTZ asesoró en la elabora­
ción de planes y programas; en eso colaboró un especialista. Otros ex­
pertos trabajaron con las empresas, dando formación a los instructores
que se ocupan de los estudiantes en el trabajo. En 1992 se ofreció a pa­
dres y alum nos de la escuela participar en el plan piloto y se contactó a
las empresas asociadas a ASIMPRES. Quince de ellas aceptaron colabo­
rar y se inscribieron 30 alumnos. Las industrias que habían hecho cam­
bios tecnológicos o estaban en proceso de actualizarse fueron las que
tuvieron el interés y la participación más activa, y ofrecieron recibir a
estudiantes. En la actualidad la escuela controla que la em presa cum ­
pla con ciertos requisitos, principalmente tecnológicos. En 1999 son 90
las empresas que reciben alumnos de esta escuela.
Uno de los obstáculos para la incorporación de las em presas en el
program a son los costos que tiene para ellas, aun cuando algunos de
quienes participan en este plan están em pezando a verlo como una in­
248

Form ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

versión. Esto se debe a un proceso de sensibilización de parte de la cor­
poración y de la experiencia de trabajo con los estudiantes que m uestra
una baja tasa de rotación y facilita la optimización de las instalaciones y
la difusión tecnológica.
La participación empresarial y el interés estudiantil han ido au­
m entando. Uno de los incentivos para los estudiantes es el salario que
se les paga. La dem anda por esta escuela es alta: han tenido 1000 postu­
lantes para 180 puestos. Esto permite tener un alto nivel de exigencias
con los postulantes. Participan de esta experiencia empresas de 15 per­
sonas y más. Todas las empresas que recibieron estudiantes durante el
prim er año ofrecieron contratar inmediatamente a los pasantes, pero la
escuela no aceptó el ofrecimiento, sino que presionó a los estudiantes
para que finalizaran el program a escolar.
Al term inar la práctica los estudiantes tienen que rendir un exa­
m en (en base al examen que se rinde en Alemania, modificado confor­
me a las condiciones locales). La empresa también toma exámenes y
para tomarlos se elaboraron pautas. Los que tienen éxito en el examen
reciben un Certificado de A ptitud Profesional. Este posteriorm ente se
transform ó en el certificado que otorga la corporación. El certificado es
reconocido por el gremio gráfico. De los egresados de la escuela gráfi­
ca, 70 a 80% term inan trabajando en la empresa en la que hicieron la
práctica. La tasa de empleo de los egresados del plan es de cerca de
ciento por ciento.
En la escuela hay un porcentaje bajo de mujeres. El m undo gráfico
tiene tradición m asculina y la inserción femenina es lenta. Se trata de
incorporarlas, especialmente en preprensa y terminaciones. La escuela
acepta mujeres pero no hace una política m uy firme en el sentido de
diferenciarlas positivamente. Tienen miedo que después no encuentren
trabajo en el sector. También aquí la dem anda es determinante. Algu­
nos empresarios que han empleado mujeres hacen una evaluación po­
sitiva de ellas, especialmente en tareas de control de calidad y preprensa.
También les atribuyen una influencia positiva en el clima laboral de las
plantas. Al principio fue difícil emplearlas.
Para poner en obra este plan hubo que capacitar al profesorado. La
escuela en 3o. y 4o. m edio sólo im partió las asignaturas teóricas, p. ej.
metodología. La formación tecnológica la adquieren en la em presa. Ha
hecho falta a m enudo más equilibrio entre la práctica escolar y la expe­
riencia de los estudiantes en la empresa, cuando estos se familiarizan
con tecnologías más avanzadas que la que conocen sus profesores. Esto
ha obligado a los docentes a ir a las empresas con el objeto de familiari­
zarse con los avances en la materia. La actualización de los docentes ha

249

Guillermo L aborea

tomado aproximadamente unos cuatro años. Esta actualización empie­
za con cambios en el vocabulario técnico.
El currículo de la escuela tiene cuatro años. Los dos prim eros co­
rresponden al ciclo común científico hum anista. En los dos últimos se
aplica el program a de adiestramiento propiam ente tal y se conservan
las disciplinas de idioma, matemáticas, química y física. No hay una
enseñanza de estas disciplinas adaptada al proceso de formación.
Los estudiantes llevan un r e g i s t r o diario de sus actividades. Este
indica si el estudiante pasa por todas las secciones de la em presa y hace
todas las actividades que debe hacer, según el program a. Hay un pro­
grama para el estudiante y otro para la empresa.
a) Fm a n d a m ie n t o . La escuela está dirigida por una corporación
educacional. Existe un convenio entre el Ministerio y la corporación
por m edio del cual el primero delega la adm inistración de los recursos,
con ciertos condicionantes. La parte pedagógica no está delegada.
i) Aporte del Ministerio: se entrega en dos cuotas, en enero y en
abril. El aporte total del Ministerio es de $ 280.000.000, de los
cuales $ 178.000.000 van a los dos últimos años.
ii) Sueldo m ensual a los estudiantes ($ 15.000 por mes por estu­
diante): $ 49.000.000 anuales.
iii) Donaciones de las empresas
iv) Instructores (90 empresas), alrededor de 18.000.000 al año.
v) Colación y movilización a los estudiantes.
vi) Reuniones de directores (7).
vii) Aporte GTZ: expertos (2), laboratorios en artes plásticas
viii) Aporte Fundación Andes, $ 17.000.000 m ás $ 13.000.000 con­
traparte de la corporación.
ix) Se está buscando que los empresarios hagan aportes regulares
por medio de ASIMPRES. Esto para reem plazar el aporte de
Fundación Andes y GTZ.
x) La escuela entrega además becas de colación a estudiantes con
dificultades económicas.
xi) Los salarios de los docentes de la escuela son altos, si se los
com para con los de otras escuelas similares. Empiezan con
$ 250.000 mensuales.
b) D ific u lta d e s
i) M aterial didáctico. En Chile no hay textos, han tenido que
importarlos. Cuando empezaron con el plan Vulcano hubo que
«fabricar» textos y m anuales en base a traducciones.
ii) Reglamentos. No existen reglamentos que norm alicen esta
m odalidad de educación. Se trabaja actualm ente con «contra­
tos de aprendizaje» que no es la figura m ás apropiada. Existe
250

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica chilena

un «convenio de práctica educacional» del Ministerio de Edu­
cación.
iii) Intereses corporativos del Mineduc. Dificultan el funciona­
m iento de las escuelas, dado que im piden una mayor flexibili­
dad, que es necesaria para funcionar bien.
iv) Formación de los docentes. No hay un buen sistema de forma­
ción de docentes para las escuelas técnicas en Chile. Muchos
profesores han tenido que ir a las plantas para ponerse al día.
v) Algún grado de inflexibilidad de la escuela misma, que la lle­
va a no aprovechar todos los recursos externos potencialmen­
te disponibles.
vi) La seguridad. La reglamentación actual de seguridad escolar
no protege a los estudiantes en la m odalidad dual.
Algunos de los costos que tiene la educación dual en este momento
se podrían reducir considerablemente cambiando algunos reglamen­
tos. Otros costos se cubren en una proporción im portante con la fran­
quicia tributaria. El costo aproximado es de $35.000 por estudiante al
mes, que se sum an a los cerca de $ 20.000 por estudiante que paga el
Gobierno.
Los obstáculos mayores para la ampliación del sistema dual son,
de parte de las empresas, un desconocimiento del sistema mismo y de
la m anera de operar con él, y de parte de los colegios el temor a abrirse
a las empresas.
Otra escuela técnica en el área gráfica es el Liceo San Lorenzo en la
comuna de Independencia. La orientación de este establecimiento es
m ás general que especializada. Se trata de formar un técnico en gráfica
(preprensa y prensa) y dejar que la especialización sea efectuada en el
trabajo mismo. Se pretende que la escuela entregue bases sólidas, y
que el trabajo especialice. El egresado sale con calificaciones suficientes
para operar como jefe de taller (la formación en otras escuelas conduce
al nivel de «operador especializado»), con una sólida formación en cien­
cias básicas, lo que le posibilita el acceso a nuevos conocimientos. Este
liceo pertenece a una congregación religiosa y está apoyado por
ASIMPRES y por empresas. Se imparte allí educación básica y media.
En m edia ofrece un currículo en gráfica, el cual se desarrolla entre 7o.
básico y 4o. media. Se dictan clases de impresión y se efectúan prácticas
en empresas.
El currículo de esta escuela está basado en consideraciones sobre
las características del desarrollo tecnológico, que es m uy cambiante; de
ahí el acento puesto en la formación general. Por otra parte se toma en
cuenta que en Chile hay una enorme diversidad de tecnologías en este
sector y que no pueden ser incluidas todas en ningún currículo. Se con­
251

Guillermo L aborea

sidera también que los empresarios en general no son capaces de esti­
m ar sus necesidades de recursos hum anos ni de planificar en función
de dem andas futuras, a veces haciendo sugerencias de form ar especia­
lidades para las que no existirá dem anda o habrá una dem anda m uy
escasa.
Una experiencia precursora de la formación dual es un sistema ba­
sado exclusivamente en adiestramiento que organizó una industria grá­
fica en Valparaíso, im prenta Fernández, hasta 1985. Esta em presa des­
apareció ese año lo que acabó con esta m odalidad. Se trataba de un
sistema de aprendizaje que duraba ocho años. El proceso de enseñanza
se realizaba totalmente en el trabajo. Los discípulos recibían el salario
de aprendiz que era m uy inferior al que recibía un trabajador califica­
do. Al final de cada ciño los aprendices eran evaluados y si cumplían
con las especificaciones requeridas eran prom ovidos al nivel superior y
recibían un aumento salarial. Después de los ocho años, los egresados
de este sistema se incorporaban a la im prenta en calidad de técnicos
calificados. El estudio y la práctica los habían fam iliarizado con todas
las etapas del proceso de impresión.
Las diferencias más importantes con la educación dual son que tal
sistema no era escolar y que pertenecía, a una industria, es decir, sus
egresados no ingresaban al mercado de trabajo, sino que se incorpora­
ban directamente a la misma empresa en que hicieron la formación.
La efectividad de ese método se demostró durante la crisis econó­
mica que hubo en Chile a principios de los ochenta. En una prim era
etapa los estudiantes del último año de aprendizaje se hicieron cargo
de la producción de la firma. Cuando esta fue definitivam ente desm an­
telada, sus trabajadores se incorporaron a otras empresas gráficas, con
dos efectos importantes. El primero fue el de mejorar los estándares de
calidad y el conocimiento técnico en las empresas que los contrataron,
y el segundo fue incentivar el desarrollo interno de sistemas de capaci­
tación. Muchos de los trabajadores que procedían de dicha forma de
adiestramiento se transformaron en instructores en las em presas adon­
de pasaron a prestar servicios.
6.6.2

E d u c a c ió n s e c u n d a ria

Según opinan la mayoría de los entrevistados, los estudiantes egre­
sados de cuarto m edio no tienen las habilidades para desem peñarse
como técnicos, ni tampoco como administrativos. No saben com puta­
ción, contabilidad, idiomas, algunos no saben ni siquiera m anejar auto­
móviles. Esta información se refiere a personas menores de veinticinco
años que cursaron la escuela m edia en un sistema educativo de m uy
25 2

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria grá fica c N le n a

m ala calidad. La escuela m edia durante el gobierno militar experimen­
tó una baja de calidad notable que afectó especialmente a los sectores
de menores ingresos, que es de donde proviene la mayoría de estos
jóvenes.
Las opiniones sobre la potencialidad de formación de estas perso­
nas están divididas en partes iguales entre aquellos que opinan que los
trabajadores con secundaria pueden adiestrarse más rápidam ente y lo­
gran llegar a niveles más altos que los que sólo tienen prim aria, y los
que piensan que para llegar a incorporarse adecuadamente al trabajo
productivo no es indispensable la educación media. N uestra conclu­
sión es que la funcionalidad de la educación m edia para la formación
depende de la estructura de los equipos de trabajo dentro de la em pre­
sa, de las características de la tecnología em pleada y de la asociación
entre carreras ocupacionales y conocimiento. Las características del
equipo de trabajo determ inan la distribución de responsabilidades y
los esquem as de promoción en la empresa y ambas definen el papel
que tiene en ellos el conocimiento, el grado de autonom ía de los traba­
jadores y el tipo de capacitación que deben recibir los trabajadores.
Los equipos de trabajo con estructura piram idal, con un fuerte
liderazgo de los jefes y de los supervisores y con planificación centrali­
zada de tareas, no precisan que los trabajadores tengan altos niveles de
escolaridad para que puedan incorporarse a las tareas productivas. En
talleres, tam bién con tecnología de punta, donde predom ina un estilo
de trabajo flexible, existe una dem anda mayor por trabajadores que ten­
gan, al m enos, educación media.
La instrucción escolar que cada una de las m odalidades (educa­
ción secundaria general, técnico-profesional, dual) provee es diferente,
con énfasis propios y con mayor o m enor cercanía al m undo del traba­
jo. Una de las dem andas que hacen las empresas a estas m odalidades
educativas es poder contar con personas que estén en condiciones de
integrarse a un trabajo productivo con las calificaciones ocupacionales
que dem anda un puesto de operador de máquinas y con la formación
básica de un técnico.
Hay que destacar que las distintas estrategias de formación tam ­
poco son equivalentes en términos de costos, según lo m uestra el cua­
dro siguiente.
Otro problema im portante en relación con la educación técnica pro­
fesional es el de la orientación vocacional, la que debería ser introduci­
da en el 8o. básico o en el lo. o 2o. medio. Los estudiantes hacen opcio­
nes de carrera profesional a los 14 años con base en una imagen de la
especialidad, en la oferta del colegio y en la opinión de sus padres.

25 3

Guillermo L aborea

C u a d ro 3
COM PARACIÓN DE C O S T O S DE FORM A CIÓ N
(EN U S$ P O R ESTUDIANTE EN D O S A Ñ O S ) 1

Secundaria
años

Capacitación

Adiestramiento TOTAL

2

Dual
Costos Estado
Costos empresa
Costos ASIMPRES
Donaciones
Total
Técnica profesional
Costos estado
Costos empresa
Costos ASIMPRES
Total

1 EnUSAel costo de
formaciónenel sis­
tema dual cuesta
US$ 15.000por dos
años en el Estado
de W
isconsin, don­
de están localiza­
das muchas empre­
sas alemanas, sin
considerar el valor
agregado por el
trabajo de los estu­
diantes. La mayor
parte de los costos
son pagados por el
gobierno estatal o
federal. Alrededor
de 75%de las per­
sonas capacitadas
han pasado a la
educación supe­
rior. Un estudio de
la Universidad de
Wisconsin encon­
tró que 90%de los
estudiantes actual­
mente matricula­
dos piensan ingre­
sar a la educación
superior.

Cient. Humanista
Costos estado
Costos empresa
Costos ASIMPRES
Total

1200

1550 a
120 b

135°
1455

205 (50 horas)

1550

3210

1200

1006d
3567
(15
610(150 horas) 45731 meses) 6383

1200

1000

1341
47569
1828 (450 hrs.) 6097 (20 meses) 8925

1000

Fuente: Elaboración propia con dalos de: MINEDUC, Compendio de Información Estadísti­
ca, información proporcionada por organismos de capacitación (costo de cursos) y de empre­
sas (salarios) Santiago 1996.a,- Salario al estudiante ($450) + Instructores en las empresas
($125) + Colación y movilización ($423). No se contabilizan costos por uso de los equipos
porque no hay costos de oportunidad en este caso.b.- Costo atribuido a reuniones de directorio.
c.- Fundación Andes y aporte de la corporación.d.- El costo del adiestramiento para las empre­
sas es equivalente a la proporción del salario pagado al aprendiz que es superior al producto
total del trabajador en el mismo período (en promedio alrededor de 25% del costo, 15x $270).
e.- El costo del adiestramiento para el trabajador está determinado por la diferencia salarial
entre su salario durante la instrucción (promedio $270 mensuales) y el salario que habría obte­
nido si hubiera hecho un adiestramiento en condiciones reales durante la educación escolar
(promedio $561 mensuales) menos el costo pagado por la empresa (alrededor de 75% del
costo).1 Se trabaja con el supuesto que la productividad del trabajador en adiestramiento es
.inferior a la que tiene un trabajador que ya ha terminado ese proceso. Este gasto es pagado en
aproximadamente 25% por la empresa y 75% por el trabajador.8.- Proporción del salario paga­
do al aprendiz que es superior a su productividad más costos de formación especializada en el
trabajo.

254

F orm ación d e Recursos H um anos e n la industria g rá fica chilena

Habitualm ente se atribuye a la falta de recursos financieros gran
responsabilidad por las carencias de las escuelas técnicas; gran parte de
los recursos estatales destinados a este objeto van directamente a las
escuelas en relación con la cantidad de estudiantes, sin que interven­
gan criterios sobre la calidad de la oferta de los establecimientos u orien­
tación de estos. Con respecto a la capacitación, se ha buscado enfrentar
el problem a intentando subsidiar la dem anda (franquicia tributaria), lo
que ha contribuido a estructurar el sistema de capacitación. Pero no ha
habido una preocupación similar para la educación secundaria. N atu­
ralm ente que aquí se plantea la pregunta de cuál es la dem anda que
habría que favorecer, si la de las empresas que buscan trabajadores o la
de los estudiantes que buscan capacitación. Pero cualquiera que fuere,
la educación técnica secundaria no está estructurada para favorecer nin­
guna dem anda en especial.
Dejar que la dem anda dé forma a la educación técnica plantea, sin
duda, problemas bien difíciles, porque hay muchos determinantes: por
una parte están las tecnologías, que afectan los contenidos de la ense­
ñanza y en consecuencia la formación de los docentes; el proceso pro­
ductivo en el que se insertan como parte de la formación, que determ i­
na los períodos en los cuales los estudiantes pueden ir a la empresa en
form a m ás productiva y con más provecho para ellos; el balance inter­
no del currículo entre formación general y específica; la obtención de
recursos financieros; la asignación de estos y la definición de áreas prio­
ritarias, entre otras.
6.7 SÍNTESIS
La m asa de informaciones presentada aquí permite hacer las si­
guientes apreciaciones sobre el sector estudiado y sobre los distintos
sistemas de formación profesional que se emplean en la industria gráfi­
ca chilena.
a) La prim era conclusión de orden general es que cualquier forma­
ción para el trabajo en la industria gráfica, sea esta escolarizada o no
formal (especializada), requiere necesariamente un período de instruc­
ción en el trabajo mismo. Esta es una necesidad absoluta.
En relación con esto las siguientes observaciones son relevantes:
i) La formación escolarizada general no mantiene una relación
con las actividades productivas, no hay canales de comunica­
ción entre ambas actividades y es difícil establecerlos.
ii) La formación escolar técnica no tiene relaciones habituales con
las actividades productivas, su relación con la práctica del tra­
bajo es, en general, desactualizada y por aproximaciones; la
255

Guillermo L aborea

ú n ic a re la c ió n d ir e c ta e s la d e l p e r ío d o d e p r á c tic a d e lo s e s tu ­
d ia n te s (tre s m e s e s a l f in a l d e l p e r ío d o e s c o la r) q u e e s c o m p le ­
ta m e n te in s u fic ie n te . L o s e g re s a d o s d e e s ta m o d a lid a d d e b e n
p a s a r p o r u n p e r ío d o d e f o rm a c ió n r e la tiv a m e n te la r g o (a lre ­
d e d o r d e u n a ñ o ) e n la p r o d u c c ió n p a r a p o d e r a lc a n z a r e l n i ­
v e l q u e s u p u e s ta m e n te d e b ía n a d q u i r i r e n la e s c u e la .

iii) La formación dual, que combina educación escolar con expe­
riencia laboral, resuelve, al menos en la industria gráfica, esta
relación; aunque no todos los egresados de esa m odalidad do­
m inan perfectamente el oficio para el que fueron preparados,
el período de inducción y adiestram iento posterior son consi­
derablemente más cortos que en la m odalidad anterior, cuan­
do no siempre se reduce del todo. La formación general y dis­
ciplinaria (mecánica, química, matemáticas, m aterias hum a­
nistas, etc.) de estos estudiantes sólo puede ser adaptada a las
necesidades de la industria cuando el currículo y la didáctica
han sido reorientados en esa dirección, lo que no es siempre el
caso. Cuando los estudiantes han tenido una buena formación
general están en buenas condiciones para adaptarse e las in­
novaciones tecnológicas que se van introduciendo en la firma.
ív) La m odalidad de formación de aprendizaje íntegram ente en
el trabajo (8 años) sin relación con algún sistema escolarizado,
que implemento una empresa hasta m ediados de los ochenta,
es tanto o más efectiva que la formación dual. Los egresados
de esta m uestran un alto nivel de conocim ientos técnicos,
profesionalismo, calidad de trabajo, dom inio del oficio y buen
desempeño.
v) Las modalidades de formación no escolarizadas, como son por
ejemplo la capacitación y la formación profesional post esco­
lar, no incluyen prácticas laborales en sus currículos. Le co­
rresponde a la empresa o al trabajador crear los vínculos entre
los contenidos de la enseñanza y el trabajo, los que no son siem­
pre satisfactorios. La oferta de los institutos de formación y de
. capacitación tiende a no coincidir con la dem anda de las em­
presas, con la excepción de aquellas compañías que son capa­
ces de detectar sus necesidades y que contratan un gran volu­
m en de cursos.
vi) El adiestramiento en el trabajo en períodos cortos, sin comple­
m entos de formación, sin un derrotero establecido y sin objeti­
vos de formación otros que los de inducir al trabajador en un
puesto de trabajo, es insuficiente para que una persona llegue
a dom inar el oficio.
256

Formación d e Recursos Fiumanos en la industria gráfica chilena

vii) Las pocas empresas que han incorporado actividades de adies­
tramiento como complemento de otras modalidades de for­
mación, o como un método de calificación de la fuerza de tra­
bajo, consiguen mejoras de productividad apreciables. No es
posible decidir cuál combinación de modalidades de forma­
ción es la más efectiva.
El financiamiento de la formación es un tema que aparece comple­
jo y difícil de resolver, porque los agentes comprometidos en esta mate­
ria (empresarios, trabajadores, gobierno, organismos de formación, etc.)
actúan basados sobre supuestos irreales y porque no existe un adecua­
do sistema de incentivos ni estrategias de gestión que favorezcan la
canalización de recursos hacia la formación profesional.
i) La mayoría de los agentes sociales suponen, implícitamente y
a menudo explícitamente, que la formación para el trabajo debe
ser financiada por el gobierno. Lo que está fuera de las posibi­
lidades de un país como Chile, si se quiere ya sea satisfacer las
demandas reales (aunque no siempre detectadas) de todas las
empresas, ya sea llevar a toda la fuerza de trabajo industrial a
niveles de calificación que la haga competitiva de acuerdo con
patrones internacionales. Son muy raras las empresas que es­
tán dispuestas a calificar, hacer contribuciones a la formación
escolar o a ejercitar, cuyos costos no sean cubiertos por la fran­
quicia tributaria. Son aun más raros los trabajadores que estén
dispuestos a hacer contribuciones en tiempo o dinero para for­
marse. Sólo en las escuelas duales hay aportes empresariales,
no siempre estrictamente financieros, de alguna relevancia.
ii) Los incentivos existentes en la sociedad chilena para mejorar
los niveles de calificación de la fuerza de trabajo no operan
con la efectividad que se esperaba cuando fueron creados. A
excepción de los salarios pagados a los aprendices de la edu­
cación dual, no hay incentivos para que las personas se capa­
citen.
iii) Un estudio de costos de las distintos derroteros posibles mues­
tra que la educación dual es la más efectiva. Desde un punto
de vista financiero, el obstáculo mayor para establecer esta mo­
dalidad es que todo el gasto para formar al trabajador califica­
do se concentra durante el período escolar. Los otros derrote­
ros de formación distribuyen el gasto en diferentes etapas de
la formación de las personas y en diferentes instituciones.
iv) En relación con la escuela dual, la sobrevivencia de esta mo­
dalidad, o al menos su grado de efectividad actual, están ame­
nazados por la debilidad financiera de la Escuela de Artes Grá­
257

Guillermo Laborea

ficas, que ha implementado esta enseñanza gracias a subsi­
dios externos. La única posibilidad de mantener la calidad ac­
tual del sistema dual depende del compromiso financiero que
estén dispuestas a adquirir las empresas individualmente,
ASIMPRES (el gremio sectorial), o los estudiantes mismos y
sus familias.
c) Aun cuando no exista una metodología sofisticada para la detec­
ción de necesidades de recursos humanos, las empresas modernas de
la industria gráfica han instituido prácticas que son efectivas. Entre ellas
la más habitual es la de encuestar a jefes de sección, jefes de produc­
ción, técnicos y, en algunas, a trabajadores con el objeto de detectar ca­
rencias. Otra fuente de información sobre las necesidades son las espe­
cificaciones técnicas de las máquinas e instrumentos que se adquieren.
Estas metodologías se han mostrado útiles para advertir carencias ac­
tuales y necesidades futuras inmediatas, pero no entregan elementos
de juicio para predecir demandas futuras a mediano o largo plazo, ni
colocan las estrategias de formación en relación con la planificación es­
tratégica general de las empresas.
d) Los criterios más importantes de contratación de las empresas
modernas para puestos de trabajo de operador de máquinas (trabaja­
dor calificado) en la producción son: calidad de la formación técnica,
relación de esta con la práctica, disciplina y hábitos de trabajo. El perfil
más apreciado de los postulantes es el egresado de la educación dual,
porque combina educación secundaria completa, que da garantías de
disciplina, con una formación técnica en condiciones de trabajo real. En
segundo lugar vienen los egresados de otras escuelas técnicas, quienes
son considerados instruibles. La formación escolar es valorada por
todos los empleadores, también, por los conocimientos básicos que hace
adquirir, tales como aritmética y lengua materna. En las empresas tra­
dicionales, para puestos análogos, mientras más artesanal es la organi­
zación de la producción más preferencia se da a trabajadores con expe­
riencia en el trabajo. Esta es más valorada que la formación escolar en
esas empresas.
e) No hay ninguna formación que favorezca especialmente a las
mujeres. La formación dual las deja en mejor posición competitiva en
las actividades de preprensa, comparativamente con la situación ante­
rior, pero no en igualdad de condiciones o con ventaja sobre los hom­
bres. En la mayor participación femenina en preprensa han influido
sobre todo las características de la tecnología usada, el cambio radical
que significó la adopción de nuevas tecnologías, el reemplazo de la ma­
yoría de los trabajadores antiguos y las características de los nuevos
puestos de trabajo. Estas han tenido un efecto más importante sobre la
258

Formación d e Recursos Humanos en la industria gráfica chilena

incorporación femenina que la oferta de trabajadoras calificadas que
puedan hacer los sistemas de formación. De todos modos debe señalar­
se que no hay ninguna razón económica, vale decir factores que afecten
productividad o rendimiento, para excluir a mujeres de ninguna fase
del proceso de producción, incluyendo aquí las actividades de prensa.
f)
La cultura de la empresa influye decisivamente en la inserción
productiva de los trabajadores y es otro complemento necesario de los
procesos de su formación. La cultura de la empresa es dinámica y se va
modificando de acuerdo con circunstancias como su tamaño, las tecno­
logías usadas, los incentivos, el estilo de gestión, la historia de la em­
presa y la historia ocupacional de los trabajadores, la propiedad de la
empresa, el origen de los directivos, etc.
i) El proceso de inducción y adiestramiento inicial es el período
en el cual se inicia a las personas en la cultura propia de la empresa y
cuando los jefes de taller deben evaluar si la persona reúne las condi­
ciones necesarias para encajar en los equipos de trabajo.
ii) Los cambios tecnológicos importantes demandan modificacio­
nes en la cultura de la empresa para que las tecnologías empleadas lo­
gren un rendimiento óptimo.
iii) Algunas empresas han tenido que lograr homogeneidad cultu­
ral después de cambios tecnológicos, de gestión o de propiedad y cuan­
do han quedado en la misma planta trabajadores con diferentes expe­
riencias previas. Las estrategias usadas para conseguir esto han sido
una o varias de las siguientes acciones. Jefes de taller: cambio de los jefes
de taller, selección y formación reforzada de los nuevos jefes. Lenguaje:
homogeneización del lenguaje por medio de capacitación, manuales de
ejecución, instrucciones y circulares, comunicación directa entre jefes y
subordinados. Procedimientos: codificación de procedimientos, elabora­
ción y explicitación de nuevas reglas de gestión, cambio en la relación
con los sindicatos. Reclutamiento: cambio en la composición de la fuerza
de trabajo, con trabajadores que encuadren mejor en la nueva cultura.
Formación: cada modalidad de formación complementa patrones cultu­
rales precisos, de ahí la importancia que tiene adoptar uno u otro como
dominante o principal.
N o sólo los trabajadores aprenden, también hay un aprendizaje de
las empresas. El aprendizaje de la empresa es más que la suma de las
instrucciones individuales y consiste esencialmente en el acceso a nue­
vos conocimientos y en su internalización, que es especialmente decisi­
vo cuando se adoptan nuevas tecnologías en el proceso productivo o en
la gestión del trabajo.

259

Guillermo Laborea

6.8 ANEXO

M o d a lid a d e s d e fo rm a c ió n y re q u e rim ie n to s
d e la s a c tiv id a d e s p r o d u c tiv a s e n la in d u s tria g rá fic a

Escolar
general
Productividad

Éxito
ocupacional

M oderna. No
contribuye a
mejorar pro­
ductividad en
producción,
eventualmente
en adm
inistra­
ción.
Tradicional: No
afecta produc­
tividad.

M oderna. No
se busca a
egresados de
esta modali­
dad.
Tradicional. No
se busca a
egresados de
esta modali­
dad.

Relación con No tiene
la práctica
ninguna.

Técnica
profesional

Dual

Moderna.

Moderna. Bue­

na contribu­
ción, fácil inser­
ción en tareas
productivas.
T r a d ic io n a l. Facilita la apli­
Más e le c tiv a cación de nue­
que en las mo­ vas tecnolo­
dernas.
gías.
Tradicional. No
hay informa­
ción suficiente
Inefectiva sin
instrucción
complementa­
ria.

Moderna. Son
contratados
para manteni­
m
iento, y con­
siderados (a
falta de perso­
nas m ca­
ejor
pacitadas) para
producción.

Todos los egre­
sados encuen­
trantrabajo rápidamente.
G demanda
ran
en la industria
moderna. No
hay informa­
ción sobre las
T r a d ic io n a l. industriastradi­
Contratados cionales.
con más facili­
dad que en
modernas.

ación en
Capacitación Form
el trabajo
Es m hetero­
uy
géneaconefec­
tos diferentes
sobreproductivi­
dad. (Deficien­
cias de inform
a­
ción, sinevaluaciones sistemá­
ticas,control irre­
gular de usua­
rios, pocacapa­
cidad de detec­
ción de necesi­
dades).

Toda forma­
ción efectiva
incluye una
fase de form
a­
ción en el tra­
bajo.

En la gráfica
depende de in­
serción ocupa­
cional. No es
habitual la ca­
pacitación in­
dependiente
de un trabajo.
En las empre­
sas modernas
no afecta la
empleabilidad.
Si, en las tradi­
cionales.

M o de rna. No
es condición
tener forma­
ción previa
para obtener
empleo. A ve­
ces puede ser
un obstáculo.
T r a d ic io n a l.

Facilita la ob­
tención de em­
pleo.

Insuficiente, Permanente. Insuficiente en Permanente.
sólo prácticas
el proceso de
profesionales
capacitación.
al fin de la
Demanda de­
tectada en la
carrera.
práctica.
260

Formación d e Recursos Humanos en la industria gráfica chilena

Promoción
del individuo
Género

Esta forma­
ción no favo­
rece una ma­
yor contrata­
ción de muje­
res.

Esta forma­
ción no favo­
rece una ma­
yor contrata­
ción de muje­
res.

Favorece la
inserción fe­
menina en ac­
tividades de
tecnología di­
gital (preprensa) y en post­
prensa, pero
no en prensa.

No afecta la
contratación
femenina. Es
necesaria pa­
ra mantener
empleo.

No afecta la
contratación
femenina. Es
necesaria pa­
ra mantener
empleo.

Formación
profesional

Modernas: A
l­
gunas valoran
los aspectos
disciplinarios
de la forma­
ción escolar.
Tradicionales:
No hay inte­
rés por este
tipo de forma­
ción.

Modernas:
Valoración po­
sitiva sólo pa­
ra tareas de
mantenimien­
to. Para ta­
reas específi­
cas gráficas
considerada
de insuficien­
te a muy insu­
ficiente. Pero
se consideran
“instruibles” a
sus egresa­
dos. Valoran
los aspectos
disciplinarios.

ModernaBue­
na formación
profesional,
atribuible a
que incluye el
adiestramien­
to en los currículos.
TradicionalUo
hay suficiente
información.

Moderna.
Complemento
necesario de
otras forma­
ciones.
Tradicional.
Complemento
de la forma­
ción técnica
profesional y
del adiestra­
miento, pero
no es usado
con la regula­
ridad necesa­
ria.

Moderna.
Complemen­
to necesario
de otras for­
maciones.
Tradicional.
Complemen­
to a la forma­
ción técnica
profesional. A
menudo es la
modalidad
más impor­
tante, o única,
de formación
en estas em­
presas.

Uso de
recursos

Cuesta me­
nos que otras
modalidades,
pero precisa
complemen­
tos onerosos
para compen­
sar sus defi­
ciencias en
tanto que edu­
cación para el
trabajo.

Es más cara
que la forma­
ción media
general. No
ha buscado
obtener recur­
sos alternati­
vos en forma
ocasional o
permanente.
Precisa de
complemen­
tos de califica­
ción y adies­
tramiento que
suben sus
costos totales.

Los costos es­
colares son
más altos que
en otras mo­
dalidades.
Los costos to­
tales para for­
mar un traba­
jador califica­
do o un técni­
co son inferio­
res a las otras
modalidades.
Usa recursos
de la indus­
tria. Hay du­
das de si está
asegurado el
uso de estos
recursos.

Financiada
por la franqui­
cia tributaria,
que señala un
límite de gas­
tos. Sólo oca­
sionalmente
se usan las
instalaciones
de la industria
(en algunas
actividades
realizadas y
monitoreadas
por las empre­
sas).

Se usan las
instalaciones
de las empre­
sas y el cono­
cimiento que
existe en el lu­
gar de trabajo.

261

Guillermo Laborea ■

Política
educativa

Pieza central ■Inserta en la Las políticas
de la política política edu­ educativas no
educativa.
cativa del go- han incorpo­
rado píen a:
bierno. 
mente esta
modalidad

Coordinación,
con otras
instancias
educativas y
organismos
estatales......

Buena coordi­
nación con jos.
organismos
centrales de
educación.
Ningunacoor­
dinación*-con
iristitiióíéfnes.delmuntíOdel
trabajo.

Buena coordi­
nación con los
organismoscentrales de
ed.ucac ión.
Ninguna o insuficiéntere­
lación con ins­
tituciones del
mundodel tra­
bajo.

No hace parte
;de políticas
educativas.
No hay certifi­
cación - por
competencias.

No hace parte
de políticas
educativas.
Está incluida
en las políticas
del trabajo.

M o ningu­ Coordinación, ÍE aprendizaje
ala
I
na coordina­ a través de la- está conside­
ción con orga­ franquicia rado en las
nismos esta­ .tributaria con políticas de
tales y/o edu­ .OTES
y formación en
cativos. Bue­ SENCE. Las Chile; pero no
na coordina­ em p resa s -hay certifica-i
ción
con grandes no se ó¡ónpórc6m:
ASIM
PRES. relacionan petencias.
con O
TIR. Sí,
las PYM
Es.

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Formación d e Recursos Humanos en la industria gráfica chilena

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263

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

7
C A L IF IC A C IÓ N Y E N T R E N A M IE N T O E N E M P R E S A S
D IN Á M IC A S D E R ÍO D E J A N E IR O

Rogerio Valle

7.1 INTRODUCCIÓN
7.1.1

A m biente económico y social

Durante las décadas de los cincuenta, sesenta y setenta la evolu­
ción del perfil económico y demográfico de Brasil mantuvo la misma
dirección:
i) crecimiento del PIB, a un ritmo prácticamente desconocido en
los tiempos modernos;
ii) continua expansión de la industria y de los servicios;
iii) urbanización tan rápida como descontrolada;
iv) innegable ascenso social, acompañado por una desigualdad
cada vez mayor.
En la década de los noventa cambiaron las tendencias del mundo
de la producción. La agricultura continúa retrocediendo y la industria
entra en franca declinación, provocando una pérdida del PIB que los
servicios no logran compensar. Cuando, en medio de la década, un
enésimo plan económico consiguió finalmente estabilizar la moneda, la
desigualdad retrocedió momentáneamente, pero no la movilidad so­
cial descendente. La década rica en transformaciones políticas fue, sin
embargo, incapaz de salirse del padrón de desarrollo a que se había
acostumbrado.
265

Rogelio Valle

7.1.1.1 Reestructuración industrial en Brasil
Asociadas a este ambiente económico y social, las empresas brasi­
leñas promovieron una incipiente reestructuración productiva con cam­
bios importantes, aunque incompletos.
i) Inversiones: las reestructuraciones se concentraron en los as­
pectos organizacionales (desverticalización, Kanban, rotación
de puestos) y más recientemente comenzaron a contemplar la
inversión en equipamientos.
ii) Apertura comercial: salvo excepciones, la apertura comercial
en Brasil aún no produce el esperado choque de competitividad y las empresas brasileñas continúan perdiendo ganan­
cias en el mercado interno y externo.
iii) Estrategias competitivas: dentro de la jerarquía de priorida­
des de las empresas, el precio final aún precede a la calidad,
innovación y flexibilidad.
iv) Conflictos comerciales y de trabajadores: no se ha reducido
el elevado grado de tensión en las relaciones de las empresas
con los demás miembros de la cadena productiva; persiste tam­
bién una oposición a priori de la organización sindical y una
indiferencia frente a los actuales niveles de rotación.
v) Puestos de trabaj o: crece el número de empresas donde se ma­
nifestó la necesidad de conocimientos genéricos (por ejemplo,
comunicación y expresión, visión estratégica de los mercados,
nociones de informática o de estadística, etc.) en desmedro de
conocimientos específicos (por ejemplo, procedimientos y ru­
tinas técnicas especializadas). Sin embargo, este crecimiento
del número de fábricas modernizadas no fue suficiente para
eliminar la preponderancia, en la industria, de los puestos de
trabajo tradicionales, que solo exigen conocimientos específi­
cos, o ningún conocimiento técnico.
vi) Desverticalización: la externalización es más adoptada en ser­
vicios generales y en la producción que en la informática o en
proyectos, indicando que puestos de trabajo tradicionales pue­
den seguir existiendo a través de un simple cambio en las for­
mas de contratación del trabajo.
vii) Calificación: las empresas perciben la importancia de contar
con trabajadores competentes para las operaciones de siste­
mas modernos de producción; sin embargo, su principal pre­
ocupación aún recae más en las actitudes de los trabajado­
res que en los conocimientos y habilidades, demostrando así

266

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

la inercia de los modelos de recursos humanos heredados de
la década de los años sesenta y setenta.
viii) Criterios de selección: crece la exigencia de educación básica,
debido a la mayor oferta por ampliación de la cobertura esco­
lar. Los gerentes reconocen que los trabajadores manifiestan
interés por la educación básica y por una capacitación profe­
sional. Existe una presión externa a la gerencia por la transfor­
mación de la organización del trabajo, y un aumento del nú­
mero de horas dedicadas a la capacitación.
ix) Dificultad en encontrar el tipo de trabajador deseado: ello se
da tanto en las empresas que exigen educación primaria com­
pleta como en las que no la exigen; en aquellas donde predo­
minan los puestos que demandan conocimientos técnicos, como
en las que no lo hacen. Según una investigación que realiza­
mos anteriormente1, existe un círculo vicioso: la elevada rota­
ción aumenta las dificultades de la empresa para encontrar el
trabajador que desea, las grandes empresas, por lo tanto, recu­
rren al mercado interno de trabajo, complementándolo con una
capacitación específica, cuando esto es necesario, en este mo­
mento vuelven a salidas, aumentando así la rotación. El resul­
tado final es la estabilización de la producción en un nivel bajo
de calidad, flexibilidad y productividad.
Es dentro de este contexto de reestructuración de la industria bra­
sileña que deben entenderse las experiencias innovadoras de educa­
ción profesional descritas más adelante.
7.1.1.2 La form ación profesional en Brasil
El sistema nacional de formación profesional brasileño está contro­
lado por los gremios patronales. El Servicio Nacional de Aprendizaje
Industrial (SENAI) fue creado en 1942. Desde entonces, cuenta con cer­
ca de 14 millones de matrículas. Posee cerca de 250 centros de forma­
ción profesional y escuelas técnicas, además de escuelas funcionando
en empresas, agencias de cooperación con municipalidades, unidades
móviles, etc. con un total de alrededor de 600 unidades.
Es financiado mediante contribuciones obligatorias de las empre­
sas industriales, correspondiente a 1% de su planilla de sueldos. La ges­
tión de estos recursos, así como los programas de enseñanza, son des­
centralizados en 26 regiones.
Las grandes empresas están en condiciones de celebrar acuerdos
de exención o convenios con el SENAI. En estos casos, existe un progra­
ma de capacitación en las empresas, realizado por terceros y financia­
267

1

V é a s e V a lle R o ­
g e lio , L as e m p re ­
sa s in d u s tria le s
b ra s ile ñ a s y su s
n e c e s id a d e s
de
m a n o d e o b ra : la
influ en cia d e la ca­
lid a d d e e m p le o ,
en Flexibilidad del
Mercado de Trabajo
en Brasil. F u n d a ­
c ió n G e tu lio V ar­
g as, Río d e Janeiro,

1996.

Rogerio Valle

dos a través de una reducción de 20% de la contribución obligatoria, o
la posibilidad de orientar hacia sus propios intereses ciertas activida­
des de una unidad del SEÑAL Éste posee dos líneas de acción:
i) Acción directa: cursos realizados directamente por el SENAI
en sus instalaciones o en las empresas.
ii) Acción indirecta: capacitación realizada en las empresas por
terceros.
iii) Las modalidades de enseñanza son cuatro:
iv) Aprendizaje: cursos de formación profesional para alumnos
con edades entre 14 y 18 años y escolaridad mínima de 5 años.
v) Calificación: cursos de formación profesional para operarios
adultos, contratados por sus empresas.
vi) Habilitación: cursos técnicos integrados (técnico o auxiliar
técnico) para adultos con 2o. grado completo.
vii) Complemento: programas para atender las necesidades espe­
cíficas de las empresas, dirigidas a operarios calificados, su­
pervisores o gerentes.
Los tipos de curso, según sus respectivas líneas de acción y moda­
lidades de enseñanza, son los siguientes.
T IP O S DE C U R S O S O F R E C ID O S PO R E L S E N A I
M
odalidad
Aprendizaje

Acción directa
Formación profesional para menores
empleados en las empresas.
Formación profesional para menores
sin empleo.

Acción indirecta
Formación de menores en las líneas
de producción de la empresa, bajo
contrato de aprendizaje, con super­
visión pedagógica del SENAI.
Formación profesional en la empre­
sa para menores formados a través
de convenios entre el SENAI y las
empresas.
Practica profesional en la empresa
después del curso de aprendizaje.
Calificación
Formación profesional para adultos. Cesión de instalación del SENAI
para enseñanza suplementaria
nocturna abierta al público.
Habilitación
Formación técnica especial.
Complemento Capacitación complementaria o actua­ Capacitación en el lugar de trabajo.
lización de conocimientos tecnológicos Capacitación realizada por terceros
Capacitación para profundizar los co­ en las empresas en términos de co­
nocimientos tecnológicos en una de­ operación.
terminada ocupación.
Capacitación en higiene, seguridad y
medicina del trabajo.
Capacitación en operaciones básicas
de una ocupación.
C
apacitación para gerentes y superviso­
res.
Capacitación complementaria.
268

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro
E l s ig u ie n te g rá fic o p r e s e n ta e l n ú m e r o to ta l d e m a tr íc u la s d e e n e ­
r o a n o v i e m b r e d e 1 9 9 7 , p o r m o d a l i d a d y t ip o d e a c c ió n , e n la r e g io n a l
R ío d e J a n e ir o .

G rá fic o N o. 1
SENAI/RJ: matrículas por modalidad y por tipo de acción (enero-nov 97)

C u a d ro N o. 1
D u ra c ió n m e d ia d e lo s c u rs o s , e n h o ra s , p o r m o d a lid a d
Acción directa
464,37
Aprendizaje
Calificación
213,70
Habilitación
736,77
Com
plementación 59,34

Acción indirecta
768,57
1093,25
52,46

F uente: SE N A I/R J
L a c o r ta d u r a c ió n d e lo s c u r s o s d e c o m p le m e n ta c ió n c o n tr ib u y ó a
e x p lic a r p o r q u é e llo s tie n e n la m a y o r p a r te d e l to ta l d e a lu m n o s a te n ­
d i d o s (e n 1 9 9 7 , 8 3 % d e la s m a t r í c u l a s d e a c c ió n d ir e c ta ) . S u v e lo c id a d
d e c re c im ie n to e s m a y o r q u e e l d e la s d e m á s m o d a lid a d e s : e n c o m p a r a ­
c ió n c o n e l a ñ o a n te r io r , e l in c r e m e n to e n la s m a tr íc u la s d e c o m p le m e n ­
t a c i ó n ( 2 2 % ) e s s u p e r i o r a l d e l t o t a l d e l a a c c i ó n d i r e c t a ( q u e c r e c i ó 1 5 % ).
L o s c u r s o s d a c a lific a c ió n tie n e n u n ín d ic e d e e v a s ió n d e 19% , s u p e r io r
a l d e la s o tr a s m o d a l i d a d e s ( c o m p le m e n to 9 % , a p r e n d iz a je 11% y h a b i­
lita c ió n 8% )
A d e m á s , e s to s c u r s o s s o n lo s q u e p e r m ite n e n g r o s a r m á s r á p id a ­
m e n te lo s in d ic a d o r e s d e d e s e m p e ñ o d e la in s titu c ió n . S in e m b a rg o ,
c o r r e n e l r ie s g o d e a c o ta r e l S E N A I a la s n e c e s id a d e s e s p e c ífic a s e in ­
m e d ia ta s d e la s e m p r e s a s , a le ja n d o e l d e s a rr o llo d e m o d a lid a d e s d e
c u ltu r a té c n ic a e x ig id a s p o r e l f u tu r o d e la in d u s tr ia , y la d e m a n d a d e

269

Rogerio Valle
e d u c a c ió n p o r p a r te d e lo s tr a b a ja d o r e s y d e s u s fa m ilia s . E l c r e c im ie n ­
to m a y o r d e lo s c u r s o s c o m p le m e n ta r io s s e o b s e r v a e n lo s c u r s o s c o rto s
p a r a g e r e n te s y s u p e r v is o r e s . E n fo rm a c ió n p r o f e s io n a l la s m a tr íc u la s
e n e l á r e a d e e le c tr ic id a d y a s u p e r a n a la s d e m e c á n ic a , lo c u a l in d ic a
q u e lo s s o lic ita n te s s e o r ie n ta n d e a c u e r d o c o n la te n d e n c ia te c n o ló g ic a
d e c o m a n d o d e lo s p ro c e s o s d e p r o d u c c ió n a tr a v é s d e la m ic r o e le c tr ó ­
n ic a . P a r a d ó g ic a m e n te , lo s in d iv id u o s p r e f ie r e n u n a i n v e r s ió n e d u c a ­
c io n a l d e la rg o p la z o , te n ie n d o c o m o h o r iz o n te e l c o n ju n to d e s u v id a p r o ­
fe s io n a l, e n t a n to q u e la s e m p r e s a s - a la s c u a le s e l S E N A I s ig u e d e m a n e r a
e x c e s iv a m e n te p r ó x im a — n o c o n s ig u e n d e s p r e n d e r s e d e l c o rto p la z o .
7 .2

D E S C R IP C IÓ N D E L A S E M P R E S A S
S e s e le c c io n a r o n c u a tr o f á b ric a s , l o c a liz a d a s e n e l e s t a d o d e R ío d e

J a n e iro p e r te n e c ie n te s a e m p r e s a s líd e r e s e n s u s s e c to r e s , p a r a r e a liz a r
e s tu d io s d e c a s o e n p r o f u n d id a d . L a s e m p r e s a s a c tú a n e n d if e r e n te s
s e c to re s d e la e c o n o m ía b r a s ile ñ a y p o s e e n f o r m a s d i f e r e n c i a d a s d e c a ­
p ita l, d e a c u e r d o a lo q u e m u e s tr a e l c u a d r o a c o n tin u a c ió n .

Empresa
Xerox
Petroflex
Brahma
Eletronuclear

Sector
M
etalúrgico (equipamientos)
Petroquímico (caucho)
Bebidas (cerveza)
Eléctrico (generación nuclear)

Filial investigada
Resende
Duque de Caxias
Campo Grande
Angra dos Reis

Capital
M
ultinacional
Privado
Brasileño
Estatal

E s ta s f á b ric a s f u e r o n e s c o g id a s p o r h a b e r s id o e s c e n a r io d e p r o g r a ­
m a s d e c a p a c ita c ió n d e in n e g a b le é x ito . E n e s t a s e c c ió n p r e s e n t a r e m o s
d a to s g e n e r a le s s o b re la s c u a tr o e m p r e s a s y s u s fá b ric a s ; la s e c c ió n s i­
g u ie n te s e r á d e d ic a d a a la p o lític a d e r e c u r s o s h u m a n o s d e e s ta s e m ­
p r e s a s y, l a c u a r t a , a s u s p o l í t i c a s d e c a p a c i t a c i ó n . L a s e c c i ó n f i n a l p r e ­
s e n ta la s p r in c ip a le s c o n c lu s io n e s d e e s te e s tu d io .
7 .2 .1

X e ro x
L a p r im e r a e m p r e s a d e la m u e s tr a e s la f ilia l d e u n a m u ltin a c io n a l

n o rte a m e ric a n a , la q u e p r o d u c e m á q u in a s f o to c o p ia d o r a s e n d o s u n i­
d a d e s i n d u s t r i a l e s e n R e s e n d e , R i o d e J a n e i r o (R J) y M a n a u s , A m a z o ­
n a s (A M ); a d e m á s d e u n a f á b ric a d e m a t e r i a l d e c o n s u m o e n S a lv a d o r
B a h i a (B A ) y u n c e n t r o d e d e s a r r o l l o d e s o f t w a r e s e n V i t o r i a , E s p í r i t u
S a n t o (E S ). S u r e n t a o p e r a c i o n a l l í q u i d a d e 1 .4 9 0 m i l l o n e s d e d ó l a r e s
(fa c tu ra c ió n m e n o s im p u e s to s s o b re la s v e n ta s , m e n o s d e v o lu c io n e s y
d e s c u e n to s ) p e r m ite s itu a r la c o m o la 1 3a. m a y o r e m p r e s a p r i v a d a e x ­
tr a n je r a d e l p a ís , s e g ú n e l

Balance 1 9 9 7

270

i

d e la G a z e ta M e r c a n til.

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

0

0


)

0

0

)

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0

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)

0

0

)

(

0

7

)

)

-♦— In v e rs ió n c o m o p o rc e n ta je d e sus v e n ta s

D e s d e 1990, la e m p r e s a o b tie n e m á s d e 90% d e s u s v e n ta s e n e l
m e r c a d o in te r n o , d o n d e lo s p r in c ip a le s c rite rio s d e c o m p e titiv id a d s o n
p r e c io , c a lid a d y a s is te n c ia té c n ic a ; la in n o v a c ió n e n lo s p r o d u c to s , a l
c o n tr a r io d e l m e r c a d o e x te rn o , e s m e n o s im p o r ta n te . L a e s tr a te g ia d e
n e g o c io s d e la e m p r e s a e s tá o r ie n ta d a , e n e l c o rto p la z o , h a c ia p r o d u c ­
to s e s p e c ífic o s p a r a e l

low segment ( i m p r e s o r a s

y c o p ia d o ra s p e r s o n a ­

le s ) a c o s to s c o m p e titiv o s . L a b ú s q u e d a d e l id e r a z g o d e l m e r c a d o p a r a
s o fis tic a d o s p r o d u c to s m u ltif u n c io n a le s e s d e ja d a p a r a e l la rg o p la z o .
D e s d e la a d o p c i ó n d e la p o lític a d e a p e r t u r a c o m e rc ia l, la e m p r e s a
p a s ó a te n e r u n b a la n c e d e fic ita rio . S in e m b a r g o , la e m p r e s a p r o y e c ta
in v e r tir 95 m illo n e s d e d ó la r e s e n lo s p r ó x im o s d o s a ñ o s , p a r a s u s titu ir
p a r te d e la s im p o r ta c io n e s y a u m e n ta r s u s e x p o rta c io n e s , d e 92 m illo ­
n e s d e d ó la r e s e n 1997, a c e rc a d e 4 0 0 m illo n e s e n 1999.

Distribución de las
Inversiones

■ instalaciones,
personal, software
etc. en US$ millones)
g máquinas y
equipamiento (en
US$ millones)

1990 1991

1992 1993 1994 1995 1996
271

Rogerio Valle
C o h e re n te c o n e s ta e s tra te g ia se a d o p tó u n a a m p lia g a m a d e
in d ic a d o r e s d e d e s e m p e ñ o : c o s to s , p r o d u c tiv id a d , c a lid a d , s a tis fa c c ió n
d e l c lie n te y s a tis fa c c ió n d e lo s e m p le a d o s , a d e m á s d e r e to r n o s o b re
a c tiv o s y p o r c e n ta je s d e g a s to s s o b re g a n a n c ia s .
L a in v e r s ió n d e la e m p r e s a c re c ió d u r a n t e lo s a ñ o s n o v e n ta , m a s
n o a l m is m o r itm o q u e la s v e n ta s . E s te a ñ o la e m p r e s a a c e p tó r e p a r tir
d iv id e n d o s y d is m in u ir la e x p a n s ió n . L a m a y o r p a r te d e la s in v e r s io ­
n e s d e la e m p r e s a e s d e s tin a d a a la r e p o s ic ió n d e m á q u in a s a r r e n d a d a s
a lo s c lie n te s ( q u e e q u iv a l e a 9 0 % d e lo s in g r e s o s ) .
L a u n i d a d d e R e s e n d e r e c i b i ó i n v e r s i o n e s d e 11 m i l l o n e s d e d ó l a ­
r e s , p e r m i t i e n d o q u e e l n ú m e r o d e h o r a s t r a b a j a d a s p a s e d e 1 ,1 m i l l o ­
n e s e n 1 9 9 7 a 1 .5 m i l l o n e s e n 1 9 9 9 . L a s i n v e r s i o n e s p r e v i s t a s p a r a l o s
p r ó x im o s a ñ o s a lc a n z a n u n to ta l d e 15 m illo n e s d e d ó la re s . E s ta fá b ric a
d e s e m p e ñ a u n p a p e l c e n tr a l e n la s e x p o r ta c io n e s d e la e m p r e s a .
E n 1996, la u n i d a d d e R e s e n d e e m p le a b a 3 9 8 tr a b a ja d o r e s ( e n tre
é s to s , 91 m u je r e s , c a s i u n c u a r to d e l to ta l) , a d e m á s d e 9 g e r e n te s . E s to
r e p re s e n ta u n a u m e n to d e 3 7 tra b a ja d o re s y d e u n g e re n te e n tre s a ñ o s.
L a e m p r e s a n o p o s e e tra b a ja d o r e s te m p o r a r io s .
E l g rá fic o p r e s e n ta e l n iv e l d e e s c o la r id a d d e l to ta l d e fu n c io n a r io s
e n v a lo r e s a b s o lu to s . C o m o v e m o s , la p r e s e n c ia f e m e n in a e s b a s ta n te
in f e r io r . E n t é r m i n o s r e la tiv o s , e lla d e c r e c e e n lo s c a r g o s m á s a lto s .

Nivel de escolaridad de los funcionarios (inclusive gerentes), 1996
10
0

90

92

Etotal de funcionarios
S
■m
ujeres

0

272

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro
D e h e c h o , la m a n o d e o b r a fe m e n in a e s m a y o r ita r ia so lo e n la s lí­
n e a s d o n d e s e r e q u ie r e tr a b a jo m a n u a l ( h ila d o , m o n ta je y e le c tr ó n ic a ) ,
o p c ió n q u e la g e re n c ia ju s tific a  p o r q u e la s m u je re s , e n g e n e ra l, s o n
m á s c u id a d o s a s e n o p e r a c io n e s q u e in v o lu c r a n e l m a n e jo d e p ie z a s  .
E n tr e lo s (a s ) o p e r a d o r e s ( a s ) d e m á q u in a s c o n v e n c io n a le s , la p r o p o r ­
c ió n d e m u je r e s s e s i t ú a e n t r e 2 5 y 5 0 % . E n la o p e r a c ió n d e m á q u i n a s
p r o g r a m a b le s , e n la s o fic in a s y e n e l c o n ju n to d e s u p e r v is o r e s ( a s ) y
té c n ic o s ( a s ) , s e e n c u e n t r a p o r d e b a jo d e l 2 5 % . N o h a y m u je r e s e n la
m a n te n c ió n , n i in g e n ie ra s o g e re n te s . L a p r o p o r c ió n d e m u je re s e n la s
lín e a s d e p r o d u c to s d e e x p o r ta c ió n n o e s s ig n ific a tiv a m e n te d ife re n te
d e la p r o p o r c i ó n e n la s d e m á s lín e a s . T o d a s e s ta s p r o p o r c io n e s s e v i e ­
n e n m a n te n ie n d o in a lte r a b le s e n lo s ú ltim o s a ñ o s .
E l e m p le o d e m é to d o s o rg a n iz a c io n a le s c o n te m p o rá n e o s e s b a s ­
ta n te a m p lio :
i)

to d a s la s lín e a s d e p r o d u c c ió n u tiliz a n e l

ii)

kanban,

n o e x is te s to c k d e p r o d u c to s te r m in a d o s ,

i ii )

e x is te t r a b a jo e n e q u ip o , c o n a u t o r i d a d p a r a i n t e r r u m p i r la
p r o d u c c i ó n c u a n d o e s n e c e s a r io y p o s i b i li d a d d e o p i n a r e n la
c o n tr a ta c ió n d e n u e v o s e m p l e a d o s , m a s n o d e p a r t i c i p a r e n la
p ro g ra m a c ió n d e la p ro d u c c ió n ;

iv )

la d if u s ió n d e l C o n tr o l E s ta d ís tic o d e P ro c e s o s e n la fá b ric a

v)

la m a n u t e n c i ó n p r e v e n t iv a s e e n c u e n tr a e n t o r n o a l 5 0 % (se

lle g a a 90% ;
a c o m p a ñ a p o r m u e s tr a s , e l  p o r c e n ta je d e m á q u in a s lib re s d e
p r o b le m a s  - P V T - y n o s o lo p o r e l n ú m e r o d e d e f e c to s p o r
c e n te n a d e m á q u in a s -D P H M ).
N o h u b o c a m b io s d e fu n c ió n e n tr e lo s tra b a ja d o r e s , d e b id o a e s ta s
in n o v a c io n e s o r g a n iz a c io n a le s .
D e a c u e r d o a la lis ta p r e s e n ta d a d e h a b ilid a d e s i m p o r ta n te s p a r a
e l tr a b a jo d e s p u é s d e la m o d e r n iz a c ió n d e l s is te m a d e p r o d u c c ió n , e l
in g e n ie ro q u e re s p o n d ió a l c u e s tio n a rio s o b re e l p ro c e s o d e p ro d u c c ió n
e la b o r ó l a s i g u i e n t e c la s ific a c ió n :
lo . H a b ilid a d e s m á s im p o rta n te s :
i)

le e r y e s c rib ir;

i i)

n o c io n e s d e m a te m á tic a s ;

iii)

c a p a c id a d d e tra b a ja r e n g ru p o ;

iv )

s e r re s p o n s a b le .

2 o . E n u n n iv e l m á s b a jo s e e n c u e n tr a n la s s ig u ie n te s h a b ilid a d e s :
i)

te n e r n o c io n e s d e e s ta d ís tic a ;

ii)

te n e r in ic ia tiv a .

3o. C o n u n p e s o m e n o r, ta m b ié n e s im p o rta n te :
i)

s a b e r in te r p r e ta r d is e ñ o s ;

273

Rogerío Valle
ii)

s e g u ir in s tru c c io n e s ;

iii)

te n e r in te ré s e n a p r e n d e r n u e v a s h a b ilid a d e s ;

iv )

m o s tr a r h a b ilid a d p a r a a g re g a r n u e v a s fu n c io n e s e n s u a c tu a l
tra b a jo .

E n 1 989 la f á b ric a o b tie n e la c e rtific a c ió n IS O 9 0 0 2 . E l p r o g r a m a
in te r n o d e c a l i d a d t o ta l s e in ic ió e n 1 9 8 7 y la e m p r e s a r e c ib ió e l d i s p u ­
ta d o p r e m io N a c io n a l d e C a lid a d . A c a b a d e r e c ib ir la c e rtific a c ió n IS O
140 0 0 , g r a c ia s a u n e x c e le n te p r o g r a m a d e g e r e n c ia m ie n to e c o ló g ic o .
A lo s o p e r a d o r e s d e m á q u i n a s c o n c o m a n d o s e le c tr ó n ic o s s e le s
e x ig e 2 o . g r a d o c o m p le to y n o s e le s p i d e e x p e r ie n c ia p r e v ia . É s to s s e
lim ita n a c o la b o ra r e n e l p e rfe c c io n a m ie n to d e p r o g r a m a s e la b o r a d o s y
p r o b a d o s p o r té c n ic o s e s p e c ia liz a d o s .
L a e m p r e s a n o p o s e e u n a re la c ió n s is te m á tic a c o n e l s in d ic a to , c o n
la e x c e p c ió n d e la s q u e i m p o n e la le g is la c ió n b r a s i le ñ a . N o h a y , p o r
e je m p lo , n i n g u n a n e g o c ia c ió n s o b re f o r m a c ió n p r o f e s io n a l. L a e m p r e ­
sa b u s c a e v ita r e l c re c im ie n to d e la a c tu a c ió n s in d ic a l n e g o c ia n d o , a n ti­
c ip a d a e in te r n a m e n te , e v e n tu a le s p u n t o s d e c o n f lic to . U n e je m p lo d e
e s ta e s tr a te g ia s o n la s n o r m a s d e e v a lu a c ió n d e d e s e m p e ñ o : f r u to d e u n
d e m o r a d o p ro c e s o d e p r o p u e s ta s y re a c c io n e s , q u e c o n d u jo a u n r a z o ­
n a b le g r a d o d e tr a n s p a r e n c ia e n la g e s tió n d e p e r s o n a l, f e n ó m e n o in ­
u s u a l e n tr e e m p r e s a s b ra s ile ñ a s .
L a  In v e s tig a c ió n N a c io n a l d e T e n d e n c ia y A c titu d e s 

m o s tró e n

1 9 9 7 u n ín d ic e d e 9 0 % d e s a tis fa c c ió n e n tr e lo s e m p le a d o s .
L a e m p r e s a p o s e e u n p r o g r a m a d e p a r tic ip a c ió n e n la s g a n a n c ia s ,
el q u e to m a e n c u e n ta la s m e ta s d e c a d a u n id a d . E l g a s to a n u a l d e e s te
p r o g r a m a e s d e c e rc a d e 30 m illo n e s d e d ó la r e s , s o b r e u n a p la n illa d e
pagos anual de

2 1 0 m illo n e s d e d ó la r e s . C o n fin e s c o m p a r a tiv o s , lo s

g a s to s d e p u b lic id a d a lc a n z a n 14 m illo n e s d e d ó la r e s y la s in v e r s io n e s
in te r n a s e n in f o r m á tic a p a r a lo s d o s p r ó x im o s a ñ o s s e r á d e 2 0 m illo n e s
d e d ó la re s .
7 .2 .2

P e tr o f le x
P e tro fle x f u e c r e a d a e n 1 992 p o r la e s ta ta l P e tr o q u is a y v e n d id a e n

1992 a g r u p o s n a c io n a le s (S u z a n o y C o p e n e , 2 0 % c a d a u n a ; U n ip a r,
10% ; f o n d o s d e p e n s ió n P e tr u s y P re v i, 2 4 % ; d iv e r s o s , 2 6 % ). P r o d u c e
e l a s t ó m e r o s , e n t r e s u n i d a d e s : D u q u e d e C a x i a s (R J), T r i u n f o (R S ) y C a b o
(P E ). S u s e d e e s t á e n R í o d e J a n e i r o c o n r e n t a o p e r a c i o n a l d e 3 0 5 m i l l o ­
n e s d e d ó la re s e n 1996 y e s la s e g u n d a e n e l s u b s e c to r s e g ú n e l

1997 d e

Balance

la G a z e ta M e rc a n til. P o s e e n c e rc a d e 8 0 % d e l m e r c a d o b r a s ile ­

ñ o d e c a u c h o s in té tic o e n e m u ls ió n y e s e l m a y o r f a b ric a n te d e A m é ric a
L a tin a .

274

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Rio d e Janeiro

500
400
300
200
1 00
0

^

^

^

¿P

■ V e n ta S (millones de U$S)

L a u n i d a d d e D u q u e d e C a x ia s , o b je to d e n u e s t r o e s tu d io , e s la q u e
c u e n ta c o n la m a y o r c a p a c id a d y d iv e r s id a d d e p ro d u c c ió n . P ro d u c e
e l a s t ó m e r o s (S B R , p e t r o l a t e x , P B H L ) s u s g r a n d e s c l i e n t e s s o n l o s f a b r i ­
c a n te s d e n e u m á tic o s p a r a v e h íc u lo s . E l c u a d r o s ig u ie n te m u e s tr a s u
p ro d u c c ió n .

P ro d u c c ió n d e u n id a d d e D u q u e d e C a x ia s
Productos

Capacidad

Aplicaciones

Clientes

Caucho sintético
180 000 ton/año
en emulsión (SBR)

Fabricación de
neumáticos

Pirelli, Goodyear,
Bridgestone, Firestone

Petrolátex

5 000 ton/año

Espumas, base
para chicles, asfalto,
aglomerados,
alfombras, palmetas

Fabricantes de artículos
de caucho

PBH
L

4 000 ton/año

Construcción civil,
adhesivos,
impermeabilizantes

Diversos fabricantes

D e s p u é s d e a ñ o s lid e r a n d o u n m e r c a d o c e rra d o , e n e l c u a l d ic ta b a
lo s p r e c io s a p a r ti r d e lo s c o s to s , h o y la e m p r e s a e n f r e n ta u n e n o r m e
d e s a fío : lo s c o m p e tid o r e s e x te rn o s . D e h e c h o , s u p r iv a tiz a c ió n c o in c i­
d ió c o n u n a n u e v a p o lític a g u b e r n a m e n ta l d e lib e ra liz a c ió n d e la s im ­

275

Rogerio Valle

portaciones, en un momento en que la industria petroquím ica interna­
cional presentaba exceso de oferta. Petroflex, como otras del sector, se
encontró compitiendo con concurrentes externos que podían ofrecer
precios bastante inferiores. Además de ello, la em presa se había endeu­
dado fuertem ente para adquirir la pernanbucana Copebo.
En 1997, el volumen de las ventas creció 18.5% pero los precios
medios cayeron 17.4% lo que condujo a la empresa a cerrar el año con
una caída en sus ventas y una pérdida de 21 millones de dólares (en
1996, había sido aún mayor: 35.9%). Frente a esta situación, la empresa
se lanza en un duro esfuerzo de reducción de costos de cerca de 15%
durante 1997: los gastos administrativos cayeron a la m itad. Los m ár­
genes de ganancia oscilaron durante el año entre 7% y 25%. El efecto
sobre el endeudam iento fue m uy pequeño (148.8 millones de dólares
en 1997, contra 163.4 millones de dólares en 1996), debido al aumento
del costo medio de la deuda. Según la prensa, la em presa intenta trans­
formar parte de sus deudas en capital, proponiendo al BNDES y al IFC/
Banco M undial que conviertan sus debentures en acciones.2

Inversión corporativa com o %
de la facturación

2

G a z e ta M erc a n til,
2 /0 2 /1 9 9 8

Como se puede observar en los gráficos la inversión corporativa
(total o como porcentaje de las ventas) presenta cierta regularidad en
esta década, excepto en los años 1992 y 1995, cuando se produjo una
fuerte caída y un súbito aumento (que siguió al aum ento de las ventas,
de 1994).
La inversión más significativa de los últimos años en Duque de
Caxias fue el sistema de gestión ambiental, decisión que se justifica por
la enorme desvalorización de la planta debido a su pasivo ambiental.
276

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

In v e rs ió n c o rp o ra tiv a to ta l
(e m m illo n e s d e d ó la re s )
25

1990 1991

1992 1993 1994 1995

1996

La em presa supo aprovechar la oportunidad para reunir en un sis­
tema único de gestión las normas de calidad, medio ambiente, seguri­
dad y salud. Existen tres m anuales pero una sola rutina de procedi­
mientos. Esta unificación de gestión, raram ente alcanzada, incluso en
otros países, constituye un gran éxito de gestión. La implantación de
este sistema no se negoció internamente; fue claramente una decisión
top-down. Más tarde, sin embargo, se hizo un esfuerzo de convencimiento
de los trabajadores para garantizar el apoyo de éstos al sistema. Es inte­
resante notar que uno de los principales responsables del nuevo siste­
m a se refirió a ésta como una acción sobre los sentimientos de los
trabajadores, em pleando por lo tanto un término propio de la Escuela
de Relaciones Hum anas.
Adem ás de los indicadores financieros y de productividad (ventas
totales, m argen de ganancia, ventas por empleados, precios y costos de
SBR), la em presa posee indicadores de calidad (material fuera de espe­
cificación, índice de reclamos de los clientes y costo de calidad), am ­
bientales (consumo de aceite combustible, eficiencia de las calderas y
turbo generadores, tratamiento de residuos) y seguridad industrial (can­
tidad de accidentes con alejamiento, coeficientes de frecuencia con ale­
jamiento, y de gravedad). Los resultados revelan que existen dificulta­
des para alcanzar las metas establecidas en cuanto a los reclamos de los
clientes, eficiencia de las calderas y, especialmente, núm ero y gravedad
de los accidentes.
En los dos últimos años, se produjeron en promedio un accidente
con alejamiento del trabajo por mes; el núm ero de días perdidos por
horas/personas trabajadas fue, en 1996, cuatro veces superior a la meta
actual de la empresa. Finalmente, el día 29 de m arzo de 1998, un grave
277

Rogerio Valle

incendio destruyó, durante 15 horas, un tanque de 50 toneladas de
butadieno, lo que ocasionó cuatro heridos y pánico entre la población
aledaña.
El gráfico presenta la escolaridad entre los funcionarios de la uni­
dad de Duque de Caxias. Como se puede observar, el nivel de escolari­
dad de la fuerza de trabajo es bastante elevado, con una m ayoría de
trabajadores con 2o. grado completo y una elevada proporción de tra­
bajadores con formación superior.
Escolaridad de los
funcionarios

35%

H 1 r grado incompleto
e.
l 1 r grado completo
l e.

B 2o. grado completo

54%

B universitario
incompleto
■ universitario
completo

Esta elevada escolaridad no impide que predom ine, entre los ge­
rentes de la empresa, una evaluación negativa de la fuerza de trabajo
de Duque de Caxias, cuando se la compara con la unidad situada en
Río Grande do Sul. El origen étnico de los trabajadores de esta última
(como en todo el sur de Brasil, nietos de inm igrantes alemanas e italia­
nos) es considerado como un factor facilitador de las innovaciones organizacionales. De acuerdo al punto de vista del gerente que respondió el
cuestionario (él tam bién de Río Grande), los operarios de Duque de
Caxias parecen ser irresponsables, poco dispuestos al trabajo y resis­
tentes a la llamada polivalencia.
Después de la privatización, la empresa inició una drástica reduc­
ción de sus efectivos. En Duque de Caxias, los m ensalistas pasaron de
1757 en 1990 a 811 tres años más tarde y a 639 en 1996. La unidad co­
mienza a operar en 1998 con 255 mensalistas (el 14.5% de lo que ha­
bía ocho años antes). La empresa en Duque de Caxias pasó de tener 80
278

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

jefes, a sólo 3: donde existían ocho niveles jerárquicos, actualmente solo
existen dos. Los tres niveles de operadores se redujeron a uno.
Buena parte de esta reducción se explica por la eliminación de dos
de los cinco equipos que se relevaban por turnos. D espués de la
privatización, ésta intentó negociar con el sindicato esta reducción pero
frente a las prim eras resistencias, im puso su voluntad despidiendo a
los operarios que no fuesen capaz de trabajar con más de un sistema
productivo. Con el cambio de turnos, cada operador pasó a ser respon­
sable no de uno sino de cuatro sistemas (conjuntos relativamente inde­
pendientes de instalaciones y equipamientos). Esta es la polivalencia
a la que el gerente se refiere y es el origen del elevado índice de acci­
dentes y de la intensificación del desgaste de los equipos.
De hecho, debido a la introducción de los sistemas de gestión (cali­
dad, m edio ambiente, salud y seguridad) y de los despidos después de
la privatización, los(as) trabajadores(as) pasaron a realizar también ac­
tividades m ás inm ediatas de gestión y sistematización de las propias
tareas. En compensación, desaparecen las actividades m anuales en la
producción, antes realizadas por hombres, y las actividades con m á­
quinas (por ejemplo dactilografía) antes realizadas por mujeres.
i) Dentro del nivel técnico general, el profesional de producción
pasó a ser responsable por la calidad de la producción, por la
m anutención de los equipos, por los aspectos e impactos am­
bientales de sus actividades y por la seguridad y salud de los
trabajadores y los subordinados.
ii) En cuanto al nivel operacional, los trabajadores pasaron a in­
corporar otras actividades, como por ejemplo: operación de
varios equipos, realización de algunas actividades de m anu­
tención, control de calidad de actividades que realizan, así
como conocimiento y precauciones en relación con los aspec­
tos e impactos ambientales de sus actividades.
La proporción de mujeres sólo es significativa en las oficinas (entre
50 y 25% en las secciones administrativas, financieras y contables) y, en
m enor grado, entre inspectores de calidad, supervisores y técnicos. Sin
embargo, en estos últimos casos, esta proporción tiende a disminuir.
La em presa despide sistemáticamente a aquellos que no se adap­
ten al nuevo sistema de gestión. Como el mercado de trabajo se ha mos­
trado favorable a la empresa, la rotación es elevada.
La em presa afirma haber capacitado a los trabajadores que queda­
ron. Frente a la reducción de los efectivos, se percibe que el núm ero
m edio de cursos por funcionarios parece haber aum entado extraordi­
nariam ente en los últimos años (Cuadro No. 2). Sin embargo, es im por­

279

Rogerio Volle

tante recalcar que el entrenam iento en la empresa es inform al y on
thejob, excepto los cursos ambientales y genéricos.
C u a d ro N o. 2
N ú m e ro d e fu n c io n a rio s e n tre n a d o s en D u q u e d e C a x ia s
Personal de producción

1.043
28

Administrativos

2.162

96

106

331

Nivel técnico

2.075
125

120

La empresa no negocia con el sindicato la formación profesional.
Las relaciones son extremadamente difíciles. Este sindicato está ligado
a una corriente radical dentro de la CUT (Confederagáo Única dos
Trabalhadores) y tiene un historial de conflictos con todas las empresas
en su área de actuación. En este momento, el sindicato hace una campa­
ña orientada a los salarios, estabilidad y condiciones de seguridad, que
incluye demostraciones en los portones de acceso a la empresa.
Debido al grave incendio, anteriormente mencionado, el sindicato
y la empresa tuvieron una disputa por el acceso a los diarios: los diri­
gentes sindicales no dudaron en atribuirlo a la inadecuada política de
manutención, siendo acusados de liviandad por el superintendente de
la empresa.
7.2.3

3

D a to s d e l B alance
1997 d e la G a ze ta
M ercantil.

Brahma

Se trata de la prim era empresa del subsector de cerveza con una
renta operacional líquida (ventas menos impuestos sobre las ventas,
menos devoluciones y descuentos) de 1.360 millones de dólares (creci­
miento de 233%)3. Sus planes son invertir 300 millones de dólares en
los próximos dos años para optim izar 20 de sus 30 fábricas en el país,
además de otras inversiones en América Latina. Busca tam bién consoli­
dar su cooperación con una cervecería norteamericana.
Los datos se refieren a la fábrica situada en el barrio de Campo
Grande, perteneciente a la filial Río de Janeiro. Esta fábrica, inaugura­
da en febrero de 1996, posee alta capacidad de producción y es m uy
automatizada.

280

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

G R A F IC O N o. 3

T o ta l d e fu n c io n a rio s

■2°grado
completo
■ universitario
incompleto
□ universitario
com pleto

Cuenta con 600 funcionarios, todos contratados con 2o. grado
completo, o más. No hay funcionarios en ocupaciones manuales o en la
operación de m aquinaria convencional. Las mujeres forman la mayoría
de los inspectores de calidad, aunque con una presencia mucho menor
(por debajo de 25%) que en las demás ocupaciones técnicas: operadores
de m áquinas programables, supervisores técnicos, ingenieros y geren­
tes. En m anutención no hay ninguna mujer. En los servicios de oficina y
de ventas, la proporción de mujeres está entre 50 y 25%. Sin embargo,
hay una tendencia general de aumento del núm ero de funcionarlas en
todas estas ocupaciones, excepto en m anutención y en gerencia.
Las principales funciones desem peñadas por las mujeres son: téc­
nica química, analista de recursos hum anos e ingeniería química. Ellas
están concentradas en las siguientes secciones: laboratorio, recursos
hum anos y finanzas.
Entre los supervisores de fábrica, predom inan los ingenieros quí­
micos: entre los técnicos (todos formados por escuelas técnicas), los
químicos y los mecánicos.
La em presa se caracteriza por una adopción plena del modelo ja­
ponés de calidad total. El TQC influencia la capacitación, mas no de
forma determinante. La certificación ISO 9000 está prevista para sep­
tiembre de 1998.
Sólo la gerencia es oriunda de otras fábricas de la empresa. En la
selección de personal de producción, incluyendo supervisores, la em­
presa escoge Tínicamente candidatos con nivel técnico, se vale de su
reputación y ha aprovechado su momento favorable en el m ercado de
281

Rogerio Valle

trabajo. Además de esto, buscando eliminar vicios, dio preferencia a
candidatos sin ninguna experiencia anterior en la fabricación de cerve­
za; incluso m uchos trabajaban por prim era vez. Todos fueron entrena­
dos en otras fábricas. Los supervisores durante ocho meses y los técni­
cos durante cinco. A partir de octubre de 1995, el personal que opera en
las instalaciones acompañó la preparación y aceitado de los equipos, lo
que constituyó una valiosa experiencia didáctica. Sin embargo, la em­
presa hoy afirma que esta experiencia no fue exitosa: los jóvenes técni­
cos no se adaptaron al ritmo fabril, en especial a los turnos de trabajo y
al trabajo extra. Proveniente de clase media, su expectativa profesional
y salarial no correspondía a lo ofrecido por la empresa. El índice de
rotación fue m uy elevado. En las contrataciones m ás recientes, la em­
presa no está seleccionando técnicos para trabajar en la producción.
El sindicato es poco activo y no participa en ningún m omento de
políticas de capacitación de la empresa.
7.2.4

Eletronuclear

Eletronuclear es una em presa perteneciente al holding estatal
Eletrobrás. Fue creada en 1997, a través de la fusión entre la Nuclen y
las operaciones en energía nuclear de Fumas Centrales Eléctricas. Se co­
m enta que otras alteraciones societarias aún pueden darse. Por lo tan­
to, se trata de una empresa en constitución, especializada en el área
nuclear y originaria de una gigantesca empresa madre: según el Balan­
ce de la Gazeta Mercantil, el ingreso operacional líquido de Fumas, en
1997, fue de 2.900 millones de dólares, con un crecimiento de 15.7% en
relación al año anterior.
Los datos que siguen se refieren exclusivamente al sector de m anu­
tención de la usina de Angra I, donde se está desarrollando un progra­
ma de capacitación m uy elaborado. Esta es la usina nuclear más anti­
gua del país y la única en funcionamiento. Está situada en el m unicipio
de Angra dos Reis y, a su lado, la usina Angra II está en fase final de
construcción (comienzo de carga del reactor en noviem bre de 1998,
operación plena en julio del año siguiente). Las dos poseen tecnologías
diferentes: Angra II es la concreción de un desafortunado program a de
cooperación nuclear con Alemania, que preveía una decena de centra­
les; en tanto Angra I adquirió el proyecto y los equipam ientos a la ame­
ricana Westinghouse.
La gestión de m anutención es, probablemente, el punto neurálgico
de Angra I. La operación de la usina siempre fue extrem adam ente pro­
blemática. Un error del proyecto condujo a constantes interrupciones
en su funcionamiento. Después del acuerdo nuclear con Alemania, la
282

Calificación y enfrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

Westinghouse se desinteresó por el m ercado brasileño: más tarde, debi­
do a nuevos errores en otras centrales por ellos proyectadas, terminó
cerrando sus actividades dentro del área nuclear. De esta m anera, los
errores en el proyecto tuvieron que resolverse por la propia operadora.
Cada usina posee su propio sector de manutención, aunque no se
descarta que una fusión puede darse pronto. Sin embargo, existe una
gran diferencia entre ambas usinas en lo que se refiere a la hom ogenei­
dad y la edad del personal de manutención.
ANGRA I. Posee en la actualidad 146 personas en manutención.
Hace tres años había 185; se espera llegar a 136 (número que correspon­
de a los efectivos previstos por las norm as internacionales), en una re­
ducción de 26% a través de salidas espontáneas y jubilaciones. La esta­
bilidad en el empleo es grande: la mayor parte del personal ingresó
hace más de 15 años a la empresa, cuando se realizó el último proceso
de selección (por concurso público). El personal es m uy heterogéneo: la
experiencia profesional y el nivel técnico es adecuado aun cuando la
escolaridad varía mucho, con trabajadores que poseen apenas educa­
ción básica y otros con cursos completos en escuelas técnicas. Debido a
ello, se instituyó un ciclo de cinco años de formación con el objeto de
hom ogeneizar la calificación de la m ano de obra. Para los que poseen
u n a educación básica insuficiente, se ha ad o ptado el m étodo de
telecurso (clases transm itidas por red abierta de televisión), con una
hora por la mañana, en horario de trabajo, y otra en la tarde, fuera del
horario de trabajo. La m eta es elevar a todos los trabajadores en 18 meses
al 2o. grado.
ANGRA II. En 1997 se realizó una selección a través de una em­
presa especializada privada (Cesgranrio) sin ninguna participación de
los funcionarios de la empresa a fin de que existiera el máximo de trans­
parencia en el proceso. Se inscribieron candidatos de todo Brasil, en
una proporción de 50 por cada vacante. Se exigía inscribirse en el Con­
sejo Regional de Ingeniería y Arquitectura -CREA-, lo que significa
que todos los candidatos procedían de escuelas técnicas. No se exigía
experiencia previa, no fueron evaluados por las habilidades manuales.
Tampoco el sexo o la edad formaban parte del criterio de la selección,
ya que se trataba de un concurso público. Sin embargo, hubo prueba de
inglés y un test sicotécnico para evaluar características personales. Pos­
teriormente, 25 de los seleccionados fueron transferidos a ANGRA I,
para entrenarlos.
D urante años, las deficiencias de escolaridad de los técnicos de
ANGRA I fueron compensadas, en parte, por el desem peño de los su­
pervisores, considerado m uy bueno. En la m edida en que se introduje­
ron nuevas técnicas de manutención, se hizo patente la necesidad de
283

Rogerio Valle

personal entrenado con mayor nivel de educación. Se hizo inevitable
poseer conocimientos propios (sin recurrir constantem ente a los super­
visores) cuando se instaló un sistema informático que dirige toda la
manutención. Esta, que fue preventiva durante una década, pasó a ser
predictiva incluyendo aspectos delicados como el análisis de vibración
de válvulas.
El gerente de mantenimiento destaca una especificidad de la capaci­
tación para la manutención: la respuesta no es inm ediata, como en m a­
nufactura; los aumentos de eficiencia aparecen lentamente. La empresa
utiliza indicadores de desempeño internacionales de la World Association of Nuclear Operators (WANO) y el Institute of Nuclear Power
Operations (INPO), tales como coiafiabilidad, disponibilidad y nivel de
emisión para el medio ambiente. En todos ellos, Angra I alcanza el 95%.
En cuanto a las relaciones de trabajo, en m anutención son mejores
que en el resto de la empresa. El sindicato es m uy activo, con huelgas
constantes cum pliendo su cometido, según lo m anifestado por el ge­
rente de manutención.
7.2.5

Cam bios en la naturaleza de los cargos de producción

Los cuatro casos estudiados m anifiestan ciertas diferencias en la
evolución de la naturaleza de los cargos de producción creemos que se
explican por los diferentes modelos de reestructuración adoptados por
las empresas.
En Xerox, los cambios seguirían el actual paradigm a de m oderni­
zación del sector mecánico metalúrgico, bastante descrito en la literatu­
ra: introducción de una serie de innovaciones técnicas y organizacionales
(Kanban electrónico, stock cero, trabajo en equipo, control estadístico
de proceso, m anutención preventiva), con la correspondiente exigencia
de habilidades más avanzadas (saber leer y escribir, tener nociones de
matemáticas, ser capaz de trabajar en grupo, ser responsable), pero sin
cambio de funciones entre los trabajadores. La empresa no intentó rom ­
per los límites ya identificados de este paradigm a, como por ejemplo, el
limitado papel de los operadores de m áquinas com andadas electróni­
camente; por otro lado, se intenta m antener vivas las prom esas reco­
m endadas por la Escuela de Relaciones H um anas buscando una eleva­
da satisfacción entre los empleados a través de, por ejemplo, la partici­
pación en los resultados.
El caso de la Brahma representa otro paradigm a contemporáneo:
el modelo japonés de calidad total. Nótese que la satisfacción del perso­
nal es m uy inferior a la que se percibe en Xerox, a juzgar por la reacción
de los jóvenes técnicos al ritmo fabril de la empresa.
284

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

En Petroflex, la real m odernidad se limita al sistema de Gestión
Ambiental. N o se intenta ocultar por detrás de un neologismo poliva­
lencia una situación ya tradicional: intensificación del trabajo (reduc­
ción de niveles jerárquicos y operacionales, responsabilidad por varios
equipos), pero con enriquecimiento de los cargos (actividades más inme­
diatas de gestión de la calidad, manutención, m edio ambiente, y de
salud y seguridad).
Finalmente, Electronuclear representa el único caso donde la m o­
dernización fue com andada por la necesidad de ampliar los conoci­
mientos técnicos de los propios operadores. Esto se explica por las ca­
racterísticas del caso estudiado (gestión de m anutención de una opera­
ción de elevado riesgo), y también por el hecho que la empresa estatal
se dispone a em plear los recursos necesarios para satisfacer los requisi­
tos de los cargos.
7.3 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
7.3.1

Criterios de selección

El cuadro siguiente sintetiza los criterios utilizados por las em pre­
sas de la m uestra en la selección de su personal.
C u a d ro N o. 3
C R IT E R IO S P A R A L A S E LE C C IÓ N DE T R A B A JA D O R E S ,
SE G Ú N N IV E L DE C A L IF IC A C IÓ N
M = muy importante / = importante B= Brahama P=Petrobrás = Xerox E=Eletronuclear
I

Critérios de selección
1er. grado
nivel
educacional
2° grado
formación
esc técnicas
SENAI
profesional
experiencia profesional
habilidades manuales
sexo
edad
características iniciativa
personales
flexibilidad
nuevos
informática
requisitos
inglés

Técnicos

C
alificad s Sem¡-calificados No-calificados
o

M Y P E, B
I: ., ,
M X, P, E, B
I:

M X, P
I:
M P
I:

/: B

/.X
/: X, P

M P
I:

M X, P B
I: ,

M X, E
I:
M X, E
I:
1P
:
M E
I:

/.X

/.X
/: P

/.X
/.X
/: P

/:X
/.X

285

/.X
/:X

Rogerìo Valle
N in g u n a d e la s e m p re s a s a d m ite q u e e d a d , se x o o s itu a c ió n fa m i­
lia r in te r f ie r a n e n la s e le c c ió n d e l p e r s o n a l.
C o m o v e m o s to d a s la s e m p r e s a s v a lo r iz a n la f o r m a c ió n p ro f e s io ­
n a l e n e s c u e la s té c n ic a s (c o m o

2° g r a d o ) ,

p e r o e s ta fo rm a c ió n d e b e ir

a c o m p a ñ a d a d e e x p e rie n c ia p ro fe s io n a l. E s ta e s im p o r ta n te ta m b ié n
p a r a lo s o b r e ro s c a lific a d o s . L a s h a b ilid a d e s m a n u a le s p e r d ie r o n s u
im p o r ta n c ia , c o m o c r ite r io d e s e le c c ió n , e n la s e m p r e s a s e s t u d ia d a s ; lo s
n u e v o s re q u is ito s c o m o in fo rm á tic a e in g lé s a ú n n o a p a r e c e n c o m o im ­
p o r ta n te s . E n c u a n to a la s c a ra c te rís tic a s p e r s o n a le s d e lo s c a n d id a to s ,
lo s i n te r e s e s d e la X e ro x n o p a r e c e n s e r lo s m is m o s q u e lo s d e la s o t r a s
e m p r e s a s ( e x c e p t o E l e t r o n u c l e a r , e n l o r e f e r e n t e a l o s t é c n i c o s ) . T a le s
s itu a c io n e s re fu e rz a n n u e s tr a e v a lu a c ió n d e u n a m o d e rn iz a c ió n a p e ­
n a s in c ip ie n te e n la in d u s tr ia b ra s ile ñ a .

7.3.2

Calificación e innovación

O tro p u n to c o m ú n a to d a s la s e m p r e s a s e s q u e e l m e r c a d o d e tr a ­
b a jo n o e s v is to c o m o u n o b s tá c u lo p a r a la i n tr o d u c c ió n d e in n o v a c io ­
n e s té c n ic a s y / u o rg a n iz a c io n a le s . S o la m e n te B r a h m a n o h a e n c o n tr a ­
d o m a n o d e o b r a a la a ltu r a d e lo s c rite rio s d e s e le c c ió n : e l p r o b le m a e s
e n f r e n ta d o a tr a v é s d e u n a s e le c c ió n m á s c u id a d o s a y c o n c a p a c ita c ió n
in te rn a .
E s te r e s u l ta d o c h o c a c o n la te s is , d e f e n d i d a p o r m u c h o s e c o n o m is ­
ta s , d e q u e la o f e rta d e m a n o d e o b r a e s u n a d e la s c a u s a s d e l d e s e m ­
p le o : la s e m p r e s a s e s ta r ía n d is p u e s ta s a c re a r n u e v o s p u e s to s d e tr a b a ­
jo , p e r o lo s tr a b a ja d o r e s b r a s i le ñ o s n o t ie n e n la c a lif ic a c ió n r e q u e r i d a
p o r la s n u e v a s r e a lid a d e s d e l m u n d o d e la p r o d u c c ió n , d e b id o a la s
d e fic ie n c ia s d e la s p e r s o n a s o d e la s in s titu c io n e s d e e n s e ñ a n z a .

7.4 POLITICAS DE CAPACITACIÓN
L as c u a tro e m p re s a s s e le c c io n a d a s h a n m o s tr a d o c a p a c id a d d e in ­
n o v a c ió n e n c u a n to a p o lític a s d e c a p a c ita c ió n a u n c u a n d o e s to s a s p e c ­
to s n o s i e m p r e c o in c id e n , n i b a s t a n , e n t o d o s lo s c a s o s , p a r a q u e c la s ifi­
q u e m o s e l c o n ju n to d e p o lític a s d e c a p a c ita c ió n d e la e m p r e s a c o m o
in n o v a d o ra .
P o r e je m p lo , la P e tro fle x r e a liz ó u n e s f u e r z o n o ta b le e n c a p a c ita ­
c ió n e n e l á r e a d e g e s tió n a m b ie n ta l, p e r o n o i n v ir t i ó e n té c n ic a s
o p e r a c io n a le s . L a X e ro x , p o r e l c o n tr a r io , p o s e e u n m o d e l o m á s c lá s ic o
d e c a p a c ita c ió n p e r o m á s a m p lio , d o n d e s e in c lu y e e l c o n ju n to d e la s
o p e r a c io n e s . L a B ra h m a , a s u v e z , in n o v ó a tr a v é s d e u n a e x c e le n te
c a p a c ita c ió n p re v ia , a n te s d e e s ta b le c e r u n a r u t in a m á s tr a d ic io n a l d e

286

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro
s a tis f a c e r la s d e m a n d a s p r o p ia s d e c a p a c ita c ió n . L a E le c tro n u c le a r e s
e l ú n i c o c a s o d e u n a i n v e r s i ó n g l o b a l y s i s t e m á t i c a d e c a p a c i t a c i ó n , lo
q u e s e e x p lic a p o r e l e le v a d o r ie s g o d e s u s o p e ra c io n e s .

7.4.1

Descripción

E n X e ro x , la s s e c c io n e s id e n tif ic a n s u s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c ió n
p a r a lu e g o d e f in ir p la n e s in d iv id u a le s , s o b re la b a s e d e u n a c o m p a r a ­
c ió n e n tr e e l p e r f i l d e s e a d o y e l re a l. E lla s r e c ib e n a p o y o d e e s p e c i a l i s ­
ta s d e l á r e a d e r e c u r s o s h u m a n o s . H o y e x is te n d o s p r o g r a m a s p r in c ip a ­
le s : e d u c a c i ó n p a r a la c a l i d a d y p r e v e n c ió n a m b ie n ta l. A d e m á s d e é s ­
to s , e x is te n c a p a c ita c io n e s i n te r n a s e s p e c ífic a s : p o r e je m p lo , p a r a e l C E P,
p a r a e q u ip a m ie n to s e le c tró n ic o s (b á s ic a m e n te , la s in s tr u c c io n e s d e u s o
y lo s c u id a d o s e n la o p e r a c ió n ) y p a r a T P M ( m a n u te n c ió n p r o d u c ti v a
to ta l). E l g e r e n t e d e r e c u r s o s h u m a n o s re c o n o c e d if ic u lta d e s d e in f r a e s ­
tr u c tu r a p a r a r e a liz a r la c a p a c ita c ió n d e n tr o d e la e m p r e s a , a u s e n c ia d e
p r o g r a m a s d e a c tu a liz a c ió n p e r ió d ic a d e lo s tr a b a ja d o r e s e n tr e n a d o s y
d if ic u lta d p a r a c o m p a tib iliz a r lo s h o r a r io s d e lo s c u r s o s c o n la jo r n a d a
d e tra b a jo . L o s tr a b a ja d o r e s re c ib e n e n p r o m e d io 4 0 h o r a s d e c a p a c ita ­
c ió n p o r a ñ o .
E n P e tro fle x , la c a p a c ita c ió n e s tá o r ie n ta d a h a c ia la s n e c e s id a d e s
d e lo s s i s te m a s d e c a l i d a d , g e s tió n a m b ie n ta l, s a l u d y s e g u r i d a d . N o
h a y c a p a c ita c ió n fo rm a l. L o s o p e r a r io s d e p r o d u c c ió n s o n e n tr e n a d o s
e n la p r o p i a e m p r e s a , d e f o r m a d e s c e n tr a liz a d a (p o r lo s s u p e r v is o r e s o
té c n ic o s ), p e r o c o n u n a c o o r d in a c ió n d e n iv e l d e fá b ric a . C o m o d if ic u l­
t a d e s m u y i m p o r t a n te s p a r a la c a p a c ita c ió n s e d e s ta c a e l a lto c o s to ,
ta n to e l r e a liz a d o p o r la e m p r e s a c o m o e l c o n tr a ta d o a te rc e ro s , la d ifi­
c u l t a d d e d e t e c t a r n e c e s i d a d e s y, f i n a l m e n t e , l a c o m p l i c a c i ó n q u e i m ­
p lic a c o m p a tib iliz a r lo s h o r a r io s d e lo s c u r s o s y la jo r n a d a d e tra b a jo .
C o m o p r o b le m a s im p o r ta n te s , se s e ñ a la n e l d e s f a s e e n tr e la c a p a c ita ­
c ió n y lo s r e q u e r im ie n to s té c n ic o s y o r g a n iz a c io n a le s d e la e m p r e s a y la
fa lta d e r e d e s d e in te r c a m b io d e e x p e r ie n c ia s g e re n c ia le s e n m a te r ia d e
c a p a c ita c ió n . N o se c o n s id e r a n d if ic u lta d e s im p o r ta n te s , la r e te n c ió n
d e m a n o d e o b r a e n tr e n a d a y la r ig id e z d e la s a c tiv id a d e s p r o d u c tiv a s
p a r a a p lic a r lo a p r e n d id o .
E n la r e e s t r u c t u r a c i ó n d e l p e r s o n a l s e m a n t u v i e r o n lo s t r a b a ja d o ­
re s q u e s e a d a p t a r í a n m á s fá c ilm e n te a lo s n u e v o s p e r file s f u n c io n a le s
e x ig id o s . L a a d a p ta c ió n d e e s ta s n u e v a s f u n c io n e s se r e a liz ó a tr a v é s d e
u n a c a p a c ita c ió n o p e r a c io n a l

on the job, c o n

r e c u r s o s e x c lu s iv a m e n te

in te r n o s . S in e m b a r g o , p a r a la c a p a c ita c ió n lig a d a a lo s n u e v o s c o n c e p ­
to s d e g e s tió n f u e n e c e s a r io r e c u r r i r a a p o y o e x te rn o .
E l c u a d r o a c o n tin u a c ió n in d ic a la c a p a c ita c ió n r e a liz a d a d u r a n te
la im p la n ta c ió n d e lo s s is te m a s d e g e s tió n a m b ie n ta l.

287

Rogerio Valle

C u a d ro N o. 4
Público
Duración
Todos los funcio­ 2 horas
narios internos
y de empresas
tercerizadas.
24 horas
Funcionarios
específicos.

Capacitación
Comprensión
de la gestión
ambiental.

Entidad
Objetivo
Conocimientos
Empresa de
ConsultoríaM
CG. básicos sobre
gestión ambiental.

Curso de audi­
toría ambiental.

Empresa de
Consultoría
MG
C.

Form auditores
ar
internos.

Curso de
Gestión
Ambiental

Recursos
internos

Efectos
ambientales y
respectivos
controles.

Recursos
internos.

Profundizar el
Todos los funcio­ 24.5 horas
conocimiento sobre narios de turno y
el tema.
funcionarios de
terceros.
Conocer aspectos e Funcionarios de 24 horas
impactos ambienta­ turno y algunos
les de las actividades de las externas.
que realiza y de qué
forma se realizan los
controles.

L a c a p a c ita c ió n q u e se p r e s e n ta e n e l c u a d r o q u e s ig u e s o n la s d e
r u tin a , e s to e s, la s q u e d e b e n r e a liz a r p a r a to d o s lo s f u n c io n a r io s n u e ­
v o s d e P e tro fle x y lo s c o n tr a ta d o s y r e c ic la d o s a n u a lm e n te .

C u a d ro N o. 5
Capacitación
Educación ambiental.

Objetivo
Presentar la integración del ser humano con
la naturaleza.
Políticas, objetivos y metas de la empresa. Que el participante entienda la expectativa de
la empresa en relación a su desempeño.
Informaciones generales sobre la IS0 140001. Que el participante conozca los requisitos es­
tablecidos por esta norma.
Presentación de los aspectos e impactos sig­ Perm que cada funcionario posea conoci­
itir
nificativos reales y potenciales de las activi­ miento de los efectos que las actividades que
dades de los participantes.
realiza puedan tener sobre el medio ambien­
te, además de conocer el medio para contro­
lar tales efectos.
Desempeño ambiental de los participantes. Presentar a los participantes las consecuen­
cias de incumplimiento de los procedimientos
e instrucciones de trabajo.
Proveer informaciones sobre los sistemas de
Sistemática de la basura.
recolección de la basura adoptada por el em­
presa (segregación, acondicionamiento de re­
siduos, identificación, etc.) y el papel de cada
funcionario.
288

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro
B r a h m a n o c u e n t a c o n c a p a c ita c ió n e s p e c ífic a e n e l m o m e n t o d e l
in g re s o . D e s p u é s d e u n p e r ío d o d e a d a p ta c ió n , e l n u e v o f u n c io n a r io se
e v a lú a c o n la a y u d a d e u n c u e s tio n a rio re a liz a d o p o r s u s u p e rv is o r y
p o r e l d e p a r ta m e n to d e R e la c io n e s H u m a n a s (e n la e m p r e s a lla m a d o
 d e p a r t a m e n t o d e la g e n te  ) . E ste c u e s tio n a r io e s tá e s t r u c t u r a d o e n
to r n o a la s  m a c r o - r e s p o n s a b ilid a d e s  y  m a c r o h a b ilid a d e s  d e la s
fu n c io n e s . L a s d ir e c tr ic e s d e l c u e s tio n a r io s o n d a d a s p o r la d ire c c ió n :
c o o r d in a d o r e s r e g io n a le s a c tú a n c o m o c o n s u lto r e s in te rn o s . P o s te r io r ­
m e n te , u n a a u to e v a lu a c ió n a y u d a a d e f in ir e l r u m b o d e la fo rm a c ió n .
T o d o s lo s f u n c io n a r io s , e n c a d a u n a d e la s c u a tr o g r a n d e s fu n c io n e s d e
la e m p r e s a - o p e r a c io n a l, s u p e r v is ió n , s ta ff y g e r e n c ia l- p a s a n p o r e s te
p ro c e s o . L a a c e p ta c ió n d e l c u e s tio n a r io e s b a s ta n te a m p lia , g ra c ia s a u n
e s f u e rz o d e l  d e p a r ta m e n to d e la g e n te  . S u u tiliz a c ió n - f u n d a m e n ta l e n
e l p r o c e s o d e f o r m a c i ó n d e l o s f u n c i o n a r i o s - s e v i e n e d a n d o d e s d e 199 5 .
U n a v e z c o n o c id a s la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c ió n , se re a liz a u n a
p la n if ic a c ió n y p r o g r a m a c ió n d e la s a c tiv id a d e s e d u c a tiv a s . E s ta s se
r e d u c e n , g e n e r a lm e n te , a c u r s o s e n q u e lo s f u n c io n a r io s p o s t e r io r m e n ­
te d e b e r á n a c t u a r c o m o m u lt i p li c a d o r e s d e lo q u e a p r e n d i e r o n . D e s ­
p u é s d e u n a ñ o , e l p r o g r a m a e s e v a lu a d o y re p e tid o .
L a p o l í t i c a d e c a p a c i t a c i ó n d e l a e m p r e s a e s t á o r i e n t a d a p a r a la
fu n c ió n q u e c a d a p e r s o n a re a liz a , c o n s id e r a n d o ta n to lo s a s p e c to s té c ­
n ic o s c o m o lo s c o m p o r ta m e n ta le s .
A l in a u g u r a r s e la f á b ric a e n 1 9 9 5 , la m a y o r ía d e lo s fu n c io n a r io s
f u e r o n e n tr e n a d o s e n o tr a s u n i d a d e s . N o h a y u n s e c to r e s p e c ífic o p a r a
c a p a c ita c ió n ; e s e l á r e a d e r e c u r s o s h u m a n o s , c o n s e is fu n c io n a r io s , q u e
s e e n c a r g a d e e llo c o m o u n a d e s u s a c t i v id a d e s p e r m a n e n t e s . L a c a p a ­
c ita c ió n

on the job e s

d e r e s p o n s a b ilid a d d e l c o o rd in a d o r d e l fu n c io n a ­

rio a s e r e n tre n a d o .
E n E le c tro n u c le a r, lo s r e q u is ito s p a r a e l p r o g r a m a d e c a p a c ita c ió n
d e p e rs o n a l d e m a n u te n c ió n son:
i)

R e fle ja r la s n e c e s id a d e s d e c a lific a c ió n p a r a e l p e r s o n a l d e
m a n u te n c ió n d e la s u s in a s n u c le a re s ;

ii)

f le x ib ilid a d d e i m p l e m e n t a c ió n y a p lic a c ió n ;

i ii )

f a c i li d a d d e i m p le m e n ta c ió n y a p lic a c ió n ;

iv )

f a c ilid a d d e re g is tro s ;

v)

fa c ilid a d d e a u d ito ría .

L a c a p a c ita c ió n te ó ric a e s im p a r tid a p o r in s tru c to re s d e l S E N A I, a
tr a v é s d e u n c o n v e n io d e c o o p e r a c ió n , c u y a d u r a c ió n in ic ia l e s d e tre s
a ñ o s . E n é l p a r tic ip a n c o n tin u a m e n te 5 % d e la f u e r z a d e tr a b a jo d e
m a n u t e n c i ó n , lo q u e e q u iv a l e a s ie te p e r s o n a s : e l p l a z o p r e v is to p a r a la
c a p a c ita c ió n d e t o d o e l p e r s o n a l e s tá e s t im a d o e n 15 a ñ o s . P a r a le la ­
m e n te a la c a p a c ita c ió n te ó ric a , ta m b ié n e s tá p r e v is ta u n a c a p a c ita c ió n

289

Rogerio Valle
e n s e rv ic io p a r a to d o e l p e r s o n a l té c n ic o . S e t r a t a d e u n c a p a c ita c ió n
c o n tin ú a , s in p la z o e s tip u la d o , c o n d u c id a p o r e l p e r s o n a l c a lific a d o d e
la p r o p i a m a n u te n c ió n . T o d o s lo s s u p e r v is o r e s d e p r i m e r a lín e a ta m ­
b ié n s o n e n tr e n a d o s e n in g lé s (c u a tro n iv e le s ) y e n e l u s o d e p r o g r a m a s
d e c o m p u ta c ió n ( e d ito r d e te x to , p la n illa d e c á lc u lo s y b a n c o d e d a to s ).
T a m b ié n a lg u n o s fu n c io n a r io s p a r tic ip a n e n c a p a c ita c io n e s e x te rn a s ,
ta le s c o m o s e m in a r io s , s im p o s io s y c o n g re s o s e s p e c ia liz a d o s , d e s a r r o ­
lla d o s p o r d iv e r s a s o r g a n iz a c io n e s b r a s ile ñ a s r e la c io n a d a s c o n e l m a n ­
t e n i m i e n t o i n d u s t r i a l ( A B R A H A M , IB P , S E N A I , F U P A I , e tc .) .

L a f i g u r a a n te r io r r e p r e s e n t a e l flu jo d e c a p a c ita c ió n d e la d i v is ió n
d e m a n u t e n c i ó n d e l a u s i n a n u c l e a r d e A n g r a I. T o d o e l p e r s o n a l t é c n i ­
c o q u e in g r e s a e n la d iv is ió n p a s a in ic ia lm e n te p o r la c a p a c ita c ió n d e
o rie n ta c ió n

d e m a n u te n c ió n , c u y o s 13 m ó d u lo s p ro v e e n

un

a d o c t r in a m ie n t o e n la filo s o f ía d e la a c tu a c ió n d e l d e p a r t a m e n t o y d e
la d iv is ió n  , a d e m á s d e u n a e x p lic a c ió n s o b r e la s in s ta la c io n e s , la s r e s ­
p o n s a b ilid a d e s in te r d e p a r ta m e n ta le s , lo s m e c a n is m o s y lo s m é to d o s d e
c o m u n ic a c ió n y lo s s is te m a s d e re g is tr o y d o c u m e n ta c ió n . T a m b ié n e l

290

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

personal de nivel superior recibe esta capacitación, aunque como parte
de otro programa.
La capacitación básica de m anutención tam bién es sum inistrada a
todo el personal técnico de la división y comprende:
i) siete m ódulos de Seguridad Industrial, que capacita para re­
conocer situaciones agresivas, adversas y de peligro, además
de proveer informaciones sobre las precauciones para la eje­
cución de las tareas de m anutención (especialmente en lo que
se refiere a la protección radióloga);
ii) cinco m ódulos sobre selección, manejo y cuidados de los equi­
pos y herram ientas, en las cuales el personal se divide según
las respectivas áreas de actuación (mecánica, eléctrica e ins­
trumentación);
iii) tres m ódulos de capacitación en servicio.
El objetivo dentro del entrenam iento general de mantenim iento es
que el personal de la división entienda los conceptos técnicos necesa­
rios para el desem peño de las tareas a realizar, además de contar con
conocimientos sobre los equipam ientos de la usina. Com prende seis
m ódulos comunes (matemática, física, química, física nuclear, calidad,
seguridad) y 74 m ódulos específicos. Existen también tres m ódulos de
capacitación en servicio.
El entrenam iento específico de m antenimiento es un requisito para
la ejecución de tareas de m anutención sin supervisión, o para la super­
visión de tareas ejecutadas por el personal de calificación inferior. Las
necesidades de calificación, para trabajos en sistemas o equipos especí­
ficos im ponen el contenido de esta formación, compuesto por 73 m ó­
dulos para las subdivisiones del área mecánica, 63 para las del área
eléctrica y 60 para las de instrumentación.
Finalmente, la capacitación avanzada tiene por finalidad entrenar
a los encargados (cargos de supervisión) tanto dentro de sus áreas de
actuación, como sobre coordinación de equipos, conducción de reunio­
nes, etc. Posee siete módulos: calidad, coordinación y liderazgo de re­
uniones, seguridad industrial, protección radióloga, coordinación de
equipos, creatividad, análisis y solución de problemas (esos tres últi­
mos eran sum inistrados por la Central de Capacitación de Furnas).
Las mayores dificultades para la realización de este extenso pro­
gram a es el presupuesto para capacitación contratada y la liberalización, por la usina de las personas en entrenam iento y de ciertos técnicos
que deben actuar como instructores. Este último factor explica, por ejem­
plo, que haya salas de clase subutilizadas. También existen dificulta­
des, tal vez transitorias, ligadas a la reciente constitución de la em pre­
sa. La infraestructura para capacitación súbitamente fue menor, a pesar
291

Rogerìo Valle
de la relativa autonom ía en relación con Furnas. La nueva em presa se
quedó también sin entrenamiento gerencial, porque este era dado en la
U niversidad Católica de Río de Janeiro para el conjunto de las unida­
des de Furnas.
La interacción entre el área de capacitación y las usinas no parece
ser estrecha. El responsable por la capacitación lam enta la falta de un
fe e d b a c k del trabajo realizado: cuatro meses después de la capacitación
todavía no habían retornado los cuestionarios enviados a los gerentes
para agilizar la aplicación de las capacidades aprendidas. Sin embargo,
existe intercambio de experiencias con otras empresas, especialmente
gracias a la documentación recibida a través de la WEANO y de la INPO.
El cuadro siguiente sintetiza las dificultades señaladas para el ca­
pacitación.
C u a d ro No. 6
Dificultades para el capacitación
Alto costo de capacitación
proporcionado por la empresa

Xerox

Petroflex

Brahma

Eletronuclear

0

M
I

0

1

Alto costo de capacitación contratado

0

M
I

0

M
I

Infraestructura para la capacitación
en la empresa

1

0

0

1

Dificultades para identificar las
necesidades de capacitación

0

M
I

0

0

Compatibilidad con los requerimientos
organizacionales de la empresa

0

1

0

0

Actualización periódica de los entrenados

1

0

0

0

Recapacltación para innovaciones
tecnológicas/organizacionales

0

0

0

0

Capacitación paragerentes y supervisores

0

0

0

1

Redes de intercambio de experiencias
gerenciales sobre capacitación

0

1

0

0

Incentivos a los trabajadores para que
se entrenen

0

0

0

0

Compatibilidad de los horarios de los
cursos con la jornada de trabajo

1

M
I

M
I

M
I

Dificultades para retener la mano
de obra entrenada

0

N
I

0

0

Rigidez en el trabajo impide la
aplicación de las capacidades adquiridas

0

N
I

0

0

292

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

En cuanto a la capacitación, en ninguna empresa el género se des­
tacó como criterio para la diferenciación entre los trabajadores. Tampo­
co encontramos acciones específicas para aum entar la participación de
las mujeres en los program as de capacitación.
7.4.2

Efectos sobre el desem peño operacional

Para Xerox la capacitación propicia una mejoría en el proceso, mo­
tivación y actualización de los funcionarios. La Petroflex reconoce me­
jorías nítidas, aunque no son mensurables. En Brahma, la capacita­
ción se considera como uno de los factores que explica los niveles de
productividad obtenidos en la nueva fábrica.
El informante de la Xerox menciona más competencia y prontitud
en los cambios y el de Petroflex, mayor capacidad para enfrentar desa­
fíos, ambos en todas las áreas (operarios, técnicos, gerentes) y en ambos
sexos.
En Angra I se espera efectos a m ediano y largo plazo, debido a las
características del trabajo de m anutención (especialmente en una usina
nuclear).
Xerox, Petroflex y Brahma opinan que el modelo de capacitación
más adecuado al aum ento de la productividad es la combinación de
contenido técnico con comportamental, más que la capacitación dirigi­
da a la escolaridad de los trabajadores. En Eletronuclear, a pesar del
énfasis en el perfeccionamiento técnico, la nivelación de la escolaridad
fue considerada condición necesaria para mejores resultados en los tra­
bajos de manutención.
7.4.3

Costos y financiam iento de la capacitación

En 1997, Xerox destinó 8 millones de dólares a la capacitación, de
un total de ventas de cerca de 1.7 billones. La capacitación in company
es considerada la m ás adecuada en térm inos de costos. La unidad
Resende invirtió 400.000,00 millones de dólares en capacitación, en 1996.
En Xerox, cada área posee presupuestos específicos para capacitación;
las que dan prioridad a las inversiones basadas en sus planes y en los
objetivos de la empresa.
Para Petroflex, lo más indicado es la capacitación on thejob, ya que
atiende mejor los sistemas de gestión, en lo que se refiere a procedi­
mientos e instrucciones de trabajo. El resto de recursos aplicados en
capacitación en las tres unidades de las empresas se presenta en los
gráficos siguientes4. Petroflex cree contar con buenas condiciones de
capacitación, ya que éstas hacen parte del plan normativo de la em pre­
293

4

N o fue p o sib le o b ­
te n e r los g a sto s d e
c ap a c ita c ió n e n la
u n id a d d e D u q u e
d e C axias.

Rogerio Valle

sa; con lo cual estarían garantizadas las condiciones financieras ade­
cuadas al cumplimiento de los program as necesarias.
En Brahma, en términos de costos, la capacitación interna, con faci­
litadores es el modelo considerado más adecuado. En la fábrica de Cam­
po Grande, la empresa invirtió en capacitación, en 1997, R$ 79.000,00.
En Eletronuclear, el presupuesto para capacitación es la m ayor di­
ficultad gerencial. El costo de capacitación teórico, en convenio con el
SENAI, durante el período inicial de tres años es de aproxim adam ente
R$ 53.000,00 por mes. En Eletronuclear, cuentan con un presupuesto
global para capacitación de la empresa; dentro de él, cada área -com o
por ejemplo la m anutención- posee presupuesto propio. Esto no im pi­
de que en 1997, excepcionalmente, los recursos para la capacitación de
m anutención hayan provenido de presupuestos de la propia usina, de­
bido a disponibilidad de caja.
7.4.4

Relación con la enseñanza secundaria

La Xerox reconoce la existencia, en su región, de escuelas profesio­
nales cuyo nivel de enseñanza es evaluado como regular; reconoce,
también, la ausencia de m odalidades educativas que tengan en cuenta
las necesidades específicas de las empresas.
Para Petroflex el curriculum de las escuelas técnicas está desfasa­
do en relación a los avances conquistados por las industrias, lo que po­
dría resolverse a través de convenios y asociaciones con las empresas.
Brahma tiene una visión favorable de la contribución de las escue­
las técnicas para la formación de los funcionarios de la empresa.
Según el encargado de capacitación de Angra I, la em presa no tie­
ne nada que quejarse de la enseñanza secundaria, al menos teniendo en
cuenta el proceso de selección realizado el año pasado: entre los candi­
datos, originarios de todo el país, muchos tenían un nivel elevado y
procedían de escuelas técnicas.
7.4.5

5

CEPAL, G u illerm o
L abarca (pàgs. 8 y
9)-

Cuadro sintético sobre las m odalidades de enseñanza

El cuadro que sigue se adaptó a partir del cuadro 1 del documento
Formación de Recursos Humanos en la Industria Gráfica Chilena,5, al cual se
le introdujeron las siguientes modificaciones:
i) los títulos de las líneas y columnas fueron adecuados al caso
brasileño, conservando sin embargo, una cierta corresponden­
cia con el estudio chileno;
ii) en nuestra m uestra no incluimos empresas tradicionales;
iii) se suprim ió la mención existente al sistema dual, por no haber
encontrado ningún caso entre las empresas entrevistadas.
294

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

Básicamente se trata de una evaluación de la contribución, para el
trabajo industrial, de las siguientes m odalidades de enseñanza:
i) enseñanza fundam ental de lo. y 2o. grado, en escuelas públicas
y privadas;
ii) enseñanza de 2o. grado en escuelas técnicas (o habilitación
en el SEN AI);
iii) formación profesional en el SENAI (aprendizaje y califica­
ción) o en otras escuelas profesionales privadas o comunitarias;
iv) capacitación en la empresa, a través de cursos de corta dura­
ción (como el suplem entario del SENAI) o, más escasamente, de pro­
gramas m ás profundos, con certificación individual;
v) capacitación on the job en las empresas.
Cuadro No. 7
Formación
básica
Efecto sobre Insuficiente
el desempeño para cargos
operacional. técnicos.
Demanda de Suficiente pa­
egresados.
racontratación
en empresas
oon progra­
mas internos
de formación
técnica.
Correspon­ No toma en
dencia con los cuenta los
atributos de atributos téc­
los cargos.
nicos de los
cargos exis­
tentes en las
empresas.
Efecto sobre Crece la pro­
u­
las relaciones porciónde m
de género.
jeres en el total
de trabajado­
res con educa­
ción secunda­
ria, conefectos
lim
itados sobre
las relaciones
internas entre
sexos.

Escuela
secundaria
técnica
M positivo
uy
(depende del
entrenamien­
to o capacita­
ción posterior)
Elevada para
tareas avan­
zadas en em­
presas con
cultura técni­
ca dinámica.

Escuela
técnica
superior
Positivo(depen­
de mucho del
entrenamiento
posterior en la
empresa).
Valorizada por
las empresas
más dinámi­
cas.

No toma en
cuenta los
atributos es­
pecíficos de
los cargos
existentes en
las empresas.
Oportunida­
des limitadas.
P.ej: oportuni­
dades para
químicas en
un ambiente
fabril, pero no
en una planta
petroquímica.

No toma en
cuenta los
atributos es­
pecíficos de
los cargos
existentes en
las empresas.
Pocas egre­
san de esta
modalidad;
ningún efecto
positivo apreciable.

295

Capacitación Entrenam
iento
en la empresa en el trabajo
M positivo
uy
(depende de
las calificacio­
nes anterio­
res).
Considerado
por las empre­
sas, pero insu­
ficiente para
contratación.

Toma
en
cuenta los atri­
butos específi­
cos de los car­
gos existentes
en las empre­
sas.
Pocas egre­
san de esta
modalidad;
ningún efecto
positivo apreciable.

Provee un ni­
vel mínimo de
desempeño.
Considerado
por las em­
presas pero
totalmente in­
suficiente pa­
ra contrata­
ción.
Toma
en
cuenta sólo
los atributos
específicos
de los cargos
existentes en
las empresas
Pocas egre­
san de esta
modalidad;
ningún efecto
positivo apreciable.

Rogerío Valle
Pequeña o
muy peque­
ña.

Los cursos de
form
ación pro­
fesional presu­
ponen cada
vez más una
buena escola­
ridad m
edia.
Recursos:
No depende
costo y
de gastos en
flnanciam
iento. máquinas y
equipos profe­
sionales.

Determinante. M fuerte.
uy

Fuerte o
muy fuerte.

Costos muy
elevados de­
bido a los pla­
zos y medios
de formación.

Costos pro­
medios en tér­
minos de pla­
zos y de me­
dios de forma­
ción.

Costos unita­ Costos bajos.
rios elevados,
no hay econo­
mías de escala
(pocos estu­
diantes en ca­
da empresa).

Política edu­ Prioritaria en
cacional.
la política del
gobierno fe­
deral actual.

Condenada
por la política
del gobierno
federal actual.

Apoyada por
la política del
gobierno fe­
deral actual.
No hay
integración.

Ausente de la
política del go­
bierno federal
actual.

Efectos sobre
la calificación
profesional de
las personas.

Integración
con el conjun­
to del sistema
escolar del
país.

Foco de los Baja
organismos integración.
estatales y
municipales;
preocupación
emergente de
algunas orga­
nizaciones em­
presariales.

No hay
integración.

Ausente de la
política del
gobierno fe­
deral actual.
No hay
integración.

7.5 CONCLUSIONES
7.5.1

M odo de organización de las actividades de entrenam iento
en las em presas estudiadas
Las cuatro empresas estudiadas aun cuando son relativamente di­
námicas no escapan al cuadro de una reestructuración incipiente que
todavía predom ina en Brasil. El entrenam iento y la capacitación están
asociados en ellas a las tres grandes dimensiones de la reestructura­
ción:
i) estrategia: la relación de la empresa con sus m ercados y con su
propio aparato productivo.
ii) relaciones industriales (en un sentido amplio del término): la rela­
ción con la fuerza de trabajo, con el entorno y con el Estado.
iii) cultura técnica: la reserva de conocimientos técnicos disponi­
bles en los recursos hum anos y físicos de la empresa.
296

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

C uadro No. 8
Estrategia

V
irtual oligopolio Fuerte herencia
amenazado en el de la escuela de
lo w segm ent, e s ­ Relaciones Hu­
tra te g ia d e p ro - manas; razona­
du cció n :\m p o ñ a - ble presencia re­
gional; vanguar­
ciones
dia en la cuestión
ambiental
Privatización, vir­ Reducción vio­
tual oligopolio lenta de trabaja­
amenazado por dores; conflicto
competidores ex­ con el sindicato;
ternos
vanguardia en la
cuestión ambien­
tal; relaciones ten­
sas con el barrio.
Sometida a fuer­ Uso de incenti­
te competencia; vos del Estado;
estrategia de p ro ­ sin relaciones
du cció n: nuevas con el sindicato;
fábricas
cierre de fábricas
antiguas en ba­
rrios centrales;
insatisfacción del
personal

Xerox

Petroflex

Brahma

Eletronuclear

7.5.2

Relaciones
industriales

Sección de un
gran oligopolio;
monopolio esta­
tal de generación
nuclear; e strate­

Relaciones difíci­
les con el entor­
no debido al te­
m a la tecnolo­
or
gía nuclear; em­
gia de producción: pleo público esta­
especializaciónen tal; reconocimien­
este sector
to del sindicato

Cultura técnica

Organización del
entrenamiento y
la capacitación

Métodos organizacionales con­
temporáneos; ex­
pansión pero no
necesariamente
modernización
tecnológica

Entrenamiento y
capacitación
estructurados en
forma clásica

Instalaciones an­
tiguas con manu­
tención precaria;
integración de la
gestión de cali­
dad, ambiental y
de seguridad; po­
livalencia
Adopción de
TQC (Control To­
tal de la Calidad);
instalaciones mo­
dernas; contrata­
ción exclusiva de
técnicos

No hay entrena­
miento formal;
contratación de
capacitación ex­
terna

Entrenamiento y
capacitación es­
tructurados en
forma dinámica

Operación de Espacio de for­
manutención se­ mación profesio­
gún los mejores nal continua
patrones interna­
cionales, contra­
tación exclusiva
de técnicos

Calificación y competencia

Entendem os por calificación el potencial cognitivo (teórico y prácti­
co) que se obtuvo a través de un proceso de aprendizaje formal y que
provee al individuo de las condiciones necesarias para el desempeño
de sus funciones específicas. Evidentemente, este potencial será inútil,
si no se transform a en conocimiento activo. Competencia es la capacidad
que cada individuo posee de transform ar su calificación en desempeño
en una situación de trabajo, gracias a sus habilidades, actitudes y cono­
297

Rogerio Volle

6

7

CF, R ogerio Valle,
Nuevas Competencia
para el Trabajo - Con­
ceptos y Resultados
de Investigaciones en
Brasil. IIX C o n g re ­
so d e ALAS, C o m i­
s ió n N o . 13. El
M u n d o d el Trabajo
y la In fo rm a lid a d .
Sao P au lo , 1 al 4 de
setiem b re d e 1997.
P o r e je m p lo : la
n o rm a ISO 14012,
r e c ié n la n z a d a ,
d e sc rib e lo s a tri­
b u to s  q u e u n a u ­
d i t o r a m b ie n ta l
d e b e poseer.

cimientos acumulados desde la obtención de su calificación6. En la Xerox
en el tope de la lista de competencias se encuentra la lectura y escritura,
matemática, capacidad de trabajar en grupo y responsabilidad. Como
ella, las demás empresas estudiadas m encionaron la im portancia de
factores comportamentales, conjuntamente con los factores tradicio­
nales congnitivos. Todas las empresas excluyeron las habilidades m a­
nuales como criterio de selección, dando a entender que esta no es una
competencia determinante para el desem peño de los cargos.
En efecto, la competencia de un trabajador (o de un equipo) solo se
revela en el desempeño de las tareas específicas del cargo y por referen­
cia de éste. El concepto de competencia m edia entre la calificación y los
atributos del cargo: la prim era se relaciona con el aprendizaje y los se­
gundos con el proyecto de fábrica. Este últim o describe las característi­
cas que el trabajador debe poseer para ejercer un cargo, tal como éste
fue proyectado por los ingenieros de producción.7 Los atributos son
específicos al cargo y pensados a partir de él. En Petroflex, por ejemplo,
los cargos operacionales fueron ampliados (operación sim ultánea de
varios equipos) y enriquecidos (a las tareas de producción ya existentes
se sum an las tareas de manutención, de control de calidad y de gestión
ambiental), resultando lo que la em presa denom inó polivalencia.
Evidentemente, estos cargos nuevos preveían individuos con califica­
ciones y competencias enteramente diferentes, dificultad que debería
haber sido enfrentada con program as de formación bien estructurados
y no, como fue el caso, con exigencias autoritarias de adaptación o
dimisión.
De hecho, para las empresas, el problema es encontrar individuos,
que además de la calificación adecuada posean los factores cognitivos,
sicomotores y socio comunicativos correspondientes a los atributos de
sus cargos (por ejemplo, iniciativa y flexibilidad, en la Xerox y Electronuclear). Para esto está el proceso de selección. Más aún, una vez
que las empresas entrevistadas afirmaron no ver el m ercado de trabajo
como barrera para sus cambios tecnológicos y organizacionales, pode­
mos suponer que, en un país donde un tercio de los trabajadores de la
industria fue despedido durante la década, el énfasis de estos procesos
de selección recaía más sobre la evaluación de las competencias que
sobre la búsqueda de calificaciones escasas. Evaluaciones sicotécnicas
fueron empleadas tanto en Angra 2 -d o n d e se valorizaba de m anera
im portante los conocimientos de los candidatos- como en la nueva fá­
brica de Brahma -d o n d e se buscaba candidatos sin experiencia en el
sector. Además, la experiencia de esta fábrica es una demostración que
un nivel más elevado de calificación no compensa la falta de habilida­

298

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

des comportam entales (socio comunicativas) adecuadas a los cargos de
producción.
Las explicaciones usuales acerca de las diferencias individuales de
competencia deben ser vistas con reservas. Por ejemplo, ninguna de las
empresas entrevistadas adm ite que sexo o edad sean criterios de selec­
ción; en este caso, ¿cómo explicar que las mujeres formen la mayor par­
te de los inspectores de calidad de la Brahma (como también, en menor
grado, en Petroflex) pero sean tan poco numerosas en otros cargos? ¿Este
cargo habría sido proyectado de tal m anera que, para una misma califi­
cación en Calidad Industrial, habría una diferencia significativa entre
los dos géneros, en lo que se refiere a los factores de competencia? En la
fábrica de Resende, donde no hay ingenieras, la empresa justifica que
la m ano de obra femenina sea m ayoritaria sólo donde se requiere tra­
bajo m anual (hilado, montaje y electrónica, como operadoras de pro­
ducción), porque las mujeres, en general, son más cuidadosas en ope­
raciones que involucran el manejo de piezas. ¿Pero las habilidades
sicomotoras no habían sido retiradas de los criterios de selección? ¿O
será que, seleccionando mujeres se puede encubrir ese criterio? ¿Enton­
ces de qué competencias carecen las mujeres para el ejercicio de los car­
gos de ingeniería? ¿Por qué en Brahma existen ingenieras químicas? Si
el desem peño de los trabajadores es evaluado de acuerdo con un con­
junto de factores de competencia que se manifiestan en la práctica coti­
diana ¿cómo entender que estos sean sintetizados por el gerente de
Petroflex en términos de una evaluación étnica?
Tales temas, ligados sin duda a factores culturales e institucionales,
merecen un estudio más profundo. Por lo tanto, es preciso reconocer
que, a pesar de la prioridad que otorgaron a las competencias indivi­
duales de sus trabajadores, las empresas no disponen de una compren­
sión adecuada y operacional de este concepto, utilizándolo, a la inver­
sa, de un m odo m eramente empírico e impresionista, que puede llevar­
las a perpetuar antiguos equívocos de las políticas de recursos hum a­
nos y reproducir relaciones sociales injustas.
7.5.3

Las m odalidades de form ación profesional

El proceso de obtención de la calificación presupone un campo
educacional form al. O bviam ente, todo aprendizaje es un proceso
acumulativo y, en este sentido, la experiencia profesional permite mejo­
rar el desem peño. Estos deben ser acreditados a la competencia del tra­
bajador, no a su calificación. Nos parece que la mayor parte de la litera­
tura internacional reserva este concepto para designar un potencial
cognitivo que:
299

Rogerio Valle

i)

se obtuvo en instituciones de formación profesional, o a través
de acciones educativas formales, en empresas que lograron cons­
tituirse en campos educacionales similares a las escuelas (ac­
tualm ente casos raros, pero que han vuelto a surgir en los últi­
mos años);
ii) se legitimó a través de una certificación pública, estatal (mo­
delo europeo clásico) o privado (especialmente en el caso ame­
ricano y en los sistemas de certificación por las norm as ISO);
iii) es reconocido contractualmente, en el plano de las relaciones
de trabajo (clasificación, remuneración, etc.).
La calificación no puede pensarse exclusivamente a partir de los
atributos de los cargos, pues estos siempre son específicos a una situa­
ción de trabajo. La formación profesional califica sujetos para una va­
riedad de cargos posibles: ella es siempre un poco más genérica. Entre
la calificación del individuo y su desem peño en el cargo, existe la me­
diación de varias formas posibles de competencia. Para un ajuste fino a
las especificidades de cada cargo se considera indispensable capacita­
ción o entrenamiento, a cargo de las empresas. Salvo excepciones, éstas
sólo pueden organizar campos educacionales complementarios, que no
intentan calificar, sino solo entrenar. Igualmente, las em presas con es­
trategias activas en el área de capacitación, como las que se analizaron,
no poseen infraestructura adecuada para procesos de calificación.
Los casos descritos en nuestra investigación constituyen ejemplos
de capacitación eficiente para el desem peño operacional de las unida­
des de producción. Ninguna de las empresas tienen dudas en cuanto al
retorno de las inversiones realizadas. El program a de capacitación de
la Brahma merece destacarse ya que ha sido proyectado y realizado
sim ultáneam ente con la fábrica; además de esto, posee continuidad, a
través de cursos con planificación anual. En cambio Xerox adm ite te­
ner dificultades con la actualización periódica de los entrenados. La
individualización de las necesidades de capacitación en Xerox y espe­
cialmente en Brahma (a través de un cuestionario) es otro aspecto rele­
vante. Sin duda Petroflex obtuvo buenos resultados al invertir en capa­
citación para gestión ambiental. Sin embargo, esta es la empresa que
reconoció haber tenido más dificultades en sus program as de capacita­
ción, y en ello radica una de las causas de sus problem as con el desem ­
peño operacional. Una comparación entre lo que debería haberse in­
vertido en una capacitación completa y en los costos originados por
accidentes y por la insatisfacción de los clientes, m uestra que la empre­
sa no escogió la mejor estrategia. Hay que señalar que tanto en Petroflex
como en Eletronuclear, empresas que invierten m ucho más en form a­

300

Calificación y entrenamiento en empresas dinámicas d e Río d e Janeiro

ción, hay reclamos sobre los costos de capacitación, aun cuando tienen
buenos resultados.
Adicionalmente, el esfuerzo realizado por Eletronuclear en la m a­
nutención de las usinas nucleares de Angra dos Reis es uno de los raros
casos en que una empresa va más allá de la capacitación, y promueve
una verdadera formación profesional, constituyendo un campo educa­
tivo formal, planificado a largo plazo dividido en varias etapas, con un
alcance que abarca todo el conjunto de la fuerza de trabajo.
En el extremo opuesto se encuentra la distancia entre las necesida­
des específicas de las empresas y la formación ofrecida por las escuelas,
sobre las que se quejan a m enudo los empresarios. Tales quejas, escu­
chadas tanto en la Xerox como en la Petroflex, deben ser acogidas con
m ucho cuidado. Efectivamente, el sistema escolar debe sintonizar con
las transformaciones sociales e incluso con la evolución técnica y eco­
nómica.
Si A ngra I no tiene quejas sobre la enseñanza secundaria, es por­
que espera de las escuelas técnicas sólo una formación genérica de alto
nivel, sin m arginarse de sus responsabilidades de capacitación para sus
necesidades específicas. Todas las empresas consideran el diplom a de
las escuelas técnicas como m uy im portante para sus técnicos. La for­
mación del SENAI -cada vez más preocupada con un acoplamiento a
las necesidades inmediatas de las em presas- fue catalogada solo como
im portante por dos de ellas (Brahma y Xerox) e ignorada por las otras.
Cabe resaltar, sin embargo, que Eletronuclear recurre al SENAI para
aspectos básicos de su program a de formación. En cuanto a la escolari­
dad fundam ental, se tiende a generalizar la exigencia de 2o. grado para
técnicos e igualm ente para operarios calificados, y de 1er. grado para
semi calificados y no calificados.
En los cuatro casos estudiados, los representantes de los trabajado­
res estuvieron ausentes de las discusiones sobre políticas de capacita­
ción y sobre la relación entre escuelas y empresas, en una actitud que
u n e sindicatos con p o stu ra s políticas com pletam ente diferentes
(combativas, en Eletronuclear, más cooperativas en Petroflex, en Xerox
y en Brahma). Esta ausencia contribuyó para el actual cuadro de las
decisiones sobre estos temas.
Es significativo que las deficiencias de escolaridad de los técnicos
de Angra I no pudieran ser más compensadas por el buen desem peño
de los supervisores, a m edida que se fueron im plantando nuevas técni­
cas. El surgim iento de esta necesidad de conocimiento propio m uestra
que en este m om ento existe una convergencia entre la evolución tecno­
lógica y el desarrollo subjetivo de cada trabajador. El énfasis en el tema
de las competencias es la continuación de casi un siglo de creciente orien301

Rogelio Valle
tación de las técnicas adm inistrativas dirigidas a la problem ática
burdam ente descrita, en la década de los años veinte, como Relacio­
nes Hum anas. Cada vez se hace más evidente que la actividad educa­
cional está orientada hacia la autoconstrucción del sujeto, en la misma
línea que Paulo Freire preconizaba hace más de 30 años. La novedad es
descubrir que la evolución tecnológica no se opone a este desarrollo del
sujeto (contrariamente a lo que afirmaba, por ejemplo, la Escuela de
Frankfurt); al contrario, ella hasta lo solicita. Las condiciones apropia­
das para este encuentro entre técnica y sujeto dependen, sin embargo,
de una estructuración institucional (escuelas, empresas, sindicatos, Es­
tado, etc.) que controle responsabilidades y límites en lo que se refiere a
la actividad económica.

302

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

8
F O R M A C IÓ N P A R A E L T R A B A J O , E N T R E N A M IE N T O
Y C A P A C IT A C IÓ N C O N P A R T IC IP A C IÓ N D E E M P R E S A S
E N L A R E P Ú B L IC A D O M IN IC A N A

Guillermo Labarca

8.1 INTRODUCCIÓN
La heterogeneidad de la industria en la República Dominicana se
manifiesta en una brecha tecnológica considerable entre las diferentes
industrias, en una dispersión tecnológica apreciable y en una estructu­
ra del empleo diversificada. Hay dos grandes sectores industriales, el
de zona franca y el que está volcado hacia el m ercado interno. Al inte­
rior de ambos sectores hay grados diversos de desarrollo. Se encuen­
tran simultáneamente empresas con tecnologías m uy intensivas en mano
de obra y empresas con m ayor intensidad de capital. Pero la industria
en la República Dominicana tiene un atraso de por lo menos 15 años en
relación con la frontera tecnológica, con la excepción de la industria de
ensamblaje electrónico, donde hay algunas empresas en régim en de
m aquila aplicando tecnologías más avanzadas.
Otra característica es la debilidad interna de las cadenas producti­
vas, en especial de las empresas que producen para el mercado interno.
Las relaciones interempresas son débiles, porque no ha habido un pro­
ceso de especialización, ni consecuentemente, uno de externalización
de funciones. Las unidades productivas siguen cubriendo internam en­
te la gama m ás amplia posible de actividades de producción, m anuten­
ción, e incluso comercialización. Tampoco hay u n desarrollo, digno de
303

Guillermo Laborea

notar, de grandes empresas capaces de articular relaciones estrechas
hacia adelante o hacia atrás imponiendo norm as de calidad, inducien­
do desarrollo tecnológico, generando dem andas con especificaciones
estrictas, etc.
Las empresas más integradas a cadenas productivas se encuentran
en la zona franca, son empresas integradas a cadenas multinacionales y
accesorias a plantas de ensamblaje final, que se encuentran fuera de la
República Dominicana. En estas, las norm as de calidad y especificidad
de los productos están determ inadas y controladas por las ensambladoras finales. Se encuentran empresas que sí fabrican el producto final
en sectores donde existe la opción de trabajar con tecnologías de baja
intensidad de capital, como es el caso de la industria de la confección.
En este esquem a las dem andas actuales de recursos hum anos de la in­
dustria son diversificadas, con límites impuestos por el grado de desa­
rrollo tecnológico.
A continuación se analizarán las estrategias que han seguido algu­
nas empresas para resolver las dem andas de recursos hum anos que les
generan las opciones tecnológicas que han hecho. Para este análisis se
tendrán en cuenta tanto las dimensiones contextúales como las diferen­
cias existentes al interior de las empresas.
8.2 POLÍTICAS DE DESARROLLO
La economía dominicana ha m ostrado dinam ism o en los últimos
años. Con respecto a sus exportaciones hacia la OECD hubo cambios
importantes entre 1980 y 1992. Transformó su estructura, desplazando
los recursos naturales (que bajaron de 62,2% a 17,4%) entrando con de­
cisión en las m anufacturas no basadas en recursos naturales (de 14,7%
a 64,8%) ... la República Dominicana es el ejemplo dentro de la cuenca
del Caribe de cómo sintonizarse con los principales cambios en el m er­
cado internacional en el período (Mortimore, Duthoo y Guerrero. 1995).
Los salarios durante la década de los noventa se sitúan en un nivel más
alto que en los otros países de la región, sin embargo m antuvo el atrac­
tivo para la inversión industrial en zonas francas, gracias a políticas
macroeconómicas favorables, a factores culturales y, sobre todo, al ni­
vel educativo de sus trabajadores y los hábitos de disciplina de trabajo,
ambos difíciles de encontrar en los países vecinos.
Detrás de las ventajas que ofrece la República Dominicana para
inversión hay una política del gobierno que busca atraerlas. Los facto­
res de atracción de capitales hacia este país son una ley de incentivos
fiscales para los inversores en zonas francas, y la localización geográfi­

304

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

ca cercana a los mercados del sur de los Estados Unidos y al Caribe.
Tratan de atraer empresas en nuevos sectores apuntando especialmen­
te hacia industrias de ensamblaje electrónico y hacia una integración
vertical de la industria textil. En turismo quieren pasar del masivo tra­
dicional a uno más especializado, como es el ecoturismo, y ofrecer ser­
vicios off shore en telecomunicaciones, donde hay una buena infra­
estructura pero deficiente cantidad de recursos hum anos especializa­
dos.
Se reconoce que los problemas más im portantes para atraer inver­
siones son los de un sistema de distribución de energía poco confiable,
la falta de crédito para las nuevas inversiones y la capacitación. En to­
dos los sectores hay deficiencias de recursos hum anos. En todos ellos se
están buscando soluciones, INFOTEP es el organismo nacional de for­
mación y capacitación que diseña e implem enta estas acciones. En esta
materia, las grandes debilidades están en la formación técnica especia­
lizada, sobre todo en textil y electrónica.
8.3 LA OFERTA DE CAPACITACIÓN Y EL INFOTEP
INFOTEP es una institución que tiene prestigio. El tema de la pro­
ductividad está en el centro de sus preocupaciones. Las empresas pa­
gan el 1% sobre la nóm ina directamente para financiar INFOTEP. Este
im puesto no es tema conflictivo en la República Dominicana. Esta
recaudación es independiente de los servicios que reciben las em pre­
sas. Play empresas que estiman que reciben servicios equivalentes a ese
1% y otras que incluso afirman recibir servicios por un valor mayor.1
Sus líneas de acción se definen tratando de m antenerse a la van­
guardia en m ateria de formación y desarrollando vinculaciones estre­
chas con los sectores productivos. Ambos explican el éxito que han te­
nido con la formación dual, que supone tales vinculaciones. Tratan de
aplicar el m ism o principio a todo diseño, evaluación y servicio de capa­
citación.
La vinculación entre INFOTEP y los sectores productivos se esta­
bleció en base a Comisiones Técnicas, las que participan en el diseño de
los program as y esto ha afectado a los program as duales, y también, a
program as para actividades productivas de otra naturaleza. Hay una
comisión para cada área ocupacional. Las funciones de estas comisio­
nes es la de evaluar las competencias y certificar a los egresados. Las
personas que participan en las Comisiones contribuyen a veces en el
diseño de los programas. Adem ás INFOTEP ha promovido la instala­
ción de un centro de capacitación avanzada, en colaboración con el sis­
tem a universitario.
305

1 Por ejemplo una
empresa de mue­
bles tuvo una eva­
luación de produc­
tividad del Infotep
cuyo costo a pre­
cios de mercado
equivalía a 5 años
del 1% que ellos
pagan. Gracias a
esta evaluación
consiguieron au­
mentar la producti­
vidad en un 30% en
un mes.

Guillermo Laborea

INFOTEP ha definido dos estrategias principales de formación
dependiendo de si se trata de preparar personas para incorporarse al
trabajo, o de reentrenar a las que ya están incorporadas en actividades
productivas. La capacitación directa que im plem entan ellos es para for­
m ar en áreas donde no hay oferta en el mercado. No m ontan directa­
mente program as de formación para una sola empresa, buscan más bien
satisfacer demandas de sectores. El grupo ocupacional que presenta más
problemas y genera dem andas más difíciles de satisfacer es el de los
trabajadores actualmente incorporados. En parte porque es una alta
proporción de la población empleada, porque tiene poca disponibili­
dad de tiempo para educarse, y porque las carencias son m uy grandes.
El 35% de la capacitación apoyada por INFOTEP en la actualidad,
la realizan centros privados. Se han propuesto dism inuir aún más la
capacitación directa de Infotep. En un corto plazo se espera que el 75%
de la capacitación sea realizado por instituciones externas, m eta que no
es fácil de alcanzar por la falta de infraestructura. Por eso ha lanzado
un plan de generalizar la educación de alternancia para así suplir las
carencias de m aquinarias y equipos para la docencia con las instalacio­
nes de las industrias. Es una estrategia que tiene limitaciones en tanto
que sólo incorpora a jóvenes sin experiencia laboral, dejando de lado
un contingente im portante de personas que tam bién necesitan forma­
ción, como son los que están actualmente trabajando.
Se espera avanzar hacia la capacitación basada en norm as de com­
petencia. Esta es una definición estratégica de la institución, que supo­
ne que es el futuro de la capacitación y que es posible implem entarlo
con la participación del sector privado. Estiman que sólo es posible pre­
ver las competencias genéricas, pero no las especialidades ya que las
precisiones a largo plazo son peligrosas y poco precisas, teniendo en
cuenta los vaivenes del mercado del trabajo y el proceso de innovación
tecnológica con el que está comprometida la política económica de la
RD.
H an llegado a la conclusión que las encuestas de detección de ne­
cesidades son fuentes de información de segunda im portancia compa­
radas con la información que provee el seguim iento a los egresados,
estos proporcionan una información más completa y más útil.
8.4 EDUCACIÓN SECUNDARIA Y DUAL
Otro problema serio es que gran parte del entrenam iento y la for­
mación en el trabajo no siempre son plenam ente efectivos, por las defi­
ciencias de formación básica que traen las personas. En este momento
se están tratando de establecer program as compensatorios en las em­
306

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

presas a cargo de la Secretaría de Educación. Es una forma de colabora­
ción entre instancias públicas y privadas, que no se había producido
anteriormente. Si esta colaboración es bien estructurada, puede ser la
base sobre la cual se apoyen program as más extensos que perm itan lo­
grar una doble sensibilización y experiencias empíricas a los responsa­
bles de la educación pública. En prim er lugar, conocimiento más cerca­
no de las necesidades de las empresas y en segundo lugar, lo que pro­
bablem ente es más relevante para esta área de la política, de las necesi­
dades educativas que le plantean a las personas el mercado laboral.
El gobierno ha m ostrado bastante sensibilidad para el problema
educativo al dedicarle recursos que alcanzan al 16% del presupuesto
nacional. Una parte de este aumento ha sido destinado a proporcionar
desayunos y comidas, para así incentivar la presencia escolar. La orien­
tación de la inversión en esta área ha pasado de priorizar la infraestruc­
tura educativa a perfeccionamiento de maestros. Esto puede estar indi­
cando un avance orgánico y un crecimiento natural del sistema educa­
tivo, que pasa de solucionar problemas de reclutamiento (infraestruc­
tura) a solucionar problemas cualitativos en los que el perfeccionamiento
docentes es la pieza clave.
En las sociedades de menor desarrollo relativo, especialmente si
sus instituciones educativas son deficientes o no tienen cobertura uni­
versal la formación para aquellos que están trabajando se torna aún
m ás compleja. A m enudo el entrenam iento y la capacitación deben su­
plir carencias de los sistemas educativos inadecuados. Se trata de com­
pensar carencias que tienen los adultos trabajadores para asimilar y
operar tecnologías m odernas. Los desafíos más im portantes en la Re­
pública Dominicana están en este grupo ocupacional. Para este tipo de
personas esquemas de alternancia o duales no son aplicables, de ahí
que sea necesario buscar otras soluciones, con los escasos recursos fi­
nancieros, hum anos y de infraestructura, de que se dispone.
En la República Dominicana existe conciencia que el sistema edu­
cativo es deficiente en calidad y cobertura. Esto, además de las obvias
consecuencias sociales, tiene efectos inmediatos sobre la efectividad de
la formación de los trabajadores. Se ha diseñado un plan decenal de
educación con el objeto de resolver algunos de los problemas que en­
frenta la educación básica, m edia y técnica. El prom edio de escolaridad
es de 4,5 años, que si bien es más alto que en otros países de la región, es
insuficiente para las demandas de conocimientos básicos que tiene cual­
quier capacitación y entrenam iento en industrias modernas. Esta situa­
ción es considerada un cuello de botella de las políticas de producti­
vidad y competitividad. Para los empleadores este se ha transform ado
en un tem a prioritario, ellos han constatado que no es posible competir
307

Guillermo Laborea

intemacionalmente ni como productores ni como país que atrae inver­
siones en la m aquila más avanzada, si no son capaces de ofrecer una
fuerza de trabajo con un buen nivel educativo básico. El tem a de la
educación está siendo tratado en relación con el m ejoramiento de pro­
ductividad y competitividad internacional.
En la educación secundaria existen bachilleratos técnicos y politéc­
nicos, los que se pretende que se asocien al M inisterio del Trabajo. Al­
gunos de estos bachilleratos han adoptado la educación dual. Pero no
son estos los ejemplos más im portantes de educación dual en la Repú­
blica Dominicana. Esta m odalidad está aún en una etapa experimental,
las prim eras experiencias se hicieron en 1990 y hasta 1997 han egresado
1627 personas. Observamos la distribución según especialidades en el
cuadro N° 1.
Más del 40% de los egresados de la formación dual está relaciona­
do con el sector automotor. Como en la República Dominicana no hay
plantas m ontadoras de automóviles estos satisfacen la dem anda que

C u a d ro 1
E g re s a d o s d e la e d u c a c ió n d u a l s e g ú n e s p e c ia lid a d 199 0-1 997
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 Total
27 26 52 70 51 74 86 68 454
26 24 67 79
59 79 107 60 501
- 10 10
8 87
15 25 19
- 20 26 29 15 16 106
- 10
8 58
13 17 10
- 10
9 52
7 17
9
- 16 25
- 41
- 11 19 10 40
- 22
- 22
- 49 32 81
4 22
- 18
- 27 29 56
- 15 34 49
- 26
- 26
- 12
8 20
12 12

Especialidad
Mecánico industrial
Mecánico automotriz
Ebanista
Electricista
Desabollador Vehículos
Pintor de Vehículos
Electricista Autom
otriz
Diseño y Estruct. metálica
Artista Gráfico
Electromecánico
Op. M
aquina de Coser
Mecánico M Coser
aq.
Serv. Bar y Restaurante
Electricista Industrial
Cocinero
Refrigeración
Total

53

Fuente: INFOTEP.
308

50

129

199

171 268 459

298 1627

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

viene de los talleres de reparaciones y m antenimiento de vehículos y de
la venta de repuestos.
Esta no se adapta bien a las actividades operativas de las indus­
trias de ensamblaje, ni siquiera a las que em plean tecnología avanzada
como es el caso de las electrónicas sí satisfacen la dem anda que hacen
las tareas administrativas en estas mismas industrias.
El volum en de egresados es aún bajo comparativam ente al total
de la educación secundaria y sólo en seis de las dieciséis especialidades
se cuenta con egresados hace cinco o más años. Este no es todavía un
program a masivo, de las 70.000 personas que están en educación me­
dia en el año 1996 sólo egresaron 460 personas de la formación dual.
Como referencia para comparación, en la República Dominicana
en 1997 estaban m atriculados más de 36.000 estudiantes en estableci­
mientos de formación técnico profesional (Amargos, 1998). Alrededor
del 80% de los egresados de la educación dual obtiene trabajo en la
especialidad para la que fueron formados. Estas escuelas duales tienen
un financiamiento com partido entre las empresas y el sistema de edu­
cación al que INFOTEP contribuye.
La educación dual en la República Dominicana se orienta más ha­
cia la industria fuera de las zonas francas. El gran cuello de botella para
im plem entar este plan es la carencia de una cantidad suficiente de em­
presas idóneas para realizar procesos formativos de esta naturaleza.
Los estudiantes del dual asisten a un m ódulo básico, cuyo progra­
m a incluye 6 semanas en centros de INFOTEP el que también se encar­
ga de la financiación. Una vez term inado el m ódulo básico se firma un
contrato entre el aprendiz-estudiante y la empresa donde realizará el
entrenam iento. La empresa paga durante el prim er año el salario míni­
mo, menos un día, que corresponde al día en que estos aprendices van
al centro de formación. En el segundo año los aprendices reciben el sa­
lario mínimo completo y, en ocasiones, más. Se ha constatado que no
cualquier em presa es apta para participar en el sistema de educación
dual. Estas necesitan reunir condiciones de escala y de desarrollo tec­
nológico, adem ás de relaciones laborales que apoyen el proceso de
aprendizaje.
Este program a ha sido un factor que ha contribuido a constituir o a
reforzar la constitución de gremios empresariales. Estos han participa­
do de diferentes m aneras que van desde la detección de necesidades,
diseño de curricula e implementación, hasta aportes presupuestarios
que van más allá del uso de las instalaciones para el proceso de forma­
ción. En este m omento estos gremios están incorporando la formación
dual a la discusión de formación de clusters de empresas.

309

Guillermo Laborea

D urante el período de experimentación de la formación dual se ha
recibido apoyo financiero y técnico de la GTZ y de los gobiernos de
Baviera y Alto Palatinado. Gran parte de los equipam ientos de los cen­
tros de formación han sido donados por estas entidades alemanas.
En la República Dominicana se ha creado una m aestría técnica que
viene después del dual secundario. Para entrar en estas m aestrías es
necesario contar con cinco años de experiencia en el trabajo, o en el caso
de los egresados del dual después de tres años de actividades labora­
les. Los maestros reciben más conocimientos técnicos, aun cuando el
acento de la formación está sobre los aspectos adm inistrativos tecnoló­
gicos.
Una dimensión de este program a es la formación de m onitores en
las empresas que dirigen el entrenam iento de los jóvenes. Infotep se ha
encargado de form ar los maestros técnicos. Para seguir los cursos de
formación y recibir esta certificación la persona tiene que estar en un
empleo perm anente de empresas que participan en el program a, o cin­
co años de experiencia laboral, o ser egresado de la m odalidad dual. La
mayoría de los que participan del entrenam iento para llegar a maestro
son trabajadores con bastante experiencia laboral. El m aestro técnico
cumple funciones de planificación y supervisión de la producción y de
monitor de los aprendices, contribuyendo así a la formación de recur­
sos hum anos en la empresa. La formación de estos está organizada en
forma modular. Actualmente se imparte en las ram as metalmecánica,
mecánica autom otriz y electricidad, y hay planes de extenderlas a m a­
deras y muebles, cocina, bar y restaurante.
Esta iniciativa tiene por objeto resolver uno de los obstáculos a que
habitualm ente se ve enfrentada la formación dual, que es la formación
pedagógica de los monitores y supervisores de los aprendices. Esta es
una experiencia aún en un estado experimental, pero que conviene eva­
luar adecuadamente, porque los resultados de esta son valiosos para
otras experiencias con la m odalidad dual en la República Dominicana
y en otros países de la región.
La formación dual es en la actualidad de calidad irregular. En el
sector m ueblería se advierte un grado alto de satisfacción con la form a­
ción im partida en los centros y con la relación entre em presas y escue­
las, en cambio en empresas del sector metalmecánico, la percepción es
diferente. Estos empresarios estiman que la formación teórica es insufi­
ciente, tanto es así, que ellos deben efectuar alguna formación compen­
satoria, como es por ejemplo, el dibujo técnico. Adem ás siem pre está el
problema de ciertos estudiantes que no tienen la capacidad para apren­
der, por una mala formación básica y poco desarrollo de habilidades

310

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

generales. Estas empresas que dan cursos compensatorios de interés
general diseñan ellas mismas los curricula.
H ay una alta correlación entre el éxito del program a dual y el com­
promiso empresarial perm anente y organizado gremialmente. La cola­
boración de empresas aisladas no es suficiente para conseguir una for­
mación que satisfaga las dem andas del sector, transm itir una cantidad
apropiada de experiencias de actividades operativas y m antener abier­
tos los canales de información sobre los últimos desarrollo tecnológi­
cos. Por otra parte hay aquí también una cuestión de recursos. Unas
pocas empresas no son capaces de proveer de recursos perm anentes a
esta modalidad.
Las em presas que participan aisladamente en los program as de
formación dual, como son las del área metalmecánica se quejan de la
poca disciplina de los aprendices. Esto no se puede atribuir directa­
m ente a la falta de participación de los gremios del sector, pero sí a los
mecanismos de selección, que están indirectamente determ inados por
el aislamiento en que opera cada empresa. A diferencia del sector de
muebles donde hay mecanismos de selección rigurosos, en metalmecá­
nica la selección es menos cuidadosa, porque las empresas tienen me­
nos herram ientas para hacerla y no están en condiciones de enfrentar
los costos que implica este proceso.
Los estudiantes del sistema dual no pueden hacer otros estudios
paralelos lo que genera objeciones de parte de los aprendices. Ellos es­
tim an que lo que aprenden en los centros escolares, sólo les sirve para
el trabajo para el que se están entrenando. Una cierta cantidad de ellos
preferirían una formación más amplia que les abriera más posibilida­
des, vale decir, una formación más parecida a la educación secundaria.
Uno de los puntos críticos del sistema dual es la calidad de los
instructores. No todos tienen un conocimiento real de las nuevas tecno­
logías y muchos de ellos tienen una mala formación pedagógica. Se
sugieren soluciones para resolver esta deficiencia, entre las que se m en­
ciona traer instructores extranjeros, dar capacitación a los existentes,
etc. De acuerdo a la experiencia en la misma República Dominicana y
en otros países, la m anera más apropiada para formar instructores es
estableciendo una comunicación perm anente entre la producción y los
centros de formación en la forma de stages en la producción para los
instructores de las escuelas, y una participación de los jefes de produc­
ción en el diseño y evaluación de los curricula.
Otra de las deficiencias de las escuelas duales es la mala enseñanza
del inglés. Observación importante, si se tiene en cuenta que la gran
m ayoría de los m anuales viene en este idioma, y que desconocerlo le
quita al trabajador la posibilidad de resolver problemas que se le pre­
311

Guillermo Laborea

sentan en la producción, dificultando la implantación de sistemas flexi­
bles y la autonom ía de los trabajadores. Esta es una situación presente
en todas las actividades productivas y bastante frecuente en ciertas ra­
mas de la industria.
Una de las personas entrevistadas hizo una observación que con­
firma apreciaciones nuestras, manifestaba que INFOTEP ha hecho una
opción por la educación dual que lo ha llevado a querer resolver toda la
dem anda por entrenamiento y capacitación por medio de la educación
dual. Esta m odalidad en la República Dominicana no parece ser efecti­
va en todos los casos, y por ello sería conveniente desarrollar m odali­
dades específicas para cada demanda. Las limitaciones se dejan ver
cuando se analizan:
i) las necesidades de trabajadores m aduros actualm ente incor­
porados a las faenas productivas;
ii) las dem andas que generan industrias especializadas que es­
tán aisladas geográficamente y /o que crean empleo en un vo­
lumen tal, que es ineficiente organizar una escuela dual para
satisfacerlas; y
iii) las actividades operativas de industrias de maquila.
No hemos cuantificado el volumen de la dem anda de formación
de estos tres grupos de trabajadores, pero constituye tranquilam ente,
más de la m itad de la población empleada.
La alternativa a la formación dual son las escuelas vocacionales de
artes y oficios, que están mal equipadas en el sector de m ueblería y
carpintería. En el caso de industrias metalmetálicas la oferta de las es­
cuelas vocacionales es más aceptable, aun cuando los egresados de ellas
tienen m uy poca experiencia práctica. En este sector form ar a un
egresado de las escuelas vocacionales toma entre 2 y 3 años.
Para enfrentar la dem anda generada por los trabajadores en activi­
dades productivas, INFOTEP tiene program as de entrenam iento para
sectores y empresas específicas, como es por ejemplo, la formación de
operadores de planta para la empresa m inera Falconbridge.
Los costos de formación del aprendiz para la empresa es equiva­
lente al 80% del salario mínimo durante 24 meses, más costos indirec­
tos como pérdidas del material por encima de la norma. Estos costos
son compensados por la productividad de los aprendices, que varía en
los diferentes sectores y empresas. En algunas, como ebanistería, im ­
presión etc. la recuperación es mínima porque estos recién después de
dos años comienzan a ser realmente productivos. En otras, después de
seis meses comienzan a trabajar productivam ente. Pero, casi todos los
empresarios m anifestaron que es una inversión rentable, cuando ellos

312

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

contratan a los aprendices que forman. Esta es la tendencia general de
las empresas, form ar para después contratar, lo que explica la baja can­
tidad de aprendices que recibe cada una de ellas. Además los empresa­
rios reconocen que este sistema tiene externalidades importantes, ya
que facilita enorm emente la introducción de nuevas tecnologías, tanto
de producto como de proceso. A favor de la m odalidad dual se valora
que los trabajadores que la han term inado son más disciplinados que
los que vienen de otro tipo de escuelas.
8.5 LA FORM ACIÓN EN LAS EMPRESAS
Las industrias para el mercado interno m uestran una mayor dis­
persión sectorial y tecnológica que las maquiladoras. Estas son el pro­
ducto de las políticas de sustitución de importaciones implem entadas
hasta la década de los ochenta. Se concentran en los bienes de consumo
no durables. Las ramas de bienes de capital, de materias primas, de
bienes interm edios o de bienes de consumo durable no han m ostrado
desarrollos significativos. Los desarrollos tecnológicos de estas indus­
trias han seguido pautas diversas, colocándose un pequeño núm ero de
ellas en niveles avanzados de productividad y la gran mayoría m ante­
niéndose con tecnologías y organizaciones del trabajo semejantes a las

Cuadro 2
P oblación E conóm icam ente Activa (PEA), em p leo s n u ev o s
y s e c to re s en la R epública D om inicana 1991 -1996
PEA

Ocupados plenos3

1991
Servicios
Comercio
Aqricultura
Industria
Transportes
Construcción
Finanzas

1996

617.913
500.071
462.060
432.112
140.387
107.384
62.523

735.460
624.323
371.323
500.040
198.171
138.785
106.323

Empleos %de
nuevos, empleos
1996
plenos nuevos/
1991-1996 plenos

1991
371.096
335.134
279.968
300.690
109.386
71.620
50.488

481.862
433.995
202.697
354.724
159.127
109.020
86.811

110.766
98.861
77.271
54.034
49.743
37.400
36.323

85
80
86
79
69
81
84

Fuente: República Dominicana, Banco Central. Informe de Empleo, Sto. Domingo 1997.
a. Personas empleadas por más de cuarenta horas semanales y ganando el salarlo mínimo o
más.
313

Guillermo Laborea

que se impusieron en período de sustitución de importaciones. Estas
últimas han podido sobrevivir gracias al nivel de salarios, que hasta
1990 era en prom edio 25 veces inferior al salario de los Estados Unidos
(Apee 1992). Los procesos de liberalización de la economía de los años
noventa han provocado un alza de los salarios reales, quitándole al sec­
tor parte de sus ventajas competitivas. Pero ello no ha significado una
disminución del total de puestos de trabajo, sino m ás bien un creci­
miento inferior al histórico y redistribución de ellos. Entre 1991 y 1996
estos han aum entado en alrededor de 70.000, de los cuales aproxima­
dam ente tres cuartos son empleos a tiem po completo en condiciones
contractuales. La mayor cantidad de empleos nuevos industriales en
este período han sido creados en las zonas franca. Las actividades rela­
cionadas con turism o y el comercio establecido han sido otras fuentes
im portantes de empleos. La agricultura sigue siendo tam bién un pro­
veedor relevante, especialmente para hombres.
De acuerdo al Cuadro 2 los sectores de Servicios y Comercio juntos
crearon el 43% de los empleos plenos en el período 1991-1996, la Agri­
cultura el 17 y la Industria sólo el 12%.
Es interesante observar, que una gran proporción de los empleos
nuevos en todos los sectores de la economía son de tiem po completo y
con salarios al menos iguales al salario mínimo. Esto marca una dife­
rencia con otros países de la región, que se caracterizan por la m agni­
tud e importancia creciente del empleo informal.
Las actividades industriales han estado experim entando cambios
importantes. Ha habido una diversificación industrial, especialmente
en las zonas francas, las que encuentran sus m ercados en los países
vecinos y en los Estados Unidos. N o hay exportaciones significativas
hacia otros países. La estrategia de desarrollo industrial está basada en
un nuevo tipo de industrias orientado a la exportación, siem pre ancla­
do en el régimen de maquila.
Las empresas orientadas al mercado interno y que buscan además
exportar se agrupan en cuatro categorías, desde la perspectiva de su
dem anda de recursos hum anos calificados: a) Empresas grandes don­
de la producción se organiza en torno a tareas especializadas con pre­
dominio de oficios, b) empresas flexibles, c) empresas especializadas
sin economías de escala y d) pequeñas y m edianas empresas. Estos di­
ferentes tipos se relacionan con las distintas m odalidades de formación
como está indicado en el cuadro 3.
Todas las empresas utilizan un mix de m odalidades para la form a­
ción de sus recursos humanos. En la actualidad los em presarios entre­
vistados aseguran que difícilmente contratan personas sin educación
m edia completa. Esto, aun cuando no siempre es efectivo, señala un
314

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

C uadro 3
E m p re sa s in d u striales prod u cien d o para el m ercado interno y
m o d alid ad es de form ación d e los re c u rs o s h u m an o s
Educación
Técnica

Dual

Formación
técnica bási­
ca. Insufi­
ciente y en
la actualidad
de mala ca­
lidad

Entrega una
buena base
que debe
ser comple­
mentada por
formación
en el trabajo

Es útil para
la formación
de habilida­
des básicas
y disciplina

No hay es­
pecialidades
técnicas
para estas
industrias

No hay para
empresas
en áreas
que generan
poca de­
manda de
RRHH

Empresas Es una con­
flexibles dición bási­
ca para la
contratación
de trabaja­
dores

No se adap­
ta bien a las
demandas
de este tipo
de empre­
sas

Apreciada
menos por
la formación
técnica que
por la disci­
plina y hábi­
tos de traba­
jo

Pequeñas Es una con­
y micro dición bási­
empresas ca para la
formación
especifica.
Muchas em­
presas con­
tratan a per­
sonas sin
suficiente
formación

Formación
técnica bási­
ca. Insufi­
ciente Poca
o inexistente
formación
en gestión

Buena base
técnica que
debe ser
completada.
Precisa más
formación
en gestión.
Difícilmente
las empre­
sas guían
adecuada­
mente a los
aprendices

Educación
Secundaria
Industrias Es útil para
con oficios la formación
de habilida­
des básicas
y disciplina

Empresas
especiali­
zadas (sin
posibilidad
de econo­
mías de
escala)

Entrenam
ien­ On the job
to inicial
Es útil para En algunas
laincorpora­ especialida­
ción a laem­ des como
presa, pero mueblería e
no es la mo­ imprenta es
dalidad más la m
odalidad
importante más impor­
tante
Es necesa­ Se lo usa
rio, a veces pero noes la
es usado modalidad
para com­ más ade­
pensar ca­ cuada cuan­
rencias téc­ do falla la
nicas de los formación
trabajadores técnica bási­
ca

M impor­
uy
tante. E pri­
l
mer año de
trabajo es
considerado
de entrena­
miento ini­
cial y eva­
luado co­
rrespondien­
temente
Noexiste en
casi ninguna
empresa de
este tama­
ño. Es reem­
plazado por
el entrena­
miento en el
trabajo

315

Capacita­
ción
Necesaria
cuando se
introducen
nuevos pro­
cesos

Es im
portan­
te pero su
efectividad
está lim
itada
porcarencias
de form
ación
básica. Se la
usa como
métodocom
­
pensatoriode
deficiencias
deformación
básica

Es una mo­ Modalidad
dalidad cen­ importante
tral

Varía desde
ser laforma­
ción más im
­
portante a
ser un component e
esencial

Varía desde
empresas
que no la
usan nunca
a empresas
que la usan
ocasional­
mente

Guillermo Laborea

estándar mínimo de la industria y una oferta debida a la expansión de
la cobertura educativa. Las empresas flexibles esperan, además, que los
egresados de este nivel hayan logrado un desarrollo de habilidades
necesarias para desempeñarse en la industria, hayan adquirido la ca­
pacidad de identificar problemas y de buscar las soluciones. Estas de­
m andas y otras que hacen explícitamente los em presarios a la educa­
ción media, como es el dominio del inglés, no siempre son satisfechas
adecuadam ente por el sistema. Aquí se constatan al menos dos proble­
mas, uno cuantitativo que es el que no todas las personas en edad esco­
lar efectivamente terminan este nivel de educación, y otro es el de las
deficiencias cualitativas de la enseñanza media.
Con relación a las escuelas vocacionales técnicas de nivel m edio
ocurre algo similar a lo que se constata en otros países de la región. Si
sus niveles de calidad fueran los adecuados, serían funcionales con las
empresas cuya producción está organizada en torno a oficios, y con el
agregado de una fuerte formación en gestión em presarial para con las
pequeñas y m edianas empresas. La gran cuestión es precisam ente que
es difícil encontrar escuelas que cumplan con alguna de estas condicio­
nes, mucho menos con las dos. Este es un tem a de políticas que debe ser
considerado cuidadosam ente, porque se deben resolver problem as
curriculares, técnicos y de infraestructura para que estas sean realmen­
te útiles y satisfagan las dem andas de las empresas y de los individuos.
Es nuestra opinión, que este tipo de escuela debería ser una clara op­
ción de formación de personas para desem peñarse adecuadam ente en
pequeñas y m edianas empresas, en sectores que ofrezcan posibilidades
reales de desarrollo en la República Dominicana. En m uchos de estos se
debe poner énfasis en la formación en gestión.
La educación dual satisface dem andas de empresas que están or­
ganizadas en base a oficios y tienen la escala suficiente como para reci­
bir aprendices. No parecen funcionales para las empresas flexibles, ni
para las de m enor escala, a menos que estas últim as logren organizarse
de m anera de implementar estrategias conjuntas de formación, así como
de innovación tecnológica, mercadeo, diseño y comercialización. Los
esfuerzos y experimentaciones de INFOTEP en nuestra opinión debie­
ran tomar en cuenta estas dimensiones.
Estas m odalidades se ocupan principalm ente de la formación, que
generalmente es asum ida por la sociedad a través de políticas e institu­
ciones estatales. A ún cuando las empresas participan activamente en la
educación dual e incluso en escuelas técnicas. Lo que tradicionalm ente
corresponde a las empresas es el entrenam iento, que puede tomar la
forma de inicial, capacitación o trabajo. Quizás cabría una discusión
sobre quién debe recaer la responsabilidad del entrenam iento, porque
316

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación d e empresas en la Rep. Dominicana

rara vez se considera en planes, políticas o estrategias, que pueda ser
m ateria de responsabilidad de los mismos trabajadores. Ese es un tema
que merece una discusión seria y diseño de políticas y acciones que
com prom etan a las personas que quieran entrenarse. No son sólo los
empresarios quienes deben definir y apoyar financieramente la capaci­
tación, esta es tam bién u n ámbito de participación de los trabajadores.
El entrenam iento realizado por las empresas y el peso específico
de las diferentes m odalidades depende de su tamaño, y de las opciones
tecnológicas que hayan hecho. El estilo de gestión de la empresa es un
factor tam bién determ inante sobre la m odalidad de entrenam iento es­
cogida. Hay que tener en cuenta que cualquier estrategia de entrena­
m iento está basada, también, sobre la historia ocupacional y educacio­
nal de los trabajadores. Cuando se toman las decisiones sobre entrena­
m iento aparece explícitamente la relación con el sistema formal de edu­
cación junto con el peso de la cultura empresarial.
8.6 ENTRENAMIENTO EN ALGUNAS EMPRESAS
REPRESENTATIVAS
Las reestructuraciones empresariales, a m enudo no han incluido
inicialmente, estrategias de formación de recursos hum anos. El lapso
entre la aplicación de nuevas tecnologías y alcanzar los niveles espera­
dos de productividad, en estos casos, ha sido m ayor que en los países
industrializados donde se originó la tecnología. Esto quiere decir que al
proceso norm al de adaptación tecnológica hay que sumarle un período
extra atribuible a la formación de recursos hum anos. Se atribuye esta
diferencia tem poral y, en algunos casos, una perm anente productivi­
dad m enor a deficiencias de formación básica que no han podido ser
compensadas con capacitación posterior. Hay que destacar que en las
empresas en que ha habido reestructuración o simplemente innovación
tecnológica siem pre ha habido aumentos de productividad aun cuan­
do los aum entos sean insatisfactorios. Como todos estos procesos de
innovación tecnológica y reestructuración han ido acompañados por
program as de formación y entrenamiento, se plantea la pregunta de
porqué estos no producen los resultados esperados en desarrollo de
habilidades y finalmente de productividad.
La respuesta no es simple, un conjunto de factores operan aquí,
cada uno de los cuales es objeto de acciones diferentes. En prim er lugar,
está la formación básica que es insuficiente en cantidad o calidad, en
segundo lugar los procesos de entrenamiento en las empresas están mal
estructurados y en tercer lugar, la capacitación especializada no es la

317

Guillermo Laborea

más apropiada o no existen los incentivos adecuados para los trabaja­
dores, empleados y /o empleadores.
La cuestión im portante es la mezcla apropiada entre ellas para lo­
grar los resultados óptimos. Distintos factores operan en el interior de
las empresas que impiden conseguir la combinación más eficiente. Uno
es que en general en la R.D. las empresas son reticentes a incurrir en
gastos en formación y capacitación, por m iedo a las pérdidas que im­
plica la rotación de la mano de obra, que es elevada, especialmente la
mano de obra calificada. Un problema de otro orden es que a m enudo
la persona a cargo de esta área no tiene los conocimientos específicos,
las capacidades o el interés para ello, lo que confirma observaciones
realizadas anteriormente, que un componente esencial para una capa­
citación efectiva es que la persona a cargo sea idónea. El éxito de m u­
chos program as está asociado con la habilidad para irlo reform ulando
a m edida que se va aplicando, lo que sólo es posible si las personas a
cargo tienen las capacidades para hacerlo, una información suficiente
desde las actividades operativas, los instrum entos teóricos, y experien­
cia práctica adecuada.
Una dimensión a la que se le ha dado poca im portancia es la falta
de incentivos para que los mismos trabajadores tom en un papel más
activo en su propia formación. El único incentivo que hemos encontra­
do es asociar formación, capacitación y entrenam iento con carrera ocupacional, incentivo que es efectivo sólo en empresas grandes, pero de
limitado alcance en empresas con estructuras operativas y salariales
piramidales.
Existen empresas que han ensayado soluciones para resolver estas
carencias y superar los obstáculos para la productividad que significa
tener una m ano de obra mal calificada. Brotex, por ejemplo tiene cen­
tros internos de entrenam iento de importancia. Otras empresas tam ­
bién han enfrentado en el pasado la capacitación en forma aislada, pero
ahora, hay incipientes acuerdos interfirmas para resolver conjuntamente
los problemas de capacitación, elaborando program as que procuran sa­
tisfacer la dem anda que ellas tienen. Las necesidades se detectan prin­
cipalmente en función de categorías profesionales y descripción de es­
pecialidades existentes, y no en función de las necesidades específicas
de las empresas, lo que en ocasiones puede producir desajustes.
Un caso peculiar de intento radical de enfrentar este problem a es el
de la empresa m inera Falconbridge. Ellos recurrieron a la formación de
alternancia. Lo más interesante de esta experiencia es que motivaciones
ajenas al desem peño económico de una industria inciden en estrategias
de formación. Esta empresa creó un centro de formación dentro de sus

318

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
in sta la cio n es, m á s c o n e l ob jeto d e colaborar co n la c o m u n id a d q u e c o n
la p r o v isió n d e recu rsos h u m a n o s califica d o s. La p resió n d e l m e d io y
la s críticas q u e se le h a ce p o r el im p a c to d ep red a d o r q u e tien e so b re el
m e d io a m b ie n te lle v ó a su d irecció n a org a n iza r a c tiv id a d e s q u e b e n e ­
ficien a la s p e r so n a s q u e v iv e n cerca d e la s in sta la cio n es. C o n e l a se so ra m ie n to y a p o y o téc n ic o d e IN FO TEP, o rg an izaron u n a e sc u e la d u a l
q u e a tie n d e a lred ed o r d e cin cu en ta jó v e n e s q u e efe ctú a n e l trabajo p rác­
tic o e n la s in sta la c io n e s d e la em p resa. N o tien e n i la in te n c ió n n i el
c o m p r o m iso d e em p lea r a e s to s jó v e n e s, sin em b a rg o , m u c h o s d e lo s
e g r e s a d o s h a n en co n tra d o e m p le o e n la m ism a firm a. La d irecció n d e la
e m p re sa e s tim a q u e lo s eg r e sa d o s d e l d u a l h a n d a d o b u e n o s resu lta ­
d o s , p ero la fo rm a ció n d e e s to s es m u y in ferior a la q u e tien en lo s téc n i­
c o s d e n iv e l su p e rio r q u e s e h a n fo rm a d o d e sp u é s d e l b a ch illera to . La
crea ció n d e la e s c u e la h a ca m b ia d o la fu e n te p rin cip a l d e reclu ta m ien to
q u e ten ía e sta em p re sa , q u e eran la s esc u e la s v o c a c io n a le s técn ica s y
b a ch ille re s d e la zon a.
E sta e s c u e la g e n e r ó m u c h a s e x p ec ta tiv a s en la p o b la c ió n a led a ñ a ,
p r e s e n tá n d o se m á s p o stu la n te s d e lo s q u e se p o d ía recibir. La se le c c ió n
d e e s to s jó v e n e s la re a liz ó In fotep . El a p orte d e la em p re sa a la e s c u e la
d u a l e s e l h abitual: con trato d e ap ren d izaje co n sa lario m ín im o , m á s lo s
c o s to s d e in fraestru ctu ra, a lo q u e se a ñ a d e e l tran sp orte y co m id a . E s­
to s ú ltim o s s o n e sp e c ia lm e n te atractivos p ara lo s a p ren d ices.
F a lc o n b rid g e h a in tr o d u c id o a lg u n o s ca m b io s te c n o ló g ic o s im p o r ­
ta n tes e n lo s ú ltim o s a ñ o s e n la p lan ta, crea n d o u n a d e m a n d a d e recur­
s o s h u m a n o s ca lifica d o s, p ara la cu al n o h a b ía oferta en e l m erca d o .
E sto ilu stra e l p ro b lem a a q u e se en fren tan las e m p re sa s c u a n d o in tro­
d u c e n te c n o lo g ía s m á s so fistic a d a s e n u n p a ís d e bajo d esa rro llo te c n o ­
ló g ic o , y e n e l cu a l n o e s esp era b le q u e e sta s n u e v a s te c n o lo g ía s se g e ­
n era lice n o q u e a u m e n te c o n sid er a b lem en te la esca la d e p ro d u c ció n . A
lo q u e h a y q u e su m a r le, q u e h a b itu a lm e n te n o e x iste n e n e l p a ís lo s
c o n o c im ie n to s n i la e x p er ie n c ia su fic ie n te c o m o p ara o rg a n iza r p ro g ra ­
m a s d e fo rm a ció n e fe c tiv o s. La s o lu c ió n d eb e e n to n c e s p r o v e e r la la
m ism a e m p re sa , q u e e n e s te ca so fu e la d e contratar u n a in stitu ció n
c a n a d ien se para efectuar la cap acitación d e l p erson al, p o n ie n d o el acento
so b re la fo rm a ció n d e su p e rv iso res, q u e a su v e z , fo rm a n a lo s otros
trabajadores.
La situ a c ió n q u e g en er a el p rob lem a: n u e v a s tec n o lo g ía s, te c n o lo ­
g ía s re strin g id a s a la em p re sa y baja esca la d e la d em a n d a crea las c o n ­
d ic io n e s p a ra q u e la so lu c ió n en co n tra d a se a factible sin p ér d id a s para
la em p re sa , e n tan to q u e e llo s so n lo s ú n ic o s e n c o n d ic io n e s d e h acer
u s o d e lo s trabajadores a sí e sp e c ia liz a d o s.

319

Guillermo Laborea
O tro sector d o n d e h a h a b id o estra teg ia s d e fo rm a ció n in n o v a d o r a s
es en el se cto r d e m u e b le s. Esta e s u n a ex p er ie n c ia in te re sa n te p o rq u e
se h a n b u sc a d o s o lu c io n e s c o le c tiv a s p ara u n co n ju n to d e em p resa s.
A d e m á s , e sta ex p er ie n c ia es sig n ific a tiv a p o r q u e la R .D . se e stá tran s­
fo rm a n d o e n u n lu gar estr a té g ico para la p r o d u c c ió n d e m u e b le s. El
sector h a crecid o e n m á s d e l 50% e n lo s ú ltim o s cin co a ñ o s. Las em p re­
sa s m e d ia n a s y g ra n d es h an crecid o y h a n d e sa p a r e c id o ta lleres y e m ­
p resas p e q u e ñ a s. Es u n sector d in á m ic o d e b id o a la d e m a n d a in tern a
m o tiv a d a p or e l crecim ien to e c o n ó m ic o , la a m p lia c ió n d e l cr éd ito , el
tu rism o , e l im p a c to d e la e x p a n sió n d e la s z o n a s fran cas, la m ig ra c ió n
d e l c a m p o a las c iu d a d e s, y p or el a u m e n to d e las e x p o r ta c io n e s e n e ste
rubro. El gran c u e llo d e b o tella e s la falta d e c a p a c id a d e s em p resa ria les
y e l d e sc o n o c im ie n to d e las te c n o lo g ía s m á s a v a n z a d a s. L as em p r e sa s
q u e p r o d u c e n m u e b le s d e m ás ca lid a d so n la s q u e tie n e n m á s éx ito . Se
trata d e e m p re sa s q u e h a n te n id o u n a p r e o c u p a c ió n p o r m ejorar d is e ­
ñ o, m a te ria les y d e ap licar te c n o lo g ía a v a n z a d a a lo s p r o c e s o s p r o d u c ­
tiv o s. La c o m p e te n c ia m á s d ifícil v ie n e d e lo s p a íse s a siá tic o s. Las e m ­
p resas lo c a le s c o n sc ie n te s d e e s te p e lig r o s e e s tá n p r e p a r a n d o p ara
en fren tarlos rebajando c o sto s y m ejo ra n d o e l d ise ñ o . C o n fía n q u e la
crisis a siática les facilite im p la n ta rse e n e l C aribe. U n o d e lo s p ro b le­
m a s m á s se rio s q u e en fren tan para esta e str a te g ia s o n lo s c o s to s d e l
tran sp orte m a rítim o c u y o s p recio s está n fija d o s e n fo rm a m o n o p ó lic a .
Las em p re sa s m á s a ctivas se h a n p r e o c u p a d o ta m b ién d e im p o n er
u n a m arca d e fábrica, in trod u cir co n tro les d e c a lid a d , d a r h a sta cin c o
a ñ o s d e garan tía p or lo s p ro d u c to s, a u m en ta r la c a p a c id a d d e p r o d u c ­
ció n co n e l ob jeto d e resp o n d er p e r m a n e n te m e n te a la d e m a n d a , in tro ­
d u cir n u e v o s d ise ñ o s, estra teg ia s d e m a rk etin g etc. M a n a g er s d e u n a
em p resa al m en o s h a cen regu larm en te b en ch m a rk in g so b re to d o e n A sia
(In d o n esia , S ingapur, F ilip in as). E stán tra ta n d o d e a d o p ta r la estra te­
gia d e F ilip in a s, p r o d u c ie n d o co n m u c h o v a lo r a g r e g a d o , b a sa d o so b re
to d o e n d ise ñ o s p r o p io s, o rig in a les, q u e se v a n r e n o v a n d o c o n sta n te ­
m en te. La re n o v a c ió n d e l d ise ñ o tien e p o r ob jeto p o sic io n a r se e n el
m erca d o y d e fe n d e r se d e otras em p re sa s q u e le s c o p ia n lo s m o d e lo s.
L os d ise ñ a d o r e s trabajan co n la in fo r m a c ió n q u e recib en d e lo s v e n d e ­
d ores, q u e es el in stru m e n to para co n o ce r la d e m a n d a . A d e m á s co n tra ­
tan la a se so ría d e u n d ise ñ a d o r e s p a ñ o l q u ie n e la b o r ó  p ro d u cto s para
el C aribe co n e l ob jeto d e crear u n estilo p ara lo s m er ca d o s d e e x ­
p ortación . Esta flex ib ilid a d para ca m b iar d is e ñ o s y a d a p ta rse a la d e ­
m a n d a es p o sib le p o r d o s factores: ta m a ñ o p e q u e ñ o d e la em p r e sa y
p erso n a l ca lifica d o y flex ib le, a d em á s d e ten er lo s d ise ñ a d o r e s e n la
planta. A d e m á s está n e x p e r im e n ta n d o c o n n u e v o s m a te ria les, lo q u e

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Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
g en er a u n a d e m a n d a d e recu rsos h u m a n o s m á s com p leja q u e la trad i­
cion al.
En u n a em p re sa e sp e c ia lm e n te d in á m ica y e n crecim ien to (R a t t a n )
se d etecta u n p ro b lem a característico, d e u n id a d e s p ro d u ctiv a s q u e tran­
sita n d e la p r o d u c c ió n e n b a se a u n m o d e lo artesanal, a u n o in d u stria l.
En e l área d e carp in tería y fab ricación d e m u e b le s c o e x iste n te c n o lo g ía s
d e n a tu r a le z a d ife re n te. A lg u n a s d e la s te c n o lo g ía s a rtesa n a les d e sa p a ­
recen co n la m e c a n iz a c ió n y d ig ita liz a c ió n d e p ro ce so s, p ero otros s o ­
b r e v iv e n a u n q u e h a g a n u s o d e m a q u in a r ia s e in str u m e n to s d ig ita ­
liz a d o s . El a g r e g a d o d e se n so r es, con trol n u m ér ico u otros a v a n ces tec­
n o ló g ic o s n o c o n sig u e in corp orar a la m á q u in a lo s c o n o c im ie n to s y
h a b ilid a d e s q u e p o s e e n lo s m a estro s, y q u e se ad q u ieren só lo c o n m u ­
c h o s a ñ o s d e p ráctica. Es a sí c o m o e n m u eb lería , lo s eb a n ista s sig u e n
s ie n d o n e c e sa r io s a u n c u a n d o h a y a n ca m b ia d o su s h erra m ien ta s. En el
p erío d o d e tran sición e sto genera u n p rob lem a d e a d a p ta ció n para a q u e­
llo s trab ajad ores m á s a n tig u o s, h a b itu a d o s a ritm o s, e stilo s y d isc ip li­
n a s d e trabajo q u e d ifícilm e n te, s e a v ie n e n c o n su s p rácticas tra d icio n a ­
les.
E sta situ a c ió n g en er a p ro b lem a s cu ltu rales, p o rq u e lo s eb a n ista s
d e m á s a n tig ü e d a d n o está n h a b itu a d o s a trabajar en u n a m b ie n te d is ­
c ip lin a d o c o n p la z o s d e en trega fijos, u s o s esta n d a r iza d o s, o rg a n iz a ­
c ió n in d u stria l d e l trabajo etc. A d e m á s, p ercib en q u e co n la m o v ilid a d
a ctu a l d e lo s trab ajad ores p recisan certificación d e su s co m p eten cia s,
c o n o c im ie n to s y h a b ilid a d e s. P or otra p arte lo s jó v e n e s n o q u ie re n d e ­
d ica rse a la eb an istería, a u n c u a n d o la d em a n d a p o r esta e sp e c ia lid a d
está a u m e n ta n d o . E llos n o se in teresa n e n ap ren d er e l o ficio , n i m u c h o
m e n o s h a cer lo e n la relación m a estro -a p r en d iz trad icion al. T am p oco
tien en la m o tiv a c ió n p o r el oficio.
Las em p r e sa s q u e h a n e n fren ta d o el p ro b lem a h a n re a liz a d o e x p e ­
r im e n to s c o n e l ob jeto d e in teresar a jó v e n e s e n e ste tip o d e o ficio s. H a n
co n sta ta d o q u e u n factor d e é x ito im p o rta n te e s e l p ro ce so d e se le c c ió n
d e lo s a p ren d ice s. El a p ren d izaje e s u n b u e n m é to d o d e se le c c ió n , p er­
m ite r á p id a m e n te, al jo v e n y a la em p re sa d arse cu en ta si e l ca n d id a to
e s id ó n e o p ara e s te tip o d e labores. La p articip a ció n em p resa ria l en el
p r o c e so d e se le c c ió n e s m u y efectiv a . L os p o stu la n te s a m u e b lería d e ­
b e n ten er p o r lo m e n o s o c h o a ñ o s d e e d u c a c ió n escolar. P refieren c o n ­
tratar jó v e n e s d isc ip lin a d o s, de a sp ec to d ecen te señ a la b a u n em p r e ­
sario. C on tratan a p erso n a s co n ex p er ie n c ia só lo c u a n d o n o tien en jó v e ­
n e s d isp o n ib le s , la p rim era o p c ió n es sie m p re form ar e llo s m ism o s a lo s
trab ajad ores p ara e ste tip o d e tareas. Esta o p c ió n se o b serv a ta m b ién en
em p r e sa s d e otros se cto res q u e requ ieren p erso n a l ca lifica d o co n la b o ­
res o rg a n iz a d a s en to rn o a o ficio s, c o m o es el d e u n a in d u stria q u e fa­

321

Guillermo Laborea
brica m o ld e s y m atrices m etálicas. La ex p er ie n c ia d e esta e m p r e sa es
q u e e s m u y d ifícil en trenar a g en te co n ex p er ie n c ia lab oral, s ie n d o p re­
fe r ib le e n t o n c e s j ó v e n e s d e l s is t e m a d u a l. L o s c o s t o s y e l n iv e l
o rg a n iz a tiv o req u erid o p ara cap acitar y en trenar a trab ajad ores q u e y a
h an trabajado en e l sector, o e n tareas sim ila res, e s m a y o r q u e e l q u e se
n ece sita para en trenar ap ren d ices q u e to d a v ía está n e n e l sis te m a e s c o ­
lar. Para en trenar a u n a p erso n a co n ex p er ie n c ia , a m e n u d o h a y q u e
d esentrenar, e s d ecir tratar d e elim in a r a lg u n o s h á b ito s d e trabajo y
c o n o c im ie n to s téc n ic o s, q u e n o so n ú tile s n i fu n c io n a le s c o n e m p re sa s
d e p ro d u c ció n m á s flex ib le y co n ritm o s d e trabajo e s ta n d a r iz a d o s. Es­
tas em p re sa s a u n c u a n d o e sté n o rg a n iz a d a s e n to rn o a e s p e c ia lid a d e s y
o ficio s h an in tr o d u cid o u n gra d o m u f su p e rio r d e fle x ib ilid a d e n lo s
p ro ce so s, al m ism o tie m p o q u e u n a m a y o r d isc ip lin a , a lo q u e n o está n
h a b itu a d o s lo s trabajadores m á s a n tig u o s.
El p ro ce so d e se le c c ió n para el sector d e m u e b le s c o n sis te en u n a
p rim era etap a e n u n m ó d u lo b ásico q u e IN FO TE P h ace a lo s p o stu la n tes.
P o sterio rm en te e s to s v a n a las em p re sa s d o n d e s e in co rp o ra n a l trabajo
p ro d u c tiv o . Las em p re sa s m ed ia n a s, q u e s o n la m a y o ría e n e s te sector,
reciben u n o a d o s jó v en es. L os a p ren d ice s v a n cu a tro s d ía s p o r se m a n a
a la em p re sa y u n o al centro e d u c a tiv o . En e l trabajo tie n e n u n m onitor,
e n e l cen tro e d u c a tiv o reciben u n a fo rm a ció n teó rica so b re e l o ficio . A l
m e n o s u n a em p re sa tien e u n taller d e fo rm a ció n d en tr o d e la p la n ta ,
e ste e s d ir ig id o p o r lo s in g en ier o s d e ejecu ció n .
El p e r ío d o d e ap ren d izaje d u ra d o s a ñ o s y recib en e l sa la rio m ín i­
m o m e n o s e l d ía e n q u e a siste n al centro. A lg u n a s e m p r e sa s ofrecen
a d em á s u n b o n o p or ren d im ien to . Las em p re sa s n o c o n sid e r a n q u e e ste
sea u n co sto m u y alto, n i siq u iera se lo s p erc ib e c o m o u n co sto . E stos
a p ren d ices p r o d u c e n m á s y a p ren d en m á s rá p id o , q u e lo s jó v e n e s q u e
en tran d irecta m en te a las em p resa s sin estar e n e l p ro g ra m a d e In fotep .
En s e is m e s e s está n p r o d u c ie n d o al 100% y e n eb a n istería e n 2 añ os.
E s to s p e r ío d o s s o n lo s n e c e s a r io s p a r a in te g r a r s e a lo s tra b a jo s
o p era tiv o s, p ero so n in su fic ie n te s p ara lleg a r a ser m a estro . L as e v a lu a ­
cio n e s d e lo s estu d ia n te s las h a cen las m ism a s em p re sa s. Se esta b lec en
c o m isio n e s ex a m in a d o r a s d e tres em p re sa rio s e le g id o s p o r In fo tep y
p or la A so c ia c ió n d e fabrican tes d e m u e b le s. En o tro s se cto re s lo s p la ­
zo s para lleg a r a u n a p ro d u c tiv id a d p len a varían. En a lg u n o s, lo s ap ren ­
d ice s e m p ie z a n a ser p r o d u c tiv o s a lo s se is m e se s d e en tre n a m ien to , en
otros to m a h a sta d o s años.
S on 200 las e m p re sa s p ro d u c to r a s d e m u e b le s a so c ia d a s a esta
m o d a lid a d . En el in icio , tan to en e s te se cto r c o m o e n otros, la ca si to ta ­
lid a d las em p re sa s p articip an tes eran en p rim er lu g a r m e d ia n a s , e n se ­
g u n d o lu gar p e q u e ñ a s y m u y p o ca s g ra n d es. En e l ú ltim o tie m p o las

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Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
em p r e sa s g ra n d es h a n e m p e z a d o a in corp orarse y a lg u n a s m e d ia n a s
h a n lo g r a d o crecer.
T o d avía h a y em p re sa rio s d e to d o s lo s ta m a ñ o s q u e n o co n o c e n o
tie n e n u n a n o c ió n m u y p o c o p recisa d e l siste m a d u a l. L os em p resa rio s
d e l se cto r m u e b le s q u e p a rticip a n a ctiv a m en te en e ste siste m a tien en la
p e r c e p c ió n , q u e esta m o d a lid a d b en eficia a to d o el sector. E llo s d icen
q u e u n a b u e n a fo rm a ció n m ejora la ca lid a d d e lo s p ro d u c to s y q u e d e
e sta m a n era se p r e stig ia n to d o s lo s fab rican tes d e m u e b le s d e la RD.
S eg ú n u n em p re sa rio d e l secto r m u e b le s aún c u a n d o u n a p ren d iz se
v a y a a otra fábrica la p é r d id a n o es total, p o rq u e e s o a y u d a a u n m ejo ­
ra m ien to d e la c a lid a d e n to d o e l sector, lo q u e e s im p o rta n te sob re to d o
e n lo s m er ca d o s in tern acion ales .
U n ca so in teresa n te d e la relación entre la form a ció n y la p ro d u c ti­
v id a d a so c ia d o a estra teg ia s d e ca lid a d es el d e la em p re sa d e cartones,
p o rq u e s e e n sa y a r o n d ife re n tes estra teg ia s cu y o s re su lta d o s fu ero n v a ­
riab les. E sta em p re sa in ició u n p la n d e e x p a n sió n en 1970, co n n u e v a s
in v e r s io n e s d e ca p ital y re n o v a c io n es tec n o ló g ica s a fin es d e lo s 80. A
p r in c ip io s d e lo s 90 h u b o u n a reestru ctu ración a d m in istra tiv a a p o y a d a
p o r u n p ro g ra m a d e ca lid a d total, co n u n fu erte én fa sis e n e l d esa rro llo
h u m a n o d e to d o s la s p e r so n a s d e la em p resa. Tan im p o rta n te fu e este
p ro g ra m a q u e c o lo c ó en el cen tro d e las p r eo c u p a cio n e s d e la em p re sa
la s a c tiv id a d e s d e fo rm a ció n , ca p acitación , relacion es la b orales, d e sa ­
rrollo d e la p e r so n a lid a d , etc. C rearon u n centro d e fo rm a ció n in tern o
q u e ten ía su s a ctiv id a d e s e n horario d e trabajo. A d e m á s a u m en ta ro n
lo s sa la rio s co n sid er a b lem en te . Se o rg an izaron g r u p o s d e d is c u s ió n al
estilo d e la s e m p re sa s ja p o n esa s y se in c e n tiv ó a lo s trabajadores para
q u e to m a ra n p arte e n e sta s a c tiv id a d e s y sob re to d o , para q u e a sistie ­
ran a cu rso s d e form ación . L os r e su lta d o s d e e ste co n ju n to d e a c tiv id a ­
d e s fu e in sa tisfa cto rio en térm in o s d e p r o d u c tiv id a d . U n o d e lo s d irec­
tiv o s e n tr e v ista d o s d ijo q u e a b a se d e filo so fía n o s e r e su e lv e n lo s p ro ­
b le m a s ec o n ó m ic o s . C u a n d o n o s e o b tu v o lo s resu lta d o s e sp e r a d o s se
d e s m o n tó e s ta estr a te g ia p ara b u scar otras, c o m o s o n la in co rp o ra ció n
d e n u e v a s té c n ic a s d e p r o d u c c ió n , r e o r g a n iz a c ió n d e la e m p r e sa ,
ex te rn a liza c ió n d e a c tiv id a d e s, etc.
La re flex ió n q u e su g ie r e esta ex p erien cia es la d e la rela ció n d e lo s
p ro ce so s d e fo rm a ció n co n lo s d e p ro d u cció n . H a y tres fo rm a s d e rela­
ció n p o sib les: la q u e s e d a e n torn o a la p la n ific a ció n estra tég ica , la g e­
n era d a p o r la n e c e sid a d d e satisfacer d em a n d a s d e recu rso s h u m a n o s
p resen te s o fu tu ra s, y la q u e co n trib u y e al d esarro llo d e ca p a cid a d es
e n d ó g e n a s d e gen erar co n o cim ien to s. En esta e m p re sa n o se d io n in g u ­
n a d e la s tres, sim p le m e n te se ab ord ó la fo rm a ció n c o m o u n ob jetiv o
p r o p io in d e p e n d ie n te d e las d im e n s io n e s aq u í señ a la d a s. P re cisa m en ­

323

Guillermo Laborea
te, lo q u e m u e str a n otras ex p er ie n c ia s e x ito sa s d e fo rm a ció n e s la estre­
ch a relación q u e e x iste entre fo rm a ció n y p r o d u c c ió n , se a e s ta u n in s ­
tr u m e n to p ara a lc a n z a r a lg ú n o b je tiv o d e m e r c a d o , te c n o ló g ic o u
o rg a n iz a cio n a l a m e d ia n o o largo p la z o , re sp u e sta a d e m a n d a s d e lo s
p ro ce so s p r o d u c tiv o s a ctu ales o p r e v isib le s, o p ara g en era r u n a m b ie n ­
te in tern o d e in n o v a c ió n . Este ca so en el q u e s e in v irtie ro n g ra n ca n ti­
d ad d e recu rso s y en erg ía s en fo rm a ció n ilu stra u n fe n ó m e n o g en er a li­
za d o e n to d a la región: es e l d e co n sid era r la fo rm a ció n c o m o e l in stru ­
m e n to p r iv ile g ia d o para reso lv er p ro b lem a s m á s c o m p le jo s d e la d in á ­
m ica in tern a d e la s em p resas. A u n c u a n d o la fo rm a ció n e s u n c o m p o ­
n en te in d isp en sa b le para superar la in m en sa m a y o ría d e las in eficien cias,
c u e llo s d e b o te lla , m a l u s o d e lo s recu rsos, o r g a n iz a c io n e s in a d e c u a d a s
etc. esta d eb e articularse con a cc io n es e in ic ia tiv a s e n o tro s á m b ito s,
co m o e s e l d e las tec n o lo g ía s en u so , lo s o b je tiv o s d e p r o d u c c ió n y d e
m erca d o , la o rg a n iz a ció n in tern a d e la e m p re sa , etc.
La m ism a em p re sa p o ste rio r m en te re p la n teó la fo rm a ció n d en tro
d e u n e sq u e m a d e m ejoram ien to d e c a lid a d co n c o n te n id o s m u y e s p e ­
cíficos. L os co n c e p to s d e ca lid a d u tiliz a d o s a n te rio r m e n te era n p o c o
p reciso s y n o ten ían n i o b jetivos d e fin id o s n i u n a o p era to ria cu a n tificab le. L os n u e v o s c o n c e p to s d e ca lid a d e s tá n a so c ia d o s c o n p la n e s
para ob ten er la certificación ISO 9000. V ale decir, c o n c o n tr o le s d e ca li­
d ad d e a cu erd o a n o rm a s esta b lecid a s. La fo rm a ció n se in scr ib e e n e ste
m arco, lo s ob jetiv o s d e la ca p a cita ció n y e n tr e n a m ie n to in ic ia l b u sc a n
rellenar la s la g u n a s q u e tie n e n para a lca n za r lo s n e c e sa r io s n iv e le s d e
calid ad .
Para lograr e s te o b jetivo d ecid ie ro n q u e la m ejor e str a te g ia era a so ­
ciarse co n u n g ru p o extranjero q u e y a tu v iera lo s n iv e le s d e c a lid a d a
q u e e llo s asp irab an. E sto tu v o d o s o b jetiv o s, p o r u n a p a rte recibir tec­
n o lo g ía s m á s a v a n za d a s y lo s m e d io s p ara im p lem en ta r la , en tre lo s q u e
se cu en ta la form ación , y p or otra, d e fe n d e r se d e la e v e n tu a l c o m p e te n ­
cia q u e e s e g r u p o y otros d e l m ism o s n iv e l te c n o ló g ic o p u d ie r a n hacer.
La tran sferen cia d e tec n o lo g ía s, la a d a p ta ció n d e ella s y la co r re sp o n ­
d ie n te fo rm a ció n d e recu rsos h u m a n o s, a p lic a n d o la s téc n ic a s d e la
em p resa p rop ietaria origin al d e la tec n o lo g ía im p lic ó ela b o r a cio n es q u e
a u m en ta ro n lo s c o n o c im ie n to s al in terior d e la em p re sa , y u n d esa rro ­
llo d e lo s recu rsos h u m a n o s q u e re sp o n d ía n m ejor a las n e c e s id a d e s d e
a u m en tar p ro d u c tiv id a d .
La d e te c c ió n d e n e c e sid a d e s d e recu rso s e s u n a d e la s a c tiv id a d e s
rela cio n a d a s co n la form a ció n q u e n o sie m p re e stá b ien r e su elta e n las
in d u stria s d e la R ep ú b lica D o m in ic a n a , e n a lg u n o s c a so s e s u n a fu e n te
d e p ro b lem a s y d e in certid u m b res. Para cier to s se cto re s c o m o las d e
m a q u ila e sto n o c o n stitu y e u n p ro b lem a m a yor, e n ta n to q u e su s n e c e ­

324

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
sid a d e s p u e d e n ser d e fin id a s en térm in o s d e esco la r id a d g en er a l y lo s
p ro ce so s d e reclu ta m ien to y la ex p er ie n c ia en e l trabajo h a n m o str a d o
q u e e s u n a d e fin ic ió n a d ecu a d a . El p rob lem a n o es trivial, sin em b a rg o ,
en e l ca so d e in d u stria s o rg a n iz a d a s en torn o a o ficio s, e n las in d u stria s
d e te c n o lo g ía a v a n z a d a q u e d e m a n d a n c o n o c im ie n to s esp e c ífic o s, en
la s em p r e sa s p e q u e ñ a s y m e d ia n a s d o n d e lo s em p lea d o re s y e m p le a ­
d o s a m e n u d o re a liz a n d iv e r sa s fu n c io n e s y e n la s em p re sa s c o n o rga­
n iz a c ió n flexib le.
H a y e m p re sa s q u e h a n in te n ta d o realizar d e te c c io n e s d e n e c e s id a ­
d e s c u a n d o p erc ib en q u e la oferta d e l m ercad o n o c o in c id e co n su s d e ­
m a n d a s. A m e n u d o , e sta s e m p re sa s n o sa b en d efin ir cla ra m en te su d e ­
m a n d a , la s en tre v ista s re a liz a d a s a em p re sa rio s y jefes d e p r o d u c ció n
d ejan v er q u e s i b ie n e llo s p u e d e n e v a lu a r q u e e x iste u n a in co m p a tib i­
lid a d en tre oferta y d e m a n d a n o s o n ca p a ces d e precisar en q u é c o n sis ­
ten ex a c ta m e n te esta s in c o m p a tib ilid a d e s, o m ejor, n o so n ca p a ces d e
trad ucir la in c o m p a tib ilid a d e n caren cias e sp e cífic a s d e h a b ilid a d e s o
co n o cim ien to s.
A lg u n a s e m p re sa s c o m o F a lco n b rid g e está n ela b o ra n d o p r o c e d i­
m ie n to s e n b a s e a d e sc r ip c io n e s d e p u e sto s d e trabajo e n ca d a se c c ió n y
a la s d e m a n d a s d e lo s su p e rv iso res. La in te n c ió n e s in clu ir la fo rm a ció n
d e recu rso s h u m a n o s e n la p la n ific a ció n d e la em p resa . Este p ro ce so ha
s i d o i n d u c i d o p o r la s i n n o v a c i o n e s t e c n o l ó g i c a s q u e s e h a n
im p le m e n ta d o e n el ú ltim o p erío d o . Se p ercib e aq u í u n fe n ó m e n o ya
co n sta ta d o e n otras circu n sta n cia s, q u e c u a n d o la te c n o lo g ía lle g a a u n
d e te r m in a d o n iv e l d e co m p lejid a d se h a ce n ece sa r io d efin ir c o n m u c h a
p rec isió n e l p e r fil d e lo s trabajadores, y p o r e n d e las n e c e sid a d e s d e
recu rso s h u m a n o s. C u a n d o la s em p re sa s n o está n p rep a ra d a s para este
trá n sito , p o r q u e n o h a n in c lu id o la form ación o la con tra ta ció n d e p er­
so n a s q u e v a n a trabajar e n e s te n u e v o co n ju n to d e circu n sta n cia s, d e ­
m o ra n m u c h o e n alcan zar la m á x im a p r o d u c tiv id a d y eficien cia q u e
o frecen la s n u e v a s tec n o lo g ía s. A d e m á s, h a y q u e ten er en cu en ta q ue
lo s sis te m a s d e fo rm a ció n ex te rn o s a las em p re sa s, siem p re está n atra­
sa d o s c o n re sp ec to a la s in n o v a c io n e s q u e se está n in tr o d u cien d o , lo
q u e h a ce q u e e sta s n o p u e d a n esp erar q u e ex ista u n a o ferta c o in c id e n te
co n d e m a n d a s q u e s o n n u e v a s.
La c o m p e te n c ia in tern a cio n a l q u e o b lig a a la s em p resa s a bajar c o s­
to s p u e d e ten tarlas a r ed u cir e l g a sto en cap acitación . Pero la ex p e r ie n ­
cia m u e str a q u e e s m á s ap ro p ia d a u n a estra teg ia q u e p o n e e n e l centro
u n a reestru ctu ra ció n d e la p la n ta d e trabajadores, sob re la b a se d e u n a
a d e c u a d a d e fin ic ió n d e n e c e sid a d e s p ara alcan zar m ejores n iv e le s d e
p r o d u c tiv id a d , a u n c u a n d o e s to im p liq u e in v e r sio n e s im p o rta n tes.

325

Guillermo Laborea
C a r r e r a o c u p a c io n a l. U n o d e lo s in c e n tiv o s m á s e fe c tiv o s para q u e
lo s trabajadores se in teresen en la fo rm a ció n e s e n p rim er lugar, u n a
carrera o cu p a cio n a l b ien d efin id a d en tro d e las em p r e sa s y e n s e g u n d o
lu gar esta b lecer u n a estrech a v in c u la c ió n en tre e l d esa r ro llo d e h a b ili­
d a d e s y a d q u isic ió n d e c o n o c im ie n to s y la fo rm a ció n . Las carreras o cu p a cio n a les, q u e n o se red u cen só lo a a u m e n to s sa la ria les sin o a m a y o ­
res re sp o n sa b ilid a d es y au to n o m ía , so n p o sib le s d e o rg a n iza r e n las e m ­
p resas g ra n d es y e n a lg u n a s m ed ia n a s, y m á s d ifíc ile s d e im p le m e n ta r
en las e m p re sa s m á s p eq u eñ a s. E sto ex p lic a q u e d e l p e q u e ñ o g ru p o d e
em p resa s q u e está n im p le m e n ta n d o e sq u e m a s d e fo rm a ció n a so c ia d o s
a carreras o c u p a c io n a le s to d a s se a n g ra n d es o m e d ia n a s .
Las carreras o cu p a cio n a les a sí c o n c e b id a s tie n e n u n a estrech a rela­
ción co n la d e fin ic ió n d e lo s p erfiles o c u p a c io n a le s d e lo s p u e s to s d e
trabajo. E stab lecerlas im p lica la m a y o r p a rte d e la s v e c e s m o d ific a c io ­
n e s sa lariales, d e re sp o n sa b ilid a d es, d e p u e s to s d e trabajo, d e la ca n ti­
d ad d e e m p le a d o s d e p lanta, etc. y d esp ier ta n r e siste n c ia s d e lo s s in d i­
catos o a so c ia cio n e s d e e m p le a d o s. Es d ifícil, e n c o n se c u e n c ia , in tr o d u ­
cir reestru ctu racion es e n e ste se n tid o sin p r o v o ca r c o n flic to s m a y o re s,
sin em b a rg o h a y eje m p lo s d e reestru ctu ra ció n crea n d o carreras o c u p a ­
cio n a le s q u e h an co n ta d o con la co la b o r a ció n sin d ica l.

8.7 Z O N A S F R A N C A S
La m a y o ría d e la s m a q u ila d o ra s está n situ a d a s e n z o n a s fran cas,
co n con troles a d u a n ero s, a u n c u a n d o e x iste n a lg u n a s in d u str ia s a c o g i­
d as a las re g la m en ta c io n es d e la m a q u ila , q u e o p e r a n fu era d e la s zo n a s
francas. E sq u em á tica m en te es p o s ib le d istin g u ir d o s tip o s p rin cip a le s
d e esta s em p re sa s e n la s z o n a s francas. U n a s s o n las q u e e fe c tú a n las
etap as d e l p r o c e so d e p r o d u c ció n q u e d e m a n d a n m e n o r so fistica c ió n
tec n o ló g ica , c o m o es e l c o s id o d e p ren d a s d e ro p a en e l se cto r d e c o n ­
fec ció n o d e m e z c la d o e n e l ca so d e a lim e n to s. L as otras e m p re sa s d e la
z o n a franca so n p rin cip a lm en te elec tr ó n ic a s q u e, a u n q u e s ó lo efe ctú a n
tareas d e e n sa m b la d o , m u estra n u n g ra d o m a y o r d e so fistic a c ió n en
su s o p era c io n es.
Las p rim eras so n la m ay o ría y se em p e z a r o n a in sta la r e n la R ep ú ­
blica D om in ica n a en el p erío d o d e im p la n ta ció n d el ré g im en d e m aquila.
Las s e g u n d a s so n u n fe n ó m e n o n u e v o y to d a v ía m in o rita rio , p ero o fre­
cen p o sib ilid a d e s d e d esarrollo m á s atra ctiv o q u e la s p rim era s, tran s­
fo rm á n d o se en u n sector a ser c o n sid e r a d o e s p e c ia lm e n te e n la s p o líti­
cas ec o n ó m ic a s y so c ia le s. Tanto m á s c u a n to q u e la in te rn a cio n a liza ció n
d e lo s m er ca d o s y la in tro d u cció n d e p o lític a s e c o n ó m ic a s m á s lib era les

326

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
e n la R ep ú b lica D o m in ic a n a h an e sta d o a so c ia d o s co n in v e r sio n e s en
e s te tip o d e in d u stria s, lo q u e n o h a ocu rrid o en otros p a íses co m p a ra ­
b le s d e l C aribe. E sto m u e str a u n p o te n c ia l su sc e p tib le d e ser e x p lo ta d o
c o n p o lític a s a d ecu a d a s.
Las e m p re sa s d e la z o n a franca q u e se in stalaron h a sta 1990 se ca­
racteriza ron p o r u n a baja tasa d e v a lo r a g regad o, con cen tra ció n e n a l­
g u n a s ra m as c o m o tex tile s y rop a, baja relación cap ita l trabajo, alta p ar­
ticip a c ió n e n la ca p a cita c ió n lab oral, baja articu lación c o n e m p re sa s d o ­
m é stic a s y alta ca p a cid a d p ara ab sorb er trabajo d e baja ca lifica c ió n
(A p ee , 1992). La v e lo c id a d d e cu a lq u ier p ro ce so d e ca m b io te c n o ló g ic o
e in tr o d u cc ió n d e te c n o lo g ía s v a a d efin ir la ca p a cid a d d e e ste sector,
d e su p era r e l alto g ra d o d e h e te r o g e n e id a d te c n o ló g ica q u e ah ora tie­
n e , q u e, a u n q u e m en o r q u e e l d e la in d u stria para el m erca d o in tern o,
es to d a v ía alto. El d esa r ro llo d e e s te ú ltim o sector es u n v ec to r esen cia l
p ara m a n ten er u n a d in á m ica d e cr ecim ien to e n lo s p a ís e s q u e a rticu la­
ron s u s e str a te g ia s e c o n ó m ic a s n a cio n a les sob re la m a q u ila . D e n o c o n ­
se g u ir e s to p u e d e ocu rrir a lg o sim ila r a lo q u e ocu rrió e n Jam aica, q u e
al m a n ten er se s ó lo co n in d u stria s m aq u ila d o ra s d e m u y bajo v a lo r a g re­
g a d o y n o p asa r a m a q u ila s d e  seg u n d a gen eración  v io d eclin a r co n ­
sid e r a b le m e n te la tasa d e crecim ien to d e l p ro d u c to in d u stria l.
L os m a y o r e s im p a c to s d e las in d u stria s d e la zo n a franca sob re el
en to rn o h a n s id o p ro v o ca r u n m o v im ie n to d e la fu erza d e trabajo ex ced en ta ria h a cia lo s e sta b le c im ie n to s u b ic a d o s en la v e c in d a d , fren a n d o
a sí e l m o v im ie n to d e m o g r á fic o n atu ral h a cia las g ra n d es ciu d a d e s. A l­
g u n o s a u to res in d ic a n a d e m á s q u e h a y tran sferen cias d e recu rso s h u ­
m a n o s d e s d e la s em p re sa s d e la z o n a franca h acia la s e m p re sa s q u e
su r te n e l m er ca d o in tern o y, a d e m á s, h a n ab ierto n u e v a s p o sib ilid a d e s
d e e m p le o , sob re to d o para jó v en es y m ujeres. U n e stu d io d e 1992 (A p ee,
1992) se ñ a la q u e la p o b la c ió n asalariad a se h a e x p a n d id o a n iv e l n a c io ­
n a l y e s p e c ia lm e n te e n la s r e g io n e s d o n d e está n lo c a liz a d a s la s z o n a s
fran cas. E sta te n d e n c ia es im p o rta n te e n e l c o n tex to d o m in ic a n o p o r­
q u e p a rece con trarrestar la d e lo s a ñ o s o ch en ta, en lo s q u e e l sector
in fo rm a l era u n o d e lo s q u e m á s ab sorb ía la m a n o d e obra n u e v a . Las
cifras q u e ilu stra n e l im p a c to e n la creación d e e m p le o s entre Z o n a Fran­
c a /I n d u s tr ia y d e Z o n a F r a n c a /G o b ie r n o so n sig n ifica tiv a s. Esta rela­
ció n v a rió r e sp e c tiv a m e n te d e 11,7% a 93%, y d e 9,8% a 72% en tre 1980
y 1991. La rela ció n Z o n a F ra n ca /P E A v arió en el m ism o p e r ío d o d e sd e
0,9% a 4 ,5 % 2•
L os d esa r ro llo s re cien te s y u n a oferta d e p erso n a s co n n iv e le s m á s
a lto s d e e d u c a c ió n h a n e m p e z a d o a cam b iar e l p erfil ed u c a tiv o d e lo s
trab ajad ores e n e sta s z o n a s. En las in d u stria s para e l m erca d o in tern o
s e a d v ie r te n ta m b ién ca m b io s d e las características d e lo s trabajadores

327

2

E s to s p o r c e n ta je s
se c a lc u la n d i v i ­
d i e n d o e l to ta l d e
e m p le o s e n la z o n a
f ra n c a p o r e l to ta l
d e e m p le o s r e s p e c ­
tiv a m e n te e n la i n ­
d u s tria , e n e l g o ­
b ie r n o y e n e l to ta l
d e la P E A

Guillermo Laborea
y e n lo s p ro c e d im ie n to s d e reclu ta m ien to , g e n e r a d o s e n p a rte, p o r la
ap ertu ra d e m erca d o s q u e e x ig e n q u e la s e m p r e sa s n a c io n a le s traten d e
cerrar la b rech a te c n o ló g ica y p or la a m p lia c ió n d e la co b ertu ra d e l s is ­
tem a d e e d u c a c ió n q u e lle v a a a u m en ta r la o ferta d e p e r s o n a s co n m e ­
jor form ación .
A u n c u a n d o la s d e m a n d a s d e recu rso s h u m a n o s c a lific a d o s para
a c tiv id a d e s o p era tiv a s so n m e n o s co m p leja s e n la z o n a fran ca q u e en
las in d u stria s p ara e l m ercad o in tern o n o p o r e llo s o n d e fá cil so lu ció n .
En el n iv e l d e d irección , su p e r v iso r e s y je fe s d e taller se p la n te a n d e ­
m a n d a s p ara la s q u e n o e x iste u n a oferta a p ro p ia d a e n e l m er ca d o d e l
trabajo. En lo s n iv e le s o p era tiv o s las m a y o re s d iferen cia s e s tá n a so c ia ­
d as al n iv e l tec n o ló g ic o d e la s em p resa s. En la s m á s a v a n z a d a s d e e n ­
sam blaje elec tr ó n ic o las m o d a lid a d e s d e en tre n a m ien to m á s im p o r ta n ­
tes so n e l en tre n a m ien to in icia l y la ca p a cita ció n , c u a n d o se in tr o d u ce n
n u e v o s p ro ce so s o n u e v o s p ro d u c to s, o c u a n d o e l trabajador se trasla­
d a a u n a o p era c ió n diferente.
A traer em p re sa s a las zo n a s francas es u n a p o lític a d e l g o b ie r n o lo
q u e le h a lle v a d o a estab lecer u n a cu erd o en tre IN F O T E P y la s zo n a s
francas p ara satisfacer d ich a d em a n d a . IN F O T E P en treg a a las zo n a s
francas e l 35% d e l 1% sob re la n ó m in a q u e p a g a n e sta s m is m a s em p re­
sas. C on e s to s fo n d o s e l c o n g lo m e r a d o d e em p r e sa s d e c id e q u é tip o d e
en tre n a m ien to realiza. E ste e sq u e m a fu n c io n a c u a n d o en el p a rq u e en
q u e se efe ctú a h a y u n grad o alto d e h o m o g e n e id a d te c n o ló g ic a , lo q u e
n o ocu rre en to d o s e llo s, d e ah í q u e gran p arte d e lo s p ro g ra m a s im p lem e n ta d o s d en tro d e e ste e sq u e m a tie n d e n a ser m u y g e n e r a le s, lo q u e
p erm ite satisfa cer la p arte m á s fácil d e la d e m a n d a d e fo rm a ció n , sin
en frentar la s d e m a n d a s d e e sp e c ia lid a d e s téc n ic a s, sie m p r e m á s d ifíc i­
les. U n a estra teg ia se cto ria liza d a e s m á s e fe c tiv a , en a lg u n o s p a rq u es
y a e x iste esta o rg a n iz a ció n p o r secto res.
H a y p a rq u es in d u stria les (zo n a s fran cas) q u e s í tie n e n estra teg ia s
d e fo rm a ció n , las m á s ex ito sa s s o n la s q u e re ú n en cierta s característi­
cas. El ta m a ñ o d e l p a rq u e es d eter m in a n te , es n e c e sa r io co n ta r co n u n
n ú m er o su ficie n te d e em p resa s para p o d e r co n stitu ir u n a m a sa crítica
sob re la cu a l elaborar e im p lem en ta r estr a te g ia s c o m u n e s d e fo rm a ­
ción , a sí se log ra u n a m a y o r d iv e r sid a d d e la oferta d e fo rm a ció n y
cap acita ció n y e c o n o m ía s d e esca la , las q u e s o n r e le v a n te s e n e l n iv e l
d e la in te rm ed ia c ió n y g e s tió n d e lo s p ro g ra m a s. T am b ién e s d e c is iv o
co n clu ir a cu erd o s en tre em p resa rio s para en fren ta r e s to s p ro b lem a s, lo
q u e ocu rren só lo cu a n d o las em p re sa s h a n e sta b le c id o co la b o r a cio n es
d e o rd en m á s gen eral. •
En el ca so d e las z o n a s fran cas e l reen tren a m ien to e s fin a n cia d o
p or lo s fo n d o s q u e p o n e a d isp o s ic ió n IN FO TE P lo s q u e d e b e n ser c o m ­

328

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
p le m e n ta d o s p o r a p o rtes d irecto s em p resa ria les. L os trabajadores n o
h a c e n m á s a p o rtes a e s te tip o d e en tre n a m ien to , q u e e l tie m p o q u e d e s ­
tin a n c u a n d o e s te se h a ce fu era d e la s h oras d e trabajo. E ste p ro y ec to
e s p e c ia l d e In fo tep e n la s z o n a s fran cas m erece aten ció n , p o rq u e a llí lo s
p ro b lem a s d e fo rm a ció n y*los d e p ro d u c ció n en r é g im e n d e m a q u ila en
to d a la r e g ió n d e l C aribe h a n en co n tra d o d ific u lta d e s e sp e cífic a s y n o
h a y m u c h a s s o lu c io n e s satisfa cto ria s e n lo s p a íse s d e esta z o n a g e o g r á ­
fica.
Las m a q u ila d o ra s, al ig u a l q u e la s em p resa s v o lc a d a s al m erca d o
in tern o , u tiliz a n u n a c o m b in a c ió n d e m o d a lid a d e s para la fo rm a ció n
d e s u s re cu rso s h u m a n o s. E stas está n d esarro lla d a s e n e l cu a d ro 4.
La m a q u ila e m p le a u n a gran p ro p o rció n d e lo s trabajadores in d u s ­
tria les e n lo s p a íse s d e l C aricom , e n C en troam érica y e n M é x ico , a d e ­
m á s, la m a y o r p arte d e lo s trabajadores e n a c tiv id a d e s o p era tiv a s so n
m u jeres, lo q u e es d e gran re lev a n cia e n p a íse s d o n d e e x iste n u n a p ro-

C uadro 4
T ip o s d e e m p r e s a s in d u s t r ia le s e n r é g im e n d e m a q u ila
y m o d a lid a d e s d e f o r m a c ió n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s
Educación Educación
secundaria Técnica

Dual

Maquila Requisito no
tradicional siempre téc­
nico. Si por
habilidades
básicas, dis­
ciplina

Para los tra­
bajos opera­
tivos no es
funcional, sí
para tareas
técnicas: je­
fes de prod u c ci ó n ,
manuten­
ción etc.

Para los tra­
bajos opera­
tivos no es
funcional, sí
para tareas
técnicas: je­
fes de prod uc c ió n,
manuten­
ción etc.

Requisito
técnico (al­
fabetos, conocimientos de arit­
mética e in­
glés), habi­
lidades bá­
sicas y dis­
ciplina.

Para los tra­
bajos ope­
rativos no
es funcio­
nal, sí para
tareas téc­
nicas: jefes
de produc­
ción, manu­
tención etc.

Para los tra­
bajos ope­
rativos no
es funcio­
nal, sí para
tareas téc­
nicas: jefes
de produc­
ción, manu­
tención, etc.

Maquila
moderna
(ensamblaje
electrónico)

Entrena­
miento
inicial
Modalidad
principal.
Junto con
“ the job
on
training”

Es muy im­
portante. A
cargo del
las empre­
sas, es po­
sible mejo­
rar las tec­
nologías de
enseñanza.

329

On the job

Capacita­
ción

Modalidad No es nece­
principal. saria
Junto con el
entrena­
miento ini­
cial

Comple­
menta el
entrena­
miento ini­
cial

Es necesa­
ria cuando
se proce­
san produc­
tos nuevos
o se intro­
ducen pro­
cesos nue­
vos

Guillermo Laborea
p o rción im p o r ta n te d e h o g a res m o n o p a re n ta les. Para e s to s h o g a res la
m a q u ila e s la ú n ic a p o sib ilid a d d e in g r e so s se g u r o s. La im a g e n y la
ap reciación so c ia l q u e e x iste d e trabajar e n m a q u ila d o r a s e s d iferen te
en la m a y o ría d e lo s p a íse s d e l C aribe y e n e l N o r te d e M é x ic o q u e la
q u e e x iste e n R ep ú b lica D o m in ic a n a o El S alvad or, y s u p o n e m o s e n e l
e sta d o d e Jalisco. En esta s ú ltim a s, e l trabajo q u e o frecen e sta s in d u s ­
trias es u n trabajo d ig n o y a ce p ta d o so c ia lm en te . En lo s o tro s p a íse s d e l
C aribe e s u n trabajo so c ia lm en te d e sv a lo r iz a d o , c o n sid e r a d o p o r las
m ism a s trabajadoras co m o tem p o ra l, c o m o u n a s o lu c ió n p asajera a p ro ­
b le m a s a p rem ia n tes d e in g reso s. N o e s d e extrañar e n to n c e s, q u e lo s
ín d ices d e rota ció n d e las ú ltim a s se a n b a sta n te m á s e le v a d o s q u e en
las p rim era s, y q u e e n aq u ella s h a y a m á s p ro g ra m a s d e fo rm a ció n y
q u e e s to s se a n m á s efe ctiv o s.
En e ste con texto es q u e se ubica el p la n d e IN FO TEP para la m aquila.
La relación en tre In fotep y las zo n a s fran cas e m p e z ó h a c e cin c o añ os.
A n te s d e e ste p e r ío d o m u c h a s em p re sa s n o p a g a b a n e l 1% so b re la n ó ­
m in a. La d irectiva d e IN FO TEP to m ó a cc io n es le g a le s co n tra e sta s c o m ­
p a ñ ía s, p ero fin a lm e n te, se acord aron e s q u e m a s d e en tr e n a m ie n to para
satisfacer d e m a n d a s esp e cífic a s d e la s z o n a s fra n ca s r e sp a ld a d o s p o r
In fotep . H a sta e n to n c e s lo s p ro gra m a s d e e sta in stitu c ió n n o ten ía n en
cu en ta las n e c e sid a d e s d e esa s em p resa s, a lg u n a s d e la s c u a le s esta b a n
in tr o d u cien d o te c n o lo g ía s d e p u n ta . El a cu er d o p erm itió , e n to n c e s, e la ­
borar p ro gram as e sp e c ífic o s para las n e c e s id a d e s d e la s m a q u ila d o r a s
con fo n d o s p ú b lico s. L os fo n d o s d isp o n ib le s se u sa n e sp e c ia lm e n te para
fo rm a ció n e sp e c ia liz a d a , e l resto d e la fo rm a ció n se h a c e c o n lo s fo n d o s
gen er a le s d isp o n ib le s. Para g aran tizar el c u m p lim ie n to d e e s te acu erd o
se crearon co m ité s lo c a le s c o m p u e sto p o r m iem b r o s d e la z o n a y u n o
d e In fotep . E ste c o m ité d etecta la s n e c e sid a d e s d e fo r m a c ió n e n b a se a
la d e m a n d a d e la s e m p resa s. E stim a s i e sta s d e m a n d a s c o in c id e n c o n la
oferta e x iste n te y si n o es así, se con tratan e x p e r to s o se b u sc a n otras
s o lu c io n e s q u e se a n o p erativas.
En la z o n a d e Itabo con u n p r e d o m in io d e la s in d u str ia s m á s m o ­
d ern as, y co n m u c h a p articip a ció n d e lo s e m p r e sa r io s e n la g e s tió n d e l
p a rq u e s e trató d e m a x im iza r e sto s fo n d o s. P ara e llo h u b o u n a p o rte d e
las e m p re sa s para la co n stru cció n d e u n cen tro d e en tre n a m ien to , c u ­
y a s a ctiv id a d e s so n e v a lu a d a s al fin d e ca d a añ o. E ste cen tro se creó
d e s p u é s d e con statar q u e e l 25% d e lo s recu rso s d e stin a d o s a ca p a cita ­
ció n eran u sa d o s p ara p ag a r in fraestru ctu ra. D e esta m a n e ra s e h a n
in tr o d u cid o e c o n o m ía s d e escala. En el cen tro se o frecen c u rso s té c n i­
co s e s p e c ia liz a d o s ab iertos c u a n d o so n d e in terés a v a ria s e m p re sa s
situ a d a s e n e l p arq ue, y cerrad os c u a n d o s e a tie n d e s ó lo a u n a em p resa.
El cen tro tien e u n gra d o alto d e a u to n o m ía e n su g e stió n . L as a c tiv id a ­

330

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
d e s s e p ro g ra m a n cad a trim estre. L os recu rsos fin a n ciero s q u e reciben
s o n a d m in istr a d o s c o m o fo n d o co m ú n . H a sid o u n a ex p er ie n c ia m u y
e x ito sa , ta n to es así, q u e s e v a a d u p lica r la c a p a cid a d d e l centro. A d e ­
m á s d e l ah orro e n local, la e x iste n c ia d e l centro h a p e r m itid o ahorros
en lo s g a sto s d e traslad o, sob re to d o d e la cap acita ció n rea liza d a p or
in stitu c io n e s q u e n o esta b a n lo c a liz a d a s e n la z o n a franca. Se h a c o m ­
p ro b a d o q u e n o se u tiliz a n to d o s lo s recu rsos d isp o n ib le s para la for­
m a ció n e sp e c ia liz a d a , e n g ra n p arte p or m ala ad m in istra ció n . E stim a ­
c io n e s h ech a s e n la z o n a franca d e Itabo m u e str a n q u e s i se u tiliza ra n
e fic ie n te m e n te to d o s lo s recu rsos d isp o n ib le s y se a d m in istra ra n b ien
se cu b rirían to d a s la s n e c e sid a d e s d e en tren a m ien to y ca p a cita ció n d e
la zo n a . S e p o d r ía n in c lu so cubrir áreas q u e en e ste m o m e n to s o n d e s ­
c u id a d a s, c o m o e s p o r eje m p lo la fo rm a ció n d e téc n ico s d e n iv e l m e d io
e n áreas d eficitarias.
O tro factor d e c is iv o fu e la o rg a n iz a ció n in terem p resa s cread a e n e l
in terior d e a lg u n a s zo n a s francas. A l ig u a l q u e e n la m a y o ría d e las
z o n a s fran cas d e la re g ió n n o h ab ía o rg a n iz a cio n es d e e m p re sa s real­
m e n te e fe ctiv a s. R ecién e n 1992 en a lg u n a s zo n a s francas se lo g ra a g ru ­
p a rla s y c o m p ro m eter la s para u n trabajo co m ú n . En 1994 se fo rm u la u n
p la n estr a té g ico c u y o p u n to cen tral es la c o n stitu c ió n d e u n a e n tid a d
q u e m e d ie en tre la oferta y la d e m a n d a d e cap acitación . Esta in fo rm a a
las e m p re sa s so b re oferta e x iste n te y la s a y u d a a d etecta r su s p ro p ia s
d e m a n d a s, y a o rg a n iza r su s estra teg ia s in tern as d e fo rm a ció n . Esta
ex p er ie n c ia e s s ó lo e n la zo n a fran ca d e Itabo. En otras z o n a s n o se
o c u p a n to d o s lo s fo n d o s d isp o n ib le s.
C o m o IN FO T E P n o tien e cen tros d e ca p a cita ció n p r o p io s para e ste
sector d e la in d u stria, su labor es m ás d e  seg u n d o p iso, in term ed ia n d o ,
a se so r a n d o y o rien ta n d o a la s em p re sa s y a lo s o rg a n ism o s cap acitad o res. E sta in stitu c ió n h a tratado d e gen erar u n m erca d o d e ca p a cita ­
ció n , y p a u la tin a m e n te , se d esp o ja n d e a c tiv id a d e s d irectas d e fo rm a ­
ció n , la s q u e m a n tie n e n s ó lo e n a q u ella s áreas y e s p e c ia lid a d e s d o n d e
n o h a y oferta. La r e sp o n sa b ilid a d d e IN FO TEP es la d e o rg a n iza r u n
sis te m a d e fo rm a ció n p ro fesio n a l, c o e x istie n d o c o n otras in stitu cio n e s,
e m p r e sa r io s y g eren tes.
En lo s p a rq u e s d o n d e h a y u n a o rg a n iz a ció n in tern a efe ctiv a h a n
o rg a n iz a d o u n a o ficin a q u e efe ctú a a lg u n a s o p era c io n es d e g e s tió n in ­
tern a d e l p arq u e y c o o r d in a otras, c o m o la form ación , e l reclu ta m ien to
y la a d m in istra c ió n g en er a l d e l p arq ue. El p a p e l d e la o ficin a e s cen tral
e n to d o e l p r o c e so d e reclu ta m ien to . La o ficin a d e la zo n a franca m a n ­
tie n e u n a b a se d e d a to s c o n p o stu la n te s. Para in gresa r a la b a se lo s ca n ­
d id a to s d e b e n s o m e te r se a te ste s sic o m é tric o s, d e d ex ter id a d y d e a p ti­

331

Guillermo Laborea
tu d p o r lo s q u e so n califica d o s. A d e m á s está n c o n s ig n a d o s lo s a n tece­
d en te s esco la res y lab orales. C on e s to s a n te c e d e n te s lo s p o stu la n te s so n
cla sifica d o s d e a cu erd o a lo s p u e s to s d e trabajo q u e esta ría n e n c o n d i­
cio n e s d e llenar. La m a y o ría d e las em p re sa s d e e sta s z o n a s fran cas
e x ig en n iv e l d e b ach illerato para co n sid era r u n a so lic itu d d e trabajo.
La in te r v e n c ió n d e u n a o ficin a ce n tra liza d a d is m in u y e lo s c o s to s d e
tran sacción d e l p ro ce so d e reclu ta m ien to , y ta m b ién d e lo s c o s to s d e la
cap acitación . L os em p resa rio s tien en u n a o p in ió n p o s itiv a d e la in ter­
v e n c ió n d e esta oficin a, n o so lo p o r e l a h orro d e c o s to s q u e im p lica ,
sin o ta m b ién p o rq u e p ro v ee d e trab ajad ores d e b id a m e n te e v a lu a d o s,
lo q u e s e refleja e n la ra p id e z co n q u e a lca n za n lo s n iv e le s d e p r o d u c ti­
v id a d q u e s e esp era d e e llo s y m u e str a n tasas m á s bajas d e ro ta ció n q u e
en e m p re sa s d o n d e e l p ro ce so d e se le c c ió n es m e n o s d esa rro lla d o . El
p ro ce so d e ev a lu a c ió n d e ca n d id a to s es u n a tarea q u e d e m a n d a p e r s o ­
n al e s p e c ia liz a d o , im p o s ib le d e m a n ten er p o r u n a so la e m p r e sa , y q u e
só lo resu lta e fic ien te con la esca la a d ecu a d a . U n p a rq u e in d u stria l, u n a
z o n a franca o u n co n ju n to articu la d o d e e m p r e sa s e s e l m a rco id e a l
para ta les o p era c io n es. En esta s z o n a s las e m p re sa s p a g a n a la o ficin a
p or e s te trabajo, a d em á s d e p a g a r la m a n u te n c ió n p erm a n en te .
La em p resa p o r su la d o d etecta s u s n e c e s id a d e s , d e fin e e l p erfil d e l
trabajador q u e p recisa y co n su lta la b a se d e d a to s d e la o ficin a . S i n o
en cu en tra a llí lo s q u e n ece sita , so lic ita a la o ficin a q u e e x a m in e n u e v o s
p o stu la n te s. En cu a lq u ier ca so h a y q u e ten er p r e s e n te q u e la s d e m a n ­
d a s e n la z o n a franca n o so n m u y d ifíc ile s d e satisfacer.
U n c a s o in teresa n te es e l d e u n a em p re sa d e en sa m b la je elec tr ó n i­
co situ a d a e n la z o n a d e Itabo. S e trata d e u n a e m p r e sa m e d ia n a , 65
e m p le a d o s q u e h a p o d id o im p lem en ta r p o lític a s e fe c tiv a s d e ca p a cita ­
c ió n a p o y a d a e n p arte, p o r las re la cio n es c o la b o r a tiv a s e x iste n te s e n e l
p arq u e. Esta es u n a em p re sa p ro d u ctiv a . R ea liza trabajo e s p e c ia liz a d o
d e en sam b laje, e l d ise ñ o se h a ce e n la ca sa m a triz.
El p ro g ra m a d e ap ren d izaje in icia l, d u ra a p r o x im a d a m e n te 3 m e ­
ses. En la p rim era se m a n a se b u sc a q u e lo s trab ajad ores se v a y a n id e n ­
tifica n d o c o n la em p resa . Para e llo se les in fo r m a y ad octrina . P o ste ­
rio rm en te v ie n e u n m e s en el q u e el e m p le a d o está e n p r o c e so d e for­
m a ció n e n e l trabajo. En e ste p e r ío d o to d a v ía n o h a a lc a n z a d o e l n iv e l
ó p tim o d e p ro d u c ció n . E ste en tre n a m ien to lo h a c e g u ia d o p o r u n tra­
b ajad or m á s a n tig u o . A d e m á s recib en in fo r m a c ió n so b re p r in c ip io s d e
electró n ica b á sica y en tren a m ien to e n e l u s o d e h err a m ien ta s e in stru ­
m e n to s. A l fin a l d e l m e s p a sa n u n e x a m e n y e m p ie z a n u n en tre n a m ien ­
to cr u z a d o d e d o s m e se s, altern a n d o en áreas d ife r e n te s p a ra las q u e
fu e con tratad o. P or cad a h a b ilid a d a d ic io n a l q u e d esa r ro lla n recib en

332

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
u n ce rtific a d o . E stos s o n r e e v a lu a d o s p e r ió d ic a m e n te y p u e d e n ser
d esc er tific a d o s.
E ste e s q u e m a d e fo rm a ció n se b a sa en d o s ejes centrales; u n a for­
m a c ió n b á sica a d ecu a d a y u n a fo rm a ció n e sp e c ia liz a d a q u e deja a lo s
trab ajad ores e n c o n d ic io n e s d e transitar d e u n p u e sto d e trabajo a l otro.
La n a tu r a le z a d e la fo rm a ció n esp e cífic a n o e s d e gran co m p lejid a d y es
p o sib le realizarla cu a n d o lo s trabajadores tien en u n a fo rm a ció n b ásica
e q u iv a le n te a l m e n o s al b ach illerato. D e sp u é s d e tres m e s e s d e en tren a­
m ie n to la s p e r so n a s lle g a n a u n 85% d e la p r o d u c tiv id a d esp era d a .
D u ra n te lo s p rim er o s n u e v e m e se s d e con tratad a la p erso n a p u e d e s e ­
g u ir a d q u ir ie n d o  h a b ilid a d es ú tiles para la em p re sa , d en tro d e lo s
p ro g ra m a s d e fo rm a ció n q u e ésta im p arte. C ad a p erso n a recib e 40 h o ­
ras d e ca p a cita c ió n al añ o. En a lg u n o s ca so s esta cifra es su p e rio r p u d ie n d o lle g a r a 120 h ora s al añ o, e sto ocu rre e sp e c ia lm e n te e n el ca so d e
a sc en so s. L o s a sc e n so s se h a cen en fu n c ió n d e l re n d im ie n to , ta m b ién
lo s sa la rio s, a u n c u a n d o e s to s ta m b ién está n d eter m in a d o s p o r la a n ti­
g ü e d a d d e lo s trabajadores. Este siste m a d e a sc e n so s y sa la rio actú a
c o m o u n p o d e r o so in c e n tiv o p ara crear d e s d e e l in icio u n a fu erte d e ­
m a n d a p o r ca p a cita ció n d e p arte d e lo s trabajadores.
El c o sto d e la fo rm a ció n in icia l (q u e in c lu y e en tren a m ien to y lo s
c o s to s d e b id o s a la b aja p r o d u c tiv id a d d u ra n te el p e r ío d o d e en tren a ­
m ien to ) es a su m id o p o r la firm a, n o esp e ra n q u e se a n a s u m id o s p o r el
E sta d o o p o r lo s m ism o s trabajadores.
E sta e m p r e sa tie n e u n a baja tasa d e rotación , n o su p e ra el 5%. S e­
g ú n e l g er en te la s ra z o n e s para e llo son: u n alto p a q u ete d e b en eficio s,
q u e in c lu y e se g u r o m é d ic o p rivad o; u n a escala salarial c u y o s a u m e n ­
to s e m p ie z a n a lo s tres m e se s, u n a v e z term in a d a la ca p a cita ció n in icia l
y d e s p u é s d e h a b er s id o certifica d o s (con e v a lu a c io n e s p erió d ic a s cada
s e is m e s e s q u e p u e d e n co n d u c ir a a u m e n to s salariales); sa la rio s m á s
a lto s q u e e n in d u str ia s sim ilares; se rv ic io d e tran sp o rte para lo s traba­
jadores; cafetería co n c o m id a s su b sid ia d a s en u n 70%; p ro g ra m a s d e
ca p a cita ció n y en tre n a m ien to a so c ia d o s a sala rio s y carreras o cu p a cio n a les; p o lítica e d u c a c io n a l e n la em p re sa co n a cceso a c u rso s e n e l s is te ­
m a e d u c a tiv o téc n ic o o su p e rio r (d e b e n ser a p ro b a d o s p o r e l su p e r v i­
sor para q u e se a n p a g a d o s p o r la co m p a ñ ía d e sd e u n 50 h asta u n 100%.).
Las ra zo n es m á s im p ortan tes q u e tien en a lg u n a s p erso n a s para salir
d e la e m p re sa son : A u m e n to d e va lo r d e m ercad o d e a q u e llo s q u e h a ­
ce n e s tu d io s su p e rio r es. E x p ectativas d e las p erso n a s q u e n o se cu m ­
p len . P ro b lem a s d e sa lu d . Bajo r e n d im ie n to (es la ca u sa p rin cip a l d e
d e sp id o s ). P or otra p arte la ex p er ie n c ia h a m o str a d o q u e cu a n d o las
n e c e sid a d e s y p ro b lem a s so c ia le s o fam iliares so n g ra n d es la p ro d u c ti­
v id a d in d iv id u a l baja.

333

Guillermo Laborea
8.8 P E Q U E Ñ A S Y M E D IA N A S E M P R E S A S
A u n c u a n d o e ste n o es u n tem a e s p e c ífic o d e e s te trabajo h a rem o s
a lg u n a s o b ser v a cio n es sob re las PY M Es, c o n e l o b jeto d e h a cer u n a c o n ­
trib u ción p ara la fo rm u la ció n d e p o lítica s d e fo r m a c ió n p ara e s te tip o
d e em p resa s. S on e sp e c ia lm e n te rele v a n tes lo s e x p e r im e n to s q u e se e s ­
tán e fe c tu a n d o con p ro gram as co le c tiv o s q u e a p u n ta n a m ejorar la e fi­
cien cia d e u n g ru p o d e em p resa s m e d ia n a s y p e q u e ñ a s. E x isten e x p e ­
rien cias sim ila res en v a rio s p a íse s d e la re g ió n , c o m o es e l ca so d e lo s
PRO FO S e n C h ile y d e p ro y ec to s sim ila res e n El S alvad or. L o s p ro g ra ­
m a s e n la R ep ú b lica D o m in ic a n a n o d ifier en e n m u c h o d e e s to s y su
ob jetiv o e s la a g ru p a ció n d e e m p re sa s q u e o p e r a n e n u n se cto r y e n u n
área g eo g r á fica cercana, co n e l ob jeto d e o b te n e r v en ta ja s y ec o n o m ía s
d e escala. Es e n e s te co n tex to q u e in stitu c io n e s c o m o IN D O T E C está n
im p le m e n ta n d o p ro g ra m a s d e form a ció n . E sto s p ro g ra m a s se ela b o ra n
en fu n c ió n d e u n a estra teg ia d e a siste n c ia in te g ra l al co n ju n to d e e m ­
p resas q u e h a n fo rm a d o u n a d e esta s a so c ia cio n e s. La a siste n c ia se rea­
liz a a partir d e u n d ia g n ó stic o d e c o m p e titiv id a d , e l q u e se a rticu la en
to rn o a u n a e s tim a c ió n d e su s fo r ta le z a s y d e b ilid a d e s . E l p la n d e
co m p e titiv id a d s e d ise ñ a u sa n d o e m p resa s m o d e lo c o m o p a rá m etro d e
co m p etitiv id a d .
La c la v e d e l p la n es la a so c ia tiv id a d d e la s em p r e sa s, q u e d e a lg u ­
n a m an era, rep lican lo q u e se h a co n sta ta d o ta n to c o n e l g re m io d e
m u e b le s c o m o co n a cc io n es d e fo rm a ció n e n z o n a s fran cas. E n e s to s h a
sid o c o n d ic ió n d e é x ito d e la in tr o d u cc ió n d e p la n e s e fe c tiv o s d e for­
m a ció n (ta m b ién d e d ise ñ o , m er ca d eo , p o sic io n a r se m ejor e n e l m erca­
d o , lograr ec o n o m ía s d e escala, etc.) e l trabajo co la b o r a tiv o d e u n n ú ­
m ero a d e c u a d o d e em p resas. En n u e str a o p in ió n , lo q u e e n e m p re sa s
m ed ia n a s y g ra n d es h a s id o u n facto r ca ta liza d o r d e p r o c e so s d e in n o ­
v a c ió n y fo rm a ció n e s u n a c o n d ic ió n in e lu d ib le p ara la s p e q u e ñ a s y
m icro em p resa s. A d e m á s la a so c ia ció n d e e lla s e n e n tid a d e s e fe ctiv a s
h a ce p o sib le la a p ro p ia ció n y a d a p ta ció n d e te c n o lo g ía s p r o d u c tiv a s y
e d u c a tiv a s, q u e d e otra m an era sería im p o s ib le h a cerlo .
8.9 P A R T IC IP A C IÓ N F E M E N IN A
C o m o se h a se ñ a la d o a n teriorm en te, e l te m a d e g én er o y d e la p ar­
ticip a c ió n fem en in a e s p ertin en te c u a n d o s e a n a liz a n lo s d esa rro llo s
in d u stria les en p a íse s c o m o la R ep ú b lica D o m in ic a n a . En e l p e r ío d o en
q u e s e esta b lec ie ro n las zo n a s fran cas s ó lo u n tercio d e la s m u jeres q u e
se h ab ía n in co rp o ra d o a esta s lab ores h a b ía n trabajado p r e v ia m e n te ,

334

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
d e la s c u a le s ca si la m ita d lo h a cía n e n el se rv ic io d o m é stico . En 1991
só lo e l 38% d e la s m u jeres lab o ra n d o e n las zo n a s francas lo esta b a h a ­
c ie n d o p o r p rim era v e z , fren te a u n 27% d e lo s h om b res. E stas ú ltim a s
cifras in d ic a n d o s co sa s, la p rim era es q u e h a h a b id o u n a e v o lu c ió n
p o s itiv a d e la p a rticip a c ió n d e la m ujer e n lo s m erca d o s d e l trabajo,
c u y a ta sa d e p a rticip a ció n e n la s zo n a s u rb an as p a só d e 2 7 % a 50%
en tre 1970 y 1990. La se g u n d a es q u e la tasa d e crecim ien to d e lo s e m ­
p le o s o fre cid o s p o r la s in d u stria s d e la zo n a franca crece a u n ritm o
su p e rio r q u e e l resto d e la eco n o m ía .
L as z o n a s fran cas se h a n situ a d o en el centro d e u n a co rrien te d e
crea ció n d e e m p le o s q u e se caracteriza p or u n a u m e n to d e l e m p le o fe­
m e n in o p o r e l sector in d u stria l. El cu ad ro 5 m u estra la s v a ria cio n es en
la p ro p o rció n d e m u jeres en la fu erza d e trabajo:
C uad ro 5
P r o p o r c ió n d e M u je r e s e n la fu e r z a d e tr a b a jo s e g ú n s e c t o r e s
S e c to r

V a r ia c io n e s (% )
7 0 -8 0

80 - 90

I n d u s tria

18

83

C o m e rc io

52

47

S e rv ic io s

19

12

En la s lín e a s d e en sam b laje d e las in d u stria s d e m a q u ila la m a y o ­
ría d e lo s trabajadores so n m ujeres. S eg ú n lo s ad m in istra d o res d e las
firm a s, la s m u jeres tien en u n grad o d e co n cen tra ció n m a y o r q u e e l d e
lo s h o m b re s. A d e m á s se ñ a la n q u e la an a to m ía d e la s m a n o s fe m e n in a s
e s m á s a p ta p ara e s te tip o d e trabajos. En con tra está n lo s em b a ra z o s
q u e o b lig a a la e m p re sa a m a n ten er u n a so b re p o b la ció n d e trabajado­
ras d e l 8 %. P ero a u n a sí p refieren contratar m ujeres p ara la lín ea d e
p r o d u c c ió n , q u e es, p o r lo d em á s, la p o lítica g en er a l d e la in d u stria
electró n ica. Para a lg u n o s p u e sto s d e trabajo con tratan h o m b res, g e n e ­
ra lm en te e n p u e s to s q u e n o im p lica n m a n ip u la r lo s p ro d u cto s.
A lg u n a s d e la s e m p re sa s d e m u e b le s v isita d a s h a n te n id o m a la s
ex p er ie n c ia s c o n la co n tratación d e m u jeres, y a n o las con tratan m á s
p ara la b o res o p era tiv a s. Se crearon con flicto s. O tras to d a v ía la s con tra­
tan , p ero tratan d e m a n ten er la s ap arte, n o co m p a rten talleres co n lo s
h o m b re s. H a y u n a clara fe m in iz a c ió n d e ciertas lab ores en la s em p r e ­
sa s e n q u e trabajan m u jeres, p o r ejem p lo tejid os y a lg u n a s d e la s eta p a s

335

Guillermo Laborea
d e tap icería so n efe ctu a d a s p or ella s. S in em b a r g o e n u n a e m p re sa en
q u e n o se con trata m ujeres en la s tareas o p e r a tiv a s e l jefe d e p r o d u c ­
ció n es mujer. A ella se la con trató p rin cip a lm en te p o r su s c o n o c im ie n ­
tos técn icos.
E n e l sector m eta lm ecá n ic o ta m b ién e s d ifíc il en co n tra r m u jeres en
la p r o d u c ció n o en fu n c io n e s op era tiv a s. A lg u n a s em p r e sa s h a n trata­
d o d e in corp orarlas, p ero n o h an lo g r a d o esta b ilid a d . L os in te n to s d e
in corp orar m ujeres fu ero n m ás actos v o lu n ta rístico s d e lo s em p resa rio s
q u e u n a estr a te g ia p rogram ad a. La característica d e e s a s ex p er ie n c ia s
h a sid o la d e contratar m ujeres, sin q u e h a y a h a b id o u n p r o c e so d e d is ­
c u sió n y c o n cien tiza ció n con lo s o tro s trabajadores, o e v e n tu a lm e n te ,
co n lo s sin d ic a to s d e e llo s, o in c lu so co n lo s su p e r v is o r e s d irecto s y
jefes d e p ro d u cció n . El fracaso d e la in co r p o r a ció n d e m u jeres, e n e ste
sector, se d e b e sob re to d o a rela cio n es q u e s e crea n e n e l in terio r d e la
in d u stria. El p ro b lem a m a y o r es el rech a zo q u e m a n ifie sta n lo s trabaja­
d ores y su p e r v iso r e s, a p o y a d o é ste p o r p e r c e p c io n e s, y p o r la s c o n c e p ­
cio n e s e x iste n te s sob re e l p a p e l d e u n o s y otros. E sto s p ro b lem a s so n
d e fin id o s p o r a lg u n o s em p resa rio s c o m o u n  p ro b lem a cu ltural, s ig ­
n ific a n d o p or e s to q u e s i b ien en o tro s p a ís e s d e m á s d esa r ro llo e c o n ó ­
m ico es p o sib le contratar a m ujeres p ara fa en a s to d a v ía co n sid e r a d a s
m a scu lin a s, en la R ep ú b lica D o m in ic a n a e llo n o e s p o s ib le p o r r a z o n e s
q u e v a n m á s allá d e a rg u m en to s ra cio n a les o d e ju sticia . H a y b a sta n te
c o n se n so e n q u e la s h a b ilid a d e s y c o n o c im ie n to s d e h o m b r e s y m ujeres
n o ju e g a n a q u í u n p a p e l im p ortan te. La e m p r e sa c u a n d o co n sta ta lo s
p ro b lem a s q u e se crean, n o b u sca re so lv e rlo s p o r la v ía d e la d isc u s ió n
o e v e n tu a lm e n te p or a lg ú n tip o d e n e g o c ia c ió n , s i n o q u e o p ta p o r s u ­
prim ir, lo q u e c o n sid er a la fu e n te d e ten sió n , q u e e s la p r e se n c ia fe m e ­
n in a.
La m o d a lid a d d u a l ta m p o co h a co n trib u id o a m ejorar la p o sic ió n
fem en in a e n tanto q u e, d e acu erd o a lo s d a to s d is p o n ib le s d e IN FO TE P
lo s e g r e s a d o s m u jeres n o a lcan zan al 10% d e e llo s. La e str a te g ia a q u í h a
v aria d o , d e sd e tratar d e in corporar m ujeres e n la s e s p e c ia lid a d e s trad i­
cio n a lm e n te m a scu lin a s co n m a g ro s r e su lta d o s, a la d e crear e s p e c ia li­
d a d e s d u a le s e n lo s ú ltim o s a ñ o s en a c tiv id a d e s típ ic a m e n te fe m e n i­
n as, c o m o e s op era d o ra d e m á q u in a s d e coser, y e n e l se cto r tu r ism o y
restauración .
En la R ep ú b lica D o m in ic a n a , c o m o e n otros p a íse s d e la re g ió n , se
con sta ta q u e e l in crem en to d e la p a rticip a c ió n fe m e n in a e n e l secto r
in d u stria l está a so c ia d o a la fe m in iz a c ió n d e cierta s a c tiv id a d e s. Tam ­
b ién es u n a co n sta n te q u e u n a m ejor e d u c a c ió n g en er a l y fo rm a ció n es
u n a c o n d ic ió n para ob ten er e m p le o s p e r m a n e n te s e n la s a ctiv id a d e s
o p erativas.

336

Formación para el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
8.10 C O N C L U S IO N E S Y R E C O M E N D A C IO N E S
En la R ep ú b lica D o m in ic a n a c o m o e n lo s o tros p a íse s d e la reg ió n
s e co n sta ta u n a d e m a n d a d iv er sifica d a d e recu rsos h u m a n o s, la q u e se
m u e v e d en tr o d e cierto s p arám etros. A d iferen cia d e p a íse s co n u n a
estru ctu ra in d u stria l m u y com p leja, c o m o e l Brasil o M éx ico , a q u í la
d iv e r sid a d está m á s circun scrita y es p o sib le caracterizarla a p e la n d o a
tres m o d e lo s b á sic o s c o n a lg u n a s variantes:
i)
El d e la in d u stria n a cio n a l p ara el m erca d o in tern o co n v a ria n ­
te s d e b id a s a ta m a ñ o d e la s em p resas. Las em p re sa s in clu id a s
a q u í tie n d e n a ser o rg a n iz a d a s e n t o m o a o ficio s y e s p e c ia li­
d a d e s secto ria les. N o se a d v ier te gran d esa rro llo d e fo rm a s d e
p r o d u c c ió n fle x ib le s n i m o v im ie n to s h o r iz o n ta le s d en tro d e
la s p la n ta s. L as s o lu c io n e s p ro p u e sta s m á s e fe ctiv a s para las
in d u str ia s m e d ia n a s a g ra n d es y a lg u n a s p e q u e ñ a s so n la s re­
la c io n a d a s c o n la form a ció n d e alternan cia. La gran d e fic ie n ­
cia d e e sta p ara serv ir a la s p e q u e ñ a s em p resa s e s la fo rm a ­
c ió n e n g e s tió n y m ercad eo.
ii) El d e la m a q u ila d e m en o r d esarrollo te c n o ló g ic o , c u y a d e ­
m a n d a p or m ejores n iv e le s d e ca lifica ció n esco la r e s la carac­
terística m á s im p ortan te. N u e str a s o b ser v a cio n es h a cen p e n ­
sar q u e s e trata d e u n a oferta q u e crea su p ro p ia d em a n d a . En
cu a lq u ier ca so lo s m ejo ra m ien to s d e ca lid a d d e la ed u ca ció n ,
so b re to d o e n fo rm a ció n d e h á b ito s d e trabajo, p r in c ip io s g e ­
n e r a le s téc n ic o s e in g lé s serían m u y favora b les. El s e g u n d o
tip o d e form ación q u e requiere ser d esarrolla d o a d ecu a d a m e n ­
te e s e l d e la fo rm a ció n in icia l rea liza d o p or la s em p re sa s, d a d a
la im p o rta n cia q u e e ste tie n e para el d e s e m p e ñ o d e lo s traba­
jad ores. E sto p u e d e h a cerse en b a se a la ex p er ie n c ia a c u m u la ­
d a p o r em p re sa s q u e h a n s id o e fic ien tes e n esta área.
iii) La m a q u ila d e en sam b laje electró n ico p la n tea p ro b lem a s m á s
c o m p le jo s q u e la anterior. L os trabajadores para alcan zar el
100 % d e p r o d u c tiv id a d req u ieren u n a fo rm a ció n b á sica s im i­
lar a la d e l anterior, p ero c o n u n a m a y o r cap a cita ció n y fo rm a ­
c ió n p e rm a n en te en e sp e c ia lid a d e s esp e cífic a s. A d e m á s, h a y
q u e con sid erar q u e en estas en sam b lad ores h a y m á s m o v im ie n ­
to s h o r iz o n ta le s d e lo s trabajadores y u n a tasa alta d e in n o v a ­
c ió n te c n o ló g ic a e in tr o d u cc ió n d e n u e v o s p ro d u cto s. La e x p e ­
rien cia d e l p arq u e in d u stria l d e Itabo d eb e ser ten id a en c u e n ­
ta e n lo q u e se refiere a la o rg a n iz a ció n d e form as d e co o p er a ­
c ió n en tre u n g r u p o d e em p re sa s afines.

337

Guillermo Laborea
H a y u n a in fin id a d d e a cc io n es p o s ib le s p ara m ejorar lo s siste m a s
d e fo rm a ció n , cap acita ció n y en tren a m ien to . En lo q u e s ig u e id e n tific a ­
m o s a q u e lla s q u e, e n n u estra o p in ió n , d irecta o in d irec ta m e n te, v a n a
p ro d u cir u n m a y o r im p acto. Las q u e se le c c io n a m o s s o n la s sig u ie n tes:
i)
F in an ciam ien to. La id e a d e IN FO TE P d e fu n cio n a r m á s c o m o
u n a a g en cia d e s e g u n d o p iso q u e c o m o ejecu to ra d e p ro g ra ­
m a s es san a. S in em b a rg o sie m p re se rá n e c e sa r io u n g ra d o d e
in te rv e n c ió n estatal para re so lv e r p ro b lem a s y fin a n cia r m o ­
d a lid a d e s p o c o rentab les, g en er a lm en te a q u e lla s q u e so n s o ­
c ia lm en te d eficitarias, c o m o so n p o r e je m p lo p ro g ra m a s d e
fo rm a ció n d e m ujeres, para m icro y p e q u e ñ a s e m p r e sa s, etc.
e s d ecir e l E stad o d eb e m a n ten er s u p a p e l r e g u la d o r y a d m i­
n istra d o r d e recu rsos, a u n cu a n d o ca b e tratar d e h a cer m á s
e fic ien te esta fu n ción .
ii) La s e g u n d a área d o n d e h a y q u e p e n sa r estr a te g ia s d e fin a n ­
cia m ien to m á s efe ctiv a s es e n rela ció n a la p a rticip a c ió n d e lo s
trab ajad ores, in c e n tiv á n d o le s a co n trib u ir fin a n cier a m e n te a
s u p ro p ia form ación .
iii) La tercera área es la p a rticip a c ió n em p resa ria l. En e ste m o ­
m e n to , para la m ay o ría d e las e m p r e sa s e sta s e lim ita a co n tri­
b u ir co n e l 1 % sob re la n ó m in a . A fin d e ren ta b iliza r e sta tran s­
feren cia d e fo n d o s y tran sform arla e n u n a in v e r s ió n rea lm en ­
te efe ctiv a e s n ece sa r io u n a m a y o r p a r tic ip a c ió n d e e s to s e n la
fo rm a d e con trib u ir co n su s in sta la c io n e s a la fo r m a c ió n e
a p ren d ice s y h a c ie n d o su g e r e n c ia s d e c o n te n id o s curriculares.
T od o e llo su p o n e q u e lo s e m p re sa rio s te n g a n o r g a n iz a c io n e s
g r e m ia le s fu ertes e in te re sa d a s e n lo s tem a s d e fo rm a ció n .
iv ) La cu arta e s la d e esta b lecer e n la s e m p r e sa s o co n ju n to d e
em p re sa s lo s c o n o c im ie n to s a d e c u a d o s y s u fic ie n te s p ara q u e
esta s rea licen a ccio n es d e d e te c c ió n d e n e c e s id a d e s , la s q u e
a y u d e n a d efin ir m á s p rec isa m en te la d e m a n d a y c o n m á s in ­
d e p e n d e n c ia d e la oferta.
v) F in alm en te, es p rec iso e v a lu a r y p recisa r e l p a p e l y la e fe c tiv i­
d a d d e la ed u c a c ió n d e a ltern an cia o d u a l, c o n e l ob jeto d e
elab orar estra teg ia s y p o lítica s q u e p erm ita n u sa r m á s efe cti­
v a m e n te lo s recu rsos h u m a n o s y fin a n cier o s u s a d o s en esta
m o d a lid a d . Es p rec iso u n a re flex ió n seria so b re la a m p litu d
q u e d eb e alcan zar e ste s iste m a d e fo rm a ció n .

338

Formaciónpara el trabajo, entrenamiento y capacitación con participación de empresas en la Rep. Dominicana
8.11 B IB L IO G R A F ÍA
A P E C , 1992, E n cu esta n a cio n a l d e m a n o d e O bra, F u n d a ció n A p e e d e
C réd ito E d u c a tiv o , Sto. D g o .
A M A R G O S , O ., 1998, «La fo rm a ció n p ara el trabajo y la ca p a cita ció n
e n la R ep ú b lica D om in ican a: E stu d io s sob re e l secto r p ú b lic o y p ri­
v a d o » CEPAL S an tiago.
A M A R G O S , O ., 1998, « P o sic io n e s, in tereses e in terp reta cio n es so b re la
ca p a cita ció n y e l en tren a m ien to en R ep úb lica D o m in ica n a » CEPAL,
S a n tiago.
B A N N IST E R , G. a n d L ow , P., 1992, «T extiles a n d A p p a r e l in N A F T A . A
ca se o f C o n str a in e d L ib eralization », W orld B an k W ork in g P ap ers,
W a sh in gton .
CEPAL, 1995, «M éxico: La in d u stria m aq u ila d o ra » M éxico.
C o n g r e so N a c io n a l, 1980, «L ey N . 116 (sobre IN FO TE P)», S an to D o ­
m in g o 1980.
C o n sejo N a c io n a l d e la E m p resa P rivada: A g e n d a E m p resarial para el
D esa r ro llo In tegrad o. E d ic io n e s d e l C O N EP, S an to D o m in g o .
D ÍA Z S A N T A N A , M ., 1996 «E d u ca ció n y M o d er n iza c ió n S o cia l e n R e­
p ú b lic a D o m in ic a n a » IN TEC, S an to D o m in g o .
IN F O T E P (1997) « P o n e n c ia s a la 2a C on feren cia so b re la M ejora d e la
P r o d u c tiv id a d N a c io n a l» Sto. D o m in g o .
KAPLINSKY, R., 1995, «A re p ly to W illm ore» en W orld D e v e lo p m e n t
V ol 23 N 3.
O ficin a In tern a cio n a l d e l Trabajo, 1997 «M aq u ila en C en troam érica»
San José OIT.
R A M O S , ]., 1997, «El d e sa fío d e la c o m p e titiv id a d e n lo s a ñ o s n o v en ta »
INFOTEP, Sto. D o m in g o .
W ILLM O RE, L., 1995, «E xp ort P r o c e ss in g Z o n e s in th e D o m in ic a n
R ep u b lic. A c o m m e n t o n K ap lin sk y» e n W orld D e v e lo p m e n t Vol.
23, N 3.

339

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco

9
L A S U B C O N TR A TA C IÓ N
C O M O PROCESO D E A P R E N D IZA JE :
E L C A SO D E L A E L E C T R Ó N IC A E N JA LISC O
E n riq u e D u s s e l

9.1 IN T R O D U C C I Ó N

1

En e l co n tex to d e la g lo b a liz a c ió n y re g io n a liz a ció n , lo s p ro ceso s
d e su b c o n tra ta ció n co b ra n p articu lar im p o rta n cia , d e b id o , so b re to d o ,
a q u e e s to s p r o c e so s s o n re su lta d o d e estra teg ia s, y h a sta n e c e sid a d e s
d e la s em p r e sa s q u e afecta n su so b re v iv en cia . D e n u e v o cu ñ o , esto s
e sq u e m a s d e su b co n tra ta ció n se lle v a n a cab o a n iv e l reg io n a l y local,
n o n a cio n a l. La su b co n tra ta ció n cob ra gran relevan cia , y se co n v ie rte
e n u n a n e c e sid a d , ta n to p ara la p ro d u c ció n flex ib le c o m o para lo s en ca ­
d en a m ie n to s m ercan tiles globales: n o s ó lo p erm ite redu cir co sto s y tiem ­
p o s, sin o ta m b ién p e r m ite u n a se le c c ió n estra tég ica p o r p arte d e las
em p r e sa s d e la s r e g io n e s q u e reú n en lo s req u isito s n ecesa rio s.
C o n c e p tu a l e h is t ó r ic a m e n t e e s p o s ib le id e n tific a r , e n fo rm a
e s tiliz a d a , al m e n o s tres d iferen tes form as d e su bcontratación: a) su b ­
co n tra ta ció n d e corto p la z o , b) su b co n tra ta ció n v ertica l y, c) su b co n tra ­
ta ció n sis tè m ic a o d in á m ic a .1
L a su b c o n tr a ta c ió n d e corto p la z o , c o n siste e n la b ú sq u e d a d e p ro ­
v e e d o r e s p o r p a r t e d e u n a e m p r e s a c o n t r a t is t a , d e b i d o a u n a
s o b r e d e m a n d a y / o u n a u tiliz a c ió n d e la s ca p a c id a d e s p le n a s d e la
e m p r e sa con tra tista p ara ob jetiv o s esp e cífic o s. En e s te ca so la em p resa
co n tra tista b u sc a sa tisfa cer la d e m a n d a a través d e p ro v e e d o r e s e n el
m e r c a d o e n fu n c ió n d e c o s to s, d e ca lid a d y d e tie m p o d e en treg a d e lo s

341

E x is te n o tra s tip o ­
lo g ía s d e la s u b c o n tr a ta c i ó n .
N a n j u d a n (1 9 8 7 ),
p o r e je m p lo , e n f a ­

1

tiz a c u a tr o tip o s : )
s u b c o n tra ta c ió n d e

2

c o m p o n e n te s,
)
s u b c o n tra ta c ió n d e
p ro c e s o s o a c tiv i­
d a d e s c o m p le ta s ,
3) s u b c o n tr a ta c ió n
d e e n s a m b l e y, 4 )
s u b c o n tra ta c ió n d e
p r o d u c to s . A s im is ­
m o , la s u b c o n tr a ta ­
c ió n in te r n a c io n a l
p u e d e d is tin g u ir s e
e n tr e la t r a n s n a ­
c io n a l,  c o m e r c ia l
(p ro d u c to
fin a l
tra n s fo rm a d o p o r
el p ro v ee d o r y ex ­
p o r ta d o p o r e l co n tra tis ta ),  in d u s ­
tria l ( c o m p o n e n ­
te s e x p o r ta d o s p o r
el p ro v ee d o r y e n ­
s a m b la d o s y te rm i­
n ad o s p o r el con­
tra tis ta ), a s í c o m o

Enrique Dussel

 in tra fro n te ra s 
(u n a s u b s id ia ria d e
e m p re sa tra n s n a ­
c io n a l s u b c o n tr a ta
a u n a em p resa n a ­
c io n a l e n la m is m a
re g ió n ). E s ta s fo r­
m a s n o s o n e x c lu y e n te s .
2

E s to s c o s to s p u d i e ­
r a n e n te n d e rs e c o ­
m o p a r t e d e lo s
c o s to s d e tr a n s a c ­
c ió n d e la s e m p r e ­
s a s . S in e m b a r g o , la
d isc u s ió n e n to rn o
a e s te c o n c e p to y
d ife re n te s c o rrie n ­
te s v a n m á s a llá d e
lo s o b je tiv o s d e
e s te d o c u m e n to .

p ro d u c to s. Se realiza u n con trato en tre a m b a s em p r e sa s p o r u n a can ti­
d ad e sp e c ífic a y, al v en ce rse, la rela ció n c o n tr a tista -p r o v e e d o r d e sa ­
parece. En u n p e r ío d o p osterior, y d e p e n d ie n d o d e la c ic lic id a d d e la
m ism a e m p re sa y d e la e c o n o m ía , é sta p u e d e v o lv e r a requ erir d e p ro ­
v e e d o r e s , lo s cu a le s ca su a lm en te p u e d e n ser lo s m is m o s d e l ciclo a n te­
rior.
En la su b c o n tr a ta c ió n v e r tic a l se es ta b lec e u n a rela ció n d e largo
p la z o en tre la em p re sa con tratista y s u p ro v eed o r. D e s d e e sta p e r s p e c ­
tiva, e l p r o v e e d o r s e co n v ie rte e n u n m iem b r o a u tó n o m o d e la em p re sa
con tratista y ésta co n sid er a a su s p r o v e e d o r e s e n su s p la n e s d e e x p a n ­
sió n o re d u cc ió n p rod u ctiva. A sí, e x iste u n a se m in te g r a c ió n en tre las
em p resa s, p articu la rm en te d e s d e la p e r sp e c tiv a d e la e m p r e sa con tra­
tista, y a q u e ésta con tro la la relació n co n su s p r o v e e d o r e s .
La su b c o n tr a ta c ió n sis te m ic a , e l tercer c a so referid o , refleja u n a
relación co n tra tista -p ro v eed o r a la rg o p la z o d e corte se m ih o r iz o n ta l,
en d o n d e tan to la em p resa con tratista c o m o e l p r o v e e d o r p a rticip a n
activa e in te g ra lm e n te en el p ro ce so d e d is e ñ o y tra n sfo rm a ció n d e p ro ­
d u c to s. La c o m p lem en ta rie d a d en tre las em p r e sa s e s u n a sp e c to im ­
p ortante. U n a estructu ra h o riz o n ta l d e la in fo r m a c ió n (A o k i 1988; Sabel
1996/ b ) -co n la garan tía q u e e s to s flu jo s d e in fo r m a c ió n n o será n u sa ­
d o s e n s u contra, a sí c o m o in c e n tiv o s para la s o lu c ió n d e p ro b lem a s- es
im o d e lo s co m p o n e n tes sig n ifica tiv o s d e esta fo rm a d e su bcontratación.
A m b a s e m p re sa s p articip an e n lo s b e n e fic io s y c o s to s d e l p ro ce so d e
ap ren d izaje d u ra n te la su b co n tra ta ció n a la r g o p la zo ; e l r ie sg o y la incertid u m b re p or p arte d e am b as em p re sa s se m in im iz a n c o n re sp ec to a
las otras form as d e su b co n tra ta ció n y, a d ife re n c ia d e lo s c a so s a n terio ­
res, n o e x iste u n con trol o d o m in io d e la em p r e sa co n tra tista sob re su
p roveed or. Esta form a d e su b co n tra ta ció n p u e d e lle v a r a u n a co m p leja
red d e d iferen tes form as d e su b con tra ta ció n y d e r e la cio n es in terfirm as.
C on la in te n c ió n d e n o m istifica r a la su b c o n tra ta ció n , e s d e g ra n
im p o rta n cia d estacar q u e la su b co n tra ta ció n in c lu y e c o s to s, lo s c u a le s
se com p artirán e n e l tie m p o s e g ú n la form a d e su b c o n tra ta ció n .2 En
to d o s lo s ca so s lo s c o sto s in icia les so n lo s m á s a lto s y lo s c o s to s d e ca p a ­
citación , d esa rro llo d e p ro d u c to s y p ro ce so s, u s o y p r o d u c c ió n d e n u e ­
v a s te c n o lo g ía s n o s o n m argin ales.
P articu larm en te e n e l ca so d e la su b co n tra ta ció n sis tè m ic a lo s c o s­
tos d irecto s (o d e a sisten cia), e n u n p rin cip io , s o n su p e rio r es a la s otras
fo rm a s d e su b con tratación . La su b co n tra ta ció n sis tè m ic a , im p lic a c o s ­
tos d irectos para la s em p re sa s contratistas: a siste n c ia te c n o ló g ic a , in ­
v e s tig a c ió n y d esarrollo en áreas q u e , en u n p r in c ip io , s o n  resp o n sa b i­
lid ad  d e l p roveed or, d ife re n tes fo rm a s d e fin a n cia m ie n to , ca p a cita ­
ció n d e trabajadores y d irectores, oferta d e in fo r m a c ió n y s u u so , a sí

342

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
C uad ro 1
TIPO LOGÍA ESTILIZADA DE LA SUBCO NTR ATA CIÓ N
Tipo de subcontratación Beneficios

Costos

DE CORTO PLAZO

En el corto plazo, menores
costos “
directos” para C

Riesgo/incertidumbre para CyP
Costos de C y P al sustituir
constantemente P
Subcontratación temporal
Mínimo aprendizaje de C y P

VERTICAL

Relación de largo plazo
Mayor certidumbre por parte de
C yP
Menores costos para C

Riesgo/incertidumbre para CyP
Mínimo aprendizaje de C

DINAMICA 0
SISTEMICA

Relación integral a largo plazo
entre C yP
Máxima certidumbre para CyP
A largo plazo, menores costos
totales de subcontratación
Máxima difusión de conocimien­
to y de economías de escala

Costos distribuidos entre C y P
a largo plazo
Costos de asistencia a largo
plazo para CyP

C = Contratista P = Proveedor/subcontratista

c o m o in tr o d u cc ió n a la su b co n tra ta ció n y o rg a n iz a ció n d e l trabajo y
p r o c e so s p r o d u c tiv o s.
L os c o s to s s o n d istrib u id o s d e la form a m á s tran sp aren te y eq u ita ­
tiv a e n e l ca so d e la su b co n tra ta ció n sistèm ica , m ien tra s q u e en lo s otros
d o s ca so s e l p r o v e e d o r p a g a la to ta lid a d d e lo s co sto s. D e ig u a l form a,
só lo e n e l tercer ca so se p u e d e h ablar d e u n p r o c e so d e ap ren d iza je a
la r g o p la z o d e b id o a q u e la in teracción d e in form a ció n , estra teg ia s e
in n o v a c io n e s se realizan con ju n tam en te. A sim ism o , e n el ca so d e la
su b c o n tra ta ció n a corto p la z o y vertical, e n e l m ejor d e lo s ca so s, só lo
lo s p r o v e e d o r e s rea liza n u n p ro ce so d e ap ren d izaje, y a q u e la em p re sa
co n tra tista d e le g a p r o c e so s y la tran sform ación d e p ro d u c to s s e g ú n su s
n e c e s id a d e s estra tég ica s, sin la p o sib ilid a d d e u n in tercam b io. P or ú lti­
m o , lo s c o s to s d e la r g o p la z o d e la su b co n tra ta ció n , y d e l m ism o p r o c e ­
s o d e a p ren d iza je será n m e n o r e s e n e l ca so d e la su b co n tra ta ció n sis tè ­
m ica , tan to p o r la in tera cció n en tre las em p resa s c o m o p o r la rela ció n a
la r g o p la z o , m ie n tr a s q u e e n lo s otros ca so s, p a rticu la r m e n te e n la
su b c o n tra ta ció n a corto p la z o , se p u e d e incurrir c o n sta n tem en te en lo s
m ism o s c o s to s y co n u n m ín im o p r o c e so d e ap ren d izaje.
L os d ife re n tes tip o s d e su b con tratación p u e d e n resu ltar e n u n c o m ­
p lejo sis te m a d e red es so c ia le s y ec o n ó m ic a s. L os a sp ec to s e c o n ó m ic o s

343

Enrique Dussel
m e n c io n a d o s a n teriorm en te so n só lo u n a p a rte d e esta co m p leja red;
u n a serie d e in stitu cio n e s, u n a m b ie n te d e c o o p e r a c ió n y co m p e te n c ia ,
a sí c o m o u n c o n tex to h istó rico , cu ltural, so c ia l y p o lític o s o n c o n d ic io ­
n e s in d isp e n sa b le s p ara gen erar e ste tip o d e c o n fo r m a c io n e s so c io p o líticas; u n a v is ió n e x c lu siv a m e n te e c o n ó m ic a n o e s su fic ie n te . In clu so ,
las m ism a s fo rm a s d e su b co n tra ta ció n n o s o n r e su lta d o e x c lu s iv o d e
cá lcu lo s c o sto -b e n e ficio , sin o d e u n a o r g a n iz a c ió n in d u str ia l e n tie m p o
y e sp a c io (A o k i 1988).

3

E r n s t / O C o n n o r
(1 9 9 2 ) s e ñ a l a n a l ­
g u n a s d e la s b a rr e ­
ra s d e e n tr a d a e s ­
p e c íf ic a s p a r a la
e le c tró n ic a , p a r t i ­
c u la r m e n te la s e c o ­
n o m ía s d e e sc a la
e n la p ro d u c c ió n ,
la s a lta s in v e r s io ­
n e s re q u e rid a s p a ­
r a e l d e s a rro llo d e
c o n o c im ie n to y s e r­
v ic io s d e s o p o rte ,
b a rre ra s d e e n tra d a
y s a lid a d e r e d e s d e
p r o d u c to r e s , ta l
c o m o la s u b c o n tr a ta c ió n y la m a n u ­
fa c tu ra d e e q u ip o o
d ise ñ o
o rig in a l
(O E M y O D M , p o r
s u s s ig la s e n i n ­
g lé s ), b a r r e r a s r e la ­
c io n a d a s c o n v e n ­
ta s , c a n a le s d e d is ­
trib u c ió n y m a rc a s
g lo b a le s , a sí c o m o
s e rv ic io s a l u s u a r io
f in a l.

4

L a c a p a c id a d p a ra
s a lv a r in fo rm a c ió n
e n fo rm a m a g n é ti­
c a , p o r e je m p lo ,
a u m e n ta
a n u a l­
m e n te e n 60% . Se
e s tim a , a s im is m o ,
q u e e l c ic l o d e v i d a
d e g e n e ra c io n e s d e
p r o d u c t o s e n la
e le c tró n ic a h a c a í­
d o rá p id a m e n te .
E n la a c tu a lid a d es
d e e n tre y
m e­

6 12

s e s ( E r n s t 1 9 9 7 :2 2 ).

9.2 T E N D E N C IA S IN T E R N A C IO N A L E S
E N L A I N D U S T R IA E L E C T R Ó N IC A
Y E N L A S U B C O N T R A T A C IÓ N E L E C T R Ó N IC A
La p ro d u c ció n flex ib le y lo s e n c a d e n a m ie n to s m er ca n tiles g lo b a les
so n m á s sig n ific a tiv o s e n la in d u stria electró n ica q u e e n o tro s secto res y
a c tiv id a d e s (R o sen feld 1996). La electró n ica d esta ca p o r u n a alta in te n ­
sid a d d e ca p ita l estricta m en te e n la p r o d u c c ió n y tra n sfo rm a ció n , y
ta m b ién p o r altas in v e r sio n e s, in c lu y e n d o la s c u e s tio n e s le g a le s , la s d e
in v e stig a c ió n y d esa rro llo , la s n e g o c ia c io n e s c o n e l se cto r p ú b lic o p a ra
esta b lecer reglas d e co m p eten cia y d e esta n d a r iza c ió n , en tre otros. El
juego estratégico (Ernst 1997) en tre la s e m p r e sa s req u iere e n to n c es,
d e b id o a lo s a lto s c o sto s para in g resa r a l m er ca d o d e la electró n ica ,
r e la cio n es in tra e in terfirm a, a sí c o m o n e g o c ia c io n e s co n e l secto r p ú ­
b lico y la s o lu c ió n d e otras barreras d e en tra d a a e s te se cto r e s p e c ífic o .3
E ste sector se caracteriza p or u n juego estra tég ico  d e la s em p resa s,
las c u a le s p u e d e n ser a lta m en te co o p er a tiv a s e in c lu so rea liza r c o in v e r­
sio n e s so b re p r o d u c to s y p ro ce so s e s p e c ífic o s, p e r o ser c o m p e tid o r e s
en lo s p r o d u c to s fin a les, con el objeto d e n o p erm itir la en tra d a d e otros
c o m p etid o res.
El rá p id o cam b io tec n o ló g ic o 4, d e p r o d u c to s y r e g u la c io n e s g e n e ­
ran, p o r u n la d o , la p o sib ilid a d d e q u e e m p re sa s s e in te g r e n a e n c a d e ­
n a m ie n to s m erca n tiles g lo b a les d e la electró n ica , p a rticu la r m e n te en
lo s se g m e n to s d e m en o r va lo r a g re g a d o y e n d o n d e e l e n sa m b le y las
ec o n o m ía s d e escala so n sig n ifica tiv o s. Por otro la d o , e s to s m ism o s ca m ­
b io s h a cen q u e la s barreras d e en trad a para n u e v a s e m p r e sa s se a n cad a
v e z su p e rio r es, sob re to d o e n lo s se g m e n to s d e a lto v a lo r a g reg a d o .
E stos ú ltim o s so n lo s q u e d ictan la v e lo c id a d d e ca m b io y la d in á m ic a
d e l sector.
In icia lm en te, la in d u stria electró n ica s e d iv id ía e n tres g r a n d e s s e g ­
m en to s. U n o , el d e la electrón ica d e c o n s u m o y d e c o m p o n e n te s , en
d o n d e la co m p e te n c ia se lle v a a ca b o a tra v é s d e p recio s. O tro, e n d o n ­
d e e l c o n o c im ie n to p erm ite en a lg u n o s n ic h o s d e m er ca d o estru ctu ra s y

344

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
c o n d ic io n e s n o c o m p e titiv a s. P or ú ltim o , y p articu la rm en te e n e l ca so
d e la s co m p u ta d o r a s, la d ife re n c ia ció n d e lo s p r o d u c to s, d ise ñ o y s e g ­
m e n ta c ió n d e m erca d o , p erm iten otra o rg a n iz a ció n d e em p resa s y m er­
c a d o .5
En la a ctu a lid a d la s fron teras en tre la d iferen cia ció n y h o m o g e n e iza c ió n d e lo s p r o d u c to s es m u c h o m en or, y p rácticam en te to d o s lo s p ro ­
d u c to s s e en cu en tra n en c o m p e te n c ia d e p recio s, d iferen cia ció n y re­
q u ie re n d e u n a rá p id a y m a siv a en trad a a lo s m ercad o s; en la elec tr ó n i­
ca la p r o d u c c ió n a e sca la y, al m ism o tiem p o , la d ife re n c ia ció n d e lo s
p r o d u c to s (d ise ñ o , p o r ejem p lo ) es u n a d e la s p rin cip a le s d iferen cia s
c o n otras in d u stria s. La e sp e c ific id a d d e lo s p r o d u c to s, en e s te caso,
d eter m in a la fra g ilid a d d e la s estructu ras d e lo s m erca d o s (O E C D 1992).
Es e n e s te c o n te x to d e la in d u stria electrón ica q u e su s em p re sa s
req u ieren d e u n alto g ra d o d e c o h e s ió n e in teg ra ció n in ter e intrafirm a.
La re la c ió n d e la s em p re sa s con tratistas co n s u s p ro v e e d o r e s es d e críti­
ca im p o rtan cia, y a q u e el éx ito o fracaso d e u n p ro d u cto p u e d e d efin irse,
p o r eje m p lo , p o r la in ca p a cid a d d e a lg ú n p r o v e e d o r d e p ro d u c ir a lg ú n
c o m p o n e n te d e l p r o d u c to final: la s n e c e sid a d e s d e la p r o d u c c ió n fle x i­
b le y a e x a m in a d a s, se reflejan claram en te en e s te caso. L os e n c a d e n a ­
m ie n to s , d e s d e lo s in s u m o s h a sta e l v e n d e d o r d e l p r o d u c to fin a l so n d e
g ra n im p o r ta n cia y la c a d e n a d e v a lo r d e u n p r o d u c to e stá d e te r m in a ­
d a p o r s u e s la b ó n m á s d é b il. Esta red n ece sa r ia p ara la d istrib u c ió n d e
p r o d u c to s fin a les req u iere d e u n eq u ilib rio en tre la s ca p a cid a d es y h a ­
b ilid a d e s in tr a em p r esa e in terem p resa. Es n ece sa r io p rev er c a m b io s en
la tra y ectoria tec n o ló g ic a a sí c o m o ca m b io s en la d em a n d a , esp e cia liz a c ió n e n d is e ñ o s , d istrib u c ió n y d esa rro llo d e c o m p o n e n te s c la v es. La
e s p e c ia liz a c ió n e n u n o d e e s to s e sla b o n e s n o es su ficie n te y p u e d e lle ­
var, r á p id a m e n te, a la d esa p a ric ió n d e c a d en a s d e em p resa s. La o rg a n i­
z a c ió n y e l co n tro l d e la ca d e n a d e v a lo r e n su to ta lid a d s o n fu n c io n e s
im p o r ta n te s d e la s em p r e sa s con tratistas. In d e p e n d ie n te m e n te d e la
fo rm a d e in te g r a c ió n a u n a ca d e n a d e v a lo r electrón ica , cu a lq u ier tip o
d e in te g r a c ió n a u n a red d e p r o d u c c ió n in te rn a cio n a l resu lta en u n
p ro ce so d e a p ren d iza je, in c lu so d e lo s p ro ce so s y p r o d u c to s m á s s e n c i­
llos.
C o m o r e su lta d o d e la s te n d e n c ia s an teriores se o b ser v a , e n g e n e ­
ral, u n a cr ecien te co n ce n tr a ció n e n la electrón ica. A sí, p o r ejem p lo , lo s
p ro d u c to r es d e d is c o s d u r o s p ara c o m p u ta d o r a s ca y ero n d e 59 a 24
d u ra n te 1990-1995 (Ernst 1997). N o ob stan te, y an te lo s co n sta n tes ca m ­
b io s te c n o ló g ic o s , d e p r o c e so s, y d e m a n d a , n in g u n a e m p re sa p u e d e
a seg u ra r s u p o sic ió n e n e l co rto p la zo .
Las in d u str ia s elec tr ó n ic a s d e b e n realizar sim u ltá n e a m e n te in v e s ­
tig a ció n y d esa r ro llo , m an u fa ctu ra d e c o m p o n e n te s y p a rtes e s p e c ia li­

345

5

E li l o q u e s i g u e ,
g r a n p a r t e d e lo s
e je m p lo s y e v o lu ­
c io n e s d e la e le c ­
tró n ic a h a rá n re fe ­
r e n c ia a la c o m p u ­
ta c ió n , ta m b ié n d e ­
b id o a q u e é s te e s
e l s e c to r m á s s ig n i­
fic a tiv o d e la i n ­
d u s tr i a d e la e le c ­
t r ó n i c a e n J a lis c o ,
co m o se v e rá m ás
a d e la n te .

Enrique Dussel
za d a s, y m er ca d eo y d istrib u c ió n eficien te. E sto se d e b e a la d rástica
re d u cc ió n d e l ciclo d e v id a d e lo s p ro d u c to s. El d esa rro llo t e c n o ló g ic o y
la d ifu sió n d e c o n o c im ie n to a tra v és d e n u e v a s fo rm a s d e c o m u n ic a ­
ció n electró n ica s h a n p o te n c ia liz a d o esta ten d en cia .
La r e v o lu c ió n e n lo s m ateriales d e la in d u str ia elec tr ó n ic a , p a rticu ­
larm en te d e m e ta le s a p lá stico s, p erm ite red u cir lo s tie m p o s y c o sto s d e
tran sferencia d e lo s m a teria les a u n a esfera g lo b a l. La esta n d a r iz a c ió n
d e c o m p o n e n té s y tarjetas electró n ica s h a r e d u c id o e n fo rm a im p o r ta n ­
te lo s c o m p o n e n te s elec tr ó n ic o s d e p r o d u c to s fin a les. A sí, la s em p r e sa s
p u e d e n a b a stecerse d e p r o v e e d o r e s r e g io n a le s o lo c a le s. D e b id o a lo
anterior, e l d ise ñ o y la m ism a p r o d u c c ió n d e c o m p o n e n te s se h a a u to ­
m a tiz a d o . C o m o re su lta d o , p r o v e e d o r e s d e e s to s p r o d u c to s y p ro ce so s
p u e d e n r e sp o n d er en form a flex ib le, sin restar c a lid a d , a lo s c a m b io s en
la d e m a n d a y / o d e las em p resa s con tratistas.
Por ú ltim o , se p ercib e u n a creciente co m p eten cia d e red es sistém ica s
d e p r o d u c c ió n in te rn a cio n a les, e n d o n d e la su b c o n tra ta ció n ju e g a u n
p a p e l p rep o n d era n te. Este p ro ceso in c lu y e la tra n sferen cia d e m ú lti­
p le s c a d en a s d e valor, d e e n sa m b le a in v e stig a c ió n y d esa r ro llo , y n o
e x c lu siv a m e n te d e las p rim eras. El tip o d e su b c o n tra ta ció n e sp e cífic a ,
d e corto p la z o , v ertica l o d in á m ic a /sistè m ic a , tie n e n y ten d r á n u n p a ­
p e l d e crítica im p o rta n cia para el p r o c e so d e a p ren d iza je y el d esa rro llo
e c o n ó m ic o d e la s re sp ec tiv a s re g io n es y lo c a lid a d e s.
9.3 M É X IC O : S U B C O N T R A T A C IÓ N
E I N D U S T R IA E L E C T R Ó N IC A
La m a n u fa ctu ra m ex ic a n a h a re a liz a d o u n a se rie d e c a m b io s e s ­
tru ctu rales d e s d e la d éca d a d e lo s och en ta . D e s d e e sta p e r sp e c tiv a , e ste
c a p ítu lo d esarrolla a lg u n o s d e e s to s c a m b io s y la s r e su lta n te s p r o b le ­
m áticas, co n e l ob jeto d e con cen trarse, p o ste r io r m e n te , e n e l tem a d e la
su b co n tra ta ció n e n la electrón ica d e Jalisco.
9.3.1

E stru ctu ra in d u str ia l y su b c o n tr a ta c ió n
D e s d e m e d ia d o s d e la d éca d a d e lo s o ch en ta , p r o c e so p r o fu n d iz a ­
d o m e d ia n te e l TLC e n 1994, las in v e r sio n e s extranjeras h a n sid o p er­
m itid a s e n M é x ico p ráctica m en te e n to d o s lo s se cto re s, c o n u n a p a rtici­
p a c ió n 100% extranjera. En Jalisco, IBM fu e u n a d e las p rim era s em p r e ­
sas q u e se b e n e fic ió d e e ste p ro ce so y h a s id o d e gran r e le v a n c ia para el
sector d e la elec tró n ica en e s e E stad o.
S in lu g a r a d u d a s, la orien ta ció n h a cia la s ex p o r ta c io n e s h a s id o
u n o d e lo s p rin cip a le s éx ito s d e l secto r e n s u co n ju n to , p resen ta n d o

346

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
u n a tasa d e crec im ien to p r o m e d io an u a l (TCPA) d e 27.5% d u ra n te 19881996. S in e l ob jeto d e realizar u n e x h a u stiv o e s tu d io sob re la m a n u fa c­
tura m ex ic a n a , ésta se h a ca racterizad o d e s d e 1988 p o r6:
i)
U n a creciente po la riza ció n : U n rela tiv o p e q u e ñ o n ú m er o d e ra­
m a s (a u to m o triz, p etro q u ím ic a b ásica, c e rv e za y m a lta , v id rio
y e q u ip o elec tr ó n ic o ) se h a b e n e fic ia d o ex tra o rd in a ria m en te
d u ra n te el p e r ío d o m e n c io n a d o e n térm in o s d e l PIB, p ro d u cti­
v id a d d e l trabajo y d e l ca p ital y exp o rta cio n es.
ii) U na creciente ex p u lsió n de fu e r za de trabajo: La m an u factu ra m e x i­
c a n a s e caracteriza p or u n a crecien te e s p e c ia liz a c ió n e n ram as
in te n s iv a s e n ca p ita l y e x p u ls ió n d e fu erza d e trabajo. D u r a n ­
te 1988-1995 la m an u factu ra p resen ta u n a TCPA d e l e m p le o
d e -1.88% , a d iferen cia d e u n a TCPA d e 4.9% d u ra n te 19701981.
iii) U n a in d u stria liza c ió n orien ta da hacia las im portacion es: El co e fi­
cie n te d e la b a la n z a co m ercia l / PIB p ara la s m a n u fa ctu ra s
a u m e n ta d e -14.21% e n 1988 a -43.72% en 1994 y cae, d e b id o a
la crisis d e 1994, a -15.7% en 1995.
iv ) U n a crecien te con cen tra ció n económ ica e im p o rta n cia de las ex p o r­
taciones: Las ex p o rta cio n es m anu factu reras h a n a u m e n ta d o d el
18% d e l PIB tota l en 1988 a m á s d e l 35% e n 1997; las ex p o rta ­
c io n e s to ta le s d e M é x ic o rep resen tan alred ed o r d e 110,000 m i­
llo n e s d e d ólares.
La su b co n tra ta ció n se co n v ie rte en u n o d e lo s p rin cip a le s retos d e
la e c o n o m ía m ex ica n a . Esta n o só lo p erm ite u n sig n ific a tiv o p r o c e so d e
a p ren d iza je, s in o q u e p erm itiría v in cu la r a la s ram as y em p resa s alta­
m e n te ex p o rta d o ra s c o n e l resto d e la s a c tiv id a d e s y re g io n es d e l p aís.
La su b co n tra ta ció n ta m b ién e s u n m e c a n ism o crítico para la recu p era ­
c ió n d e l m e r c a d o d o m é s tic o y e l a u m e n to d e e n c a d e n a m ie n to s co n
em p r e sa s n a c io n a le s. P or otro la d o , es d e esp erar q u e el a u m e n to d e
e s to s e n c a d e n a m ie n to s ta m b ién te n g a u n efe cto p o s itiv o e n e l e m p le o y
lo s sa la rio s, la d ifu sió n d e c o n o c im ie n to y tec n o lo g ía s, así c o m o la g e ­
n e r a c ió n d e clu ste rs y p a rq u es in d u stria les con u n p o te n c ia l crecim ien ­
to e n d ó g e n o .
U n e s tu d io sob re su b co n tra ta ció n re a liz a d o a n iv e l n a c io n a l p or
C A N A C IN T R A (C an acintra 1995). E ste e s tu d io m u e str a r e su lta d o s d e
gra n im p o rta n cia , en tre lo s q u e destacan :
- D u r a n te lo s ú ltim o s 5 añ o s, e l 43.7% d e las em p resa s q u e n o eran
p r o v e e d o r a s h a n d e c id id o in corp o ra rse a esta n u e v a form a d e in te g ra ­
ció n n a c io n a l e in tern acion al.
- D e l to ta l d e las e m p re sa s en cu esta d a s, 28.6% r e sp o n d ió h aber
en co n tra d o d ific u lta d e s p ara in corp orarse al e s q u e m a d e su b con trata-

347

P a r a u n a n á lis is d e
la
m a n u fa c tu ra
m e x ic a n a , v é a se
D ussel
P e te rs

(1997).

Enrique Dussel

7

c io n a le s y lo s d a to s
p re s e n ta d o s n o in ­

ción; n in g u n a d e las g ra n d es em p re sa s tu v o d ific u lta d e s , m ien tr a s q u e
9 d e 19 m icr o em p r esa s re sp o n d ier o n h a b er e n fre n ta d o d ificu lta d es .
En ord en d e im p ortan cia, lo s p rin cip a le s p ro b lem a s p ara in teg ra r­
se a p r o c e so s d e su b co n tra ta ció n fueron: c o n o c im ie n to d e l m erca d o
(45.4%), baja ca lid a d d e p ro d u c to s (31.8% ) y, e n m e n o r m e d id a , la falta
d e fin a n cia m ie n to , lim ita cio n e s técn ica s y e l in c u m p lim ie n to e n lo s p la ­
z o s d e en trega.
El 78% d e la s 67 em p resa s su b c o n tra tista s trabajan b ajo e s p e c ific a ­
c io n e s técn ica s y p ro p ia s, lo cu a l refleja u n g ra d o re la tiv a m e n te b ajo e n
la form a d e su b con tratación ; el d is e ñ o d e p r o c e so s, p a rtes y p ro d u c to s
finales p rop ios todavía se realiza por u n n ú m ero red u cid o d e p roveedores.
D e la s 67 em p re sa s su b con tra tista s, 52 d e e lla s recib iero n a siste n ­
cia sob re co n tro l d e ca lid a d , 46 sob re n o rm a s téc n ic a s, 41 so b re d ise ñ o y
d esa r ro llo d e p r o to tip o s y d e m etro lo g ía . M e n o s d e la m ita d d e las
em p re sa s recib ió a sisten cia técn ica rela c io n a d a c o n ca p a cita ció n , m a ­
q u in aria y e q u ip o y tran sferencia d e tec n o lo g ía .
D e la s n u e v a s em p re sa s p ro v ee d o r a s, el 82% d e la s e m p r e sa s rea li­
z ó u n a u m e n to e n la in v e r sió n y ca p a cita ció n . E sto s e s fu e r z o s re su lta ­
ron, e n p rim er lugar, en u n a u m e n to d e la p r o d u c c ió n (44% d e la s e m ­
p resas) y d e la u tiliz a c ió n d e las c a p a c id a d e s (40%) y, e n tercer lugar, en
u n a m ejora d e la ca lid a d , re d u cc ió n d e c o s to s y tie m p o s (16%).
D en tro d e lo s p rin cip a le s o b stá c u lo s se ñ a la d o s p o r la s em p r e sa s
su b co n tra tista s para in teg ra rse a e s to s e s q u e m a s se se ñ a la r o n la alta
d e p e n d e n c ia d e lo s con tratistas, el lim ita d o a cc es o a fin a n c ia m ie n to y
lo s b ajos p recios.
E stas estru ctu ras y lim ita cio n e s d e la su b c o n tra ta ció n h a n s id o c o ­
rrob orad as y a n a liza d a s en d e ta lle para se cto re s e s p e c ífic o s (D u sse l
P e t e r s /P io r e /R u iz D u r á n 1997; R u iz D u r á n /T a n iu r a /D u s s e l P eters
1997; R u iz D u rán 1995). Es im p o r ta n te señalar, p o r otro la d o , q u e la
in certid u m b re e in esta b ilid a d e c o n ó m ic a y p o lític a , a sí c o m o e l d e s c o ­
n o c im ie n to d e p ro v ee d o r es, y la crecien te c o m p le jid a d d e la s estra te­
g ias d e siste m a so n c o n sid er a d a s c o m o in h ib id o r e s s ig n ific a tiv o s p o r
p arte d e lo s con tratistas (Pérez Beltrán 1996).

c lu y e n a la s a c tiv i­
d a d e s d e m a q u ila .
E s to , c o m o se v e rá

9.3.2

L a in d u s tr ia e le c ­
tró n ic a
e n e s te
a p a r ta d o se re fie re
a la r a m a 5 4 (E q u i­
p o y a p a r a t o s e le c ­
tró n ic o s ) d e l S is te ­
m a d e C u e n ta s N a ­

La in d u str ia e le c tr ó n ic a n a c io n a l

e n e l c a s o d e J a lis ­
co , re s u lta in s u f i­
c ie n te . N o o b s ta n ­
te , p o r e l m o m e n t o
n o e x is te i n f o r m a ­
c ió n a n iv e l n a c io ­
n a l , i n c l u y e n d o a la
m a q u i l a , p a r a la s
v a ria b le s p r e s e n ta ­
das.

La in d u stria electró n ica 7 h a s id o u n a d e las a c tiv id a d e s d e m a y o r
d in a m ism o e n la e c o n o m ía m ex ic a n a d e s d e la d é c a d a d e lo s och en ta .
Sin p ro fu n d iz a r e n la e v o lu c ió n d e l se cto r a n iv e l n a c io n a l se d esta ca lo
sigu ien te:
La e v o lu c ió n d e l P1B d e la electró n ica o b se r v a u n a lto d in a m ism o ,
reflejad o e n e l a u m e n to d e s u p articip a ció n e n e l PIB m a n u fa ctu rero . El

348

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de /o electrónica en Jalisco
e m p le o s e h a m a n te n id o rela tiv a m en te esta b le d e s d e 1980, re su lta n d o
e n u n a alta p r o d u c tiv id a d d e l trabajo. A sim ism o , lo s sa la rio s rea les d e l
se cto r n o s e h a n r e cu p e ra d o d e s d e 1980. Las im p o r ta c io n es y la s ex p o r­
ta cio n es - c o m o p orcen taje d e l tota l m an u factu rero y d e l PIB to ta l- re­
flejan u n a lto d in a m ism o , y m u y su p e rio r al resto d e l secto r m a n u fa c tu ­
rero. A sí, y sin in clu ir a ctiv id a d e s d e m a q u ila , la s im p o r ta c io n es y ex ­
p o r ta c io n e s d e la electró n ica re p resen tan , en 1996, a lr ed ed o r d e l 344%
y 37% d e s u PIB, re sp ec tiv a m en te.
9.4 L A E L E C T R Ó N IC A E N EL E S T A D O D E JA L IS C O
En e s te c a p ítu lo se d esarrollarán b rev e m en te , características e c o ­
n ó m ic a s g e n e r a le s d e l E stad o d e Jalisco, a sí c o m o la recien te e v o lu c ió n
d e la elec tr ó n ic a y a lg u n o s d e lo s p ro g ra m a s im p le m e n ta d o s p o r su
G o b ier n o d ir ig id o s h a cia e s te sector. En la s e g u n d a p arte se an alizará
u n a se rie d e ex p er ie n c ia s d e su b co n tra ta ció n en la in d u stria electró ­
nica.
9.4.1

C a ra c te rístic a s g e n e r a le s d e l E sta d o d e J a lisco

La e c o n o m ía d e l E sta d o d e Jalisco, con u n a p o b la c ió n su p e rio r a
6.2 m illo n e s d e h a b ita n te s e n 1997, se h a caracteriza d o en la d éca d a d e
lo s o c h e n ta p o r u n PIB co n sig n ific a tiv o s altibajos E sto s m o v im ie n to s
ta m b ién se co n sta ta n e n s u sector m an u factu rero. N o o b sta n te lo a n te­
rior, p articu larm en te la ram a 54 (E q uip o y aparatos electró n ico s) e n Jalis­
co m u e str a u n im p r esio n a n te crecim ien to d u ra n te 1980-1995, para parti­
cipar con el 12.38% d e l total d e l sector n acion al e n 1995 (véase C uadro 2).
U n a d e la s p rin cip a le s características es su alta co n cen tra ció n d e
p e r so n a l ca p a cita d o p ara las em p re sa s electrónicas: e n 1996 Jalisco re­
cu ad ro 2
JA L IS C O : INFORM ACIÓN SE L E C C IO N A D A DE S U ECONOM ÍA \a
1980

1985

1990

1995

PIB estatal total

6.57

6.66

6.78

6.58

PIB estatal manufacturero

6.66

7.65

7.10

6.84

PIB estatal de productos metálicos,
maquinaria y equipo (División 8)

3.38

4.86

5.36

4.82

PIB estatal de equipo y aparatos
electrónicos (rama 54)

2.93

10.78

12.25

12.38

\a Como participación del respectivo total nacional.
Fuente: INEGI (Sistema de Cuentas Nacionales).

349

Enrique Dussel
p resen ta, e n im p ortan cia, e l s e g u n d o centro e d u c a tiv o d e M é x ic o , co n 7
u n iv e r sid a d e s, 174 licen ciatu ras, 140 e s p e c ia lid a d e s d e p o sg r a d o , a sí
c o m o alred ed o r d e 50 cen tros d e c a p a cita ció n , r e su lta n d o e n m á s d e 1.8
m illo n e s d e estu d ia n te s a to d o s lo s n iv e le s. A n u a lm e n te eg r esa n m á s
d e 1.150 e s tu d ia n te s e n in g en ier ía elec tró n ica y d e sis te m a s d e 50 e s ­
cu ela s técn icas, u n iv e r sid a d e s y p ro g ra m a s d e lic en cia tu ra e n in g e n ie ­
ría .8 Se en cu en tran , a sim ism o , m á s d e 230 la b o ra to rio s d e d esa r ro llo d e
softw a re, re p r esen ta n d o e l p rim er E sta d o e n im p o r ta n cia e n M éx ico .
A s im is m o , e x iste u n a p r e p o n d e r a n te y c r e c ie n te co n c e n tr a c ió n
e x p o rta d o ra h acia E sta d o s U n id o s: en 1996 m á s d e l 63% d e la s ex p o rta ­
c io n e s ten ía n c o m o d e stin o ese p a ís, 12% a la U n ió n E u ro p ea y 10% a
A sia. Las e x p o rta c io n e s totales d e Jalisco h a n a u m e n ta d o e n m á s d e l
100% d u ra n te 1994-1997, a lc a n z a n d o a lred ed o r d e 6 .500 m illo n e s d e
d ólares e n 1997. Es sig n ific a tiv o señ a la r e n e s te co n te x to q u e las tres
p rin cip a le s em p re sa s ex p ortad ora s (IBM, M o to ro la y K o d a k ) s o n to d a s
em p resa s d e l giro d e la electrónica.
9.4.2

8

E l C e n tro d e In v e s ­
tig a c ió n y d e E s t u ­
d io s
A vanzados
(C IN V E S T A V ) o f r e ­
ce a d e m á s m a e s ­
tría s y d o c to ra d o s
e n c o n tr o l a u to m á ­
tic o , te le c o m u n ic a ­
c io n e s , s is te m a s d e
in g e n ie ría d e p o ­
d e r y c o m p u ta c ió n ,
ad em ás d e u n a se­
r ie d e s e rv ic io s e s ­
p e c íf ic o s p a r a la
e le c tró n ic a .

R e c ie n te e v o lu c ió n d e la e le c tr ó n ic a e n e l E sta d o d e J a lisco

La in d u stria d e la electrón ica en e l E sta d o d e J alisco s e d esta ca p o r
su alto d in a m ism o , p articu larm en te en la d é c a d a d e lo s n o v e n ta . Se
estim a in c lu so e n círcu los o ficia les q u e d u ra n te 1998 s e e sta b le z c a m e n ­
su a lm e n te u n a em p re sa electrón ica q u e g en er e a lr ed ed o r d e 400 e m ­
p le o s ca d a u na. D e s d e esta p ersp e ctiv a , y c o n sid e r a n d o s u e v o lu c ió n
d e sd e 1994, el sig n ific a tiv o a u m e n to d el e m p le o en la electró n ica es
u n a d e su s características m á s sig n ific a tiv a s (v é a se grá fica 1). A n te s d e
la d é c a d a d e lo s o ch en ta se h ab ían e s ta b le c id o u n a se rie d e em p resa s,
a u n q u e a u n n iv e l d e a ctiv id a d m u y re d u cid o . S in e m b a rg o , las m a si­
v a s in v e r sio n e s y a m p lia cio n es d e IBM d e s d e 1985 g en er a ro n u n ca m ­
b io c u a lita tiv o para la re g ió n y la electró n ica y p e r m ite n id en tific a r u n a
com p leja y crecien te red d e em p resa s, p a rticu la rm en te v in c u la d a s a la
co m p u ta ció n .
En esta área m etro p o lita n a se co n cen tra u n n ú m e r o sig n ific a tiv o
d e las p rin cip a le s em p resa s d iseñ a d o r a s, p ro d u c to r a s y d istrib u id o r a s
d e c o m p u ta d o r a s y p a r te s e le c tr ó n ic a s e n e l m u n d o : IB M , N E C ,
M o to r o la , S ie m e n s, P h ilip p s (a n te r io r m e n te L u c e n t T e c h n o lo g ie s y
ATT), C o m p a c, H e w le tt P ackard, Intel, T elm ex, en tre m u c h a s otras.
La gran m a y o ría d e esta s em p resa s so n m a q u ila d o r a s d e ex p o rta ció n .
Estas, a sim ism o , h an atraído u n a serie d e em p resa s su b con tratistas, tanto
n a cio n a les o con co in v e rsió n n a cio n a l (C o m p u w o rld , Y am aver, P h o e n ix
In tern a tio n a l, etc.) c o m o extranjeras y tr a n sn a c io n a le s (SCI S y ste m ,
S olectron , E lectrón ica P antera, etc.). Esta recien te red d e em p r e sa s a

350

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
d ife re n tes n iv e le s g en era, e n 1997, alred ed o r d e 100.000 e m p le o s d irec­
to s e in d irec to s y m á s d e $ 2.707 m illo n e s d e d ó la res en ex p o rta cio n es,
m o n to q u e re p resen ta m á s d e l 53% d e l total ex p o rta d o p o r Jalisco e n
1996 (v é a se C u a d ro 3 ).9
La red d e c o m p u ta c ió n d e p rim er y s e g u n d o n iv e l es su p e rio r a 70
e m p r e sa s e n 1997 y d u ra n te 1995-1997 se estim a n in v e r sio n e s e n el sec-

GRAFICA 1
E v o lu c ió n m e n s u a l d e l e m p le o e n la e le c t r ó n ic a J a lis c o
30.000
25.000

20.000
15.000

10.000
5,000

094-1 94-5 94-9 95-1 95-5 95-9 96-1 96-5 96-9 97-1 97-5 97-9
Fuente: SEIJAL

tor d e a lr ed ed o r d e 4 00 m illo n e s d e d ólares, s ie n d o q u e 61 em p re sa s
efe ctu a r o n in v e r sio n e s p ara am p liar su s in sta la cio n es e n e s e p erío d o .
Se e stim a n p ara lo s p r ó x im o s a ñ o s, a lr ed ed o r d e 30 n u e v o s p r o y ec to s
d e in v e r sió n e n e l sector.
Las ex p o rta c io n e s d e la electró n ica d e Jalisco se co n cen tra n a d e ­
m á s e n u n n ú m e r o re la tiv a m en te re d u c id o d e em p resa s, en tre la s q u e
s e d e sta c a n IBM , SCI S y ste m s, M o to ro la y P h ilip p s, a c u m u la n d o m á s
d e l 95% d e la s ex p o rta c io n e s electrón icas.
A d e m á s d e e sta s características, u n e s tu d io recien te re a liz a d o por
C E E D /U D G (1997), se ñ a la a lg u n a s d e las p rin cip a le s características d e
la elec tr ó n ic a e n e s te E sta d o , entre la s q u e c o n v ie n e destacar:
El g ra d o d e in te g ra c ió n n a cio n a l d e la in d u stria electró n ica es el
m en o r d e to d o s lo s se cto re s a n a liz a d o s .10
El se cto r d e la electró n ica es el m á s im p o r ta n te d e la e c o n o m ía en
cu a n to al im p a c to d e la in v e r sió n extranjera d irecta sob re la s exp o rta -

351

9

L a s e x p o rta c io n e s
re p re s e n ta b a n e n
1 9 9 3 1 .0 1 5 m i l l o n e s
d e d ó la re s y re g is ­
tra n u n a ta s a d e
c re c im ie n to p r o ­
m e d io a n u a l p a r a
19 9 3 -1 9 9 6 d e 3 9 % .

10 E s t o s

r e s u lta d o s

c o in c id e n c o n el
e s tu d io r e a liz a d o
p o r IT E S M /A C M
(1 9 9 7 ).

Enrique Dussel
C uad ro 3
C A R A C TE R ISTIC A S G E N E R A L E S
DE LA ELEC TR O N IC A EN JA L IS C O (1 9 9 6 )
Empresas
Nuevas empresas (1995-1997)

$ 2,707

Importaciones

m e n to re fle ja n u n

28,000

Exportaciones

tre v is ta s re a liz a d a s
p a r a e s te d o c u ­

22

Empleos
Directos
Totales

11 C o m o s e s e ñ a l a r á
m á s ta rd e , la s e n ­

61

$ 2,450

Valor agregado

$200

Contenido local

Menor al 20%1
1

100,000

Fuente: Cálculos propios en base a SEPROE/BANCOMEXT/CONACEX

c o n te n id o lo c a l q u e
en p o c o s caso s es
s u p e r io r a l 5% .
12 E s te p u n t o s e r á tra ­
ta d o a d e ta lle e n e l
s ig u ie n te c a p ítu lo
e n e l c o n te x to d e
la s e n tr e v is ta s r e a ­
liz a d a s .
13 E s ta p a r te d e l d o ­
c u m e n to s e r e a liz ó
e x c lu s iv a m e n te e n
b a s e a C A N IE C E
( 1 9 9 6 ). A m e d i a d o s
d e 1996 C A N IE C E
re a liz ó e x h a u s tiv a s
e n c u e s t a s a 71 e m ­
p r e s a s e le c tró n ic a s
e n J a lis c o , in c lu ­
y e n d o ta n to a e m ­
p r e s a s tra n s n a c io ­
n a le s c o n tr a tis ta s
com o a peq u eñ o s
p r o v e e d o re s , d e las
c u a le s 44 r e s p o n ­
d ie r o n a la e n c u e s ­
ta . P o r e l m o m e n t o
é s ta e s la e n c u e s ta
m á s d e ta lla d a y r e ­
c ie n te s o b r e e l s e c ­
to r , i n c l u y e n d o a s . p e c to s ta n to fin a n ­
c ie r o s , p r o d u c t i ­
v o s , d e c a p a c ita ­
c ió n y e s q u e m a s d e
s u b c o n tra ta c ió n ,
e n tr e o tro s te m a s .

cio n e s, a sí c o m o d e l a u m e n to d e la s e x p o r ta c io n e s so b re e l v a lo r a g re­
g a d o y lo s e m p le o s g en era d o s.
El se cto r es u n o d e lo s p rin cip a le s o r ie n ta d o h a cia la s e x p o r ta c io ­
n es, reflejado claram en te e n el m a y o r c o e ficie n te e x p o r ta c io n e s /d e m a n ­
da fin al d e to d a s las ram as a n a liza d a s d e la e c o n o m ía d e Jalisco.
Los sala rio s p r o m e d io e n el se cto r s o n r e la tiv a m e n te b a jo s, p a rti­
cu la rm en te s i se co m p a ra n a n iv e l in tern a cio n a l, s ie n d o q u e m e n o s d e l
89% d e lo s obreros recib en alred ed o r d e 2.5 sa la r io s m ín im o s, o m e n o s ,
m en su a les.
C o n v ie n e d estacar q u e la in d u stria e lec tr ó n ic a tien e, a l m e n o s p o ­
ten cia lm e n te, u n a se rie d e e n c a d e n a m ie n to s s ig n ific a tiv o s c o n otras
a ctiv id a d e s n a c io n a le s y d e la re g ió n (v é a se E sq u em a 1).
En cu a n to a lo s círcu los y a las a ctu a les c o n d ic io n e s d e p r o v e e d o ­
res e n e l E sta d o d e Jalisco c o n v ie n e d esta ca r q u e, p o r e l m o m e n to , la
in d u stria elec tró n ica s ó lo h a lo g r a d o in te g ra r se a u n p e q u e ñ o s e g m e n ­
to d e la ca d en a electrón ica, p articu la rm en te al e n sa m b le y su b e n sa m b le
d e p ro ce so s y p ro d u c to s. El resto d e la ca d e n a d e v a lo r d e la a ctiv id a d
n o se realiza allí y es, m a y o rita ria m en te, im p o r ta d a .12
Las c o n d ic io n e s y o rien ta ció n d e e ste se cto r h a ce q u e g en er e e s ­
tructuras m u y e sp e c ia le s y n o co m p a ra b les c o n e l resto d e l se cto r m a ­
n u factu rero m e x ic a n o e in c lu so r e g io n a l13:

352

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
E sq u em a 1
EN C A D EN A M IEN TO S SE C T O R IA L E S
DE LA ELECTRÓ NICA EN JA L ISC O

El se cto r u tiliz a , en u n 87%, m aq u in a ria extranjera. El 61% d e l se c ­
tor n o c u en ta c o n u n d ep a rta m e n to d e In v e stig a c ió n y D esa rro llo . La
to ta lid a d d e lo s p r o v e e d o r e s d e m aterias p rim as so n em p re sa s ex tra n ­
jeras. El 54% d e la s em p r e sa s resaltó q u e lo s a ltos p recio s y la p o ca
ca p a cid a d d e p r o d u c c ió n so n lo s p rin cip a le s p ro b lem a s d e lo s p r o v e e ­
d o res n a c io n a le s, s e g u id o s p o r la baja c a lid a d , d e sc o n fia n z a e n lo s p ro ­
d u c to s y en tre g a s in esta b les.
Es im p o r ta n te señ a la r q u e el 29% d e las em p re sa s tien e a lg ú n p ro ­
g ra m a p ara e l fo m e n to d e p r o v e e d o r e s n a cio n a les. El 43% d e la s e m ­
p resa s o to rg a a p o y o s a su s p r o v e e d o r e s, p articu larm en te a siste n c ia téc­
n ica (34% d e lo s q u e o to rg a n a p o y o s), a sisten cia d e ca lid a d (17%) y
su m in istr o d e m o ld e s y m aq u in a ria (14%). El 2% d e la s em p re sa s o tor­
g a p r é s ta m o s. A s im ism o , e n la a ctu a lid a d e l 43% d e las em p resa s b u sca
u n p r o v e e d o r p ara e l su m in istr o d e m aterial.

353

Enrique Dussel
E sq u em a 2
LA C A D E N A DE VALOR DE LA INDUSTRIA EL EC TR Ó N IC A

1. Garantía
2. Reparación
3. Configuración, etc.

CONFIGURACION Y

EXTRACCION
(insumos naturales)

TRANSPORTE
Importaciones,
Exportaciones,

^

MANUFACTURA
PRODUCTOS DE CONSUMO
Computadoras, Teléfonos,
Copiadoras, fax, controladores, etc.

J
/
/

/

SUBENSAMBLES
Y ENSAMBLES
1. Cables y ameses
2. Tarjetas electr.
3. Fuentes de poder
4. Convertidores
AC/DC

PREPARACIÓN DE INSUMOS
1. Petroquímica
2. Elementos químicos
^V3. Vidrio y fibras

1

FABRICACIÓN
DE
COMPONENTES
METÁLICO
PLÁSTICOS Y
ELECTRÓNICOS
Moldes, tarjetas,
circuito impreso,
resistencias, semi­
conductores,
gabinetes, etc.

Fuente: Bué Herrera (1997)

L os re su lta d o s an teriores n o s p la n tea n la c o m p le jid a d d e l secto r
d e la electró n ica en la región . Por u n la d o , e s u n se cto r in te n s iv o en
cap ital, o rien ta d o h acia las ex p o rta c io n e s y c o n u n a red d e p r o v e e d o r e s
rela tiv a m en te p eq u e ñ a . El p o te n c ia l d e e n c a d e n a m ie n to , d e s d e esta
p ersp e ctiv a , es en o rm e. Sin em b arg o , ta m b ién e s p o s ib le e stim a r q u e la
estructu ra d e l sector n o cam b iará e n form a sig n ific a tiv a - c o n te m p la n ­
d o a d em á s q u e las en cu esta s an teriores s e rea liza ro n e x c lu siv a m e n te

354

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
e n to rn o a la p r o v e e d u r ía d e m ateria s p rim a s y n o d e p r o d u c to s m a n u ­
fa c tu r a d o s- c o n u n p r o c e so d e a p ren d izaje y d e crecim ien to e c o n ó m ic o
a la rg o p la z o , in c lu y e n d o la in teg ra ció n d e n u e v a s ca d en a s d e v a lo r
a g r e g a d o lim ita d o . E sta p rob lem ática será a n a liza d a en d eta lle a co n ti­
n u a c ió n .
9.4.3

La p r o m o c ió n in d u s tr ia l y e le c tr ó n ic a
e n e l E sta d o d e J a lisco

C o m o se m e n c io n ó an terio rm en te, lo s ca m b io s a la L ey d e In ver­
sió n Extranjera r e a liz a d o s en 1985 fu ero n u n d eto n a n te para e l a u m e n ­
to d e la s in v e r sio n e s, p articu larm en te, e n la electrón ica . Es im p o rta n te
resaltar la crecien te a ctiv id a d d e l G o b iern o d e l E sta d o d e Jalisco para
fo m en ta r e l crec im ien to e c o n ó m ic o . D e s d e m e d ia d o s d e la d éca d a d e
lo s n o v e n ta se o b ser v a u n a v isió n r e g io n a l d e l d esa rro llo e c o n ó m ic o ,
co n m e c a n ism o s, in stitu c io n e s y le y e s ex p lícita s p ara la reg ió n . Es im ­
p o rta n te se ñ a la r q u e u n a gran ca n tid a d d e em p resa rio s h a n p a rticip a ­
d o a ctiv a m en te, y a se a v ía cám aras em p resa ria les y / o su in co rp o ra ­
c ió n fo rm a l a in stitu c io n e s re g io n a les, e n e l d eb a te y la p r o m u lg a c ió n e
im p le m e n ta c ió n d e la p o lític a d e d esa rro llo ec o n ó m ic o . Jalisco, co n a l­
g u n o s o tros e s ta d o s m ex ic a n o s, h a s id o líd er e n e ste p r o c e so .14 A s im is ­
m o , e l a c tiv o p a p e l d e la C A N IE TI, co n a lred ed o r d e 100 a so c ia d o s, h a
s id o cr u c ia l p ara la fo rm u la c ió n e im p le m e n ta c ió n d e n o rm a s y le y e s
c o n re sp ec to a la electrón ica.
En la le y s e p la n te a n u n a serie d e in c e n tiv o s, en tre lo s q u e s e d esta ­
ca n la co n trib u c ió n esta ta l al m ejo ra m ien to d e la in fraestru ctu ra y p ro ­
g ra m a s d e ca p a cita c ió n , p ro g ra m a s d e fin a n cia m ie n to a la s m icro y p e ­
q u e ñ a s e m p r e s a s c o n p o te n c ia l d e su b c o n tr a ta c ió n c o n e m p r e s a s
ex p o rta d o ra s, a sí c o m o la re d u cc ió n tem p o ra l o e x c en ció n d e im p u e s ­
to s e sta ta le s o m u n ic ip a le s. Esta ley, in n o v a d o ra en M é x ico a n iv e l e sta ­
tal, o to rg a lo s in c e n tiv o s an teriores bajo lo s sig u ie n te s criterios:
i)
C reación d e e m p le o .
ii) F o rta lecim ien to d e c a d en a s p ro d u ctiv a s.
iii) U b ic a c ió n e n e l E stad o, fa v o re cie n d o a la s zo n a s p rioritarias o
d ep rim id a s.
El G o b ier n o d e l E sta d o d e Jalisco se co m p ro m ete, a d em á s, a o fre­
cer in fo r m a c ió n , a seso ría y g e s tió n en trám ites p ara el esta b lec im ien to
d e em p r e sa s m e d ia n te u n a v en ta n illa ú n ic a .15
E l p ro g ra m a G en era ció n d e M icroem p resas (GEM ICRO ), in icia d o
e n jim io d e 1996, fu e fin a n cia d o co n fo n d o s fed era les y c o n ce b id o in i­
c ia lm en te c o n e l o b jetiv o d e crear e m p le o s tem p o ra les. S in em b a rg o ,
fu e r e p la n tea d o p o r las a u to r id a d es, co n e l o b jetiv o d e ofrecer fin a n cia -

355

14 V é a s e , p o r e je m ­
p lo , el P la n E sta ta l
d e D e s a r ro llo J a lis ­
c o 1 9 9 5 -2 0 0 1 .
15 C o m o p a r t e i n t e ­
g r a l d e l d e s a r r o llo
e c o n ó m ic o r e g io ­
n a l s e h a n e s ta b le ­
c id o
7 s e c to re s
p r io r ita rio s p a r a e l
fo m e n to , in c lu y e n ­
d o , a d e m á s d e la
e le c tró n ic a , a a li­
m e n to s y b e b id a s ,
c u e ro - c a lz a d o , te x ­
til y c o n fe c c ió n ,
m in e r ía y jo y e ría ,
a u to m o triz y a rte ­
s a n ía s .

Enrique Dussel

16 E s te a p a r t a d o s e
l le v ó a c a b o e n b a s e
a e n tre v is ta s re a li­
z a d a s d u ra n te m a ­
y o -n o v ie m b re d e
1997 c o n u n a s e rie
d e e m p re sas co n ­
tra tis ta s
(IB M ,
H e w le tt P a c k a rd ,
P h ilip p s y M o to r o ­
la ), p r o v e e d o r e s
( S o le c tro n , E le c ­
tró n ic a P a n te ra ,
C o m p u w o rld , SC I
S y s te m s , Y a m a v er,
U re b lo c k , T e g ra fik )
c o n in s titu c io n e s

académicas ( U n i ­

m ie n to a la s m ic r o , p e q u e ñ a s y m e d ia n a s e m p r e s a s , fo m e n ta r la
subcontratación y, p rim ord ialm en te, crear e m p le o s p erm a n en tes. En b a se
a e s tu d io s , se se le c c io n a r o n se c to r e s c o n p o te n c ia l e c o n ó m ic o y d e
su b co n tra ta ció n , a sí c o m o zo n a s co n u n a a m p lia oferta d e fu e rz a d e
trabajo. En b a se a e s to s criterios, G EM IC R O o to rg a c r éd ito s d e h a sta
50.000 p e s o s (o alred ed o r d e 6.200 d ó la res) y o frece se r v ic io s d e ca p a ci­
tación (tan to a d m in istra tiv o c o m o p ro d u c tiv o ) y h a r e a liz a d o e n c u e n ­
tros en tre m icro y p e q u e ñ o s em p re sa rio s c o n e l o b je tiv o d e in icia r u n
p ro ce so d e a u toap ren d izaje y co o p er a ció n en tre e llo s. H a sta d iciem b re
d e 1997, e l im p o r te d e lo s cr éd ito s h a b ía re b a sa d o lo s 59 m illo n e s d e
p e so s o to r g a d o s a 1.996 em p resa s, p r o m e d ia n d o a lr ed ed o r d e 30.000
p e so s p o r em p resa , lo s cu a le s h ab ía n g e n e r a d o m á s d e 5 .000 e m p le o s,
in c lu y e n d o tan to a e m p le o s p r o te g id o s, c o m o a generar.
El E stad o d e Jalisco s e h a d e sta c a d o a d e m á s p o r se r u n o d e lo s m á s
a ctiv o s e n M é x ic o e n cu a n to a la re a liza ció n d e feria s se cto ria les y el
d esarrollo d e p ro v ee d o r es. Esta ú ltim a p r e o c u p a c ió n , la d e g en era r e n ­
ca d en a m ien to s d e lo s sectores exp o rta d o res c o n e l resto d e la r eg ió n , n o
só lo se refleja e n lo s p u n to s 1 . y 2 ., sin o q u e ta m b ién e n la ex p líc ita
b ú sq u e d a y creación d e u n C en tro d e P r o v e e d o r e s p a ra la in d u stria
electrónica.
9.5 E S Q U E M A S D E S U B C O N T R A T A C IÓ N
E N LA IN D U S T R IA E L E C T R Ó N IC A E N J A L IS C O (1997)

v e rs id a d d e G u a d a la ja ra ,
C E T I,
C IN V E S T A V e I n s ­
t i t u t o T e c n o ló g ic o
d e M o n te r re y ) , a s í
c o m o co n fu n c io ­
n a r io s d e la S e ­
c re ta ría d e P ro m o ­
c ió n E c o n ó m ic a d e l
G o b ie rn o d e l Es
ta d o d e J a lis c o
(S E P R O E )

y

de

D a rem o s a co n o cer lo s p rin cip a le s r e su lta d o s d e la s e n tr e v ista s 16
r ea liza d a s a em p re sa s relacion ad a s a la electró n ica . En la p rim era p arte
se esta b lece e l en to rn o gen eral, las c o n d ic io n e s y e l p o te n c ia l d e la s m is ­
m a s em p resas, tanto contratistas c o m o p ro v eed o ra s. En la se g u n d a p arte
se ex a m in a , co n m á s d eta lle y e n em p re sa s e sp e c ífic a s, lo s p r o d u c to s y
p ro ce so s q u e se lle v a n a cab o en tre em p re sa s co n tra tista s y su b co n tra tistas.

C A N IE T I. S e p a r ti­
c ip ó , a s im is m o , e n
la S e g u n d a S e m an a
I n te r n a c io n a l d e la

9.5.1

I n d u s tr ia E le c tró ­
n i c a e n J a li s c o , o c ­
t u b r e 7 -1 1 d e 1 9 9 7 .

En g en eral, la in d u stria d e la electró n ica e n Jalisco e n lo s ú ltim o s
a ñ os h a lle v a d o a cab o u n im p r esio n a n te cr ec im ien to , y a se a en térm i­
n o s d e v o lu m e n , valor, in v er sió n , e m p le o s g e n e r a d o s y / o n ú m e r o d e
em p re sa s re cien te m e n te in sta la d a s. Se e stim a q u e e s te p r o c e so co n ti­
n ú e en form a m a siv a en lo s p ró x im o s a ñ o s y e s p o sib le , in c lu so , q u e se
in corporen em p resa s p roveed oras d e m aterias p rim a s, tal c o m o D u p o n t,
entre otras.

L as e m p re sas fu e ­
r o n s e le c c io n a d a s
a le a to ria m e n te y
e n b a se a in fo rm a ­
c ió n q u e s e re c o p i­
ló e n la s m is m a s
e n tr e v is ta s .

C o n d ic io n e s g e n e r a le s d e la s e m p r e sa s e n la e le c tr ó n ic a

356

Lasubcontratada como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
La in d u stria elec tró n ica se en cu en tra e n u n a fase d e crecien te d i­
v e r sific a c ió n d e p r o d u c to s, ta n to c o m o re su lta d o d e la e x p a n sió n d e las
e m p re sa s e x iste n te s, d e su s resp ec tiv a s estra teg ia s y d e las ex ig en cia s
d e l m ism o sector, c o m o p o r la in te g ra c ió n d e n u e v a s em p resa s en la
región .
En cu a n to a la s r a z o n e s para la se le c c ió n d e Jalisco c o m o centro d e
a c tiv id a d e s p o s ib le d istin g u ir en tre d o s d ife re n tes g e n e r a c io n e s d e
e m p re sa s. U n a s, la s q u e s e in stalaron y / o e x p a n d ie ro n su s a ctiv id a d es
e n fo rm a sig n ific a tiv a d u ra n te la d éca d a d e lo s o ch en ta m en cio n a n a la
fu e rz a d e trabajo califica d a , sala rio s b ajos y la p ro x im id a d a E sta d o s
U n id o s c o m o factores s ig n ific a tiv o s. Las em p resa s q u e se h a n esta b lec i­
d o d u ra n te la d é c a d a d e lo s n o v e n ta in c lu y e n , a d em á s d e lo s tem a s
m e n c io n a d o s, al Tratado d e Libre C om ercio, la p o lítica m a cro eco n ó m ica
y e l m er ca d o d e A m é rica L atin a c o m o factores fu n d a m en ta les p ara allí
esta b lecerse.
C o n m u y p o ca s e x c e p c io n e s, la in d u stria elec tró n ica se h a e s p e c ia ­
liz a d o e n p r o c e so s d e e n sa m b le y su b e n sa m b le. La gra n m a y o ría d e las
em p r e sa s fu n g e n , fo rm a l o in fo r m a lm e n te, c o m o em p re sa s m a q u ila d o ­
ras d e ex p o rta c ió n , c o n u n m ín im o gra d o d e v in c u la c ió n co n las em p re­
sa s n a c io n a le s y / o re g io n a les. E sto im p lica , p or u n la d o , u n a lto g ra d o
d e d e p e n d e n c ia d e im p o r ta c io n es a to d o s lo s n iv e le s (d e m aterias p ri­
m a s a p r o d u c to s fin a les p ara en sam b lar). N o se o b serv a ro n p ro ce so s d e
d ise ñ o , p a rtes, c o m p o n e n te s, p r o d u c to s y / o p ro ce so s, co n a lg u n a s e x ­
c e p c io n e s e n e l ca so d e l so ftw a re y d e la p rogra m a ció n d e m aq u in aria.
P or e l m o m e n to n o e x iste n e x p ec ta tiv a s e n e l m e d ia n o p la z o a q u e e sta s
estru ctu ra s ca m b ien y / o q u e la in d u stria electrón ica d e Jalisco se in cor­
p o re a n u e v a s ca d en a s d e valor.
En las en trevistas se le d io particular aten ción al esq u em a im p eran te
d e su b co n tra ta ció n e n la r e g ió n y, e n térm in o s g en er a le s, c o n v ie n e d e s ­
tacar:
La in d u str ia d e la elec tró n ica s e caracteriza por, re la tiv a m en te , p o ­
co s círc u lo s d e su b c o n tra ta ció n y d e p o ca  p rofu n d id a d  co n resp ecto
a l v a lo r a g r e g a d o g e n e r a d o e n e s to s en ca d en a m ien to s.
Las em p r e sa s electró n ica s d e p rim er círcu lo in sta la d a s e n Jalisco,
tales c o m o IBM, H e w le tt Packard, M otorola, N E C y S iem en s, entre otras,
h a n e m p r e n d id o la b ú sq u e d a y e l d esarrollo d e p r o v e e d o r e s d e p ro ­
d u c to s y p r o c e so s e n lo s q u e su im p o r ta c ió n resu ltan d e m a sia d o caros.
D e s d e la p e r sp e c tiv a d e la s em p resa s con tratistas, n o e x iste u n a n e c e s i­
d a d d e d esarrollar a otros p ro v ee d o r es, a d em á s d e lo s n ecesarios , ya
q u e p u e d e n ab astecerse d e l resto d e lo s p ro d u c to s c o n fa cilid a d e n lo s
m e r c a d o s in te rn a cio n a le s y lo s y a esta b lec id o s y certifica d o s in tern a ­
c io n a lm e n te p o r a lg u n a d e su s su b sid ia ria s. La gran m a y o ría d e lo s

357

Enrique Dussel
c o m p o n e n te s y p artes elec tr ó n ic o s, p o r eje m p lo , n o s e a tie n e n a esta s
lim ita cio n e s d e v o lu m e n y p e s o p ara su tra sla d o .
Lo an terior tam b ién se refleja e n u n a d im e n s ió n tem p oral. Las gran­
d e s em p re sa s con tratistas b u sca ro n y fo m e n ta ro n a c tiv a m e n te a p ro ­
v e e d o r e s e n p r o c e so s y p ro d u c to s n ecesarios . S in e m b a rg o , y e s to fu e
se ñ a la d o p o r em p re sa s p ro v ee d o r a s, la b ú sq u e d a a ctiv a d e p r o v e e d o ­
res h a ca m b ia d o sig n ific a tiv a m e n te en la a ctu a lid a d . S e p u e d e h ablar
d e u n a se g u n d a fa se d e p ro v ee d o r es, d e s p u é s d e u n a p rim er a fa se in i­
cial e n d o n d e la s e m p re sa s con tra tista s fo m e n ta ro n a c tiv a m e n te a p ro ­
v e e d o r e s n ecesarios . En la a ctu a lid a d , y e s to fu e r e ca lca d o p o r v a rio s
d e e llo s, e s m u c h o m á s d ifícil in teg ra rse a e s q u e m a s d e su b co n tra ta ció n co n e s te p rim er círculo d e em p re sa s co n tra tista s. E sta característi­
ca ta m b ién e s re su lta d o d e la lib er a liz a ció n d e la s im p o r ta c io n e s in icia ­
d a e n M é x ic o a m e d ia d o s d e la d éca d a d e lo s o ch en ta .
Las características d e las em p re sa s co n tra tista s m e n c io n a d a s a n te­
riorm en te ta m b ién se registran c r ec ie n tem en te p a ra la s e m p re sa s p ro ­
v e e d o r a s d e l s e g u n d o círculo, y p a rticu la rm en te, p a ra la s extranjeras
q u e se h a n in sta la d o e n la d éca d a d e lo s n o v e n ta . A sí, e m p r e sa s c o m o
S olectron , p o r ejem p lo , se in stala e n Jalisco e n 1997 y e s tim a in sta la r
to d a u n a red d e p r o v e e d o r e s in te rn a cio n a le s, in c lu y e n d o a la in y e c c ió n
d e p lá stic o s, en tre otros p ro ceso s.
C o m o re su lta d o d e lo anterior, e n g en er a l n o s e a p recia n p ro ce so s
d e d is e ñ o y d e p r o d u c ció n d e c o m p o n e n te s y p a rtes sig n ific a tiv o s e n la
electrón ica. N o e x iste n p or p arte d e la s e m p re sa s c o n tra tista s e n Jalisco,
la s c o n d ic io n e s p ara fom en tar e l d ise ñ o e n la elec tr ó n ic a , ta n to d e b id o
a la s estr a te g ia s d e la s m ism a s em p re sa s c o m o a la falta d e p r o fe sio n a ­
le s c a p a cita d o s e n la región .
Es d e su m a im p o rta n cia señ a la r q u e , a d e m á s d e lo s p r o v e e d o r e s
 n ecesarios , la s em p resa s con tra tista s h a n s id o ca p a c e s d e atraer, y a
se a m e d ia n te c o in v e r sio n e s o con tra to s e in c e n tiv o s a la r g o p la z o , a
e m p resa s m an u factu reras p r o v e e d o r a s d e l s e g u n d o círcu lo , p a rticu la r­
m e n te d u ra n te la d éca d a d e lo s n o v en ta . E m p resa s c o m o S o lectro n , SCI
S y ste m s y Yam aver, p o r m en cio n a r a lg u n a s, s o n d e carácter tra n sn a cio ­
n al y p r o v e e d o r e s d e la s m ism a s em p re sa s co n tra tista s e n m u c h o s otros
p a íses. U n a d e las características d e e s te s e g u n d o círc u lo d e e m p re sa s
es s u o rig en extranjero y su alta d e p e n d e n c ia d e m a teria s p rim a s y c o m ­
p o n e n te s y p artes im p o rta d o s.
L as em p re sa s extranjeras d e p rim er y s e g u n d o círcu lo tie n e n g e ­
ren tes y d irectores d e alto n iv e l d e n a c io n a lid a d m ex ic a n a . D esta ca ro n
e n la s en trev ista s, u n a p r eo c u p a ció n e in te ré s p o r d esa rro lla r p r o v e e ­
d ores r e g io n a le s y n a cio n a les, a u n q u e , cla ra m en te, e s to s in c e n tiv o s tie­

358

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
n e n fu e rtes lim ita c io n e s d e c o sto -b e n e fic io y d e p e n d e n d e las estra te­
g ia s d e la s r e sp e c tiv a s em p resa s.
La O E M p arecería ser u n p a so sig n ific a tiv o en la ca d en a d e v a lo r
d e la electrón ica. T am b ién es im p o r ta n te señ a la r q u e las em p resa s c o n ­
tratistas tie n e n u n co n tro l a b so lu to sob re lo s p ro ce so s y la tran sform a­
c ió n d e p r o d u c to s O EM . E strictas e sp e c ific a c io n e s sob re in su m o s, p ro ­
v e e d o r e s , m a teria s p rim a s, m aq u in a ria y o rg a n iz a ció n in tern a d e las
e m p r e sa s p r o v e e d o r a s n o s ó lo m a n ifie sta n e ste con tro l a b so lu to so b re
la c a d e n a d e valor, sin o q u e ta m b ién so n u n a estrech a ca m isa d e fu erza
p ara la s em p r e sa s p r o v e e d o r a s d e O E M .17
La crecien te in sta la ció n d e l s e g u n d o círcu lo d e e m p resa s co n tra tis­
ta s, ta m b ié n tie n e u n im p a c to d irecto sob re p ro v e e d o r e s re g io n a les y
n a c io n a le s. Se o b ser v a a sí u n d e sp la z a m ie n to d e a lg u n o s d e e llo s , q u e
h a sta h a c e a lg u n o s a ñ o s m a n u factu rab an p artes para g a b in e te s d e P C s,
en tre otros.
La c o n sta n te g en er a ció n d e n u e v o s p ro d u c to s y la in te n sid a d d e
c a p ita l n o s ó lo d e sp la z a n a an teriores p r o v e e d o r e s, s in o q u e ta m b ién
le s e x ig e m a y o r e s in v e r sio n e s. En v a rio s ca so s e sta s in v e r sio n e s n o p u ­
d ier o n ser rea liz a d a s p o r lo s p ro v e e d o r e s n a cio n a les y fu ero n co m p ra ­
d a s, p a rcia lm en te o e n s u to ta lid a d , p o r em p re sa s extranjeras, c o m o e n
e l ca so d e E lectrón ica P antera o P h o e n ix In tern ational.
Las te n d e n c ia s a n teriores in d ica n q u e la s em p resa s con tratistas h a n
d esa r ro lla d o u n estricto con trol e n e l p ro ce so d e o rg a n iz a ció n e n las
e m p r e sa s p r o v e e d o r a s, c o n e l ob jeto d e red u cir c o sto s m e d ia n te esta
o rg a n iz a ció n in d u stria l. En m u c h o s ca so s se h a n re d u c id o lo s c o s to s e n
tér m in o s a b so lu to s. S in em b a rg o , e n otros, lo s c o sto s d e a lm a ce n a m ie n ­
to e in v e n ta r io s, p o r eje m p lo , se h a n tran sferid o a lo s p r o v ee d o r es. Lo
anterior, y e n b a se a la s en tre v ista s rea liza d a s q u e será n e x a m in a d a s en
e l s ig u ie n te ap a rta d o , n o s lle v a , d e s d e u n a p e r sp e c tiv a d e l v a lo r a g re­
g a d o a ñ a d id o , a u n a estr u c tu ra d e  e m b u d o  d e lo s d iferen tes círcu lo s
d e p r o v e e d o r e s e n la in d u str ia electró n ica d e Jalisco. Es decir, y con tra­
rio al p o te n c ia l d e la su b co n tra ta ció n , la electrón ica p resen ta u n n ú m e ­
ro r e la tiv a m en te a m p lio d e em p re sa s con tratistas o d e p rim er círculo,
e m p r e sa s extranjeras e n su to ta lid a d y tran sn a cio n a les, m ien tra s q u e
lo s p o steriores círcu los d ism in u y e n sign ifica tiv a m en te, p o r e l va lo r agre­
g a d o n a c io n a l y / o re g io n a l a ñ a d id o a lo s re sp ec tiv o s p ro ce so s y p ro ­
d u cto s.
La in d u stria electrón ica, al con trario d e otras a ctiv id a d e s c o m o la
a u to m o triz y au top artes, fu e m en cio n a d a en u n a serie d e en cu esta s c o m o
u n se cto r e n d o n d e se c u m p le n lo s p e r ío d o s d e p a g o y d o n d e se p a g a
b ie n y se c u m p le c o n lo s con tra to s esta b lec id o s. E ste criterio e s im p o r-

359

17 L a s e m p re s a s p r o ­
v e e d o ra s
OEM ,
p e ro ta m b ié n en
o tro s c aso s, d e b e n
c o m p ra r in su m o s
de

p ro v ee d o re s

c e rtif ic a d o s p o r la
e m p re s a c o n tra tis ­
ta . E s to , e n l a p r á c ­
tic a , i m p l i c a l a i m ­
p o r ta c ió n d e in s u ­
m os y com ponen­
te s .

Enrique Dussel
E sq u em a 3
E ST R U C T U R A ESTILIZADA DE LA C A D E N A DE VALOR
Y LA SUBC O N T R A T A C IÓ N EN LA ELEC TR Ó N IC A D E JA L ISC O

tan te para la e s p e c ia liz a c ió n futura d e p r o v e e d o r e s y fu n d a m e n ta l para
la cu ltu ra em p resa ria l d e la región .
A d e m á s d e la s lim itacion es estructu rales m e n c io n a d a s an teriorm en ­
te, e n la s en tre v ista s se resaltaron las sig u ie n te s lim ita c io n e s d irecta s d e
las a ctiv id a d e s electró n ica s e n la región:
C recien te e s c a se z d e fu erza d e trabajo; lim ita c io n e s físic a s (in sta ­
la c ió n en p red io s m á s lejan os a la ciu d a d y e s c a se z d e a gu a); c o m p e ­
ten cia en tre em p re sa s (por fu erza d e trabajo e in su m o s).
En g en era l se h a g en er a d o u n a d in á m ic a d e cr ec im ien to m u y s ig ­
n ifica tiv a , p articu larm en te en torn o a e x p o r ta c io n e s, im p o r ta c io n e s y
e m p le o . A d e m á s se h a n in d u c id o p r o c e so s d e a p ren d iza je in teresan tes:
el m ism o p ro ce so d e e n sa m b le, la p r o d u c c ió n d e a lg u n o s O E M , la to d a ­
v ía re d u cid a p a rticip a ció n re g io n a l en so ftw a re y p r o g r a m a c ió n d e m a ­
q u in aria, en tre otras, h a p erm itid o u n p r o c e so d e a p ren d iza je y c a p a ci­
ta ció n en la región .
S in em b argo, e s te p ro ceso p areciera p resen ta r lim ita c io n e s estru c­
tu rales. P or u n la d o , las estrategia s d e la s e m p re sa s co n tra tista s p a re­
cieran se g u ir u n a racio n a lid a d e c o n ó m ic a e n la q u e, d e s p u é s d e h a b er
d esa rro lla d o a ctiv a m en te a p r o v e e d o r e s  n ecesa rio s e n u n a p rim era
fase, y a n o req u ieren realizar lo s m is m o s e s fu e r z o s y c o s to s e n la a ctu a ­
lid a d . La crecien te in teg ra ció n d e p r o v e e d o r e s tra n sn a c io n a les en u n

360

La subcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
s e g u n d o círc u lo p arecieran a g u d iz a r e sta estru ctu ra y a sí lim ita r c o n s i­
d e r a b le m e n te e l a ctu a l y fu tu ro p ro ce so d e ap ren d izaje; lo s c o s to s d e
e s te p r o c e so d e su b co n tra ta ció n y ap ren d izaje e n esta s e g u n d a fa se se
tra n sfieren , e n gran p arte, a lo s p ro v ee d o r es.
P or otro la d o , la m a y o r p arte d e las p o lítica s, in stitu c io n e s y m ec a ­
n ism o s cr ea d o s p or e l G ob iern o d e l E stad o d e Jalisco, C A N IE TI y P N U D ,
en tre otras, h a n b u sc a d o fo m e n ta r e l d esarrollo d e p r o v ee d o r es e n b a se
a la in sta la c ió n d e g r a n d e s em p re sa s tra n sn a cio n a les, co n la ex p ec ta ti­
v a d e g en erar p r o v e e d o r e s de arriba h a cia abajo (trick le doion effect).
S in e m b a rg o , p areciera ser q u e esta estra teg ia -e x it o s a e n u n p rim er
m o m e n t o - e s m u y lim ita d a a m e d ia n o y largo p la z o , y co n p o c a s p o s i­
b ilid a d e s d e ro m p er co n la s estru ctu ras y e sq u e m a s d e su b co n tra ta ció n
p rev a lec ien te s. Las te n d e n c ia s re cien te s m á s b ie n p a recen forta lecer el
e s q u e m a d e e n sa m b le y su b e n sa m b le , c o n e x c e p c io n e s, d e la reg ió n ,
e x c lu id a d e la p r o d u c c ió n d e p artes y c o m p o n e n te s, y p a rticu la rm en te
d e l d is e ñ o d e p r o c e so s y p ro d u cto s. In clu so e n e l ca so d e la p r o d u c ció n
O E M e l p o te n c ia l d e ap ren d izaje, a n te la s c o n d ic io n e s im p e ra n te s, es
red u cid o .
Lo an terior n o s lle v a a cu estio n a r e l p o te n c ia l d e la r e g ió n e n cu a n ­
to a su p r o c e so d e ap ren d izaje. ¿Q u é su ce d e ría si m añana la to ta li­
d a d d e l p rim er círcu lo d e e m p re sa s salieran d e la región? P or e l m o ­
m en to , r e la tiv a m en te p o c a s e m p re sa s y estru ctu ras sería n ca p a ces d e
su b sistir e in co rp o ra rse a la ca d en a d e v a lo r d e otras e m p re sa s y / o d i­
r ecta m en te al m er ca d o in tern acion al.
D e s d e e sta p e r s p e c tiv a resu lta im p o rta n te rep lan tear e l e s q u e m a
in ic ia l p la n te a d o p o r e l G o b iern o d e l E sta d o d e Jalisco, C A N IE T I y
P N U D , en tre otras. E n la a ctu a lid a d p areciera ser m u c h o m á s im p o r ­
ta n te fo m e n ta r u n p r o c e so d e abajo h acia arriba. E ste p ro ce so d e b e ­
ría c o n sistir p a rticu la rm en te e n e l fo m e n to y la ca n a liz a ció n d e recu r­
s o s h a cia in stitu c io n e s e d u c a tiv a s orien ta d a s h acia e l d is e ñ o d e c o m p o ­
n e n te s y p a r te s18, a sí c o m o d e softioare y p ro g ra m a ció n d e m a q u in a r ia .19
E l ob jeto d e la p o lític a d e fo m e n to d e p r o v e e d o r e s sería, e n to n c e s, la d e
esta b lecer a m e d ia n o y larg o p la z o u n a estru ctu ra d e m icro y p e q u e ñ a s
e m p r e sa s ca p a ce s d e in tegrarse, d e s p u é s d e u n a serie d e círcu lo s, a p ro ­
v e e d o r e s d e la electrón ica.
E ste p r o c e so p erm itiría, p o r u n la d o , e l e n sa n c h a m ie n to d e la e s ­
tru ctu ra d e e m b u d o se ñ a la d a a n te r io r m e n te y, e n g en er a l, a m p lia r
sig n ific a tiv a m e n te e l p r o c e so d e ap ren d izaje en la reg ió n . Por o tro la d o ,
es in d isp e n sa b le b u scar ta n to la p r o d u c c ió n re g io n a l y / o n a cio n a l d e
p a rtes y c o m p o n e n te s y d e m ateria s p rim a s. La p rob a b le in sta la ció n d e
em p r e sa s c o m o D u p o n t, en tre otras, p a ra le lo al fo m e n to d e d ise ñ o , así
c o m o d e p a rtes y c o m p o n e n te s, p o d r ía n gen erar u n a n u e v a d in á m ica

361

18 E m p r e s a s
com o
M o to r o la ,
por
e je m p lo , d e te r m i ­
n a ro n e s ta b le c e r
u n c e n tr o d e d is e ­
ño de com ponen­
te s, p a rte s y p r o c e ­
s o s e n B ra s il. L a
a tr a c c ió n y f o m e n ­
to d e e s te tip o d e
a c tiv id a d e s p a r e ­
c ie r a s e r c r u c ia l
p a r a la r e g ió n , a u n ­
q u e p o r el m o m e n ­
to n o s e p e rc ib e n
e s fu e r z o s e n e s ta
d ire c c ió n .
19 U n a s e r ie d e e m ­
p re s a s c o n tra tis ta s
y p ro v ee d o ras se ­
ñ a ló q u e e n la a c ­
tu a lid a d n o e x is ­
te n , n o o b s ta n te e l
in te r é s fe d e ra l y
re g io n a l
en
la
s u b c o n tr a ta c ió n ,
p ro g ra m a s o rie n ta ­
d o s e s p e c ífic a m e n ­
te h a c ia te c n o lo g ía s
y /o

c a p a c ita c ió n

q u e e n fr e n te e s ta
p r o b le m á tic a .

Enrique Dussel
en e l sector d e la electrón ica e n Jalisco y r o m p er c o n la s estru ctu ra s
p rev a lec ien te s.
9.5.2

2. E je m p lo s d e su b c o n tra ta ció n :
e m p r e sa s co n tra tista s y p r o v e e d o r a s

En lo q u e s ig u e s e p resen ta n a lg u n a s e x p e r ie n c ia s co n creta s d e las
em p resas. E stas em p re sa s fu ero n se le c c io n a d a s a le a to r ia m en te co n el
ob jeto d e p resen tar a lg u n a s d e las estru ctu ra s se ñ a la d a s e n e l a p a rta d o
anterior. Se p resen tarán , p rim ero, a lg u n a s d e la s ca ra cterística s d e IBM,
u n a d e la s em p re sa s electró n ica s en Jalisco d e m a y o r tra d ició n y e x p e ­
rien cia e n la su b co n tra ta ció n y la electró n ica e n g en era l. P o ster io rm en ­
te se ex a m in a n 4 p ro v ee d o r a s d e IBM. Se c o n sid e r a q u e e sta s 4 em p r e ­
sas reflejan d iferen tes extrem os d e e sq u e m a s d e su b c o n tra ta ció n e n la
región . Por ú ltim o , se a n alizan d o s d iferen tes tip o s d e in stitu c io n e s e d u ­
cativas, el C en tro d e E n señ a n za T écn ica In d u stria l (CETI) y e l C en tro
d e T ecn ología d e S em ico n d u cto re s (CTS), c o n e l o b jeto d e p la n tea r p ro ­
b lem á tica s y d isy u n tiv a s d e s d e esta p ersp e ctiv a .
La to ta lid a d d e lo s d a to s e in fo r m a c ió n p resen ta d a re su ltó d e las
en trev ista s. El au tor se h a ce re sp o n sa b le d e cu a lq u ier error o m a lin terp retación d e ellas.
9.5.3

IB M c o m o e m p r e sa co n tra tista

IBM s e in sta ló en Jalisco e n 1975, a u n q u e y a ten ía d e s d e 1957 in sta ­
la c io n e s e n M éxico. La in sta la ció n e n e l P arq ue In d u stria l G u adalajara
se d eb ió , en tre otras razo n es, a p ro g ra m a s d e in c e n tiv o s fisc a le s para
traslad arse d e l D istrito F ed eral y a factores q u e fu e r o n m e n c io n a d o s
p o r p rá ctica m en te la to ta lid a d d e em p re sa s e n c u e s ta d a s d e p rim er y
s e g u n d o círculo: a) fu erza d e trabajo b arata y ca lifica d a y u n iv e r sid a ­
d e s y cen tros e d u c a tiv o s co n e sp e c ia liz a c ió n e n in g e n ie r ía , b) cu ltu ra
artesan al im p o r ta n te para e l e n sa m b le, c) cercan ía a u n a er o p u er to y
p u e rto s in tern a cio n a les y d) el atra ctiv o d e la c iu d a d d e G u adalajara,
ya q u e 80% d e lo s trabajadores q u e trabajaban e n la p la n ta d e l D istrito
F ed eral a cep taron traslad arse a Jalisco.
H a sta fin a les d e la d éca d a d e lo s o ch en ta , IBM e n sa m b la b a sob re
to d o m á q u in a s d e escribir electró n ica s. E stas a c tiv id a d e s red u jeron su
p e so , h a sta d esa p a recer p o r c o m p le to en lo s o ch en ta , p a ra co n cen tra rse
en a c tiv id a d e s relacion ad as a la co m p u ta ció n . D u r a n te la d é c a d a d e lo s
o ch en ta se c o m e n z a ro n a en sa m b la r m o d e lo s d e c o m p u ta d o r a s ( S /3 4 ,
S /3 6 y A S /4 0 0 ), P C s (XT, P S / 2 y PS1) y tarjetas elec tr ó n ic a s. En esta
d éca d a ta m b ién se in sta ló u n lab o ra to rio d e certifica ció n .

362

Lasubcontratada como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
En la d é c a d a d e lo s n o v e n ta la em p re sa su frió altibajos, ta m b ién
c o m o r e sp u e sta a la s d ific u lta d e s y su s reestru ctu ra cio n es in te rn a cio ­
n a le s, p ero, e n g en era l, lle v ó a cab o u n im p o rta n te cr ecim ien to e n tér­
m in o s d e l v a lo r d e su p ro d u c ció n , e l a u m e n to en lo s e m p le o s y la d iv e r ­
sific a c ió n d e p r o c e so s y p ro d u c to s. E n la a ctu a lid a d la em p re sa tien e
7.000 e m p le a d o s y s ó lo e n lo s ú ltim o s tres a ñ os h a trip lica d o su esp a c io
d e in sta la cio n es.
D u r a n te la d é c a d a d e lo s n o v e n ta , la em p resa in sta ló u n la b o ra to ­
rio d e d esa rro llo d e so ftw a re (p o sterio rm en te d e m an u fa ctu ra d e so ft­
w a re ), d e lo s p rim er o s e n la región , a lc a n z ó el ISO 9000, a d em á s d e p re­
m io s n a c io n a le s e in te rn a cio n a le s d e calid a d . L os d ise ñ o s d e lo s p ro ­
d u c to s d e IBM p r o v ie n e n d e su s lab oratorios en E sta d o s U n id o s, A le ­
m a n ia , Jap ón y S u iza. La p rin cip a l fu n c ió n d e la p lan ta e n Jalisco es la
d e en sa m b la r c o m p o n e n te s y p artes d e PC s y la p to p s q u e a p u n ta n a
C a n ad á y A m é rica L atin a c o m o m er ca d o final. G ran p arte d e la p ro ­
d u c c ió n d e d is c o s m a g n é tic o s es ex p o rta d a a otras n a cio n es. El d e sa ­
rrollo d e so ftw a re, co n so p o r te a 70 p a íse s y rela cio n es clien te-ser v id o r
d irecto s, a d e m á s d e la s p ru eb a s re a liz a d a s a P C s para su d istrib u c ió n
fin a l, so n a lg u n o s d e lo s p r o c e so s y tra n sfo rm a cio n es q u e se h a n c o ­
m e n z a d o a realizar re cien tem en te. La falta d e te c n o lo g ía r e g io n a l y n a ­
cio n a l, a sí c o m o d e p ro g ra m a s d e p o lítica in d u stria l, so n a lg u n o s d e lo s
e le m e n to s im p o r ta n tes p ara exp lica r la falta d e fabricación y d ise ñ o d e
p a rtes y c o m p o n e n te s d e la em p re sa e n la región .
U n a d e la s características y p r o c e so s m á s in teresa n tes d esarrolla­
d o s p o r p arte d e IBM e n Jalisco e s s u lo g ístic a d e m a te ria les y e l siste m a
d e o r g a n iz a c ió n d e p ro v ee d o r es. E stos esq u e m a s h a n sid o a llí im p le m e n ta d o s re c ie n te m e n te y so n e l re su lta d o d e la crecien te n e c e sid a d d e
la s e m p re sa s d e p rim er n iv e l d e organ izar su p r o d u c to o b ien fin a l a
n iv e l in te re m p re sa o d e p ro v ee d o r es.
D e s d e m e d ia d o s d e 1993, la e m p r e sa d ise ñ ó e l e sq u e m a d e su b co n tra ta ció n JETWAY, q u e in c lu y e tan to e l ju sto a tie m p o c o m o e l ju sto
e n e l lugar. La id e a b á sic a d e e s te e s q u e m a im p lica q u e lo s p r o v e e d o r e s
se in sta len , físic a m e n te, e n la p la n ta d e IBM para p ro v ee r e n tie m p o
real, y n o p la n e a d o o e stim a d o , lo s c o m p o n e n te s, p artes y / o se rv ic io s.
L os p r o v e e d o r e s cu en ta n c o n a lm a ce n e s p e q u e ñ o s fuera d e la p la n ta
p rin cip a l, p e r o co n a cc eso d irecto a las lín ea s d e p ro d u c ció n , a sí co m o
c o n in v e n ta r io p ro p io . C o m o re su lta d o , e l in v en ta r io es so la m e n te lo
q u e está e n p r o c e so d e p r o d u c c ió n y va ría d e 2 a 3 d ía s. A sí, tan to IBM
c o m o s u s p r o v e e d o r e s p u e d e n revisar to d o s lo s d ía s lo s r e q u erim ien to s
d e p a rtes y co m p o n e n tes; d e ah í la in d ica ció n d e su b co n tra ta ció n en
tie m p o real. IBM ta m b ién está im p le m e n ta n d o e ste e sq u e m a co n su s
p r o v e e d o r e s in te rn a cio n a le s a tra v és d e u n a lm a cén d e 30 p r o v e e d o r e s

363

Enrique Dussel
extranjeros u 80% d e l to ta l (R e p len ish m e n t S erv ice C enter, R SC ), lo c a li­
za d o a 5 m in u to s d e su planta.
JETWAY im p lica ca m b io s y b e n e fic io s p a ra IBM y s u s p r o v e e d o r e s.
P or u n la d o , e l p a g o al p r o v e e d o r se rea liza e n e l m o m e n to e n q u e lo s
p ro d u c to s fin a les e s té n listo s para em b arcarse. E ste s is te m a p erm ite
p e r ío d o s d e p a g o m á s cortos a lo s p r o v e e d o r e s y u n co n tro l d ire cto d e
s u s p r o d u c to s .20 P or otro lad o, lo s p r o v e e d o r e s s o n d u e ñ o s d e su s m er­
can cías h a sta q u e s e in teg ren al p ro d u c to fin al. E sto im p lic a p a ra IBM
u n a sig n ific a tiv a re d u cc ió n d e c o sto s, tan to p o r e l e s q u e m a e n tie m p o
real, p ero ta m b ién , p o rq u e lo s p r o v e e d o r e s se r e sp o n sa b iliz a n y s o n
d u e ñ o s e n la p la n ta d e IBM d e su s p a rtes e n la lín e a d e p r o d u c c ió n , d e
p ro d u c to s d e fe c tu o so s y d e l in v en ta r io req u erid o .
E ste n u e v o e sq u e m a d e su b co n tra ta ció n im p lic a u n g ra n p ro ce so
d e a p ren d izaje p o r p arte d e IBM y d e su s p r o v e e d o r e s , y a q u e a m b o s
req u ieren d e u n gran y p r o fu n d o c o n o c im ie n to d e la c a p a c id a d , p ro ­
d u c c ió n , oferta y re sp ec tiv a s lim ita cio n e s. Se g en er a u n p r o c e so d e in ­
teg r a ció n en tre la em p re sa y su s p r o v e e d o r e s, d o n d e s e co r rig en o rg a ­
n iz a c ió n , p ro ce so s, tie m p o s y c o sto s en tie m p o real.
P or otra p arte, c u en ta p rin cip a lm en te , c o n 6 p r o v e e d o r e s r e g io n a ­
le s im p o r ta n tes, la m a y o ría d e e llo s extranjeros y q u e, co n ju n ta m en te,
rep resen tan alred ed o r d e l 10 % d e l v a lo r a g r e g a d o d e s u p ro d u c ció n .
E xisten, a sim ism o , u n a serie d e p r o v e e d o r e s n a c io n a le s lo c a liz a d o s e n
P u eb la y A g u a sc a lie n te s, entre otros.
IBM h a b u sc a d o d esarrollar p r o v e e d o r e s c o n tin u a m e n te d e s d e su
in sta la ció n e n Jalisco y esp e ra q u e para e l a ñ o 2 0 0 0 e l 80% d e l 90% im -

E sq u em a 4
P R O V E E D O R E S R E G IO N A L E S DE IBM Y P R O D U C T O S

20 E s te a s p e c to e s im ­
p o rta n te , y a q u e e n
o tro s e s q u e m a s d e
s u b c o n tra ta c ió n
lo s c o m p o n e n te s y
la s p a rte s q u e te n ­
g a n e r r o r e s tie n e n
q u e e m b arcarse al
p ro v eed o r y esp e­
r a r s u r e t o r n o , lo
c u a l p u e d e im p li­
c a r m e s e s y a lto s
c o s to s d e i n v e n t a ­
r io s y a lm a c e n a ­
m ie n to .

364

Lasubcontratado como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
p o r ta d o e n la a ctu a lid a d p u e d a ser s u r tid o p o r p r o v e e d o r e s n a cio n a les
y / o re g io n a les.
Para co n v ertirse e n p r o v e e d o r e n la a ctu alid ad se requ iere u n a gran
ap ertu ra d e in fo r m a c ió n p o r p arte d e lo s p o te n c ia le s p ro v ee d o r es, el
ISO 9000 e n u n tie m p o d e te r m in a d o y cu m p lir c o n e x ig e n c ia s a m b ie n ­
ta les y lab o ra les. Es a sim ism o d e gran im p o rta n cia q u e, lo s p o te n c ia le s
p r o v e e d o r e s h a y a n te n id o éx ito c o m o em p re sa co n o tro s c lien tes y ten ­
g a n c a p a c id a d d e ca p a cita c ió n lab oral y u n m ín im o d e d esa r ro llo d e
in g en ier ía , d e p e n d ie n d o d e l p ro ce so y / o p ro d u cto . IBM, en g en era l, n o
o to rg a fin a n c ia m ie n to a s u s p o te n c ia le s p ro v ee d o r es; e n a lg u n o s ca so s
se o to rg a n a n tic ip o s, con tra to s d e p ru eb a e in c lu so la co m p ra d e m a ­
q u in a ria d e lo s p ro v ee d o r es. H a d e m o str a d o su in terés en e l d esa rro llo
d e p r o v e e d o r e s al ser u n o d e lo s co fu n d a d o r es d e l C en tro d e P r o v e e d o ­
res d e la elec tró n ica , crea d o e n 1997, co n ju n ta m en te c o n otras em p re sa s
elec tr ó n ic a s, e l G o b iern o d e l E sta d o d e Jalisco, C A N IE T I y P N U D .
En g en er a l, la estra teg ia d e IBM p areciera b u sca r u n a p r o fu n d iz a c ió n y a m p lia c ió n d e s u red d e p ro v ee d o r es. La cercanía c o n lo s p r o v e e ­
d o res p ara m a x im iza r su p r o c e so d e a p ren d izaje es u n a va ria b le sig n ifi­
ca tiv a e n e s te p ro ce so . P or otra p arte, y c o m o lo d em u e str a e l re cien te­
m e n te cr ea d o RSC, ta m b ié n es factib le la m a siv a in sta la ció n d e em p r e ­
sa s p r o v e e d o r a s extranjeras y tra n sn a cio n a les d e s e g u n d o n iv e l y co n
m ín im o s e n c a d e n a m ie n to s r e g io n a le s, co n lo q u e s e m a n ten d r ía n las
c o n d ic io n e s a ctu a les d e su b co n tra ta ció n y, c o m o r e su lta d o , n o existirían
in cen tiv o s p or parte d e IBM para generar n u e v o s p rov eed o res regionales.
9 .5 .4

D if e r e n te s t ip o s d e e m p r e sa s p r o v e e d o r a s

La su b co n tra ta ció n e n la electró n ica d e Jalisco p resen ta d iv er sa s
fa ceta s y ex p er ie n c ia s. E n lo q u e s ig u e se a n alizarán c a s o s d e e m p re sa s
p r o v e e d o r a s, ta n to d e IBM c o m o d e otras em p re sa s d e p rim er círculo.
Se se le c c io n a r o n la s sig u ie n te s em p re sa s co n e l ob jeto d e an a liza r el
m arco o ra n g o d e l p ro ce so d e a p ren d izaje d e la su b co n tra ta ció n en d i­
v e r so s n iv e le s d e la ca d en a d e valor. H a y q u e recordar q u e la a m p lia
m a y o ría d e la s a c tiv id a d e s elec tr ó n ic a s en Jalisco se refieren al e n s a m ­
b le d e p r o d u c to s fin a les, im p o r ta n d o la gran m a y o ría o la to ta lid a d d e
m a teria s p rim a s y p a rtes y c o m p o n e n te s.
9.5.5

Y am aver

Y am aver fu e cread a e n 1997 p o r tres p r o v e e d o r e s d e IBM a n iv e l
in tern a cion al: Y am ash ita C o rp o ra tio n (Japón), Structure P lu s (B élgica)
y M a n e sa (C h ih u a h u a , M éxico). E stas em p re sa s, co n u n a larga e x p e ­

365

Enrique Dussel

21 E s te t ip o d e p r o ­
d u c t o s , ta l c o m o e l
e m p a q u e , p a re c ie ­
r a n s e r a lg u n o s d e
lo s p r o d u c to s  n e ­
c e s a rio s  q u e r e ­
q u ie re n la s e m p re ­
sas

c o n tr a tis ta s

e le c tró n ic a s e n J a ­
lis c o , d e b id o a la
d if i c u lta d y a lto s
c o s to s d e s u t r a n s ­
p o rta c ió n p o r su
p e s o y v o lu m e n .
2 2 E n l a a c t u a l i d a d lo s

chassis de laptops

p ro d u c id o s
por
Y am aver so n ex ­
p o r ta d o s p a ra se r
p in ta d o s (c o n c a ­
ra c te rís tic a s d e a d ­
h e s ió n , c o lo r, r e s ­
p u e s ta a a lta s te m ­
p e ra tu ra s y fu eg o ,
e tc . a lt a m e n t e s o ­
fis tic a d a s ) y r e g r e ­
s a n a la p l a n t a d e
Y am aver e n u n p e ­
río d o d e 22 d ía s .
Y am aver h a re a li­
z a d o g ra n d e s e s­
fu e rz o s e in v e rs io ­
n e s e n m a q u in a ria
p a ra in c o rp o ra r
e s te p r o c e s o e n Ja ­
lis c o y p r o b a b l e ­
m e n te s e lo g r e e s te
p ro ce so
en
lo s
p r ó x im o s a ñ o s .

rien cia d e su b co n tra ta ció n co n IBM, fu ero n re q u er id a s y acerca d a s d i­
recta m en te p o r ella p ara in sta la rse e n Jalisco y crear u n a c o in v e r sió n
para p ro v ee rla en in y e c c ió n d e p lá stico (ch assis de la p to p s) y e n sa m b le .21
En la a ctu a lid a d , Y am aver es u n a d e las p rin cip a le s em p r e sa s d e O EM
en la reg ió n y cu en ta, d e s d e su p rim er añ o d e in sta la ció n , c o n a lred ed o r
d e 600 e m p le a d o s (alred ed or d e l 80% en a c tiv id a d e s d e en sa m b le y
20 % d e in y e c c ió n d e p lástico).
P or e l m o m e n to Y am aver p ro d u c e e x c lu siv a m e n te p ara IBM , a u n ­
q u e es p r e v isib le q u e s e d iv e r sifiq u e n s u s c lie n te s e n e l fu tu ro . S u s a cti­
v id a d e s p rin cip a le s, a d em á s d e l e n sa m b le d e la p to p s, c o n sis te e n la in ­
y e c c ió n d e p lá stic o y esta m p a d o d e p a rtes p ara la p to p s. La p ro d u c ció n
d e e s to s c o m m o d itie s, c o m o es característico d e la O E M , im p lic a u n a lto
gra d o d e in te g ra c ió n co n su clien te. A sí, IBM d ise ñ a , ca lifica y m a n u ­
factura lo s m o ld e s d e p lá stico d e Y am aver q u e p u e d e n u sa r se e x c lu si­
v a m e n te p ara s u s p ro d u c to s. E sto es m u y sig n ific a tiv o , y a q u e e ste tip o
d e p r o d u c c ió n n o se orien ta h acia m erca d o s y / o h a cia e l p ú b lic o , sin o
q u e se trata d e m o d e lo s ú n ico s.
El e s q u e m a d e su b co n tra ta ció n en tre IBM y Y am aver im p lic a u n
alto g ra d o d e co n fia n z a y a q ue, p o r u n la d o , Y am aver p a rticip a e n el
e sq u e m a JETWAY d e IBM (v éa se a p a rta d o an terior) y, p o r o tro , in g e ­
n ie r o s y p e r s o n a l d e IBM p a r tic ip a n d ir e c ta m e n te e n la p la n ta d e
Y am aver e n fu n c io n e s d e in g en iería , a se so ra m ie n to , ca p a cita c ió n , p ero
ta m b ién d e au d ito ría técn ica y a d m in istra tiv a . U n o d e lo s re q u isito s d e
IBM para trabajar a largo p la z o co n Y am aver h a s id o la certifica ció n
ISO 9000 a m e d ia n o p la z o , m ien tr a s q u e p o r e l m o m e n to , e s s u p e r ­
so n a l el q u e certifica la to ta lid a d d e lo s p r o c e so s re a liz a d o s p o r Y am a­
ver.
Yam aver, y c o m o característica d e la O E M , se d e b e a ten er a las e x i­
g en cia s d e su clien te. En este caso, IBM r e v isa y certifica la to ta lid a d d e
los p ro v ee d o r es d e Yamaver. C om o resu lta d o , la to ta lid a d d e lo s in su m o s
d e Y am aver so n im p ortad os: d e s d e las m a teria s p r im a s b á sic a s (p lá sti­
co en gra n o ), al p r o c e so d e p in tu r a d e lo s ch a ssis d e la p to p 22 y la m a q u i­
n aria u sa d a .
En b a se a lo anterior, Y am aver s e c o n v ie r te , p o r e l m o m e n to , en
u n a e x te n sió n d e IBM, e n d o n d e esta ú ltim a co n tro la la to ta lid a d d e las
a ctiv id a d es d e Yamaver. Esta alta in te g ra c ió n en tre la s e m p re sa s p er­
m ite, p o r otro la d o , u n p recio su ste n ta d o d e lo s p r o d u c to s y p ro ce so s
m a n u fa c tu ra d o s y en sa m b la d o s p o r Y am aver, c o n n e g o c ia c io n e s p e r ió ­
d ica s so b re ello s. E stas n e g o c ia c io n e s se rea liza n , a sim is m o , e n b a se a
la s estr a te g ia s y p rio r id a d es d e IBM a m e d ia n o y la r g o p la z o , d e las
cu a le s es in fo rm a d a Y am aver para a d ecu a r su s lín e a s d e p ro d u c ció n ,
cap acita ció n , m aq u in aria, co m p ra d e m a teria s p rim a s, etc.

366

La subcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
9.5.6

U r e b lo c k

La em p re sa m e x ic a n a U reb lo ck se h a e s p e c ia liz a d o d e sd e la d é c a ­
d a d e lo s se te n ta e n m u e b le s, c o lc h o n e s y cojin es, b a sa d o e n la fabrica­
c ió n d e g o m a e s p u m a y otras m aterias p rim a s (esp u m a d e p o liu reta n o ,
en tre otras). U re b lo c k in ic ió e n 1987 s u s a c tiv id a d e s co n el ob jeto e s p e ­
cífico d e g en erar p ro d u c to s para la in d u stria electrónica, particularm ente
e m p a q u e s p ara d ife re n tes tip o s d e P C s y laptops.
En 1987 IBM se acercó a U reb lock co n e l p r o p ó sito e x p líc ito d e q u e
fu era s u p r o v e e d o r d e e m p a q u e s. D u ra n te 1987-1992 lle v ó a ca b o u n
la r g o p r o c e so d e a p ren d izaje para a d ap tarse a la racio n a lid a d y lo s re­
q u e r im ie n to s e s p e c ífic o s d e IBM. U reb lo ck c o m e n z ó a realizar fu ertes
in v e r sio n e s e n n u e v a m aq u in aria tan to para m anu factu rar e s p u m a s q ue
p o r e l m o m e n to n o se p ro d u c ía n e n M éx ico , a sí c o m o para p ro d u cir con
la c a lid a d y e n lo s v o lú m e n e s req u erid o s p o r la m ism a IBM. La rela ció n
d e su b c o n tra ta ció n c o m e n z ó co n p e d id o s p e q u e ñ o s co n e l ob jeto d e
in icia r e s te p r o c e so d e aprendizaje: se in ició co n la m a n u fa ctu ra d e las
n u e v a s e s p u m a s req u erid a s, a sí c o m o co n e l corte m a n u a l d e la s for­
m a s d e l e m p a q u e .23 E ste p r o c e so in icia l n o s ó lo fu e ta rd a d o , lo cu a l
im p lic ó c o s to s para U reb lock , sin o q u e tam b ién im p licó c o sto s para IBM
e n a se so r a m ie n to técn ico . T uvo q u e ad q u irir n u e v a m a q u in a ria , ap ren ­
d er la tra n sfo rm a ció n d e m aterias p rim a s d ife re n tes a la s u sa d a s h a sta
e n to n c e s, cortes d ife re n tes d e lo s e m p a q u e s y su p e g a d o .
D e s d e m a rz o d e 1993 h a sta a g o sto d e 1997 U reb lock se in co rp o ró
p a u la tin a m e n te al s is te m a d e su b co n tra ta ció n JETWAY im p le m e n ta d o
p o r IBM, c o n ta n d o e n la a ctu a lid a d c o n u n e d ific io d e 200 m 2e n la m is ­
m a p la n ta. IBM se r e sp o n sa b iliz a p o r e l p erfil d e l e m p a q u e req u erid o,
m ien tr a s q u e U reb lo ck e s d u e ñ o d e l m a teria l h a sta s u in co r p o r a ció n en
e l p r o d u c to fin a l y s u em b arq u e.
E n e l ca so e s p e c ífic o d e lo s e m p a q u e s, la s ra z o n e s para e s to s ca m ­
b io s d e o r g a n iz a c ió n in d u stria l fu e ro n m ú ltip le s. En gen era l, y d e b id o
al v o lu m e n d e lo s e m p a q u e s, la s d ific u lta d e s en cu a n to a su p r o d u c ­
c ió n y tran sp o rte fu ero n e n a u m e n to , m ien tras q u e lo s p a sillo s e n la
p la n ta d e IBM fu e ro n in su fic ie n te s p ara s u m o v iliz a c ió n e n la planta: e l
d is e ñ o o rig in a l n o in c lu y ó al e m p a q u e en las d im e n s io n e s req u erid a s
a n te e l a u m e n to d e la p ro d u c ció n . En 5 a ñ o s d e s d e q u e se in icia ro n lo s
p rim er o s im p u ls o s d e JETWAY la s o b so le sc e n c ia s y errores, e n cu a n to a
e m p a q u e s, d ism in u y e r o n e n u n 95%. En a g o sto d e 1997, y co n la p len a
in co r p o r a ció n d e U reb lo ck a JETWAY, lo s p ro ce so s e n la p la n ta y lín ea
d e p r o d u c c ió n d e IBM se h a n in cr em en ta d o sig n ific a tiv a m e n te e in clu ­
y e n lim p ie z a d e l p r o d u c to fin a l (en g en eral P C o lap top ); reto q u e, e ti­
q u eta r a l p r o d u c to , r e v isió n física d e l p ro d u c to , em b o lsa r al p ro d u c to ,

367

2 3 E s to s p e d id o s in i­
c ia l e s f u e r o n d e a l ­
r e d e d o r d e 5 ,0 0 0
em paques m ensua­
le s , p r o d u c c i ó n q u e
U r e b lo c k

re a liz a

a c tu a lm e n te e n u n
d ía .

Enrique Dussel
em p a q u e d e m onitor, etiq uetar cajas s e g ú n p a íse s d e d e stin o , cintar caja,
p aletizar, en tregar a d ep a rta m e n to d e d istrib u c ió n d e IBM.
A sí, la in te g ra c ió n y la d iv e r sific a c ió n d e a c tiv id a d e s d e U reb lo ck
co n IBM h a n im p lic a d o u n a im p o r ta n te in te g r a c ió n a n u e v o s p ro ce so s
d e la ca d en a d e valor, q u e v a n m u c h o m á s a llá d e l e m p a q u e estricta ­
m e n te .24 U reb lo ck p articip a e n la a ctu a lid a d c o n 8 0 p e r s o n a s e n tres
tu m o s e n la lín ea d e p ro d u c ció n d e PC s d e IBM c o n u n a lto g ra d o d e
flex ib ilid a d a n te la s g ra n d es v a ria cio n es d e p ro d u c ció n . A s im ism o , el
p erso n a l d e U reb lo ck q u e trabaja e n la p la n ta d e IBM lle v a a ca b o ex á ­
m e n e s e sp e c ia le s re a liz a d o s tan to p o r U reb lo ck c o m o p o r R ec u r so s H u ­
m a n o s d e IBM.
A c tu a lm e n te , U reb lock tien e a lr ed ed o r d e 2 0 0 trab ajad ores y 50
p r o v e e d o r e s, m icro y p e q u e ñ a s em p r e sa s r e g io n a le s q u e co rta n y p e ­
g a n a rtesa n a lm en te p arte d e la p r o d u c c ió n d e g o m a e s p u m a p ro d u c id a
p or la e m p r e sa p ara m o d e lo s e sp e cia les. Im p o rta e n la a c tu a lid a d alre­
d e d o r d e l 35% d e su s m aterias p rim a s, d e r iv a d o s d e l p e tr ó le o q u e p u ­
d iera n ser s u stitu id o s p o r em p re sa s c o m o D u p o n t, e n c a s o d e su in sta ­
la ció n e n la región . Es d e gran im p o rta n cia q u e U re b lo c k señ a la ra e l
p ro ce so d e p ru eb a co n IBM, d e m á s d e 2 a ñ o s d e d u r a ció n , c o m o u n a
m aestría gratis. E ste se ñ a la m ie n to , in c lu y e n d o lo s c o s to s, in v e r sio ­
n e s e in ce rtid u m b r es rea liza d a s p o r U reb lo ck , reflejan la d im e n s ió n d e l
p ro ceso d e a p ren d izaje lle v a d o a cabo.
9.5.7

24 E n la a c t u a l i d a d
U re b lo c k f a b r ic a ,
adem ás de em pa­
q u e s d e p o liu re ta ­
no, em paques de
c a rtó n y ta rim a s o
p a le ta s p a r a e l e m ­
b a rq u e d e P C s.

C o m p u w o r ld

El G ru p o W en d y -e sp e c ia liz a d o e n c o lc h o n e s, re so r te s, co stu ra ,
m o ld u r a s y c o n p la n ta p rop ia d e g o m a e s p u m a - e s u n a e m p re sa 100 %
m ex ic a n a e in icia e n 1985 n e g o c ia c io n e s c o n IBM p ara la p r o v e e d u r ía
d e e m p a q u e s electró n ico s. C o m ie n z a n e n e s e a ñ o p ru e b a s d e d esa rro ­
llo d e g o m a e s p u m a d e alto im p a cto , s im u la c io n e s e n a ero p u er to s, d e
g r a v e d a d y a n te otras c o n d ic io n e s clim á tica s y d e tem p era tu ra . W en d y
efe ctú a u n a serie d e in v e r sio n e s e n m a q u in a ria , e q u ip o d e co n tro l n u ­
m ér ico y u n re la tiv a m en te p e q u e ñ o co n tra to c o n p r o d u c to s d e p ru eb a.
El e sta b le c im ie n to d e e ste e sq u e m a d e su b c o n tra ta ció n c o in c id ió c o n la
n e c e sid a d d e l G ru p o W en d y d e b u sca r n ic h o s d e m e r c a d o e n e s p u m a
d e co lch ó n , p articu larm en te en E sta d o s U n id o s . D e s p u é s d e esta s e x ­
p erien cia s e n e m p a q u e s, en 1989 W en d y c o m e n z ó c o n u n a n u e v a g e n e ­
ración d e e s q u e m a s d e p ro v ee d u ría en 3 ó 4 p r o d u c to s p a ra IBM , co n
re su lta d o s satisfactorios.
E n abril d e 1990 IBM le en ca rg ó a W en d y e l d esa r ro llo d e p r o d u c ­
to s d e e n sa m b le d e ca b eza s d e d isc o s d u r o s e n 51 d ía s, sin c o n o c im ie n ­
to p r e v io d e l p ro d u c to y d e lo s p ro ce so s p o r p a rte d e l G r u p o W endy. En

368

La subconfratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
e ste p e r ío d o , W en d y b u sc ó y se esta b lec ió en n u e v a s b o d e g a s p ara crear
cuartos b lan cos 25 p ara e l e n sa m b le d e ca b eza s d e d isc o s d u ro s, el
re q u isito era esta b lec er se a n o m á s d e 10 k m s. d e la p la n ta d e IBM para
p erm itir su certificación .
D e s p u é s d e cu m p lir e x ito sa m e n te con el p rim er con trato, e n abril
d e 1990 e l G r u p o W en d y c o m ie n z a co n u n a p la n ta p ilo to para e l e n ­
sa m b le d e ca b ez a s d e d isc o d u ro , c u y o in icio se p erm itió a tra v és d e u n
p e d id o d e 4-5 m e s e s d e IBM. Esta e m p re sa req u irió d e u n a in sta la ció n
p ro p ia , filtro s, e q u ip o d e aire a c o n d ic io n a d o y e q u ip o d e está tica para
e s e p e d id o y r e su ltó e n la creación d e C o m p u w o r ld co n 54 trab ajad o­
res, in c lu y e n d o a 3 in g en iero s. C o m p u w o r ld , em p resa p ro v ee d o r a 100%
p ara IBM y e s p e c ia liz a d a e x c lu siv a m e n te e n ca b eza s d e d isc o s d u ros,
c u m p lió c o n e l con trato in icia l d e IBM y c o m e n z ó , d e sp u é s d e 3 m e se s
d e ca p a cita ció n , co n la fab ricación d e n u e v o s p ro d u c to s.
C o m p u w o r ld c o n tin u ó h a sta 1991 c o n el e n sa m b le d e u n a se rie d e
p r o d u c to s y d esta ca la in sta la ció n d e u n cuarto lim p io  q u e e s u sa d o
p o r trab ajad ores d e C o m p u w o r ld . H a sta esta fech a la s d iferen tes acti­
v id a d e s p ara IBM n o h a b ía n re su lta d o e n ga n a n cia s sig n ific a tiv a s y
fu e ro n p arte d e u n r ie sg o y crecien te p r o c e so d e co n fia n z a en tre am bas
e m p re sa s. A s im ism o , d e s d e 1991 C o m p u w o r ld in icia u n crecien te p ro ­
c e so d e in te g ra c ió n c o n IBM co n e x p ec ta tiv a s d e co n tra to s d e m a y o r
v o lu m e n y p la zo .
E n b a se a la s ex p er ie n c ia s an terio rm en te m e n c io n a d a s , d e s d e 1991
C o m p u w o r ld in icia u n a se g u n d a eta p a d e su b co n tra ta ció n co n IBM:
O EM . D e l g e n e r a liz a d o en sa m b le, u n a p eq u e ñ a , p ero crecien te p arte
d e su s a c tiv id a d e s, se co n cen tra a ctu a lm e n te e n la fabricación d e a lg u ­
n a s p a rtes p ara d isc o s d u r o s, p articu la rm en te lectores. E stas n u e v a s
a c tiv id a d e s req u irieron d e u n a n u e v a in sta la ció n y u n a n u e v a d in á m i­
ca d e su b co n tra ta ció n . En esta s a c tiv id a d e s la tec n o lo g ía , e l d is e ñ o y las
m á q u in a s re q u er id a s p ara la p ro d u c ció n d e lecto res d e d is c o s d u r o s d e
C o m p u w o r ld so n p r o p ie d a d d e IBM. C o m p u w o r ld , p o r su la d o , p ro ­
p o r c io n a e l se r v ic io a la s m áq u in as: aire a co n d icio n a d o , m a n te n im ie n ­
to d e e q u ip o y su m in istr o d e cuarto lim p io  , ca p a cita ció n para el m a ­
n ejo d e la s m á q u in a s, etc.
En la a ctu a lid a d , C o m p u w o r ld cu en ta con alred ed o r d e 1.000 tra­
b ajad ores; u n 10% trabaja e n e l área d e in g en iería . Es im p o r ta n te d esta ­
car, a sim ism o , q u e la relación en tre C o m p u w o r ld e IBM h a sid o m u y
in ten sa . En 1997, p or ejem p lo , se en v ia r o n a 18 o p era d o re s e in g e n ie r o s
d e C o m p u w o r ld p o r tres m e s e s a cap acitarse a E sta d o s U n id o s co n el
ob jeto d e co m p r e n d e r lo s p ro ce so s, p artes y c o m p o n e n te s req u erid o s
p a ra u n p r o d u c to e n c u y o e n s a m b le y fa b r ic a c ió n se in co r p o r a rá

369

25 U n  c u a rto b la n c o 
i m p l i c a 3 5 ,0 0 0 m i ­
e ra s p o r p ie 3 d e
a ir e , m ie n t r a s q u e
u n  c u a rto lim p io 
re q u ie re d e 100
m ie ra s .

E nrique D ussel

C o m p u w o r ld . D u ra n te e ste p ro ceso , p o r otro la d o , C o m p u w o r ld fu e
certificad o p or B lack  D eck er e ISO 9000.
D e s d e la p e r sp e c tiv a d e C o m p u w o r ld , la s le c c io n e s d e su b co n tra tación c o n IBM s o n varias:
En g en era l, lo s co n ta cto s in icia les d e p e n d e n d e la d is p o n ib ilid a d y
ca p a cid a d d e ap ren d izaje e in v e r sió n d e l p ro v eed o r. U n c o n o c im ie n to
a m p lio d e la con trap arte y u n a c o n v iv e n c ia c o n flu jo s co n sta n te s d e
in fo rm a ció n , so n c o n d ic io n e s in d isp e n sa b le s p ara d esa rro lla r fu tu ro s
esq u e m a s d e su b co n tra ta ció n y con tra to s s ig n ific a tiv o s e n té r m in o s d e
v o lu m e n y tiem p o . En e l caso d e l G ru p o W endy, e l a p o y o d e B an com ext,
q u e d io u n créd ito p ara finan ciar a lred ed o r d e l 75% d e l p rim er cuarto
b lanco fu e sig n ifica tiv o . C o m p u w o r ld , a s im ism o , req u irió d e a lr ed e­
d or d e 3 a ñ o s para in tegrarse c o m p le ta m e n te a lo s re q u e r im ie n to s d e
IBM, co n resu lta d o s im p resion an tes: el p rim er cuarto b lan co fu e c o n s­
tru id o p o r C o m p u w o r ld co n te c n o lo g ía d e E sta d o s U n id o s y d e l R ein o
U n id o , lo s cuartos b lan cos p osterio res fu ero n c o n stru id o s e n su to ta li­
d a d p o r C o m p u w o r ld .
La tra n sició n d e l G rup o W endy, d e la fa b rica ció n d e g o m a e s p u m a
al e n sa m b le d e d isc o s d u ro s e n cuartos lim p io s y la O E M e s u n d e sa ­
rrollo co n u n alto gra d o d e ap ren d izaje.
C on b a se a las ex p er ie n c ia s d e C o m p u w o r ld y la ce rtific a ció n o tor­
ga d a p or IBM, e n la a ctu a lid a d e l G ru p o W en d y es p r o v e e d o r d e u n
gran n ú m ero d e em p resas electrónicas contratistas reg io n a les, tales co m o
ATT, Texas In stru m en ts y H e w le tt P ackard, S o lectro n , SCI S y ste m s y
F lextron ics, entre otras.
Por ú ltim o , e l G ru p o W en d y y C o m p u w o r ld n o tie n e n re la cio n es
con p r o v e e d o r e s n a cio n a les o re g io n a les d e l área d e electró n ica .
9.5.8

E lec tr ó n ic a P antera

La em p resa E lectrónica Pantera, co m o p arte d e l G rup o C arso y crea­
d a e n 1985, fu e h a sta 1996 u n a em p re sa m ex ic a n a y co m p ra d a p o r JPM
en 1996. Las a ctiv id a d e s en 1985 se in icia ro n c o n 12 trab ajad ores, m ie n ­
tras q u e e n la a ctu a lid a d cu en ta con m á s d e 2 .0 0 0 trabajadores. E lectró­
n ica P antera ta m b ién es u n ca so in teresa n te, d e b id o a q u e d e s p u é s d e 9
a ñ os d e e x iste n c ia re a liz ó u n a fu sió n c o n C o n d u m e x , u n a d e la s p rin ci­
p a le s em p re sa s m a n u factu reras d e ca b les e n M é x ic o y p r in c ip a l p r o ­
v e e d o r a d e em p re sa s c o m o T eléfon o s d e M éx ico .
La fu sió n d e E lectrónica P antera co n C o n d u m e x se re a liz ó c o n el
ob jeto d e m an u factu rar b ie n e s p ara el m er ca d o ele c tr ó n ic o y d e te le c o ­
m u n ica c io n es. Es im p o rta n te señ ala r q u e esa fu sió n n o lle v ó a u n a in te ­
g ración sig n ific a tiv a en tre las em p re sa s, p a rticu la r m e n te d e b id o a q u e

370

Lasubcontratada como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
C o n d u m e x , n o o b sta n te h a b er e sta d o certificad a b ajo ISO 9000, n o c o n ­
taba co n la c a lid a d d e lo s in su m o s req u erid os p o r E lectrónica P antera y
su s clien tes. In icialm en te, esta ú ltim a fu e p r o v e e d o r d e H e w le tt Packard
y d e IBM d e p r o d u c to s c o m o ca b les y a rn eses, d e p e n d ie n d o d e la lín ea
y e l m o d e lo d e la s c o m p u ta d o r a s u o tros p ro d u c to s elec tr ó n ic o s e n sa m ­
b la d o s, c o n u n ciclo d e v id a en tre 3 ó 4 m ese s. En la a ctu a lid a d , es p ro ­
v e e d o r d e m á s d e 35 e m p re sa s re g io n a les, n a cio n a les e in tern a cio n a les,
in c lu y e n d o al m e n o s 5 su b sid ia r ia s d e la IBM en e l m u n d o . D e s d e esta
p e r sp e c tiv a , la s ex p o rta c io n e s d irectas, ta m b ién a otras p la n ta s d e la
IBM , g en er a n la m a y o r p arte d e la p ro d u c ció n d e E lectrónica Pantera.
El e s q u e m a d e su b co n tra ta ció n d e E lectrónica P antera, in icia lm en ­
te c o n IBM y H e w le tt P ack ard , fu e m u y sig n ific a tiv o p ara a u m en ta r la
ca lid a d (para lleg a r a 2.4 errores p o r m il), la se g u r id a d e n e l tie m p o d e
en treg a y así, in tegrarse c o m o p r o v e e d o r d e m u ch a s otras em p resa s. En
la a ctu a lid a d , la p rin cip a l a ctiv id a d d e E lectrónica P antera c o n siste en
fabricar ca b les co n h a sta 60 so ld a d u r a s (arn eses). El bajo c o sto d e la
fu e rz a d e trabajo y su h a b ilid a d s o n a lg u n a s d e la s ra z o n e s p o r las q u e
s e h a in sta la d o e n Jalisco.
Im p orta p rá ctica m en te la to ta lid a d d e su s in su m o s: d ife re n tes ti­
p o s d e ca b le s, m a teria l p ara so ld a r y p lá stico s, entre otros. E sto se d eb e,
p o r u n la d o , a la s e x ig e n c ia s d e su s clien tes, p ero ta m b ién a la s m a la s
ex p er ie n c ia s c o n p r o v e e d o r e s n a cio n a les, p a rticu larm en te, en cu a n to a
la c a lid a d d e su s in su m o s. La m aq u in aria, a sim ism o , es im p o rta d a . A sí,
E lectrón ica P antera n o tien e p r o v e e d o r e s r e g io n a le s o n a c io n a le s , co n
la e x c e p c ió n d e a lg u n o s s e r v ic io s b á s ic o s .
En b a se a lo anterior, es, form al o in fo r m a lm e n te, u n a m a q u ila d o ra
d e ex p o rta c ió n , co n u n a m u y sig n ific a tiv a g en er a ció n d e e m p le o s, p ero
c o n p o c o s v ín c u lo s r e g io n a le s y c o n u n a m ín im a d ifu sió n d e a p ren d i­
zaje e n la r e g ió n y d e ca p a cita ció n co n su s trabajadores, d e b id o a las
r e la tiv a m en te bajas h a b ilid a d e s req u erid as en el p ro ce so d e trabajo d e
e sta a ctiv id a d .
9.5.9

C e n tr o s d e e d u c a c ió n e n la r e g ió n

La fu n c ió n d e in stitu c io n e s ed u c a tiv a s es d e crítica im p o rta n cia en
la re g ió n . E s p o sib le , c o m o se lo h a h e c h o h a sta el m o m e n to , fo m en ta r
estru ctu ra s d e su b co n tra ta ció n d e arriba h acia abajo. Sin em b a rg o ,
u n a p o lític a d e d esa r ro llo re g io n a l cen trad a en la su b co n tra ta ció n y fo ­
m e n to d e p r o v e e d o r e s p o d ría , p or e l con trario, fo m en ta r u n esq u e m a
d e abajo h a cia arriba, c o n el objeto d e a p oyar en form a se le c tiv a y p o r
se cto re s a in stitu c io n e s ed u c a tiv a s y d e ca p a cita ció n p ara la s re sp ec ti­
v a s a ctiv id a d e s e n la s q u e se realiza la su b co n tra ta ció n , en e ste ca so , la

371

Enrique Dussel
electrón ica. Es co n esta p r e te n sió n q u e se p resen ta n d o s d ife re n tes ca ­
sos: e l C en tro d e E n señ a n za T écn ica In d u stria l (CETI) y e l C en tro d e
T ecn ología d e S em ico n d u cto re s (CTS). A m b o s p la n tea n u n ra n g o d e
p rob lem á tica s y e l p o te n c ia l d e fo m e n to e n in stitu c io n e s e d u c a tiv a s.
N o ob stan te, es im p o rta n te señ a la r q u e e n Jalisco, c o m o se m e n c io ­
n ó an terio rm en te, e x iste u n en o rm e n ú m e r o d e in s titu c io n e s e d u c a ti­
v as. N o es e l p ro p ó sito en e ste a p artad o cu b rir la to ta lid a d d e esta s
in stitu c io n e s, n i in c lu so eleg ir ca so s q u e p u d ie r a n ser g en er a liz a b les.
P or el con trario, se b u sc a p lan tear la d is c u s ió n d e d ife re n tes es q u e m a s
d e su b co n tra ta ció n y e l p o te n c ia l d e fo m e n to d e u n a p o lític a reg io n a l
d e abajo h a cia arriba e n e sto s ca so s e s p e c ífic o s y a lea to rio s.
9.5.10

26 L as c a rre ra s d e l
C E T I e n J a lis c o
c o n s is te n e n : T ec­
n ò lo g o e n In fo rm á ­
tic a

y C o m p u ta ­

c ió n , e n C o n tr o l
A u to m á tic o e In s ­
tru m e n ta c ió n , e n
C o n s tru c c ió n , en
E le c tró n ic a y C o ­
m u n ic a c io n e s , e n
E le c tr o te c n ia , e n
M á q u in a s -H e rra ­
m ie n ta , e n M e c á ­
n ic a A u to m o tr iz ,
Q u ím ic o e n A li­
m e n to s y Q u ím ic o
e n F á rm a c o s.

El C en tro d e E n se ñ a n z a T é cn ic a In d u str ia l (C ETI)

El CETI in ició o p era c io n es e n 1968 c o m o o r g a n ism o p ú b lic o d e s ­
ce n tr a liza d o fed era l y co n ú n ic o s d o m ic ilio s e n la s c iu d a d e s d e G u a d a ­
lajara, Jalisco y T onalá, G u anajuato (d e sd e 1992). El CETI fu e fu n d a d o a
través d e l p la n d e o p era c io n es d e U N E S C O , d en tro d e l p ro g ra m a d e
las N a c io n e s U n id a s para el d esa rro llo y la e d u c a c ió n , te n ie n d o c o m o
m isió n p rin cip a l la d e b rin d ar a p o y o s a la in d u str ia r e g io n a l a tra v és d e
la fo rm a ció n d e c u a d ro s téc n ico s e n m a n d o s m e d io s , a sí c o m o la p rep a ­
ración d e m a estro s téc n ico s d e en se ñ a n za . D e s d e esta p e r sp e c tiv a , la
fu n ció n p rim o rd ia l d e l CETI, d e s d e su s in ic io s, fu e la d e p ro v ee r u n a
en se ñ a n z a técn ica y p ráctica a trav és d e trabajos e n la b o ra to rio s, tran s­
fo rm a ció n d e m a teria s p rim a s, y e l u s o d e m a q u in a r ia s e g ú n lo s req u e­
rim ien to s reg io n a les. D e s d e esta p e r s p e c tiv a , el CETI es u n a in stitu c ió n
d e s u m o in terés d e b id o a q u e u n o d e su s o b je tiv o s p r im o r d ia le s c o n sis ­
te en la v in c u la c ió n en tre el sector p r o d u c tiv o y e d u c a tiv o p a ra p ro p o r­
cionar, e n gen era l, in su m o s d irecto s al secto r p r o d u c tiv o , a sí c o m o ser­
v ic io s d e a seso ría y d e a siste n c ia técnica.
En la e n se ñ a n z a , esta in stitu ció n se d iv id e e n d o s n iv e le s: 1) m e d io
su p erio r y 2) superior. El n iv e l m e d io su p e rio r recib e a e s tu d ia n te s d e
la se cu n d a ria (con 9 a ñ o s d e en se ñ a n z a esco la r ) y, d e s p u é s d e cu atro
a ñ os d e e s tu d io s, recibe el títu lo d e T ecn ó lo g o P ro fesio n a l. D u r a n te e s ­
tos 4 a ñ o s, co n u n a p ro p orción sem eja n te d e m a teria s teó r ica s y p rá cti­
cas, lo s e s tu d ia n te s tien en la p o sib ilid a d d e e s p e c ia liz a r s e e n u n a serie
d e carreras c o n el objeto d e in teg ra rse d ire cta m e n te a la s e m p r e sa s .2
6
L os e g r e sa d o s d e l n iv e l m e d io su p e rio r tie n e n la p o sib ilid a d , o b ie n d e
in teg ra rse d irecta m en te a em p resa s, o d e c o n tin u a r c o n la fo rm a ció n d e
in g en ier o e n el n iv e l su p erio r o fre cid o p o r CETI. En e ste ca so lo s e s tu ­
d io s d u ra n entre 8 y 10 se m estres, d e p e n d ie n d o d e la carrera se le c c io ­
nada: In g en iero In d u strial en In stru m en ta ció n y C o n tro l d e P ro ceso s,

372

La subcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
In g en ier o In d u stria l e n M ecá n ica e In g en iero E lectró n ico e n C o m p u ta ­
ció n . La ca p a cid a d in sta la d a d e l p la n te l e n Jalisco es p ara 2.700 a lu m ­
n o s en n iv e l m e d io su p e rio r y p ara 780 e n el n iv e l superior. D e s d e 1972,
fech a d e e g r e so d e la p rim era g en er a ció n , lo h a n h ech o a lred ed o r d e
3.700 T ecn ó lo g o s P ro fesio n a les y 500 in g en ier o s co n s u s re sp ec tiv a s esp e c ia liz a c io n e s.
A d e m á s d e las fu n c io n e s estricta m en te d e fo rm a ció n y e n se ñ a n za ,
e l CETI o frece u n a se rie d e se rv ic io s, en tre lo s q u e d estacan : a) fabrica­
c ió n d e p a rtes y p r o to tip o s, b) v er ifica c ió n y v a lu a c ió n d e p a rtes, c o m ­
p o n e n te s y e q u ip o s, c) a se so ría s y ca p a cita ció n p ara el p erso n a l técn ico
d e e m p r e sa s y, d) e d u c a c ió n co n tin u a para la fo rm a ció n d e p ro fesio n a ­
le s téc n ic o s. Es d e su m a im p o rta n cia recalcar q u e e l CETI im p a rte u n a
g ra n c a n tid a d d e cu rso s p ara lo s trabajadores d e em p resa s rela cio n a ­
d a s a la electró n ica , c u y o s tem a s v aría n d e l con trol a u to m á tico e in stru ­
m e n ta c ió n y el justo a tiem p o  y cu rso s sob re ISO 9000, co n la b o ra to ­
rio s d e co n tro l d e p r o c e so s, h a sta cu rso s d e red acció n y se g u r id a d in ­
d u stria l. E stán o rien ta d o s h acia s e g m e n to s e sp e c ífic o s d e las em p resa s,
ta n to d irectores g en er a le s, eje cu tiv o s, jefes d e área, su p e r v iso r e s y ob re­
ros.
El s ig n ific a tiv o é x ito d e CETI rad ica, entre otras co sa s, en la p o s ib i­
lid a d d e gra d u a r g en er a cio n e s con m a y o r ca n tid a d d e a lu m n o s, lograr
u n a e fic ie n c ia term in a l su perior, así c o m o en a co m o d a r a la to ta lid a d
d e la s g e n e r a c io n e s e g r e s a d a s .27 A sí, p o r ejem p lo, la to ta lid a d d e lo s
200 e g r e s a d o s d e n iv e l m e d io su p e rio r e n 1997 fu ero n co n tra ta d o s in ­
c lu so a n te s d e term in ar fo rm a lm en te co n su s e stu d io s.
La m a y o ría d e lo s e g r e s a d o s s o n c a n a liz a d o s a em p re sa s p riv a d a s
o p ú b lic a s a través d e a g en cia s d e trabajo (tales c o m o Scart o A Z M X )
q u e s o n la s recep toras d e la d e m a n d a p o r p arte d e em p re sa s, p a rticu ­
la rm en te, d e la s g ra n d es e m p re sa s extranjeras.
A l ig u a l q u e e n otras in stitu c io n e s e d u c a tiv a s, d e s d e la d é c a d a d e
lo s o ch en ta e l CETI h a p a sa d o p or u n a serie d e tra n sfo rm a cio n es e n su
p ro g ra m a d e e s tu d io s y, p articu la rm en te, e n lo s req u erim ien to s d e l se c ­
tor p r o d u c tiv o reg io n a l. S i h a sta p rin cip io s d e la d éca d a d e lo s o ch en ta ,
e l CETI b u sc a b a ser u n a in stitu c ió n teó rica-técn ica d e v a n g u a r d ia , e n la
a ctu a lid a d , el p rin cip a l a ctiv o d e la in stitu c ió n e s e l d e gen erar p ro fe­
sio n a le s a n iv e l m e d io su p e rio r co n u n alto gra d o d e a d a p ta b ilid a d y
v er sa tilid a d . U n a lto g ra d o d e e s p e c ia liz a c ió n es e n m u c h o s ca so s, an te
lo s c o n sta n te s ca m b io s te c n o ló g ic o s, im p o sib le , e in c lu so n o d e se a d o
p o r la s m ism a s em p r e sa s, y a q u e d e s p u é s d e 4 a ñ o s gran p a rte d e l d e ­
sa rro llo te c n o ló g ic o y d e l c o n o c im ie n to in icia l p u d ie r o n h aber s id o s u ­
p era d o s.

373

27 E s to , s in lu g a r a
d u d a s , ta m b ié n se
d e b e a la f u e r te d e ­
m an d a d e fu erz a
d e tra b a jo c a p a c ita ­
d a e n ta lle re s e in ­
g e n ie r ía , p e r o t a m ­
b i é n a la o f e r t a p r o ­
p o rc io n a d a p o r el
C E T I. S e e s tim a
q u e el C E T I p ro ­
p o r c io n a a lr e d e d o r
d e l 2 0 % d e lo s
e g re sa d o s d e u n i­
v e rs id a d e s p ú b li­
ca s y p riv a d a s , a sí
c o m o o tro s c e n tr o s
d e c a p a c ita c ió n r e ­
la c io n a d o s a la i n ­
g e n ie r ía . P o r o tro
la d o , se e s tim a q u e
d e e s ta s ú ltim a s
e g re s a n a lr e d e d o r
d e 1 .0 0 0 p r o f e s i o ­
n a le s , m ie n tra s q u e
la d e m a n d a e s d e
a l r e d e d o r d e 5 .0 0 0
e g re s a d o s a n u a le s
e n la re g ió n . E s ta
b r e c h a re fle ja , e n
p a r te , la e s c a s e z d e
f u e r z a d e tra b a jo
e n la re g ió n .

Enrique Dussel
Lo an terior ta m b ién se refleja e n la crecien te d e m a n d a d e cu rso s
b ásicos p or p arte d e las em p resas d e electrón ica y co m p u ta ció n , así co m o
otros c u r so s in tr o d u c to r io s d e fu e n te s ló g ic a s y d ig ita le s , so ftw a re ,
sen só rica , rob ótica y d ise ñ o electró n ico .
El CETI h a sid o ta m b ién ca p a z d e d esa rro lla r u n a se rie d e p r o d u c ­
tos, en tre lo s q u e d esta ca n la cola b o ra ció n c o n Fuji p ara d iseñ a r y p ro­
d u cir u n a lín ea SM T (T écnica d e M on taje S u p erficie, p o r su s sig la s en
in g lés), la cu a l c o n siste en el d ise ñ o d e u n a tarjeta o circu ito im p r eso
h asta la fab ricación d e la tap eta, in c lu y e n d o p r o c e so s d e co n tro l d e ca ­
lid a d . C o n v e n io s c o n otras e m p r e sa s c o m o M o le x , M o to r o la , IBM ,
H e w le tt P ack ard y co n C A N IE TI, tan to e n d is e ñ o d e p r o d u c to s c o m o
en ca p acitación , h a n in cr em en ta d o sig n ific a tiv a m e n te e n lo s ú ltim o s
añ os s u v in c u la c ió n c o n el sector p r o d u c tiv o re g io n a l. V ale la p e n a d e s ­
tacar q u e u n a d e las n u e v a s m o d a lid a d e s d e c u rs o s c o n s is te e n ca p a ci­
tar a u n p ro feso r d e l CETI en el extranjero, p o r la e m p r e sa q u e req u iere
esa ca p a cita ció n y, p o ste rio r m en te , é ste o frece lo s c u rso s a su s trabaja­
d ores o d irectores e n Jalisco. E ste tip o d e e s q u e m a s es d e in te ré s para el
CETI, para otorgar cap a cita ció n e s p e c ia liz a d a a su p la n ta d e d o c e n te s e
in v e stig a d o r e s, y ahorra sig n ific a tiv a m e n te lo s c o s to s a la s e m p re sa s
in teresad as.
D e u n a m u e str a d e 433 eg r esa d o s, só lo el 6.47% se en cu en tra d e s ­
e m p le a d o , m ien tra s q u e el resto e stu d ia y / o trabaja. D e la m is m a m u e s ­
tra, s ó lo u n 1 % trabaja c o m o obrero, m ien tra s q u e e l 60% trabaja c o m o
técn ico, u n 18% c o m o su p e r v iso r y u n 6 .6 % c o m o d o cen te. E sta estru c­
tura d e lo s e g r e s a d o s in d ica u n a rela tiv a d iv e r sific a c ió n d e la s fu n c io ­
n e s d e lo s eg r esa d o s y u n a in teg ra ció n en fu n c io n e s m e d ia s e n las res­
p e c tiv a s em p resas.
C o n v ie n e destacar, p or ú ltim o , q u e el CETI h a te n id o q u e d iv e r sifi­
car sig n ific a tiv a m e n te su fm a n d a m ie n to e n lo s ú ltim o s a ñ o s. El retiro
p a u la tin o d e fin a n cia m ie n to y d e d o c e n te s d e U N E S C O , a sí c o m o las
d ific u lta d e s d e fin a n cia m ie n to p o r p a rte d e l G o b ier n o d e l E sta d o d e
Jalisco, a n te la crecien te d e m a n d a d e a lu m n o s, e m p r e sa s y lo s a lto s c o s­
tos d e ap ren d izaje e n tec n o lo g ía s a v a n za d a s h a n g e n e r a d o d ific u lta d e s
en e l CETI. La oferta d e cu rsos a em p re sa s p r iv a d a s e in stitu c io n e s g u ­
b ern a m en ta le s, a sí c o m o lo s p r o y ec to s y c o n v e n io s c o n e m p re sa s p ri­
v a d a s h a n sid o im p o rta n tes para so b re lle v a r a lg u n a s d e e sta s d ificu lta ­
d es, a u n q u e ta m p o co p erm iten u n a estr a te g ia d e la rg o p la z o . Es p arti­
cu la rm en te p reo c u p a n te q u e n o se le o to rg u e m á s im p o r ta n cia al d is e ­
ñ o d e p r o d u c to s y p ro ceso s, cu y a b a se se g e sta e n la e d u c a c ió n y v o c a ­
ció n e n in stitu c io n e s c o m o e l CETI.

374

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
9.5.11

E l C en tr o d e T e c n o lo g ía d e S e m ic o n d u c to r e s (C T S)

El la b oratorio d e in v e stig a c ió n y d ise ñ o CTS se creó e n 1988 co m o
r e su lta d o d e la s n e g o c ia c io n e s en tre CINVESTAV-IPN, la S ecretaría d e
C o m e rc io y F o m e n to In d u stria l (SECOFI) e IBM. El CTS se creó co n
fin a n c ia m ie n to p o r p arte d e SECOFI y la IBM co n e l ob jeto d e p ro v eer
se r v ic io s d e alto n iv e l a la in d u stria electrón ica, p a rticu la rm en te, en
cu a n to a l d esa r ro llo de: a) d ise ñ o s d e circu itos in te g ra d o s (o A SIC , p o r
s u s sig la s e n in g lé s ), b ) d ise ñ o d e siste m a s, c) d ise ñ o d e circu ito s im ­
p r e s o s (o PCB p o r su s sig la s e n in g lé s ), d) co n su lto ría s y e) p ro d u c to s
e s p e c ífic o s p ara em p resa s.
El CTS s e creó in ic ia lm e n te en b a se a l c o n v e n io IBM -SECOFI c o n e l
p r o p ó sito d e serv ir a la in d u stria n a cio n a l. P o sterio rm en te, la IBM n o
c o n tin u ó fin a n cia n d o a CTS. S in em b a rg o , y esta es u n a d e su s e x p e ­
rien cia s m á s sig n ific a tiv a s, n o e x iste en la a ctu a lid a d d em a n d a d e d is e ­
ñ o s, p r o c e so s y p r o d u c to s elec tr ó n ic o s so fistic a d o s, n i a n iv e l n a cio n a l
n i re g io n a l. E sto lle v ó a q u e e l CTS, co n alred ed o r d e 18 in v e stig a d o r e s
e n in g e n ie r ía elec tr ó n ic a y otras e sp e c ia lid a d e s, rep lan teara s u s fu n c io ­
n e s y s e orien tara d e s d e 1995 h a cia e l m erca d o in tern acion al.
En la a ctu a lid a d CTS g en era gran p arte d e su fin a n cia m ie n to a tra­
v é s d e p r o y e c to s e s p e c ífic o s c o n em p re sa s electró n ica s e x c lu siv a m e n te
en e l extranjero y p a rticu la rm en te e n E sta d o s U n id o s. A sí, e l CTS se h a
co n v e r tid o c r ec ie n tem en te e n u n cen tro o lab oratorio d e d ise ñ o cu a si
p r iv a d o c o n u n a crecien te e sp e c ia liz a c ió n e n tele co m u n ic a cio n es.
Es im p o r ta n te d estacar la alta ca lid a d y n iv e l tec n o ló g ic o d e l CTS
y a q u e , a d e m á s d e su s in v e stig a d o r e s, cu en ta con e q u ip o y so ftw a re d e
a lta te c n o lo g ía p ara d iseñ a r p r o d u c to s y p ro ce so s. El CTS tien e la ca p a ­
c id a d d e realizar d ise ñ o s, p or eje m p lo , d e circu ito s in te g ra d o s e n cu a l­
q u ier etapa: d e s d e lo s d o c u m e n to s d e re q u er im ien to s a la e sp e c ific a ­
c ió n d e d ise ñ o s, d ise ñ o s d e tarjetas c o m p u e sta s y su sim u la c ió n h a sta
la fabricación , la cu al se realiza en form a conjunta co n Texas Instrum ents.
N o o b sta n te la falta d e d e m a n d a reg io n a l y n a cio n a l, CTS h a d e ­
m o str a d o in te rn a cio n a lm en te, su alta ca p a cid a d tec n o ló g ica y d e d e sa ­
rro llo y d is e ñ o d e p r o d u c to s y p rocesos:
En c u a n to a d is e ñ o d e circu ito s in te g ra d o s, CTS h a d esa rro lla d o
u n a serie d e p ro d u cto s para IBM K in gston (K ing I y K in g II), IBM R aleigh
(RSC-SC1 y R SC -SC 2), a sí c o m o ATT P a ra d y n e (4-C ap , Tapatio, C a o ­
b a y M ot2In t) y P a ra d y n e (ISD N -B K ). E stos circu ito s in te g ra d o s so n
p a rte d e PC s e im p reso ra s, en tre otros p ro d u cto s.
La ex p er ie n c ia d e CTS ta m b ién h a crecid o sig n ifica tiv a m en te, p a r­
ticu la r m e n te d e s d e 1995, e n e l d ise ñ o d e siste m a s. E m p resas c o m o IBM
A u stin , IBM K in g sto n , Idear, B ell Labs M id le to w n , ATT P a ra d y n e,

375

Enrique Dussel
P a rad yn e y D a n te l h a n co m p ra d o u n a serie d e d is e ñ o s d e sis te m a s para
siste m a s d e c o m u n ic a c ió n d e in fo r m a c ió n , d esa r ro llo d e l c ó d ig o d e
m icr o p ro cesa d o res, se le c c ió n d e te c n o lo g ía y s im u la c ió n d e circu ito s
in te g ra d o s, en tre m u c h o s otros.
El d ise ñ o d e circu itos im p r eso s, en a lg u n o s c a so s h a sta c o n o ch o
d ife re n tes cap as, ta m b ién h a s id o u n o d e lo s p ila re s d e d esa rro llo d e l
CTS. El d ise ñ o a través d e sim u la c io n e s y la m ism a fa b rica ció n d e lo s
circu itos im p r eso s p ara te c n o lo g ía SMT, en tre otras, r e su ltó e n e l d ise ñ o
d e m á s d e 100 tip o s d e tarjetas para im p r eso r a s y m á q u in a s fo to c o p ia doras.
La ex p er ie n c ia d e l CTS e n Jalisco es m u y im p o r ta n te d e s d e v arias
p ersp e ctiv a s. P or u n la d o , n o s se ñ a la q u e e s p o s ib le crear in stitu c io n e s,
lab oratorios y cen tro s e s p e c ia liz a d o s en el d is e ñ o d e p r o c e so s, p a rtes,
c o m p o n e n te s y p r o d u c to s elec tr ó n ic o s d e m u y d ife re n te ín d o le . L os
p r o y e c to s y el d esarrollo d e p r o d u c to s e s p e c ífic o s d e l CTS d e m u e str a n
claram en te su alto n iv e l in tern acio n a l. P or otro la d o , e n la r e g ió n e x iste
u n a lim ita d a d e m a n d a d e p r o v e e d o r e s d e d is e ñ o d e ta l c a lid a d y n iv e l,
lo q u e resu lta en la b ú sq u e d a d e l CTS d e c o n c u r so s, co n tra to s y p ro y ec­
tos e n e l exterior. In clu so , in v e stig a d o r e s d e CTS s e h a n in te g r a d o al
d esa rro llo d e d is e ñ o e n a lg u n a s em p r e sa s e lec tr ó n ic a s r e g io n a le s c o m o
P h ilip p s, ta m b ién d e b id o a q u e lo s sa la rio s o fre cid o s p o r e s ta s em p re­
sa s so n su p e rio r es a lo s d e CTS.
9.6 C O N C L U S IO N E S
En la p rim era p arte d e este d o c u m e n to s e a n a liz ó q u e la s caracte­
rísticas d e la g lo b a liz a ció n p articu la rm en te, la e s p e c ia liz a c ió n flex ib le
y lo s e n c a d e n a m ie n to s m erca n tiles g lo b a le s , g e n e r a n u n crecien te p ro ­
c e so d e re g io n a liz a c ió n en las n a cio n es. Es e n la s r e g io n e s y lo c a lid a d e s
d o n d e la s e c o n o m ía s se en fren tan a la g lo b a liz a c ió n y d o n d e se r e q u ie ­
ren n u e v a s form as y m e c a n ism o s para in te g ra r se a e s to s p ro ce so s. E s­
tos, d e n in g u n a m an era sig n ifica n la a b o lició n d e l E sta d o -n a ció n , tem a
q u e rebasa al d o c u m e n to , p ero sí im p lica u n a s ig n ific a tiv a reestru ctu ­
ración y u n r e p la n tea m ie n to d e él, tan to a n iv e l teó r ico c o m o p ara la s
p o lítica s n a c io n a le s y reg io n a les.
E sta p rim era se c c ió n ta m b ién d esta ca q u e e n la a c tu a lid a d la s rela­
cio n e s in terem p resa y la su b co n tra ta ció n , a d ife re n c ia d e estru ctu ra s
v er tica le s in traem p resa, h a n cob ra d o u n a crecien te im p o r ta n cia e n la
o rg a n iz a ció n in d u stria l d e las em p re sa s, y p a rticu la r m e n te e n la e le c ­
trónica. El esq u e m a d e su b co n tra ta ció n cob ra, d e s d e e sta p ersp e ctiv a ,
u n a crítica relev a n cia para e l d esa rro llo so c io e c o n ó m ic o y e l p r o c e so d e
a p ren d izaje d e la s r e g io n e s y lo c a lid a d e s. S e d eta lla r o n tres tip o s d e

376

Lasubcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco
e s q u e m a s d e su b co n tra ta ció n y se s e ñ a ló q u e la su b c o n tra ta ció ñ d in á ­
m ica o sistè m ic a es el esq u em a d o n d e, a largo p la zo , se p erm ite u n m ayor
g ra d o d e ce rtid u m b r e, re d u cc ió n d e c o s to s y d e ap ren d izaje, ta n to para
la em p r e sa con tratista c o m o p ro v ee d o r a . S in em b arg o , e s to s e sq u e m a s
d e su b co n tra ta ció n n o s o n r e su lta d o e x c lu siv o d e estra teg ia s e c o n ó m i­
ca s d e la s em p r e sa s y / o d e lo s g o b ie r n o s fed er a les, esta ta le s o m u n ic i­
p a le s, s in o ta m b ién d e la s c o n d ic io n e s so c ia le s, h istó rica s, cu ltu ra les y
m a c r o e c o n ó m ic a s d e la s re sp ec tiv a s re g io n es.
Se e n fa tiz ó , a sim ism o , q u e la su b co n tra ta ció n se h a g e n e r a liz a d o
in te m a c io n a lm e n te e n la electrón ica, in c lu y e n d o a sp ec to s d e e n c a d e ­
n a m ie n to s m er ca n tiles g lo b a le s y d e e s p e c ia liz a c ió n flexib le. El sector,
a sim ism o , se h a caracteriza d o p or la g é n e s is d e r e d e s sisté m ic a s d e p ro ­
d u c c ió n in te rn a cio n a l y d e su b co n tra ta ció n , e n d o n d e la e m p re sa c o n ­
tratista c o o r d in a y con tro la la to ta lid a d d e la ca d en a d e v a lo r a g reg a d o .
Su alta in te n s id a d d e cap ital, a sí c o m o la o rg a n iz a ció n d e la s d ife re n tes
c a d en a s d e v a lo r a g r e g a d o e n form a sim u ltá n ea , y n o en eta p a s te m p o ­
ra les, reflejan s u alto d in a m ism o y a lg u n a s d e la s d ific u lta d e s , a d em á s
d e la s a ltas barreras d e en trad a y el juego estratég ico  al q u e se e n ­
fren ta n la s em p r e sa s electró n ica s en la a ctu alid ad . Es m u y s ig n ific a tiv o
in d ica r q u e re cien te m e n te, la in d u stria h a o rien ta d o en form a crecien te
su s d iferen tes ca d en a s d e va lo r a g re g a d o a A sia, m ien tra s q ue gran parte
d e A m é rica L atin a n o p areciera ser u n m er ca d o im p o rta n te p ara esta s
e m p re sa s. P or ú ltim o , la d rástica d ism in u c ió n d e l ciclo d e v id a d e lo s
p r o d u c to s e n la elec tró n ica y la co m p u ta ció n , y la e sp e c ia liz a c ió n d e las
em p r e sa s con tra tista s e n la s c a d en a s d e alto v a lo r a g re g a d o , p o sib ilita n
a p a ís e s y r e g io n e s c o m p etir p o r p ro ce so s O EM , fab ricación d e p a rtes y
c o m p o n e n te s, d e e n sa m b le y su b e n sa m b le, en tre otros.
En e s te en to rn o la electró n ica m ex ic a n a refleja g ra n p arte d e las
c o n tra d icc io n es d e la m an u fa ctu ra n a cio n a l. En su co n ju n to h a m a n i­
fe sta d o u n a alta d in á m ic a e n tér m in o s d e l PIB, a u n q u e m u c h o m en o r
e n té r m in o s d e e m p le o , d e b id o a s u alta in te n sid a d d e cap ital. Sin e m ­
b a rg o , d esta ca p a rticu la rm en te, su alta d e p e n d e n c ia d e in su m o s, par­
tes y c o m p o n e n te s im p o r ta d o s, lo s cu a le s a u m en ta n rá p id a m e n te en
p e r ío d o s d e c r e c im ie n to y r e su lta n e n a lto s d é fic it co m e r c ia le s. La
su b c o n tra ta ció n , d e s d e e sta p ersp e ctiv a , se c o n v ie rte e n u n m e c a n ism o
crítico p ara la m a n u fa ctu ra y electró n ica m ex ic a n a , tan to para r e c u p e ­
rar p a rte d e l m er ca d o in te rn o d u ran te la estra teg ia d e la lib era liza ció n
c o m o p ara in te g ra r se a p r o c e so s d e ex p o rta c ió n co n efe cto s p o s itiv o s
e n e l v a lo r a g re g a d o , e l e m p le o , e l d esa rro llo d e te c n o lo g ía y e l m ism o
p r o c e so d e a p ren d izaje, en tre otras variables.
C o m o se s e ñ a ló en e l s e g u n d o cap ítu lo, la su b con tra ta ció n en M é x i­
co, e n g en era l, y d e p e n d ie n d o d e l se cto r e sp e cífic o , to d a v ía s e e n c u e n ­

377

Enrique Dussei

2 8 E s te p r o c e s o d e in ­
te g r a c ió n a la s c a ­
d e n a s d e v a lo r
a g re g a d o e n la r e ­
g ió n e s s ig n if ic a ti­
v a m e n te d ife re n te
a la d e lo s p a ís e s
d e l E s te d e A s ia ,
donde, después de
un
p e río d o
de
a p re n d iz a je ,
se
re a liz a ro n g ra n d e s
e sfu e rz o s p a ra m a ­
n u f a c t u r a r , d e la s
m a te ria s

p rim a s

im p o r ta d a s ,
la s
p a rte s y c o m p o ­
n e n te s p a r a lo s
p r o d u c t o s f in a l e s .

tra e n u n a eta p a in icial, co n p o ca d ifu sió n y p r o fu n d iz a c ió n y c o n m ín i­
m a s p o sib ilid a d e s, p o r e l m o m e n to , d e in te g ra r se e n c a d e n a s d e .a lto
va lo r a g re g a d o , tal c o m o la in v e stig a c ió n y d esa r ro llo y e l d ise ñ o d e
p artes, c o m p o n e n te s, p ro ceso s y p r o d u c to s, a sí c o m o s e r v ic io s. N o o b s­
tante, s e d e sp r e n d e u n crecien te in terés y o rien ta c ió n h a cia e sq u e m a s
d e su b con tratación , p articu larm en te d e corto p la z o y v er tica le s, en d o n ­
d e p r e d o m in a e l e n sa m b le y su b e n sa m b le d e p r o d u c to s fin a les. El G o ­
b iern o F ed eral h a im p le m e n ta d o , p a rticu la rm en te d u r a n te 1997, u n a
serie d e p ro g ra m a s para el fo m e n to d e p r o v e e d o r e s, a u n q u e , p o r el
m o m e n to , e s to s in d ica n falta d e c o o r d in a c ió n en tre la s in stitu c io n e s e n ­
cargad as, u n a falta d e co n tin u id a d y d e a p ren d iza je d e p ro g ra m a s rea­
liz a d o s e n el p a sa d o , a sí c o m o u n c o m p r o m iso a la rg o p la z o p ara c o n ti­
n u ar co n e sto s m ec a n ism o s. La recien te im p le m e n ta c ió n d e e s to s p ro ­
gram as n o p erm iten to d a v ía , su e v a lu a c ió n .
El tercer c a p ítu lo se ñ a la q u e la elec tr ó n ic a e n Ja lisco , p a rticu la r­
m e n te la c o m p u ta ció n , registra u n e n o rm e d in a m ism o d e s d e m e d ia d o s
d e la d é c a d a d e lo s o ch en ta y, n u e v a m e n te , d e s d e m e d ia d o s d e la d é c a ­
d a d e lo s n o v en ta . El sector cu en ta c o n u n a crecien te p a rticip a c ió n e n la
electró n ica n a cio n a l y e l im p a c to re g io n a l d e s u s e x p o r ta c io n e s y e m ­
p le o h a s id o espectacu lar. S in em b a rg o , p o r e l m o m e n to se ap recia u n a
alta co n ce n tr a ció n d e esta s v aria b les en p o c a s e m p re sa s, y c o n la s ca ­
racterísticas g en er a le s d e la m an u fa ctu ra y e lec tr ó n ic a m ex ic a n a , p arti­
cu la rm en te, su alta d e p e n d e n c ia d e las im p o r ta c io n e s, ta n to d e m a te ­
rias p rim a s c o m o d e p artes y c o m p o n e n te s.
La electró n ica e n Jalisco refleja u n a d iv e r sific a c ió n d e p r o d u c to s y
p ro ce so s, ta m b ién c o m o resu lta d o d e la crecien te in co r p o r a ció n d e n u e ­
v as em p r e sa s e n la región , a u n q u e p rá ctica m en te la to ta lid a d e s tá c o n ­
cen trad a e n la electrón ica. En otro p la n o , e l G o b ier n o d e l E sta d o d e
Jalisco h a lle v a d o a cab o m u y s ig n ific a tiv o s p la n te a m ie n to s , d e s d e m e ­
d ia d o s d e la d éca d a d e lo s o ch en ta , o r ie n ta d o s a fo m e n ta r la in v e r sió n
extranjera, e l e sta b le c im ie n to d e e m p re sa s d e p rim er n iv e l y la in te g ra ­
ció n d e em p re sa s n a cio n a les y re g io n a les v ía la su b co n tra ta ció n .
N o o b sta n te lo anterior, se esta b lec e e n e l cu a rto c a p ítu lo d e l d o c u ­
m en to q u e la m a y o ría d e las e m p re sa s co n tra tista s (o d e l p rim er n iv e l o
círculo), e n su to ta lid a d g ra n d es em p re sa s extranjeras tra n sn a c io n a les,
y c o n u n a lto p orcentaje d e d irectiv o s m e x ic a n o s e n su s in sta la c io n e s en
Jalisco, realizan a ctiv id a d e s d e m a q u ila d e ex p o r ta c ió n , co n a lg u n a s
p o ca s e x c e p c io n e s. En g en era l las em p r e sa s co n tra tista s elec tr ó n ic a s
im p o rta n p ráctica m en te la to ta lid a d d e su s in su m o s, p a rtes y c o m p o ­
n e n te s .2 U n a e x c e p c ió n im p o rta n te la c o n stitu y e n p r o d u c to s y p ro ce­
8
s o s “n ecesa rio s para las em p resa s co n tra tista s extranjeras, ta les c o m o
e m p a q u e s, a lg u n o s p ro ce so s d e in y e c c ió n d e p lá stic o y o tro s p r o c e so s

378

La subcontrafción como proceso de aprendizaje: el caso dela electrónica en Jalisco
d e e n sa m b le c o n u n re la tiv o grad o d e so fistica c ió n (d isc o s m a g n é tic o s,
en tre otros). En e s to s ca so s, las em p re sa s con tratistas rea liza ro n sig n ifi­
c a tiv o s e s fu e r z o s y p articip a ro n en lo s co sto s, para lle v a r a ca b o e x ito ­
sa m e n te e l e s q u e m a d e su b co n tra ta ció n . Las e m p re sa s p r o v e e d o r a s re­
g io n a le s q u e s e in tegraron a e sto s esq u em a s, a lg u n a s d e sp u é s d e 4 añ os
d e a p ren d iza je, h a n lo g r a d o , e n a lg u n o s ca so s, co n v ertirse en p r o v e e ­
d o ra s d e otras em p r e sa s re g io n a les, n a cio n a les y h a sta ex p ortar d irec­
tam en te.
N o o b sta n te , lo s c a so s a n teriores s o n la e x c ep ció n . En g en era l, la
e lec tr ó n ic a d e Jalisco refleja u n a estru ctura d e em b u d o  co n resp ecto
a s u v a lo r a g re g a d o y s e estim a , e n b a se a la s en tre v ista s rea liza d a s, q u e
m e n o s d e l 5% d e l v a lo r a g re g a d o d e l sector es d e o rig en n a cio n a l y
reg io n a l. E sto se d eb e, p o r u n la d o , a lo s p o c o s p r o v e e d o r e s reg io n a les
y n a c io n a le s e x iste n te s, p e r o ta m b ién a q u e gran p arte d e lo s p r o v e e d o ­
res d e l s e g u n d o círcu lo s o n d e p ro ce d e n c ia extranjera. E stas em p re sa s
se in co r p o r a n la m a y o ría d e las v e c e s, co n con trato s co n la em p re sa
co n tra tista e in sta la n a su s p r o p io s p r o v e e d o r e s extranjeros, c o n lo q u e
e l p o te n c ia l d e su b co n tra ta ció n n a c io n a l y re g io n a l s e red u ce y s e forta­
le c e la  estru ctu ra d e em b u d o  .
D e la s en tre v ista s rea liza d a s a em p re sa s con tratista s y p r o v e e d o ­
ras e n la re g ió n , ta m b ién se d esta ca q u e la in te g ra c ió n a p r o c e so s d e
su b co n tra ta ció n e n la a ctu a lid a d e s m u c h o m á s co m p leja q u e a fin a les
d e la d é c a d a d e lo s o ch en ta. El in terés d e las em p re sa s con tratistas,
d e s p u é s d e l fo m e n to d e p ro d u c to s y p ro ce so s n ecesarios , d is m in u y e ,
y lo s c o s to s d e l p r o c e so d e ap ren d izaje in icia l so n a b so r v id o s en su to ­
ta lid a d p o r la p o te n c ia l em p resa p ro v ee d o r a .
Es ta m b ié n im p o rta n te señ alar q u e, lo s c o sto s e n e l fo m e n to d e la
su b c o n tra ta ció n n o so n d e tan crítica im p o rta n cia c o m o la n ecesa ria
c o n fia n z a en tre p r o v e e d o r e s y con tratistas, a sí c o m o la total injerencia
y ce rtifica ció n d e la em p re sa con tratista e n la p la n ta y en la s a c tiv id a ­
d e s d e la e m p r e sa p ro v ee d o r a . Es decir, y con trario a im p o r ta n tes c o ­
rrien tes d e l p e n sa m ie n to e c o n ó m ic o , el p recio n o es la ú n ica v a ria b le
sig n ific a tiv a p ara c o m p re n d er lo s p r o c e so s d e su b co n tra ta ció n ; in c lu ­
s o , y e n b a se a la ex p er ie n c ia d e la electró n ica en Jalisco, lo s p rec io s so n
v a ria b les, d en tr o d e u n m arco rela tiv a m en te a m p lio , sin im p o rta n cia .
P ro c eso s d e e n sa m b le , p e r o ta m b ién d e O EM , m a n ifie sta n u n a ltísim o
co n tro l p o r p arte d e la s e m p re sa s con tratistas y c o n p o c o p o te n c ia l para
q u e e n la r e g ió n s e realicen a ctiv id a d e s d e d ise ñ o , in v e stig a c ió n y d e s a ­
rrollo d e p a rtes, c o m p o n e n te s y p r o d u c to s fin a les. La alta in te n sid a d
d e ca p ita l y lo s co n sta n tes ca m b io s en tec n o lo g ía y d em a n d a , entre otros,
ta m b ién h arían u tó p ic a u n a m a siv a e sp e c ia liz a c ió n d e la re g ió n en e s ­
tas a c tiv id a d e s. S in em b a rg o , la s estru ctu ras a ctu a les in ter e in tra em -

379

Enrique Dussel
p resa n o p erm iten esta s c o n d ic io n e s, c o n m u y p o c a s e x c e p c io n e s. El
alto g ra d o d e con trol d e p r o v e e d o r e s e in s u m o s d e m a te ria s p rim a s p o r
p arte d e la s em p re sa s con tratista s refu erza n e s ta s estru ctu ra s y r e s u l­
tan, in c lu so e n el ca so d e p r o v e e d o r e s re g io n a les e n d ife r e n te s círcu lo s
d e la ca d e n a d e valor, e n la im p o r ta c ió n d e m a q u in a r ia , in su m o s, c o m ­
p o n e n te s y partes.
L o an terior n o s lle v a a cu estio n a r p r o fu n d a m e n te lo s a ctu a les m e ­
c a n ism o s fed er a les, re g io n a les y n o g u b e r n a m e n ta le s p a ra fo m e n ta r la
su b co n tra ta ció n . A n te e l in d isc u tib le é x ito d e in sta la r e m p r e sa s electró ­
n ica s d e p rim er círculo, e n la a ctu a lid a d , la s e stru ctu ra s q u e é sta s g e n e ­
ran resu lta n e n u n a estructura d e e m b u d o  lim ita d a y co n u n m ín im o
p o te n c ia l d e p ro fu n d iz a r ca d en a s d e m a y o r v a lo r a g r e g a d o e n e l fu tu ­
ro. P or e l con trario, la in sta la ció n d e e m p re sa s p r o v e e d o r a s tra n sn a cio ­
n a les d e s e g u n d o círcu lo p arecieran forta lecer e s ta estru ctu ra y lim itar
la p o lítica d e fo m e n to d e p ro v e e d o r e s d e arriba h a cia abajo. E s in c lu ­
so p o sib le so ste n e r q u e, d e sp u é s d e m á s d e u n a d é c a d a d e ex p er ie n c ia s
co n la in d u stria electró n ica en la re g ió n y a n te la s re cien te s ten d e n c ia s,
esta estru ctu ra in c lu so se a g u d ic e y q u e, c o n e x c e p c io n e s, se m a sifiq u e
to d a v ía m á s e l p ro ce so d e en sa m b le. C o m o s e s e ñ a la e n v a ria s d e la s
em p re sa s en tre v ista d a s, la b ú sq u e d a p o r p a rte d e la s e m p r e sa s co n tra ­
tistas d e p r o v e e d o r e s reg io n a les ta m b ién tie n e fu e rtes lim ita c io n e s tem ­
p o ra le s y, e n la a ctu a lid a d , es m u c h o m á s c o m p le jo in te g ra r se c o m o
p r o v e e d o r d e esta s em p resa s, co n la e x c e p c ió n d e c ier to s p r o d u c to s y
p ro ce so s n ecesarios .
En b a se a lo an terior s e p ro p o n e q u e s e r e v ise la p o lític a d e fo m e n ­
to a la su b co n tra ta ció n region al, fed era l y n o g u b e rn a m e n ta l. Las e x p e ­
rien cias a cu m u la d a s e n in stitu c io n e s e d u c a tiv a s y d e in v e s tig a c ió n , tal
c o m o e l CETI y e l CTS, reflejan u n a lto p o te n c ia l a m e d ia n o y largo
p la zo . D e s d e esta p ersp e ctiv a u n a p o lítica d e fo m e n to d e la su b co n tra ­
tación d eb iera fom en tar m a siv a m e n te a in stitu c io n e s c o m o e l CETI y e l
CTS, c o n e l ob jeto d e gen erar fu erza d e trabajo c a lifica d a p a ra el d e s a ­
rrollo y la in v e stig a c ió n , y p articu la rm en te, e l d is e ñ o e n la electró n ica .
Se estim a , e n b a se a las ex p er ie n c ia s d e esta s in stitu c io n e s, q u e la d ifu ­
sió n d e e s to s c o n o c im ie n to s n o s ó lo sería sig n ific a tiv a p a ra la creación
d e m icro y p e q u e ñ a s em p re sa s rela cio n a d a s a la elec tró n ica , s in o q u e
ta m b ién atraerían la a ten ció n d e las em p re sa s co n tra tista s y s u s resp ec­
tiv a s ca sa s m atrices co n e l ob jeto d e in tegrar n u e v a s ca d e n a s d e v a lo r
a g re g a d o e n la región . Es im p ortan te señ a la r e n e s te c a s o q u e la p o lítica
fed eral y region al d ebiera concentrarse, a sim ism o , en la v in cu la ció n entre
esto s sectores y d iferen tes círcu los d e las em p re sa s electró n ica s. D e ig u a l
m an era, la s estr a te g ia s de arriba h a cia abajo y d e abajo h a cia arri­
ba n o so n e x c lu y e n te s, p ero la co n ce n tr a ció n e x c lu siv a e n la prim era,

380

La subcontratción como proceso de aprendizaje: el caso de la electrónica en Jalisco

a n te los re s u lta d o s, es lim ita d a y co n u n m ín im o p a ra el d e sa rro llo d e la
región.
E sta e s tra te g ia d e a b a jo h a c ia a rrib a  p a rte d e u n a serie d e ex p e ­
rien cias d e la in d u s tria e lectró n ica e n Jalisco en la a c tu a lid a d . A c tu a l­
m e n te , ex iste n in stitu c io n e s co n la p o s ib ilid a d , ta n to d e c a p a c ita r fu e r­
z a d e tra b a jo a n iv e l técn ico m e d io co m o d e d is e ñ a r y m a n u fa c tu ra r
circu ito s in te g ra d o s , d ise ñ o s d e siste m a s y d e circu ito s im p re so s, en tre
o tro s p ro d u c to s ele c tró n ic o s d e a lta co m p le jid a d . E stas ex p erien cias
reflejan q u e , p o r u n la d o , y a e x iste n in stitu c io n e s d e alta c a lid a d e d u c a ­
tiv a y tec n o ló g ic a y, co m o se p ro p o n e , co n u n alto g ra d o d e d ifu sió n
re g io n a l y n acio n al. Sin e m b a rg o , p o r el m o m e n to , e sta s in stitu cio n es
n o h a n re c ib id o la d e b id a aten ció n , sin lu g a r a d u d a s , este tip o d e p o lí­
tica re q u ie re d e fo m e n to y d e co sto s d irecto s e in d ire cto s, ta n to d e in s­
titu c io n e s g u b e rn a m e n ta le s y n o g u b e rn a m e n ta le s com o d e las e m ­
p re s a s c o n tra tis ta s y p ro v e e d o ra s .
D e sd e e s ta p e rsp e c tiv a , el im p a c to d e la e lectró n ica en el proceso
d e a p re n d iz a je d e la re g ió n es a m b iv a le n te . P o r u n la d o , se ap rec ia u n a
m a siv a in te g ra c ió n d e fu e rz a d e tra b a jo a las e m p re sa s electró n icas es­
ta b le c id a s, p a rtic u la rm e n te e n a c tiv id a d e s d e en sam b le. T anto estas
a c tiv id a d e s co m o o tra s re s u lta n te s d e l d e sa rro llo d e O EM , d ifere n te s
tip o s d e su b c o n tra ta c ió n , software, m ú ltip le s serv icio s o to rg a d o s a la
m a q u in a ria im p o rta d a y a las in sta la c io n e s d e las p la n ta s d e las e m p re ­
sas d e p r im e r círcu lo , h a n g e n e ra d o u n im p o rta n te p ro ce so d e a p re n d i­
zaje. E ste p ro c e so , co m o se e x a m in ó d e ta lla d a m e n te e n el ú ltim o ca p í­
tu lo , se h a d a d o d e m u y d ife re n te s fo rm a s en in stitu cio n e s e d u c a tiv a s y
d e in v e stig a c ió n fo rm a le s y e n las m ism a s p la n ta s a to d o s los n iv eles d e
las e m p re s a s p ro v e e d o ra s . Sin e m b a rg o , ¿ q u é s u c e d e ría si  m a ñ a n a 
e sta s e m p re s a s d e p rim e r círcu lo d e ja ra n la reg ió n ? Su le g a d o s e g u ra ­
m e n te se ría m ín im o . A sí, el p ro c e so d e a p re n d iz a je p o r el m o m e n to se
e n c u e n tra e n u n a e ta p a in icial y, a n te las e s tru c tu ra s g e n e ra d a s p o r las
e m p re sa s e n el p rim e r círculo, con p o c a s p o s ib ilid a d e s d e cam b io e n el
fu tu ro , p a rtic u la rm e n te e n lo c o n c e rn ie n te a pro ceso s d e d ise ñ o , in v e s­
tig ac ió n y d e sa rro llo , p e ro in c lu so a p ro c e so s m a siv o s d e O EM y fab ri­
cación d e p a rte s y c o m p o n e n te s.
A sí, p o r e l m o m e n to n o es p o sib le c o m p a ra r la ev o lu ció n d e la elec­
tró n ic a en Jalisco co n u n p o te n c ia l Valle d e l Silicon. L a m ín im a in te g ra ­
ció n d e m ic ro y p e q u e ñ a s e m p re sa s a la electró n ica, la m u y lim ita d a
g e n e ra c ió n d e d ise ñ o s y la alta y cu a si e x clu siv a e sp ecializació n d e la
re g ió n e n p ro c e so s d e e n sa m b le , co n u n a alta d e p e n d e n c ia d e las im ­
p o rta c io n e s, reflejan , p o r el m o m e n to , q u e n o se tra ta d e u n p ro c eso d e
d e sa rro llo re g io n a l en d ó g e n o . L a p o lítica re g io n a l d e b ie ra p rio riz a r su s
re c u rso s y m e c a n ism o s e n e sta dirección.
381

Enrique Dussel

9.7 B IB L IO G R A F ÍA
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384

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

10
INNOVACION TECNOLÓGICA Y ESTRATEGIAS DE
FORMACIÓN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS
INDUSTRIAS DINÁMICAS URUGUAYAS

SraS e
a ilvira
10.1 LOS C O M PO R TA M IEN TO S EM PRESARIALES
EN M ATERIA D E IN V E R SIÓ N
Y DE IN N O V A C IÓ N TE C N O LÓ G IC A
C o n in fo rm a c ió n e m p íric a o b te n id a e n b a se a e n c u e sta 1 a los re s­
p o n sa b le s d e las á re a s d e In v e rsió n y R ecu rso s H u m a n o s d e las e m p re ­
sas co n m á s d e 2 0 tra b a ja d o re s, d e las trece ra m a s in d u stria le s con m ás
d in a m is m o in v e rs o r e n U ru g u a y se c o n stru y ó u n a v aria b le , lla m a d a
C o m p o rta m ie n to e m p re s a ria l q u e v in c u la el lid e ra z g o in v e rso r y el
n iv e l tecn o ló g ico d e las e m p re sa s, e s q u e m a tiz a d o e n el C u a d ro 1.
D e e s ta s u rg e n tre s tip o s p rin c ip a le s d e e m p re sa s. La p rim e ra es la
d e  L id e ra z g o P le n o . E stas m u e s tra n u n a e stra te g ia d e a d a p ta c ió n
global  2 a las n u e v a s condiciones, m e d ia n te el m ejo ram iento tecnológico
y la b ú s q u e d a d e n u e v o s p a tro n e s d e p ro d u c tiv id a d y co m p eten cia.
C u a n d o la in v e rs ió n in te n s a se c o m b in a co n u n n iv e l tecn ológico
m á s lejan o a la a v a n z a d a tecn o ló g ica a p a re c e n las d e L id e ra z g o p ro ­
m e d io . Se e s tá e n este caso a n te u n a e s tra te g ia d e a d a p ta c ió n lim ita ­
d a, q u e p u e d e se r in c lu so re s tric tiv a .
U n n iv e l d e in v e rs ió n q u e n o a lc a n z a p a ra s u p e ra r la d ep reciació n
d e l e q u ip a m ie n to co n u n n iv e l tecn o ló g ico in satisfacto rio e n tra ñ a u n
c o m p o rta m ie n to d e S o b rev iv e n c ia , q u e es u n a « estrateg ia d e a d a p ­
tac ió n restrictiv a» .
385

1

2

El fo rm u la rio d e la
E ncuesta, las p re c i­
siones m e to d o ló g i­
cas y la to ta lid a d
d e l a n álisis q u e d a
b a se a este trabajo
se e n c u e n tra e n la
p u b lic a c ió n
de
CEPAL, O ficina d e
M o n tev id eo , 1996,
Políticas de Inversio­
nes y Recursos H u ­
manos en empresas
industriales.
L a c o in c id e n c ia
c o n lo s h a lla z g o s
d e la p re s e n te in ­
v e stig a c ió n , to rn a
de m uy adecuada
a p lic ac ió n la categ o rizació n p re s e n ­
ta d a p o r R o b e rto
R úas e n el a rtíc u lo
R e s t r u c t u r a c á o
s ó c io - e c o n ó m ic a ,
a d a p ta c á o d a s e m ­
p re sa s e gestáo d o
tra b a lh o , p u b lic a ­
do
por
C IID CENER

Sara SHveira

C u a d ro 1
C O M P O R T A M IE N T O E M P R E S A R IA L S E G Ú N
R A M A S D E A C T IV ID A D
C o m p o rta m ie n to E m p re s a ria l
Liderazgo Liderazgo Sobre­ Inacción
pleno promedio vivencia

Otro

Prod. Lácteos

17

7.8%

34.1%

29.8%

28.2%

0%

Cerv./ Maltería

4

25.0%

75.0%

0%

0%

0%

Bebida s/alcohol

8

50.0%

12.5%

0%

37.5%

0%

Lav/Hil/ Tejed.

39

30.8%

7.7%

38.5%

23.1%

0%

Curtiembres

30

3.3%

15.0%

20.0%

61.7%

0%

Aserraderos

22

0%

6.2%

64.6%

23.1%

6.2%

Química básica

14

21.4%

7.1%

35.7%

28.6%

7.1%

Pinturas

9

27.8%

0%

13.9%

58.3%

0%

Otros Prod. Químicos

5

0%

20.0%

0%

80.0%

0%

Cámaras/ Neumáticos

3

0%

33.3%

0%

33.3% 33.3%

52

10.6%

21 .2%

28.5%

Metal n/ferrosos

3

0%

33.3%

Automóviles / repuestos

5

0%

60.0%

211

14.4%

17.4%

30.5%

Plásticos

TOTAL

39.7%

0%

66.7%

0%

0%

20.0%

20.0%

0%

36.1%

1 .6%

(100%)
Fuente: CEPAL, Oficina de Montevideo

L as e m p re sa s co n lid e ra z g o p le n o d e s tin a ro n m á s d e u n 40% a la
a m p lia c ió n y refacció n d e las p la n ta s y casi u n 30% a la c o n stru c c ió n d e
p la n ta s n u e v a s , m ie n tra s q u e las d e lid e ra z g o p ro m e d io re p a rtie ro n su
in v e rsió n en tre 3 tip o s p rin c ip a le s d e in v ersió n : m a q u in a ria s e n p rim e r
lu g ar, lu e g o n u e v a s p la n ta s y, p o r ú ltim o , refac ció n d e las ex iste n tes. La
b ú s q u e d a d e la m e jo ra d e la c a lid a d ap a re ce co m o la m o tiv a c ió n p rio ri­
ta ria e n el c o n ju n to d e l u n iv e rs o (63% d e los m o n to s in v e rtid o s), ele­
v á n d o s e al 81% c u a n d o las e m p re sa s so n d e lid e ra z g o p len o .

386

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

C u a d ro 2
M O N TO S INVERTIDOS P O R COM PORTAM IENTO EM PRESA RIA L
SE G Ú N P R O P Ó S IT O
( c if r a s e x p r e s a d a s e n p o r c e n ta je s )
Comportamiento empresarial

TO
TAL

Liderazgo Liderazgo Sobre­
pleno
promedio vivencia

Inacción Otro

Disminución costos

53.3

37.7

56.5

46.0

77.2

47.9

Aumento de calidad

80.6

45.0

68.7

37.0

.4

63.0

Nueva línea de producción

41.3

28.4

6.8

18.2

23.0

32.7

Ampliación capacidad línea

29.7

74.4

25.6

37.5

73.4

46.9

Reducción personas ocupadas

14.7

5.6

20.6

21.7

.9

11.9

Otros

18.2

10.5

10.1

23.7

7.1

15.0

NS/NC

.0

.1

.2

1.7

.0

.1

TOTAL INVERSIÓN

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

Fuente: CEPAL, Oficina de Montevideo.

Los g u a rism o s p re s e n ta d o s e v id e n c ia n la a g u d a h e te ro g e n e id a d
g lo b al e in tra -ra m a d el se c to r in d u s tria l u ru g u a y o así com o el la rg o
ca m in o q u e a ú n re s ta re c o rre r p a r a p o d e r c o n sid e ra r c o n so lid a d o el
p ro c eso d e m o d e rn iz a c ió n . Se o b se rv a e n el C u a d ro 1 sólo ce rv e cería y
m a lte ría y m e ta le s n o ferro so s a p a re c en h o m o g é n e a s al c o n cen tra rse en
d o s c a te g o ría s c o n se c u tiv a s, a u n q u e co n m atices im p o rta n te s e n lo q u e
h a ce a lid e ra z g o : m ie n tra s la p rim e ra se p e rfila c o m o n o to ria m e n te lí­
d e r (25% p le n o y 75% p ro m e d io ), la s e g u n d a ap a re ce re p a rtid a e n tre
lid e ra z g o p ro m e d io y so b rev iv en cia. El re sto d e las ra m a s e stu d ia d a s,
con la ex cep ció n d e o tro s p ro d u c to s q u ím ico s, só lo se d ifere n c ian p o r
los g ra d o s d e h e te ro g e n e id a d .
El o tro fa c to r a d e s ta c a r e n e sta c a ra c teriz a c ió n d e la in d u s tria d i­
n á m ic a u r u g u a y a es la in te n s a aso ciació n e n tre lid e ra z g o y tam añ o ,
p u e s to q u e el 72% d e la s e m p re sa s co n m á s d e 500 tra b a ja d o re s y m á s
d e la m ita d d e las q u e tie n e n e n tre 100 y 499 se c a ra c te riz a n p o r su
lid e ra z g o in v e rs o r m ie n tra s q u e el 63% d e las d e 50 a 99 y m ás d e l 80%
d e la s p e q u e ñ a s se d e fin e n co m o so b re v iv ie n te s o inactivas.

387

SaraSilveira

El im p a c to d e l c o m p o rta m ie n to e m p re s a ria l
e n la c u a n tía d e l e m p le o y e n la e s tru c tu ra o c u p a c io n a l
El d in a m is m o in v e rs o r n o h a fre n a d o la c a íd a d e l em p le o . L a d is­
m in u c ió n d e los p u e s to s d e tra b a jo e n el c o n ju n to d e las ra m a s e s tu d ia ­
d a s fu e d e l 21% e n tre 1988 y 1995. E sta re d u c c ió n g lo b a l afectó en for­
m a b ie n d ife re n te a las d is tin ta s ca teg o ría s o c u p a c io n a le s sie n d o los
ob rero s calificad o s los q u e m á s p a d e c ie ro n m ie n tra s los técn ico s, con
u n co m p o rta m ie n to algo e rrá tic o e n el p e río d o , te rm in a ro n re g is tra n d o
ig u a l g u a ris m o al p rin c ip io y al fin d e l p e río d o y los G ere n te s y D irecti­
v os creciero n , en fo rm a so ste n id a , h a sta lle g a r a u n 1 2 %.
L as e m p re sa s q u e e n fre n ta ro n el n u e v o co n te x to c o m p e titiv o con
u n a p o lític a activ a d e in v e rsio n es y con m e jo ra m ie n to s tecn o ló g ico s
lo g ra ro n d is m in u ir el im p a c to recesivo e n el em p le o , p re s e rv a n d o a su s
d o ta c io n e s en u n a relació n d e casi tres a u n o re sp e c to al p ro m e d io g e ­
n eral. Si este p rim e r d a to se s o s tu v ie ra h a c ia el fu tu ro e sta ría in d ic a n d o
u n c a m in o p o sib le p a r a c o m p a g in a r m o d e rn iz a c ió n , a d m in istra c ió n
eficaz d e lo s re c u rso s, c o m p e titiv id a d y crecim ien to con u n n iv e l m á s
ac e p ta b le d e e sta b ilid a d en el em p leo . L a m e n ta b le m e n te , e n el p ró x i­
m o p u n to se o b se rv a rá q u e n o só lo n o se m a n tie n e sin o q u e se rev ierte.

C u a d ro 3
TA SA DE EVOLUCIÓN DE LA DOTACIÓN
EN TRE 1 9 9 5 /1 9 9 0 P O R COM PORTAM IENTO E M PR ESA R IA L
DOTACIONES
Liderazgo Liderazgo Sobre­
pleno
promedio vivencia

Inacdón Total

Obreros no calificados

-5.9

-19.5

-24.8

Obreros calificados

-9.2

-15.1

-13.3

-31.1

-24.5

-24.3

-25.0

Supervisores

-0.8

-23.5

-13.6

-16.3

-16.2

Administrativos

5.0

-24.4

-14.6

-30.5

-17.2

Técnicos

2.2

55.9

2.9

-8.5

26.3

Jefes

-1.7

-11.5

-20.5

-18.4

-18.5

Gerentes y directivos

5.6

2.3

-0.6

13.6

4.8

Total trabajadores

-7.3

-24.1

-17.3

-23.2

-19.6

Fuente: CEPAL, Oficina de Montevideo
388

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

A sí c o m o la p é r d id a d e u n c u a rto d e l e m p le o e n las e m p re sa s con
c o m p o rta m ie n to d e in a c c ió n p u e d e a d ju d ic a rse a la a u sen cia d e h e rra ­
m ie n ta s o a la in c a p a c id a d d e in s tru m e n ta r a lg ú n tip o d e e stra te g ia
activa p a r a e n fre n ta r el im p a c to recesivo y la p é rd id a d e co m p e titiv id a d ,
el m ism o r e s u lta d o e n la s e m p re sa s p ro m e d io p o d ría e x p licarse p o r el
im p a c to «no d e se a d o » d e las e stra te g ia s d e in v e rsió n im p le m e n ta d a s.
E stas e m p re s a s se c a ra c te riz a ro n p o r h a b e r o p ta d o p o r u n a p o líti­
ca d e in v e rsio n e s d e s tin a d a a a m p lia r la c a p a c id a d d e lín ea a la v ez qu e
m o d e rn iz a r y a u m e n ta r la c a lid a d , to d o ello a c o m p a ñ a d o d e u n e sfu e r­
zo p o r re d u c c ió n d e co sto s q u e afectó d ire c ta m e n te a la d o tació n . Sien­
d o c o n siste n te s c o n la e stra te g ia d e re e s tru c tu ra c ió n im p le m e n ta d a ,
co m b in a ro n re d u c c ió n d rá s tic a d e las áre a s o p e ra tiv a s y a d m in is tra ti­
v a s c o n u n a d u p lic a c ió n d e técn ico s y u n crecim ien to leve d e l «staff»
g eren cial. E sta a p u e s ta a l in c re m e n to d e técnicos e sta ría d e s tin a d a a
c o m p e n s a r la s d e b ilid a d e s d e u n e q u ip a m ie n to te c n o ló g ic o c o n
d e se q u ilib rio s o e n trá n s ito le n to h a c ia la fro n tera.
R esta u n c o m e n ta rio so b re el d e s e m p e ñ o d e la s e m p re sa s so b re v i­
v ien tes. S in in v e rsio n e s d e im p o rta n c ia , e n c a ra ro n u n pro c eso g ra d u a l
d e re e s tru c tu ra c ió n d e la d o ta c ió n c o n c e n tra d a e n o b rero s calificados y
jefes. P u e d e s u p o n e rs e q u e la p re o c u p a c ió n b á sic a h a sid o la red u cc ió n
d e tra b a ja d o re s q u e p e rm itie ra c o n tro la r costos y m e jo ra r la p ro d u c ti­
v id a d p o r h o m b re o c u p a d o a p o y á n d o se e n la v e n ta ja rela tiv a d e co n ta r
co n u n n iv e l tecn o ló g ico p ro m e d io .
El fe n ó m e n o recesivo afectó en fo rm a m u c h o m á s n o to ria a los ob re­
ro s calificad o s. E ste efecto n o es ex clu siv o d e las e m p re sa s líd e re s e n las
q u e la ta s a d e re d u c c ió n d u p lic a la d e la d o ta c ió n global. Sólo esc ap an
a él las in a c tiv a s, d o n d e y a se h a v isto q u e la re d u c c ió n es p r o d u c to d e
la c o n trac c ió n g e n e ra l d e a c tiv id a d e s.
L a in te rp re ta c ió n d e este d a to exige te n e r p re s e n te q u e la im p le m e n ta c ió n d e l n u e v o p a ra d ig m a d e o rg a n iz a c ió n in d u s tria l n o se d a d e
m a n e ra s ú b ita n i g e n e ra liz a d a , n i se c o n q u ista d e u n a vez p a ra sie m ­
p re. P o r el c o n tra rio , u n a d e las ca ra c terístic a s n o to ria s d el p ro c e so d e
in n o v a c ió n p ro d u c tiv a es s u v a rie d a d y c o m p le jid a d . A sí, en m ú ltip le s
e m p re sa s las seccio n es y e q u ip a m ie n to s m á s n o v e d o so s co n v iv e n con
siste m a s d e p ro d u c c ió n p ro p io s d e las p rim e ra s in sta n c ias d e la in d u s ­
trializació n .
La lite ra tu ra e sp e c ia liz a d a ac u d e a m ú ltip le s categ o rizacio n es p a ra
a p re s a r la d in á m ic a d e e ste cam b io o rg a n iz a c io n al y p ro d u c tiv o . Pero,
m á s allá d e m atices, to d o s so n c o n te ste s d e la ex isten cia d e tres o c u atro
e ta p a s -h a s ta a h o ra - co n co n secu en cias o efectos b ie n diferen ciad o s.
L a p r im e r a , c a ra c te riz a d a p o r u n a in tro d u c c ió n g r a d u a l d e las
m á q u in a s a u to m á tic a s y se m ia u to m á tic a s im p a c ta e n los tra b a ja d o res
389

Sara Silveira

n o calificados. U n a s e g u n d a , d e fin id a p o r la m asifica ció n d e las m á q u i­
n a s d e c o n tro l n u m é r ic o y la in f o rm a tiz a c ió n , d io lu g a r a l  n e o ta y lo rism o » o « tay lo rism o m o d e rn iz a d o » e im p lic a u n a p o la riz a c ió n
d e lo s re q u e rim ie n to s, d á n d o s e u n a n o to ria d ista n c ia e n tre las califica­
ciones su p e rio re s y las in ferio res. U n a te rc e ra in d u c e m á s d ire c ta m e n te
u n a re-p ro fe sio n a liza c ió n d e l trab ajo in d u s tria l con la c o n sig u ie n te re ­
v a lo riz a c ió n d e las calificaciones an te la c o m p le jid a d crec ie n te d e las
tareas, la b ú s q u e d a d e la c a lid a d y la e x te n sió n d e la in n o v a c ió n al á rea
o rg an izacio n al. E sta e ta p a e n tra ñ a u n d e s p la z a m ie n to d e l sa b e r ob rero
d e s d e la m a te ria d e l p ro ceso d e trab ajo -im p e ra n te e n e l p a s a d o - h a cia
la in fo rm a c ió n q u e lo o rg an iza.
D a d o q u e la in c o rp o ra c ió n tecn o ló g ica se h a in ic ia d o e n el p a ís en
fo rm a d e s ig u a l y co n re tra so s e g ú n ra m a s d e a c tiv id a d y e m p re sa s, co­
ex isten las tres e ta p a s. E n e sta h ip ó te sis, el efecto d e p o la riz a c ió n y d e s­
p la z a m ie n to d e l sa b e r o b rero tra d ic io n a l e x p lica ría la m a y o r ta sa d e
re d u c c ió n d e los o b rero s calificados, así co m o el in c re m e n to q u e co­
m ie n z a a p e rc ib irse d e los o b rero s n o c alificad o s, e n e sp e c ia l e n las
em p re sa s líd eres. La m a y o ría d e los in g re so s re cie n tes (h a sta 2 añ o s d e
a n tig ü e d a d ) se c o n c e n tra n e n e sta c ateg o ría a tra v é s d e la c u a l las e m ­
p re sa s a p o s ta ría n a c a m b ia r los p erfile s o b rero s in g re s a n d o p e rso n a l
jo v en , co n fo rm a c ió n g e n e ra l, m e n o r o n u la resiste n c ia al c a m b io y n a ­
tu ra lid a d e n la in c o rp o ra c ió n d e las n u e v a s tec n o lo g ía s, e n esp e cia l la
in fo rm ática.
10.2 LA G E ST IÓ N DEL TRABAJO Y LAS C A LIFICAC IO NES
Si a las ex ig en cias q u e la in n o v a c ió n tecn o ló g ica y p ro d u c tiv a h a n
im p u e s to a l secto r m a n u fa c tu re ro n acio n al, se le a g re g a n los d esa fío s
q u e a p o rta n la b ú s q u e d a siste m á tica d e la c a lid a d y la c o m p e te n c ia p o r
el co n tro l d e m e rc a d o s, p arece in e v ita b le q u e las o rg a n iz a c io n es e m p re ­
sariales c a m b ie n ta m b ié n su s m e can ism o s y m o d a lid a d e s d e g estión.
Los q u e se refieren a la o rg a n iz a ció n d e l trab ajo y a la fo rm a c ió n d e l
c a p ita l h u m a n o h a n a d q u irid o e n los ú ltim o s tie m p o s u n a im p o rta n c ia
m ayor.
La g e s tió n o rg a n iz a c io n a l y la s c o m p e te n c ia s e s p e ra d a s
El n u e v o p a ra d ig m a a p o rta , d e m a n o d e la e le ctró n ic a, u n a n u e v a
co n cep tu alizació n d e la m ecan ización de las m á q u in a s d e fu n c io n am ien ­
to c o n tin u o q u e p e rm ite la re a liz a ció n d e v a ria s serie s c o rta s al in te rio r
d e u n ab an ico d e p ro d u c to s d istin to s (a u to m atiza ció n flexible). Ello ta m ­
b ié n afecta las ex ig en cias d e l sto ck y los m e c a n ism o s d e c o n tro l d e cali­
390

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

d a d . E sto s p ro d u c e n im p a c to s d e d iv e rs a ín d o le e n los re c u rso s h u m a ­
n o s tale s c o m o u n n iv e l d e p a rtic ip a c ió n m á s in te n so y d ife ren te , re ­
d u c c ió n d e los n iv e le s je rá rq u ic o s, d istrib u c ió n d ife re n te d e la re s p o n ­
sa b ilid a d p o r los co n tro le s d e ca lid a d y d e p ro d u c tiv id a d , d efin ic ió n de
n u e v o s flu jo s d e la in fo rm a c ió n al in te rio r d e la o rg a n iz a c ió n y en el
re la c io n a m ie n to co n los clien tes y la p ro fe sio n a liz a ció n gerencial.
L as accio n es m á s d e sta c a b le s s o n la in tro d u c c ió n d e p ro g ra m a s
p a rtic ip a tiv o s, la p ro fe sio n a liz a ció n d e l p a p e l g eren cial y el d ise ñ o asis­
tid o p o r c o m p u ta d o ra . Se p e rc ib e u n a fu e rte aso ciació n e n tre lid e ra z g o
y a p lic ac ió n d e n u e v a s e stra te g ia s o rg a n iz a tiv a s. La in tro d u c c ió n de
p ro g ra m a s p a rtic ip a tiv o s a b a rc a al 75% d e e m p re sa s d e lid e ra z g o p le ­
n o q u e, a d e m á s, in c o rp o ra n e q u ip o s flexibles y e n la m ita d d e los casos
d ise ñ o p o r c o m p u ta d o ra . D e ig u a l m o d o , la p ro fesio n alizació n gerencial
a p a re c e e n la s tres c u a rta s p a rte s d e ellas. En el o tro extrem o, sólo 1 de
c a d a 3 d e la s e m p r e s a s in a c tiv a s h a im p l e m e n ta d o p r o g r a m a s
p a rtic ip a tiv o s , y 1 d e c a d a 1 0 se h a p re o c u p a d o p o r la red e fin ició n d el
p a p e l gerencial.
E special a te n c ió n m erece la p re o c u p a c ió n p o r la c a lid a d q u e se re ­
g istra e n las e m p re sa s líd eres. Las acciones v a n d e s d e la m ás a n tig u a y
tra d ic io n a l (co n tro l d e c a lid a d d e la p ro d u c c ió n ) h a s ta las m á s ex ig e n ­
tes, re p re s e n ta d a s p o r la n o rm a s ISO 9000 y el P re m io N a c io n a l d e C a­
lid a d . E n el p ro c e so d e «ascenso» h a c ia la c a lid a d , m ie n tra s u n a d e cad a
cinco d e las líd e re s p le n a s h a n o b te n id o o e stá n p o stu lá n d o se p a r a la
certificació n d e su s siste m a s d e g e stió n y, la m ita d d e las líd e re s p ro m e ­
d io s e stá n d e s a rro lla n d o p ro g ra m a s d e c a lid a d to ta l, las so b rev iv ie n tes
e in a ctiv a s n o h a n a c c e d id o m á s allá d e los círcu los d e c a lid a d en la
fábrica. C o n ig u a l re g u la rid a d , se o rd e n a la im p le m e n ta c ió n d e l co n ­
tro l esta d ístic o d e c a lid a d y el g ra d o d e in v o lu c ra m ie n to d e los tra b a ja ­
d o res. L a re p re s e n ta c ió n d e l c o m p ro m iso d e «todos» con la g e stió n d e
la c a lid a d y la a p lic a c ió n d e fichas d e c o n tro l e sta d ístic o p a ra c a d a p ie ­
za p r o d u c id a crecen c o n e l in c re m e n to d e l n iv e l tecnológico.
P ese a la c o n tu n d e n c ia d e e sta asociación, el h e c h o d e q u e ta m b ié n
se co m ien ce a d e te c ta r n u e v a s m o d a lid a d e s d e g e stió n e n las e m p re sa s
so b re v iv ie n te s e in a c tiv a s esta ría , p o r u n lad o , a b o n a n d o la h ip ó te sis
d e la c o n d ic ió n a u tó n o m a q u e ellas e stá n a d q u irie n d o , p e ro ta m b ién ,
o b lig a a in te rro g a rs e acerca d e si -e n la m e d id a en q u e n o se a n a c o m p a ­
ñ a d a s d e u n a fo rm a c ió n siste m á tic a d e los re c u rso s h u m a n o s y a r a d i­
cales tra n sfo rm a c io n e s e n la e s tru c tu ra je rá rq u ic a- n o q u e d a rá n re d u c i­
d a s a b u e n a s in te n c io n e s o a m e ra s a firm acio n es d e ín d o le d e c la ra tiv o
p a r a « sin to n iz a r» co n las m o d as.
E sto se v e e sp e c ia lm e n te re fo rz a d o p o r los re q u e rim ie n to s d e co m ­
p e te n c ia s d e tip o c o m p o rta m e n ta l a los tra b a ja d o res. E n efecto, o tra de
391

Sara Silveira

las fo rm a d e im p a c to d e las n u e v a s tecn o lo g ías e n los re c u rso s h u m a ­
n o s refiere a las c o m p e te n c ias q u e s u p o n e n c o n o c im ie n to ra z o n a d o , o
sea c o n o c im ie n to teó rico a c o m p a ñ a d o d e las c u a lid a d e s y la c a p a c id a d
d e e je c u ta r las d e cisio n es q u e la c o m p e te n c ia su g iere.
C o n re sp e c to a los o b rero s h a y u n a crecien te d e m a n d a p a ra q u e
esto s a u m e n te n su s re sp o n sa b ilid a d e s, s e g u id a p o r la c a p a c id a d d e tra ­
b ajo e n e q u ip o y la d e in te rp re ta r in stru cc io n es, a la q u e se s u m a la
d is p o n ib ilid a d p a ra ro ta r d e h o ra rio o p u e sto , q u e es e sp e c ia lm e n te v a ­
lo ra d a p o r las e m p re sa s so b re v iv ien te s, lo q u e e stá e s tre c h a m e n te v in ­
c u la d o a o rg a n iz a c io n es p ro d u c tiv a s d e tip o fo rd ista . La c a p a c id a d d e
trab ajo e n e q u ip o y d e in te rp re ta r in stru c c io n e s so n d e m a n d a d a s p o r
to d o tip o d e e m p re sa s, a u n q u e las e m p re sa s d e lid e ra z g o p le n o a d e ­
m ás, v a lo ra n u n a m a y o r fo rm a c ió n específica (re c la m ad a p o r 8 d e c a d a
1 0 em p resas) y, a u n q u e m u ch o m ás tím id a m en te , la a p titu d d e liderazgo.
E sp ecial m e n c ió n m erece q u e casi la m ita d d e e m p re sa s d e lid e ra z g o
p le n o a c u e rd a n e n la n e c e sid a d d e u n m a y o r n iv e l e d u c a tiv o g e n e ra l y
re q u ie re n c a p a c id a d p a r a la c o m u n ic ació n escrita.
Los d a to s p re s e n ta d o s so n in eq u ív o co s acerca d e l h e c h o q u e las
em p re sa s u ru g u a y a s e stá n p rio riz a n d o las c o m p e te n cias co m p o rta m e n tales en los obreros, en p ro c u ra d e la co n fiab ilid ad y c o m p le m e n ta rie d a d
e n tre los tra b a ja d o res. P ese a ello, p a re c e e sp e c ia lm e n te in te re sa n te
q u e se a n las e m p re sa s líd e re s las q u e le v a n te n la p re o c u p a c ió n p o r la
fo rm a c ió n específica p o rq u e ello e sta ría a n u n c ia n d o el in g re so en u n a
n u e v a e ta p a , y a d e te c ta d a , en los p a íse s d e sa rro lla d o s.
C u a n d o se a tie n d e a los s u p e rv iso re s se c o n c lu y e q u e ellos d e b e n
d e m o s tra r a n te to d o u n in c re m e n to d e su re sp o n sa b ilid a d , s e g u id o d e
c a p a c id a d p a ra tra b a ja r en e q u ip o , p a ra in te r p r e ta r in stru cc io n e s, p a ra
ro ta r e n el p u e s to /h o r a r io , m a y o r fo rm a c ió n específica, y a p titu d p a ra
el lid e ra z g o . Sin d u d a , este p e rfil y a n o ofrece d u d a s d e l ca m b io e n el
p a p e l d e l su p e rv is o r tra d ic io n a l. P ero, esta tra n sfo rm a c ió n se p ercib e
co n c la rid a d c u a n d o se o b se rv a el p e rfil q u e su rg e d e las m a n ife sta c io ­
n e s d e la s e m p re sa s líderes: lo p rim e ro q u e ellas re q u ie re n es c a p a c id a d
p a ra in te rp re ta r c o rre c tam e n te in stru c cio n e s y el in c re m e n to d e la re s­
p o n s a b ilid a d . Pero, co n m u y escasa d ista n c ia a p a re c e n la fo rm a c ió n
específica y la c a p a c id a d p a ra tra b aja r e n eq u ip o . E sta p re o c u p a c ió n
p o r la fo rm a c ió n específica y a p u e s ta d e m a n ifie sto p a ra los o b rero s
ag re g a a las ex p licacio n es y a p la n te a d a s , ta n to la p e rs p e c tiv a d e la d o ­
b le fu n c ió n d e je fa tu ra s-téc n ic a s com o la n e c e sid a d d e fo rm a r al s u p e r­
v iso r sim p le m e n te e n lo específico d e su n u e v o p a p e l. H ip ó te sis q u e se
a firm a ría e n el h e c h o q u e la a p titu d p a ra el lid e ra z g o a p a re c e e n estas
e m p re sa s con u n a ap re c ia ció n ig u a l q u e la e d u c a c ió n g e n e ral, y se g u i­
d a d e cerca p o r la c a p a c id a d p a r a re a liz a r cálcu lo s ló g ico -m atem ático s,
392

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

d e stre z a e n la q u e las líd e re s p le n a s se se p a ra n o ste n sib le m e n te d e l res­
to d e l u n iv e rso . Ju n to a e sta s ap re c ia cio n e s re sp e c to al ca m b io d e l p e rfil
d e l su p e rv is o r se re g is tra n d a to s, e n las e m p re sa s m á s in n o v a d o ra s,
q u e c o m p ru e b a n u n a c h a ta m ie n to fu e rte d e la p irá m id e o cu p acio n al,
con la casi elim in ació n d e e sta categ o ría cuy as fu n cio nes se d ilu y e n en tre
lo s técnicos, los o b re ro s p o liv a le n te s y co n m a y o r g ra d o d e a u to n o m ía
y la im p le m e n ta c ió n d e tra b a jo e n e q u ip o . C o n s id e ra n d o e sta s tra n s ­
fo rm ac io n e s es in e v ita b le fo rm u la r p re g u n ta s so b re p ro c eso d e ajuste
e n tre esta s n u e v a s ex ig en cias y las re a lid a d e s fo rm a tiv a s d e la m a n o de
o b ra n ac io n a l.
L a g e s tió n d e p e r s o n a l
L a in fo rm a c ió n so b re los n iv eles e d u c a tiv o s d e los tra b a ja d o res p o r
p a r te d e la s e m p re sa s h a s id o h istó ric a m e n te , escasa en la in d u s tria
n ac io n al. E ste ra sg o sólo reco n o ce cam b io s, en la a c tu a lid a d , e n a q u e ­
llas firm a s q u e se c a ra c te riz a n p o r u n a e stra te g ia g lo b al d e in n o v a c ió n
y p o r p o lític a s d e re c u rso s h u m a n o s c o n b u e n o s n iv e les d e p ro fe sio n alización.
a) Los requerimientos educativos de ingreso
Los p e rfile s d e m a n d a d o s p o r la in d u s tria d in á m ic a n a c io n a l so r­
p re n d e n : e n la s c a te g o ría s o b re ra s c o n tin ú a h a b ie n d o a u sen cia d e exi­
gen cias e d u c a tiv a s. E n efecto, 4 d e c a d a 10 d e las e m p re sa s q u e in c o r­
p o ra ro n o b re ro s n o calificad o s y 3 d e c a d a 10 d e las q u e in g re sa ro n
o b re ro s calificad o s m a n ife s ta ro n n o in c lu ir el n iv e l e d u c a tiv o e n tre su s
re q u isito s, lle g a n d o e sta relació n a m á s d e la m ita d e n las líd e res p r o ­
m e d io .
La s e g u n d a a p re c ia ció n es la p e rsiste n c ia d e la relació n e n tre o b re­
ro s n o calificad o s y n iv e l p rim a rio . C asi la m ita d d e las e m p re sa s d e c la ­
ra n e x ig ir a su s o b re ro s n o calificados u n m á x im o d e seis añ o s d e escola riz ac ió n y e ste g u a ris m o n o p re s e n ta d iferen cias n o to ria s p o r co m ­
p o rta m ie n to e m p re sa ria l, salv o en el caso d e las líd e re s p ro m ed io . C om o
c o n tra p a rtid a d e e sta s itu a c ió n m erece d e sta c a rse q u e el 16% d e líd eres
p le n a s y el 1 0 % d e las p ro m e d io , q u e c u e n ta n co n obrero s n o califica­
d o s co n S e c u n d a ria co m p leta.
C u a n d o se tra ta d e o b rero s calificad o s, los c o m p o rta m ie n to s e m ­
p re sa ria le s c o m ie n z a n a p e rfila rse e n fo rm a m á s c o h e re n te con lo s n i­
v eles tecn o ló g ico s. A sí, 3 d e c a d a 10 em p re sa s líd e re s a sp ira n a re c lu ta r
p e rs o n a l c o n d o ce a ñ o s d e e d u c a c ió n y m á s d e l 60% d e las p ro m e d io
re q u ie re U T U 3 m ie n tra s q u e la to ta lid a d d e las in a c tiv a s se re p a rte e n ­
tre P rim a ria y U TU . E sta exig en cia d e E n se ñ a n z a S ecu n d a ria co m p le ta
p a r a lo s o b re ro s calificad o s p o r p a rte d e las e m p re sa s con lid e ra z g o
393

3

Sigla gen érica y d e
u so c o m ú n p a ra la
fo r m a c ió n p r o f e ­
sio n al y e d u ca c ió n
té c n ic a b r in d a d a
p o r el a ctu al C o n ­
sejo d e E d ucación
T é c n ic o -P ro fe sio ­
n a l, e x -U n iv e rs id a d d el Trabajo del
U ru g u a y (UTU).

Sara Silveira

p len o , h a c e a u n « d e sp la z a m ie n to d el sab e r o b rero tra d icio n a l» . E n efec­
to, c a d a v e z es m á s clara la o b so lescencia d e la s h a b ilid a d e s y d e stre z a s
m a n u a le s y s u re e m p la z o p o r co n o c im ie n to s d e b a se a n c h a q u e p e rm i­
ta n d o m in a r la o rg a n iz a c ió n y el c o n ju n to d e l p ro c e so p ro d u c tiv o (Ro­
jas, 1991).
Los c o m p o rta m ie n to s e m p re sa ria le s se d ife re n c ian a ú n m á s e n el
re c lu ta m ie n to d e su p e rv iso re s: las e m p re sa s líd ere s lo s in c o rp o ra n a
p a rtir d e S e c u n d a ria c o m p le ta e in clu so a lg u n a s ex ig e n U n iv e rs id a d
c o m p le ta , m ie n tra s q u e e n el resto d e l u n iv e rso h a y to d a v ía u n a fu e rte
h e te ro g e n e id a d . E n e sta c a te g o ría o cu p a c io n a l, ta m b ié n se n o ta o tro
ele m e n to d ife re n c ia d o r d e las em p resas te cn o ló g ica m e n te in n o v a d o ra s:
el acceso tra d ic io n a l a los p u e s to s d e s u p e rv is ió n se re a liz a p o r p ro m o ­
ció n in te rn a y / o a n tig ü e d a d , las e m p re sa s líd e re s c a m b ia n e ste m o d e ­
lo d e re c lu ta m ie n to q u e im p id e o lim ita la ex ig en cia d e u n p e rfil e d u c a ­
tiv o m á s alto. E stas c o n sid e ra c io n es re su lta n e sp e c ia lm e n te ú tile s p a ra
ser te n id a s p re se n te s al a n a liz a r la tem á tic a d e c a p a c itac ió n d e su p e rv i­
sores q u e se p re s e n ta rá e n el p ró x im o cap ítu lo .
La e n s e ñ a n z a u n iv e rs ita ria c o m p le ta es d e te rm in a n te p a ra los téc­
nico s, a u n q u e sig u e e s ta n d o e stre c h a m en te re la c io n a d a co n los d e sa ­
fíos d e los d istin to s p iso s tecnológicos: la re q u ie re n la casi to ta lid a d d e
las e m p re s a s co n lid e ra z g o p le n o y sólo 4 d e c a d a 10 d e las in ac tiv as,
cu y a h e te ro g e n e id a d e d u c a tiv a re ite ra las im p re c isio n e s e n la d e fin i­
ción d e los c o n o cim ien to s re q u e rid o s
Se d e te c ta n sín to m a s d e m a y o r coh eren cia. A sí, las e m p re sa s q u e
re a liz a n ca p a c itac ió n in te n siv a h a c e n m a y o re s ex ig en cias e d u c a tiv a s.
D e ig u a l fo rm a, los re q u e rim ie n to s e d u c a tiv o s s o n sie m p re m á s e le v a ­
d o s e n las e m p re sa s q u e p la n ific a n siste m á tic a m e n te su s acciones d e
cap acitació n : 2 d e c a d a 1 0 exige se c u n d a ria in c o m p le ta p a r a los o b re ­
ros n o calificad o s m ie n tra s e n tre q u ie n e s h a c e n ca p a c itac ió n p u n tu a l la
m ism a d e m a n d a la p re se n ta el 1 %.
Se ratifica u n a asociación previsible y u n a con statació n p reo cu p an te.
La p rim e ra es la re la c ió n fro n te ra tecn o ló g ica y m a y o r ex ig en cia e d u c a ­
tiva; d is p e rs ió n y d e sv a lo riz a c ió n d e los p e rfiles e d u c a tiv o s aso c ia d o s
co n c o m p o rta m ie n to s e m p re sa ria les d e so b re v iv e n c ia o in acció n . Se
c o n sta ta , a d e m á s, q u e las p o sib ilid a d e s d e in serc ió n la b o ra l d e los m e ­
n o s e d u c a d o s, en el p aís, sig u e n e s ta n d o a so c ia d a s a las e m p re sa s cu y o
fu tu ro e stá d e c id id a m e n te e n cu estión.
b) La relación educación-trabajo: ¿una alianza posible?
Todo lo e x p u e sto c o n d u c e a la im p o ste rg a b le n e c e s id a d d e c o n ta r
co n u n a p o lític a siste m á tic a d e s tin a d a al in c re m e n to d e la c a lid a d y d e
la p e rtin e n c ia d e la fo rm ació n d e los re c u rso s h u m a n o s . S in e m b arg o ,
su de sa rro llo d eb e n e c e sa riam e n te p a rtir d e reco n o cer los d ese n c u e n tro s
394

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

C u a d ro 4
P e r f ile s e d u c a t iv o s r e q u e r i d o s al p e r s o n a l in g r e s a d o
p o r c o m p o r ta m ie n to e m p r e s a r ia l
Total

Ob. no calificados
Primaria
Secundaria Incompleta
Secundaria Completa
Utu
Sin exigencias
Ob. calificados
Primaria
Secundaria Incompleta
Secundaria Completa
Utu
Universit. incompleta
Sin exigencias
Supervisores
Primaria
Secundaria Incompleta
Secundaria Completa
Utu
Universit. Incompleta
Universitaria Completa
Sin exigencias
Administrativos
Primaria
Secundaria Incompleta
Secundaria Completa
Utu
Universit. Incompleta
Universitaria Completa
Sin exigencias
Técnicos
Secundaria Completa
Utu
Universit. Incompleta
Universit. Completa
Sin exigencias
Jefes
Secundaria Completa
Utu
Universit. Incompleta
Universitaria Completa
Sin exigencias
Gerentes
Secundaria Completa
Universit. Incompleta
Universit. Completa
Sin exigencias

48.9
4.9
4.7
1.2

40.3

Comportamiento empresarial
Uderazgo Uderazgo Sobre­ Inacción
Pleno Promedio vivencia
57.1
5.3
15.9
5.3
16.3

21.8
.0

.0

.0
1.6
1.6

52.7

43.3

41.3

37.4
8.5

6.3
16.8
17.3

15.1
10.4

8.2

14.3

.8

17.7
32.8
4.7

6.1
.0
.0

30.8

16.4

18.2

10.8

.0
.0

22.0
12.8

52.7

7.8
5.1
31.9

20.6
12.0

10.7

50.9
3.9
1.9

.0
.0

55.6

.0

31.4

46.4

33.3

.0

.0

51.1

.0

33.3
33.3

48.9

18.9
8.5
19.9

.0
.0
.0

.0
.0
.0

19.8
4.0
7.9
7.9
4.0

.8

.0

5.3
48.1

6.1
.0

54.6
12.3

24.3
3.5

8.4
58.8
4.2
24.4
4.2

6.8

.0

3.6
7.9

.0
10.6
.0

6.8

62.8
14.5

89.4

13.7
4.6
14.1
45.2
22.4

64.5

24.0
50.1

.0

.0

.0

5.9
28.5
44.4

13.2
37.4
49.5

.0

40.0
60.0

19.1
28.6
52.3

21.1

.0

.0

.0

9.6

11.2

11.2

.0

.0

.0

56.4
.0
2.8

9.7
58.1
3.9
28.3

33.9
17.3
28.5

.0

.0
.0

17.6

.0

8.5

5.1

13.6

.0

8.1

79.7

39.4
52.0

.0

.0

.0

4.1
40.2
42.5

.0

35.5

25.9

18.6
35.1
46.4

.0
.0

.0

Fuente:CEPAL, Oficina de Montevideo
395

6.1

20.9

.0

6.2
.0
.0

33.4
60.4
.0
22.0

36.4
41.6

Sora Silveira

4

Los niv eles ofreci­
d o s p o r el sistem a
e d u ca tiv o u ru g u a ­
y o son:
E d u c a c ió n p r im a ­
ria: 6 a ños d e d u ra ­
ció n o b lig a to ria a
los q u e se ag re g a la
co b ertu ra e n franco
ascenso, a p a rtir de
la refo rm a e d u c a ti­
va e n c u rso , del
p re e sc o la r p a ra 4 y
5 años. Eí objetivo
d e la re fo rm a a c ­
t u a l e s ll e g a r a l
2000 c o n u n a c o ­
b e r tu r a p le n a d e l
p re e sc o la r, lo q u e
p e rm itiría aseg u rar
11 a ños d e e d u c a ­
c ió n o blig ato ria;
C ic lo B á s ic o d e
E d u c a c ió n M edia:
3 años, co n los q u e
se c o m p le m e n ta n
lo s 9 a ñ o s a c tu a l­
m e n te obligatorios.
El C iclo B ásico es
ú n ic o p e r o tie n e
d ife re n c ia s e n la s
áre as d e ed u cació n
h u m a n ístic a o téc­
n ic a c o n o c id o c o ­
m o UTU (U niversi­
d a d d el Trabajo d el
U ruguay);
2do. C iclo d e E d u ­
c a c ió n M e d ia : 3
a ñ o s e n el á m b ito
d e S e c u n d aria , con
o r ie n ta c io n e s d e
b a c h i lle r a t o p r e ­
u n iv e r s ita r io y 4
años c u a n d o se tra ­
ta d e cu rso s técn i­
cos, im p a rtid o s p o r
la UTU;
E d u c a c ió n te rc ia ­
ria : a c a rg o d e la
U n iv e rs id a d d e la
R e p ú b lic a y U n i­
v e r s id a d e s P r iv a ­
d a s o d e In stitu to s
d e F o rm ació n D o ­
cente, M ilitar, etc.;
P a r a le la m e n t e , a
tra v é s d e l C olegio
d e E d ucació n Téc-

y fra c tu ra s q u e la re a lid a d a p o rta . E ntre ellos o c u p a u n lu g a r n a d a m e ­
n o r la a p a re n te « d esaten ció n » o « d esv a lo riz ació n » q u e la p rá c tic a e m ­
p re sa ria l m u e s tra h a c ia el siste m a ed u cativ o . A l m e n o s eso su g ie re esa
falta d e « reg istro sistem ático » (m aterial y c o n c e p tu a lm e n te h a b la n d o )
sob re u n a trib u to ta n clav e d e la d o ta c ió n co m o el c a p ita l e d u c a tiv o d e
b a se d e los tra b a ja d o re s , q u e se d e te c ta c u a n d o se c o n s u lta a las e m p re ­
sas.
El fe n ó m e n o reconoce ex p licaciones q u e p ro v ie n e n ta n to d e l ám b i­
to m icro co m o d e l m acro. E ntre las p rim e ra s p u e d e n señ alarse:
i) la su p e rv iv e n c ia d e u n a lógica c o n fro n ta c io n a l y d e u n a co n ­
cep ció n d e los re c u rso s h u m a n o s, p ro p ia d e la o rg a n iz a c ió n
fo rd ista , d o n d e el tra b a ja d o r m a n u a l p o d ía « a p re n d e r h a c ie n ­
do».
ii) u n a v a lo riz a c ió n d e sig u a l d e l p a p e l y d e l g ra d o d e pro fesio n a íiz a c ió n d e las áreas d e p e rso n a l d e las e m p re sa s.
iii) u n recien te « d esm an telam ien to » d e las área s d e p e rs o n a l com o
re s u lta d o d e l p ro ceso recesiv o d e los ú ltim o s años.
A e sta s y o tra s ra z o n e s q u e refieren a la « c u ltu ra e m p re s a ria l in d i­
v id u a l» d e b e n a g re g á rse le las q u e d e riv a n d e las p o lítica s p ú b lica s.
La m a y o ria d e los e m p re sa rio s se q u eja acerca d e la s d ista n c ia s
en tre su s n e c e sid a d e s y los c o n te n id o s y la c a lid a d d e la fo rm a c ió n d e
la m a n o d e o b ra q u e b rin d a el siste m a e d u c a tiv o . E sta d isc o n fo rm id a d
reconoce m atices y explicacio n es d ife re n c ia d a s s e g ú n se tra te d e la e d u ­
cació n p rim a ria y m e d ia g e n e ra l o técn ica4. C o n rela c ió n a la p rim e ra ,
las p rin c ip a le s c ríticas re fie re n a las d e fic ie n c ias q u e s u s e g re sa d o s
m u e s tra n en m a te ria d e c o m u n ic a ció n o ra l y escrita, m a te m á tic a , p e n ­
sa m ie n to lógico, d e se n v o lv im ie n to d e la re fle x iv id a d y c ritic id a d , la
ig n o ra n c ia to ta l so b re c o m p u ta c ió n e in glés y, s u b sta n c ia lm e n te , la in ­
c a p a c id a d d e l siste m a e d u c a tiv o p a ra in te rn a liz a r e n s u s e d u c a n d o s
v alo res d e co rte ético (re sp o n sa b ilid a d , d isc ip lin a , co n tra c c ió n al tra b a ­
jo, o rd e n a m ie n to lógico d e las tareas, etc.). C o m o c o n tra p a rtid a , se se ­
ñ a la q u e, p e se a to d o , la e d u c a c ió n s e c u n d a ria c o m p le ta a p o rta u n a
b ase d e e d u c a c ió n g e n e ra l qu e, a ú n con s u s d eficien cias, p e rm ite y faci­
lita el e n tre n a m ie n to e n el p u e s to d e l trab ajo y re d u c e los tie m p o s y la
in v e rsió n en cap acitació n específica p o r p a r te d e la e m p re sa .
C u a n d o se tra ta d e la e d u c a c ió n p a ra el trabajo, las críticas se cen ­
tra n en la au se n c ia d e a lte rn a tiv a s e d u c a tiv a s p a r a las área s d in ám ica s
e in n o v a d o ra s d e la eco n o m ía, la obso lescen cia c u rric u la r y d e e q u ip a ­
m ie n to s, la falta d e a c tu a liz ac ió n y / o n iv e l e d u c a tiv o d e s u s d o cen te s
así co m o d e l c o n o cim ien to d irecto d e la re a lid a d e m p re sa ria l, la falta
d e m a te ria le s, e q u ip o s y tie m p o s p a ra el a p re n d iz a je p rá c tic o , la excesi­
v a te o ría , etc. Todo ello h ace q u e «si b ie n los e g re sa d o s d e la U TU tie­
396

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

n e n u n a fo rm a c ió n técn ica m á s p ró x im a , d e b e m o s e sp e ra r u n p a r de
a ñ o s p a ra q u e re s p o n d a a las n e c e s id a d e s d e l p u e sto . V ienen con fo r­
m a c ió n e n v e je c id a y e x p e c ta tiv a s erró n eas» .
T am poco la U n iv e rs id a d esc a p a a los cu estio n a m ien to s. E n ese se n ­
tid o , la sig u ie n te tra n sc rip c ió n d e l te stim o n io d e u n e n tre v ista d o h a b la
p o r sí m ism a : L a U n iv e rs id a d e stá m u c h o m á s a tra s a d a q u e la e m p re ­
sa, e n s e ñ a co sas q u e y a n o se u s a n e n la p rá c tic a , e stá d e sv in c u la d a de
la re a lid a d , fa lta n la b o ra to rio s, falta p ráctica. L a e m p re sa p a ra co m p e ­
tir v a lo riz a el e n tre n a m ie n to y la actu alizació n . L as q u e n o e s tu d ia n e
in v e stig a n , las q u e n o se a c tu a liz a n q u e d a n fu e ra d e l m e rca d o . Es el
m e rc a d o el q u e re q u ie re ac tu a liz ac ió n , el siste m a e d u c a tiv o s u p e rio r
d e sc o n o c e la re a lid a d e n la q u e se m u e v e n las em p re sas. El d o c e n te no
tra b a ja e n la e m p re s a y se d e d ic a sólo a la do cencia... E n la e m p re sa h a y
riesg o , e n las u n iv e rs id a d e s n o .  H a y in g re so irre stric to , lo q u e p e rm i­
te el facilism o , la falta d e rigor, los e s tu d ia n te s etern o s. N o h a y co n tro l
p a r a q u e e g re se n los q u e se n e c e sita n . N o h a y c a rre ra s co rtas, a d a p ta ­
d a s a las n e c e s id a d e s d e in se rc ió n d e los jó v e n e s y a las d e m a n d a s de
técnicos m e d io s y co n e sp ecializacio n es n u ev as» .
La in satisfacció n e m p re sa ria l a n te la ed u c a c ió n tien e so b ra d o s fu n ­
d a m e n to s: la a rtic u la c ió n e d u c a c ió n -m u n d o p ro d u c tiv o h a sid o p rá c ti­
c am e n te in e x iste n te , lo q u e se m a n ifie sta , e n tre o tro s asp ecto s, e n la
fa lta d e re p re s e n ta c ió n e m p re sa ria l y sin d ic a l en las in stan cias d e d eci­
s ió n e d u c a tiv a , co n la so la e x c e p c ió n d e l C o n se jo d e C a p a c ita c ió n
(C O C A P) y el S IN A F O D 5. L a c o n tra p a rtid a es q u e el fin an ciam ien to y
la re s p o n s a b ilid a d d e la e d u c a c ió n p ú b lic a h a s id o to ta lm e n te estatal,
n o h a y a p o r t e s e m p r e s a r i a l e s n i l e g is la c ió n q u e n o r m e e s te
re la c io n a m ie n to y facilite, p o r ejem p lo , las p a s a n tía s p o r p a rte d e e s tu ­
d ia n te s y d o c e n te s. Los e m p re sa rio s p a re c e n o lv id ar, en la p ersiste n c ia
d e e s te tip o d e c r ític a s , q u e es im p o s ib le la r e p r o d u c c ió n , e n el
m icro co sm o s d e l a u la , d e la te cn o lo g ía específica o d e l a m b ie n te lab o ­
ral. La p rá c tic a v á lid a p a r a u n e stu d ia n te es s u co n fro n tac ió n e n el a m ­
b ie n te la b o ra l y s u in te ra c c ió n co n la te c n o lo g ía específica q u e sólo la
fáb rica p u e d e poseer.
A p a r tir d e la m ita d d e la d é c a d a , e ste d iv o rcio h a c o m e n z a d o ti­
b ia m e n te a s u p e ra rs e m e d ia n te e stra te g ia s fo calizad as d e sd e el secto r
p ú b lic o d e s tin a d a s a «acercar», e n el co rto p la z o , a la m a n o d e o b ra a
los re q u e rim ie n to s d e l e m p le o d is p o n ib le y co n el d e sa rro llo d e u n sis­
te m a p riv a d o d e cap a c itac ió n , el c u a l to d a v ía sig u e sie n d o m ás d e o fer­
ta q u e d e d e m a n d a . L as in ic ia tiv a s m á s sig n ificativ as, d e sd e el ám b ito
p ú b lico , se e n c u e n tra n e n el M in iste rio d e Trabajo q u e, a tra v é s d e la
trip a rtita J u n ta N a c io n a l d e E m p leo y co n los re c u rso s d e u n F o n d o d e
R eco n v ersió n , a su m ió la ca p a c itac ió n d e d e s e m p le a d o s a p e la n d o a la
397

nico-Profesionat, el
E sta d o b rin d a for­
m ación profesional
(p o s t- p r ím a r ia ) y
s u p e r io r (p o s t-c iclo básico). A l c o n ­
ju n to in te g ra d o
p o r e s to s n iv e le s
m á s los c u rso s téc­
n ic o s (e d u c a c ió n
m e d ia técnica) se le
d e sig n a , e n fo rm a
global, com o educa­
ción form al para el
trabajo.
COPAC: s u C o n se ­
jo D ir e c tiv o e s tá
p re s id id o p o r el
D ire c to r N a c io n a l
d e E d u c a c ió n P ú ­
b lic a e in te g r a d o
p o r re p re se n ta n te s
m in is te ria le s y d e
las cám aras e m p re ­
sariales. E stá d e d i­
c ad o a la c ap a c ita ­
ción d e a d u lto s , si
b ie n c u e n t a c o n
a p o r te e s ta ta l, se
a u to fin a n c ia e n u n
alto p o rc e n ta je con
el p ro d u c id o de
s u s c u rs o s . E sto s
so n d e c o rta y m e ­
d ia d u ra c ió n y
m u e stra n u n a re la ­
ción estrecha c o n la
d e m a n d a . S IN A FO D (S istem a N a ­
c io n a l d e F o r m a ­
ción D ual): se in s ­
cribe e n e l ám b ito
d e la A d m in is tra ­
c ió n N a c io n a l d e
E d u c a c ió n P ública
y c u en ta con a p o y o
técnico y fin a n c ie ­
ro d el g o bierno ale­
m á n . T ien e c o m o
objetivo el d e sa rro ­
llo d e la form ación
d u a l e n e l p a ís
p e ro , h a s ta la fe ­
cha, h a te n id o u n a
c o b e r tu ra m ín im a
y esencialm ente d i­
rig id a a la fo rm a ­
ció n d e in s tru c to ­
res d e em presa.

Sara Silveira

c o m p ra d e serv icio s p riv a d o s q u e d e b e n n e c e sa ria m e n te , re s p o n d e r a
la d etecció n d e d e m a n d a s reales.
E stas acciones y o tra s d irig id a s a d e s e m p le a d o s y jó v e n e s h a n co n ­
trib u id o a la to m a d e co nciencia p o r el p o d e r p o lític o d e la n e c e sid a d
d e u n m a rc o n o rm a tiv o q u e las p ro m u e v a y / o e n c u a d re . E n el p re se n te
añ o , e stá p a r a a p ro b a c ió n p a rla m e n ta ria u n a le y q u e h a b ilita d iv e rsa s
m o d a lid a d e s d e p a sa n tía s , becas y c o n tra to s d e a p re n d iz a je c o n ex o n e­
ració n d e a p o rte s p a tro n a le s p a ra m o tiv a r a lo s e m p re s a rio s a «abrir»
su s e m p re sa s a e s tu d ia n te s y e g re sa d o s rec ien te s d e lo s in stitu to s d e
fo rm ació n , p a ra q u e p u e d a n a cced er a la te c n o lo g ía v ig e n te , c o m p le ­
m e n ta n d o su fo rm ació n , y / o a p re n d er, e n situ a c ió n real, a d e s e m p e ñ a r
la tarea. E sta ley n o in c lu y e p a s a n tía s n o re m u n e ra d a s p o r lo q u e su
in c lu sió n o b lig a to ria e n el c u rríc u lo d e la e d u c a c ió n té cn ic a c o n tin ú a
sie n d o in v iab le.
Todo ello h a c o m e n z a d o a d in a m iz a r el siste m a p riv a d o y p ú b lic o
d e c a p a c itac ió n y a h a c e r concien cia acerca d e la n e c e s id a d d e id e n tifi­
car en fo rm a p recisa las n e c e s id a d e s y re q u e rim ie n to s d e l se cto r p r o ­
d u c tiv o y la s falen cias y p o te n c ia lid a d e s d e lo s d e m a n d a n te s d e e m ­
p le o p a r a d e fin ir y a ju s ta r la o fe rta fo rm ativ a.
E ste tip o d e e stra te g ia s so n d e co rto p la z o y tie n e n u n fu e rte co n te ­
n id o re m e d ia l. L a a te n c ió n al m e d ia n o y la rg o p la z o c o rre s p o n d e a la
e d u c a c ió n fo rm a l y, e n ese se n tid o , a p a r tir d e 1995, el p a ís e stá e n c a ­
ra n d o u n a re fo rm a e d u c a tiv a in te g ra l cu y o s ejes so n la b ú s q u e d a d e la
e q u id a d y el m e jo ra m ie n to d e la ca lid a d . La tra d u c c ió n d e e sto s ejes a
la e d u c a c ió n m e d ia im p lic a la re fo rm a c u rric u la r d e l ciclo b á sic o y la
in n o v a c ió n e n la g e stió n escolar. E n la e d u c a c ió n té cn ico -p ro fesio n al, la
re fo rm a se p ro p o n e b r in d a r u n a fo rm a c ió n e ficie n te y p o liv a le n te q u e
co lab o re co n la tra n sfo rm a c ió n d e las e s tru c tu ra s p ro d u c tiv a s y m ejore
las c o n d icio n es d e v id a d e los tra b ajad o res. A rtic u la rla y c o m p le m e n ­
ta rla co n la E d u c a c ió n S e c u n d a ria en el e sfu e rz o p o r d o ta r a la p o b la ­
ción d e u n a e d u c a c ió n b á sic a y m e d ia in te g ra l. P a ra ello, e stá re e stru c ­
tu ra n d o y re fo rm u la n d o s u o fe rta e d u c a tiv a , sie n d o las p rin c ip a le s n o ­
v e d a d e s la im p le m e n ta c ió n d e l C iclo Básico Tecnológico y d e l B achille­
ra to Tecnológico. Los B ach illeratos T ecnológicos, d e 3 a ñ o s d e d u r a ­
ción, co n la d o b le fin a lid a d d e s e r u n a in sta n c ia d e e d u c a c ió n m e d ia
te rm in a l y o to rg a r el certificad o d e A u x ilia r técnico. E stá n d e s tin a d o s a
c o n stitu ir la b ase in te le c tu a l, técn ica y d e h a b ilid a d m a n u a l q u e in teg re
c o n te n id o s y e n fo q u e s in te rd isc ip lin a rio s y tra n sv e rsa le s, e n to rn o a u n
eje o n ú c le o o rg a n iz a d o r q u e re s p o n d e a los p rin c ip a le s c a m p o s d e d e ­
sa rro llo d e la eco n o m ía n a c io n a l y se e s tru c tu ra en to rn o a fam ilia s ocup a cio n ales. P a ra la d e fin ició n c u rric u la r y las c o m p e te n c ia s d e eg reso
d e los B ach illerato s se h a n esta b lec id o co n tac to s co n lo s p rin c ip a le s
398

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

e m p re sa rio s d e las ra m a s d e a c tiv id a d in v o lu c ra d a s, con la C á m a ra d e
I n d u s tria y la s c á m a ra s e m p re sa ria le s esp ecíficas y se h a n in v o lu c ra d o
en el d is e ñ o a técn ico s u n iv e rsita rio s.
Si b ie n e sta s p ro p u e s ta s d e la re fo rm a e d u c a tiv a so n m u y rec ie n ­
tes, tie n e n c a rá c te r d e e x p e rie n c ia p ilo to y, p o r e n d e , im p lic a n u n a co­
b e r tu r a escasa, los o b jetiv o s s o n m u y ex p lícito s e n c u a n to a b u s c a r d e ­
s a rro lla r e n los y las jó v e n e s u n a e d u c a c ió n g e n e ra l só lid a, co n b u e n a s
b a se s cien tíficas y te cn o ló g icas y los co n o cim ien to s, h a b ilid a d e s y d e s­
tre z a s q u e les p e rm ita n fle x ib ilid a d y r á p id a a d a p ta c ió n a l cam b io y al
a p re n d iz a je p e rm a n e n te . Se e n tie n d e q u e el d e sa fío e d u c a tiv o es el d e
p re p a ra r a los re c u rso s h u m a n o s p a r a v iv ir e n la in c e rtid u m b re .
La re fo rm a e d u c a tiv a u ru g u a y a se d ife re n c ia d e la m a y o ría d e las
q u e se e s tá n im p le m e n ta n d o e n A m é ric a L a tin a p o r su ca rá cter e sta tista
lo q u e n o im p id e q u e p ro c la m e la n e c e s id a d d e la p a rtic ip a c ió n d e l
secto r p ro d u c tiv o .
H a b rá , p o r ta n to q u e e s p e ra r p a r a sa b e r si esta s señ ales y d e c la ra ­
ciones d e p rin c ip io , d e s d e el á m b ito p ú b lic o , se c o n c retan con éxito y
lo g ra n s u p e r a r la c o n d ic ió n d e e x p e rie n c ias p ilo to . D e to d o s m o d o s,
este e sfu e rz o d e l E sta d o re q u ie re d e la s in to n ía y el c o m p ro m iso d e los
re sta n te s a cto res sociales, e n e sp ecial e m p re sa rio s y sin d ica lista s, p a ra
s u p e r a r la e n o rm e b re c h a e n tre la re a lid a d d e los c o n o cim ien to s y d e s­
tre z a s d e lo s a c tu a le s tra b a ja d o re s y d e se m p le a d o s y los q u e p u e d a re ­
q u e rir el c o n te x to p ro d u c tiv o y c iu d a d a n o d el p ró x im o siglo.
10.3 LA C A P A C IT A C IÓ N E N LAS E M P R E SA S :
¿E S T R A T E G IA O IN S T R U M E N T O ?
El c o m p o rta m ie n to e m p re s a ria l e n m a te ria d e c a p a c itac ió n
E n e l u n iv e rs o e s tu d ia d o , m á s d e la m ita d d e las e m p re sa s h a re a ­
liz a d o ca p a c itac ió n p u n tu a l (58%), m ie n tra s q u e u n c u a rto d e ellas re ­
conoce n o h a b e r e n c a ra d o n in g ú n tip o d e acción c a p a c ita d o ra y a p e n a s
alg o m e n o s d e l 2 0 % h a d e s a rro lla d o u n a p o lític a in te n siv a d e c a p a c ita ­
ción. A s u v e z , casi la m ita d d e é sta s se c a ra c te riz a n p o r u n c o m p o rta ­
m ie n to d e lid e ra z g o p le n o (47%), se g u id a s d e algo m e n o s d e u n 40% de
las d e lid e ra z g o p ro m e d io , m ie n tra s q u e casi el 70% d e las q u e e n c a ra n
o c a sio n a lm e n te accio n es se re p a rte e n tre las e m p re sa s so b rev iv ie n te s e
in a ctiv a s. N in g u n a d e las e m p re sa s co n d in a m is m o in v e rso r h a d ejad o
d e c a p a c ita r a su s tra b a ja d o re s , m ie n tra s q u e m á s d e la m ita d d e las
in a ctiv a s y 4 d e c a d a 10 d e las so b re v iv ie n te s n o cap acitan .
La cap acitació n p a ra so lu cio n ar n ecesid ad es co y u n tu rales del p ro ce­
so p ro d u c tiv o a p a re c e c o m o la e stra te g ia p rio rita ria e n la m a y o ría d e
399

Sara Silveira

los sectores. L a to ta lid a d d e las firm as d e c á m a ra s y n e u m á tic o s, el 80%
d e las d e a u to m ó v ile s y re p u e sto s y m á s d e l 70% d e p lá stic o s y p r o ­
d u c to s lácteo s se in sc rib e n en e sta línea, a so c iá n d o se c la ra m e n te co m ­
p o rta m ie n to s h e te ro g é n e o s a n iv e l in tra r a m a y c a p a c itac ió n p u n tu a l.
C o m o sín tesis, h a y q u e reco n ocer q u e, e n U ru g u a y hoy, ta n sólo el
18% d e las e m p re sa s d e las ra m a s e stu d ia d a s re a liz a u n e sfu e rz o siste ­
m á tic a d e fo rm a c ió n d e su s tra b a ja d o res.
La detección de necesidades
E n la in d u s tria d in á m ic a u ru g u a y a só lo alg o m á s d e u n tercio d e
las e m p re sa s q u e re a liz a n ca p a c itació n e n c a ra d e m a n e ra rig u ro s a u n
p ro c e so d e d etecció n d e n e c e sid a d es. E n el o tro e x tre m o , u n 52% ren u n ­
cia a la p rev isió n y deja en m an o s d e la oferta d e m e rc ad o o d e las n ec esi­
d a d e s p u n tu a le s la co n stru c c ió n ú ltim a d e s u p la n d e c ap acitació n .
C u a d ro 5
D e te c c ió n d e n e c e s i d a d e s d e c a p a c ita c ió n
p o r c o m p o r ta m ie n to e m p r e s a r ia l
Total

Total
Acordada con trabajadores
Sistemática por personal
Planificada por la línea

158
1.9
8.4
12.5

Ante oferta de mercado
Por necesidades puntuales

31.8

Por Personal Ingresado

Comportamiento empresarial
Inacción
Liderazgo Liderazgo Sobre­
pleno
promedio vivencia
37
44
47
30
.0

8.2

.0

.0

16.5
10.7

12.9
17.1

6.2

.0

10.0

11.0

23.9

35.3

43.3

20.6

20.9
24.0

19.5

.0

16.8
2.7

23.5

5.4

17.3

.0

Pedida p/trabajo
Decisión estratégica

2.3

.0

2.7

.0

12.1

21.4

5.5

NS-NC

4.9

6.6

10.3

3.1
4.5

5.9
20.4
.0

CEPAL, Oficina de Montevideo

El 12% d e las firm a s p a ra la s q u e la d e te c c ió n d e n e c e sid a d e s res­
p o n d e a u n a d e c isió n e m p re sa ria l y el 2 % d e las q u e la p re v é n e n su s
co n v en io s colectiv o s so n aq u é lla s q u e co n cib en la fo rm a c ió n d e su s tra ­

400

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

b a ja d o re s co m o u n c o m p o n e n te c o n stitu tiv o d e su m o d e lo org a n iz a tiv o
y tecn o ló g ico y, p o r e n d e , p ro g ra m a n s u realizació n m e d ia n te u n a p la ­
n ificació n c u id a d o s a q u e se p o n e d e m a n ifie sto en la p re se n c ia d e u n
á rea d e p e rs o n a l b ie n e s tru c tu ra d a y co n u n alto n iv e l d e esp ecializació n e d u c a tiv a d e su s in te g ra n te s. E stán lu e g o las q u e re sp o n sa b iliz a n
al á re a d e p e rs o n a l d e u n a d e te c c ió n siste m á tic a d e n ec esid ad e s: ello
im p lic a c e n tra liz a c ió n d e la a c tiv id a d co n d e te rm in a c ió n d e áre as p rio ­
rita ria s c o n c o rd a n te s co n los p la n e s d e d e sa rro llo e m p re sa ria l, reg istro
o rd e n a d o d e n iv eles e d u c a tiv o s y co m p eten cias a d q u irid a s p rev iam en te
p o r los p o te n c ia le s c a p a c itad o s, se g u im ie n to d e las acciones, defin ició n
p re c isa d e p e rfile s o c u p a c io n a les y, g e n e ra lm e n te, fijación d e criterio s
objetivos p a r a la selecció n d e los p a rtic ip a n te s. P o r ú ltim o , c u a n d o es la
lín e a la q u e d e fin e las n e c e s id a d e s se a d v ie rte u n a d e p e n d e n c ia ta m ­
b ié n m a y o r a lo c o y u n tu ra l y u n a m e n o r c a p a c id a d d e p rio riz a c ió n p o r
área s d e d e sa rro llo .
A l e s tu d ia r los m e c a n ism o s d e d etecció n s e g ú n c o m p o rta m ie n to
e m p re sa ria l, e sta s d istin c io n e s se v is u a liz a n m ejor. U n a m a y o r p ro p o r­
ció n d e e m p re s a s líd e re s p le n a s to m a su s d ecisio n es d e p la n ific a r su s
e stra te g ia s d e re c u rso s h u m a n o s p o r el á re a d e p e rso n a l. Las em p re sa s
so b re v iv ie n te s e in a c tiv a s e n cam b io so n d e p e n d ie n te s d e las o fertas
d e m e rc a d o y re n u n c ia n a u n a p re v isió n q u e e n tra ñ a el re s p o n d e r a las
n e c e sid a d e s c o y u n tu ra le s.
U n a ra c io n a lid a d m a y o r p re s e n ta el co rte p o r tip o d e capacitación.
En efecto, la a m p lia m a y o ría d e las firm as q u e e n fre n ta n la c a p a c ita ­
ció n e n fo rm a p u n tu a l, d e p e n d e n d e las p ro p u e s ta s ex te rn a s o sa le n a
b u s c a r la « solución» c u a n d o los re q u e rim ie n to s d e la lín ea o su p ro p ia
ca rg a d e tra b a jo así lo d icta. E n cam bio, c u a n d o h a y u n a v o lu n ta d in ­
te n sa d e calificar a los tra b a ja d o re s, la p la n ific a c ió n está a cargo del
á re a d e p e rs o n a l o es el se c to r el q u e la p ro y e c ta . E n a m b o s casos h a y
u n a ra c io n a lid a d e n la d etecció n , d e s d e q u e la p la n ifica ció n p.revia im ­
p id e las so lic itu d e s d e e n tre n a m ie n to q u e n o a tie n d a n a las reales n e c e ­
s id a d e s d e la e m p re s a y p e rm ite a n tic ip a r fu tu ra s d e m a n d a s.
L a c o n sid e ra c ió n d e la ra m a d e a c tiv id a d p e rm ite la co n stru cció n
d e d o s su b c o n ju n to s b ie n d iferen ciad o s: las d istin ta s fo rm as d e p la n ifi­
cación, só lo a p a re c e n co n fu e rz a e n a u to m o to re s y re p u e sto s, cá m a ras
y n e u m á tic o s, b e b id a s sin alco h o l y p ro d u c to s lácteos. Las re sta n te s r a ­
m a s se d is trib u y e n co n v a ria c io n e s e n tre re s p u e s ta a la o ferta y n ec esi­
d a d e s p u n tu a le s , d e sta c á n d o s e la p rim e ra a lte rn a tiv a p a ra la to ta lid a d
d e las e m p re s a s d e m e ta le s n o ferro so s y e n alg o m e n o s d e la m ita d d e
las d e la v a n d e ría y tejed u ría.

401

Sara Silveìra

Los criterios de selección
La d e fin ic ió n d e criterio s o b jetivos p a r a se lecc io n ar a los tra b a ja ­
d o re s a se r c a p a c ita d o s es ta m b ié n u n in d ic a d o r d e l g ra d o d e p ro fe sio ­
n a lism o co n e l q u e se a su m e n las políticas d e c a p ac itac ió n . A q u í se e n ­
c u e n tra u n p rim e r g ru p o c o m p u e sto p o r lo s q u e p re s u p o n e n u n a in te r­
v e n c ió n m á s técn ica d e l á rea d e p e rso n a l, c o m o lo so n la e v a lu a c ió n d e
d e se m p e ñ o o el n iv e l e d u c a tiv o d e l trab a jad o r, u n s e g u n d o g ru p o q u e
c o m p a ra las c o m p e te n c ias d e l tra b a ja d o r co n las h a b ilid a d e s y d e stre ­
zas d e l p u e s to y, p o r ú ltim o , los ju icios su b je tiv o s o in terese s p e rso n a le s
com o lo so n la re c o m e n d a c ió n d e l su p e rio r y la so lic itu d d e l trab ajad o r.
E n la m u e s tra in d u s tria l in v e stig a d a , el crite rio p re d o m in a n te es el
aju ste e n tre el p e rfil y los re q u e rim ie n to s, s e g u id o p o r la exig en cia d e
a te n d e r al p e rs o n a l afe c ta d o p o r el cam bio. E llo im p lic a q u e, sa lv o p a ra
los o b rero s y a d m in istra tiv o s d e las e m p re sa s c o n ca p a c itac ió n in te n si­
va, n o se re g istra u n a ap licació n sig n ific ativ a d e los c rite rio s m á s rig u ­
rosos. C abe d e sta c a r la p re em in en cia de la ap licació n d e u n criterio fu e r­
te m e n te su b je tiv o co m o es la so lic itu d d e l tra b ajad o r. E ste in d ic a d o r
p o r c o m p o rta m ie n to e m p re sa ria l p e rm ite c o n firm a r a lg u n o s d e los ra s ­
g os d is tin tiv o s d e la tip o lo g ía. A sí, so n las e m p re sa s c o n lid e ra z g o p le ­
n o las q u e a p e la n m a y o rita ria m e n te a la e v a lu a c ió n (25% d e las q u e
seleccio n an o b rero s a p lic a n este m é to d o ) y, e n ellas, se re g is tra n ajustes
e n tre p e rfil y re q u e rim ie n to .
La in s tr u m e n ta c ió n d e la c a p a c itac ió n e m p re s a ria l

¿Por qué se capacita?
M ás d e la m ita d in d icó e n tre las ca u sa le s d e c a p a citació n , la in n o ­
v a c ió n tecn o ló g ica p ro d u c tiv a . A d ista n c ia le sig u ie ro n la in n o v a c ió n
e n la o rg a n iz a c ió n d e l tra b a jo (40%) y las n e c e sid a d e s p u n tu a le s (38%).
O tra s c a u sa le s q u e ta m b ié n a p a re c e n m e n c io n a d a s y a la s q u e se les d a
sig n ificació n so n la d eficien cia d e c a lid a d , cam b io , in c o rp o ra c ió n d e
n u e v o s p ro d u c to s y o b so lescen cia d e la g estió n .
A l o b s e rv a r el C u a d ro 6 su rg e con fu e rz a la u n ifo rm id a d d e las
e m p re sa s líd e re s p le n a s: en efecto, m ás d e l 80% d e ellas refie ren a la
in n o v a c ió n tecn o ló g ica m ie n tra s q u e m e n o s d e la m ita d m e n c io n a n a la
m o d e rn iz a c ió n o rg an izacio n al. R esp ecto a las líd e re s p ro m e d io , si b ie n
p e rs is te n las tre s c au sales m e n c io n a d a s, las a d h e sio n e s y a n o so n ta n
h o m o g é n e a s y las n e c e sid a d e s p u n tu a le s p a s a n a o c u p a r el se g u n d o
p u e s to d e las m en cio n es. P o r ú ltim o , p a ra la s so b re v iv ie n te s la p ro b le ­

402

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

m á tic a p u n tu a l es la m á s c ita d a m ie n tra s q u e las in a ctiv a s se d e fin e n
p o r s u fu e rte h e te ro g e n e id a d , c u a n d o d e m e n c io n a r p ro b le m a s se trata .
C u a n d o se so licita q u e se je ra rq u ic e n las c au sales d e cap acitació n
y se o p te p o r la fu n d a m e n ta l, c la ra m e n te la in n o v a c ió n tecnológica p ro ­
d u c tiv a p re s e n ta los m a y o re s p o rc e n ta je s (31%), co n fu e rte p re d o m in io
e n las e m p re sa s co n lid e ra z g o p le n o (45%) y p ro m e d io (41%). Es decir,
p a ra 3 d e c a d a 10 e m p re sa s d e las ra m a s in d u s tria le s u ru g u a y a s en
e stu d io , la in n o v a c ió n tecn o ló g ica es c o n s id e ra d a p rin c ip a l c a u sa l d e
ca p a c itac ió n y, p o r s u p u e s to , c u a n d o se tra ta d e e m p re sa s cla ra m e n te
v o lc a d a s h a c ia la in v e rsió n e n tecn o lo g ía, e sta re la c ió n se in crem e n ta.
E n s e g u n d o lu g a r a p a re c e n la in n o v a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n d e l
tra b a jo (17%) e n las e m p re s a s co n c o m p o rta m ie n to d e so b rev iv en cia
(28%) y las n e c e s id a d e s p u n tu a le s (16%). La p re o c u p a c ió n p o r los a s­
p ec to s o rg a n iz a tiv o s e n las e m p re sa s d e so b re v iv e n c ia o b ed ece a u n a
e stra te g ia d e tip o c o m p e n sa to rio p o r la q u e se b u s c a s u p e ra r las d is ta n ­
cia s o d e b ilid a d e s te c n o ló g ic a s c o n u n e s fu e rz o in n o v a tiv o e n lo
o rg a n iz a c io n a l el q u e, h a b itu a lm e n te , v a a c o m p a ñ a d o d e m a y o re s d e ­
m a n d a s e d u c a tiv a s e n el p e rso n a l.
E n sín te sis, lo h a s ta a q u í p la n te a d o c o n firm a u n u n á n im e re c o n o ­
c im ien to d e la in c id e n c ia d e la ca p a c itac ió n e n la a p ro p ia c ió n e in s tru ­
m e n ta c ió n d e lo s cam b io s, p e ro ta m b ié n p e rm ite a p re c ia r su « u tiliza­
ción» p a r a ir s o rte a n d o los d istin to s «cuellos d e b o tella» p ro c eso co ti­
d ia n o em p re sa ria l.

¿En qué se capacita?
E n u n ab an ico a m p lio , la te m á tic a d e la c a lid a d es la m a y o rita ria m e n te a te n d id a p o r las e m p re sa s, s e g u id a co n fu e rz a p o r la fo rm ac ió n
específica tecn o ló g ica y la in fo rm á tic a a d m in istra tiv a . Este tríp tico con­
c e n tra , p o r ta n to , la a te n c ió n y la acció n e m p re s a ria l al n iv e l d e las ra ­
m a s m á s d in á m ic a s d e la in d u s tria n acio n al.
L as firm a s co n lid e ra z g o p le n o h a c e n h in c a p ié e n las técnicas d e
c a lid a d y e n la fo rm a c ió n específica tecn o ló g ica. P a ra las d e lid e ra z g o
p ro m e d io , a las accio n es en p o s d e la c a lid a d se le a g re g a n la in fo rm á ­
tic a p a r a a d m in istra c ió n y la o p e ra c ió n d e m á q u in a s y e q u ip o s. P o r
ú ltim o , p a r a las e m p re sa s in a c tiv a s los tem as a te n d id o s so n la in fo rm á ­
tica a d m in is tra tiv a , lu e g o la fo rm a c ió n en m a rk e tin g p a ra g e re n te s y
e jecu to res y, e n ú ltim a in sta n c ia , las técnicas d e c a lid a d y la s e g u rid a d e
h ig ien e . El cru c e d e c a u sa l p rio rita ria p o r p rin c ip a l te m átic a e v id en cia
u n sig n ific a tiv o g ra d o d e co h e re n c ia e n las acciones d e cap acitació n
e m p re sa ria l p u e s to q u e , d e m a n e ra m a y o rita ria , se re g istra la c o rres­
p o n d e n c ia e n tre el p ro b le m a d e te c ta d o y las a c tiv id a d e s en carad as.
403

Sara Silveira

C uadro

6

C a u sa le s d e cap acitació n p o r com p o rtam ien to em presarial
(por can tid ad d e r e s p u e s ta s p o r c a d a opción)
Comportamiento empresarial
Liderazgo Liderazgo Super­
pleno
promedio vivencia

Total de
casos
Inacción

Causales de capacitación
Innovación tecnológica productiva 82.4
Innovación organización trabajo
64.6
Cambio/incorp. nuevos productos 21.7

67.6

37.7

35.8

53.2

31.5

30.6

36.9

39.4

14.0
17.9
23.4

14.4
17.6

13.4

17.9

11.8

15.9
16.5
17.0

5.4

11.8

8.7

2.3
9.1

8.1

Obsolescencia de gestión
Deficiencia de calidad

19.8
17.3

Carencias cuardros gerenciales
Bajo productividad
Alto índice accidentes
Rotación del personal

13.2
18.1
3.3
6.6.

5.6

.0

14.9

13.0
5.9
3.9

Necesidades puntuales

40.3

32.6

43.3

36.0

38.3

Formación personal ingresado

14.8
13.2

14.0

23.2

10.2

15.4

Otro

14.4

6.8

Total de casos

30

36

44

18.2
47

13.0
157

5.6
26.3
12.2

12.8

.0

CEPAL. Oficina de Montevideo

C u a n d o el p ro b le m a p rio rita rio es la in n o v a c ió n tecn o ló g ic a y en
p ro d u c to s , a p e la n a las técnicas d e c a lid a d y a la fo rm a c ió n específica
te c n o ló g ic a . C u a n d o los c a m b io s o rg a n iz a tiv o s o d e g e s tió n e s tá n
p r i o r i z a d o s e n la e s tr a te g ia e m p r e s a r ia l, se e n tr e n a e n té c n ic a s
g erenciales, s u p e rv isió n d e p e rso n al, in fo rm á tic a a d m in is tra tiv a y m a r­
k etin g . O , si u n alto n ú m e ro d e a ccid en tes p o n e e n p e lig ro el q u e h a c e r
p ro d u c tiv o , la b ú s q u e d a d e so lu c io n es se e n c a ra a tra v é s d e la fo rm a ­
ción e n se g u rid a d e h igiene.
E sp e c ia lm e n te sig n ificativ a es la c o n v o c a to ria a la cap a c itac ió n en
calid ad : ella p a re c e se r v isu a liz a d a p o r las e m p re sa s c o m o la so lu ció n
p a ra los p rin c ip a le s p ro b le m a s. La relació n m á s fu e rte a p a re c e c u a n d o
la e m p re sa reco n o ce q u e su p ro b le m a es la d efic ie n cia d e c a lid a d , p e ro
ta m b ié n su rg e co m o tem á tic a c u a n d o los p ro b le m a s so n d e in c o rp o ra ­
ción d e n u e v a s tecn o lo g ías o d e baja p ro d u c tiv id a d e, in clu so , c u a n d o

404

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

la d iv e rs id a d d e con flicto s in d u c e a in te n to s ig u a lm e n te m ú ltip le s p a ra
en c a ra rlo s . D e e s ta m a n e ra , la p re o c u p a c ió n p o r la c a lid a d q u e d a ta m ­
b ié n re fle ja d a e n las p o lític a s d e cap acitació n .

¿A quiénes y cómo se capacita?
a) Los sujetos de la capacitación
L a c a te g o ría o c u p a c io n a l m á s c a p a c ita d a e n las 13 ra m a s con m a ­
y o r d in a m is m o in v e rs o r h a sid o la o b rera, s e g u id a p o r la a d m in is tra ti­
va. E n la p rim e ra , la p re e m in e n c ia e stu v o e n los o b rero s calificados.
L os o b re ro s re p re s e n ta b a n el 70% d e l to ta l d e la d o ta c ió n d e las
e m p re sa s e s tu d ia d a s e n 1995, sin em b a rg o , sólo se les d e stin ó el 25% d e
las acciones « re c o rd a d as» d e l to ta l m ie n tra s q u e los a d m in istra tiv o s
re tu v ie ro n casi u n 2 0 %, y los técnicos, jefes y g e re n te s -cuyo p e so e n la
e s tru c tu ra n o a lc a n z a a l 10%- se a p ro p ia ro n d e casi el 30%. P arece e v i­
d e n te q u e la d istrib u c ió n d e l e sfu e rz o c a p a c ita d o r d e los e m p re sa rio s
n o es p ro p o rc io n a l a la e s tru c tu ra o c u p a c io n a l y se c o n c e n tra e n las
áre a s técn icas y d e je fa tu ra , d a d o el s u p u e s to d e s u m a y o r c a p a c id ad
p a r a p e rm e a r y re p lic a r co n o c im ie n to s y c a p a c id a d e s al in te rio r d e la
o rg a n iza c ió n . O tra s in v e stig a c io n e s h a n d e m o s tra d o a su vez, q u e se
ca p a c ita a los m á s e d u c a d o s y se c o n c e n tra n los cu rso s en u n n ú m e ro
re d u c id o d e tra b a ja d o re s .
S on la s líd e re s p le n a s la s q u e d e d ic a n a te n c ió n co n sid e ra b le a los
o b re ro s n o calificados: el 30% d e l to ta l d e acciones fin an c ia d as p o r es­
ta s e m p re s a s e s tu v ie ro n d irig id a s a e sta categ o ría. La in te rp re ta c ió n d e
este d a to re m ite a la in fo rm a c ió n re c o g id a so b re la e v o lu c ió n d e las
d o ta c io n e s e n e l m ism o p e río d o : en la in d u s tria e n g en eral, la c ateg o ría
m á s a fe c ta d a p o r la re d u c c ió n fu e la d e o b rero s calificados y, en las
e m p re sa s líd e re s, d ic h a relació n fu e d e 2 a 1 . E sta d ism in u c ió n , o b v ia­
m e n te, e stá re la c io n a d a co n la ex ten sió n d e la au to m a tiz ació n y los cam ­
b io s tecn o ló g ico s p e ro ta m b ié n co n el y a s e ñ a la d o p ro ceso d e « d e sp la ­
z a m ie n to d e l sa b e r o b rero tra d ic io n a l» y s u p ro g re siv a «intelectu alización». El cam b io e n las c o m p e te n c ias re q u e rid a s ex p lica la ate n c ió n d e
la fo rm a c ió n d e los o b re ro s calificad o s p a r a m e jo ra r su s d e stre z a s y
h a b ilid a d e s e in c o rp o ra r el m an ejo d e n u e v o s e q u ip a m ie n to s, y ta m ­
b ié n la p re p a ra c ió n d e los n o calificad o s p a ra q u e a d e c ú e n su fo rm a ­
ció n e d u c a tiv a g e n e ra l a los n u e v o s re q u e rim ie n to s d e p o liv a le n c ia y
flex ib ilid ad .
E n el caso d e las líd e re s p ro m e d io , si b ie n se re g istra u n a in c id e n ­
cia d e la c a p a c itac ió n d e o b rero s calificad o s sim ila r a las d e lid e ra z g o
p le n o , se p e rc ib e u n a p re o c u p a c ió n m á s in te n sa p o r e x te n d e r la fo rm a ­

405

Sara Silveira

ción a las o tra s categ o rías. A sí, es e n ellas d o n d e d e te c ta la m a y o r a te n ­
ción a s u p e rv iso re s, jefes y g e re n te s y las te m á tic a s re v e la n la p re o c u ­
p a c ió n p o r la re d e fin ic ió n d e los p a p e le s d e su p e rv iso re s y g eren tes.
P u e d e s u p o n e rse q u e se b u sc a m o v iliz a r h a c ia la in ic iativ a, la c reativ i­
d a d , la c a p a c id a d d e tra b a ja r e n e q u ip o , la a p titu d p a r a a rtic u la r y
m a x im iz a r las p o te n c ia lid a d e s d e los d istin to s in te g ra n te s d e la o rg a n i­
zación, co n el fin d e o b te n e r c o m p eten c ias p e rso n a le s y p ro fe sio n a le s
d is tin ta s a las q u e re q u e ría e l viejo m o d e lo c o n tro la d o r y jerárq u ico .
U n a ú ltim a o b se rv a c ió n v a d irig id a a re sa lta r el p ro ta g o n ism o d e
la c a p a c itac ió n d e los a d m in is tra tiv o s e n las e m p re sa s so b re v iv ie n te s e
inactivas: en ellas el im p acto tecnológico h a sid o ta rd ío y su sta n cia lm en te
c e n tra d o e n la in fo rm a tiz a c ió n d e la ad m in istra c ió n .

Las áreas temáticas
La fo rm a c ió n d e los o b rero s e stá c e n tra d a e n la o p e ra c ió n d e m á ­
q u in a s y eq u ip o s y en los p ro cesos p ro d u c tiv o s a u n q u e al in te rio r d e la
c a te g o ría se p u e d e d e te c ta r q u e la fo rm a c ió n e n lo s a sp e c to s p ro ce sales
es m a y o r en los o b rero s calificados, al ig u a l q u e o cu rre e n la in c ip ie n te
ca p a c itac ió n e n técnicas d e c alid ad .
D e ig u a l m o d o , a los su p e rv iso re s se los califica e n rela cio n e s la b o ­
rales, p ro c e so s p ro d u c tiv o s y técnicas d e c a lid a d m ie n tra s q u e p a ra los
a d m in istra tiv o s, la p rio rid a d es el a p re n d iz a je e n in fo rm á tic a se g u id o
d e com ercializació n .
P o r s u la d o , las tem áticas d e c a p a citació n p a r a los técnicos y jefes
so n v a ria d a s p e ro el a cen to n o ofrece d u d a s: re sp e c tiv a m e n te 3 y 2 d e
c a d a 1 0 d e las a c tiv id a d e s e s tu v ie ro n c e n tra d a s e n la c a lid a d , a g re g á n ­
d o se p a r a los se g u n d o s com o sig n ificativ as, el a p re n d iz a je e n relacio­
n e s la b o ra le s y d irecció n d e em p resa.
A u n q u e care n te d e sig n ificación d e s d e el p u n to d e v ista e s ta d ís ti­
co, la in te rse c c ió n e n tre c a p a c itació n g lo b al (« to d as las categ o rías» ) y
te m á tic a s a lu m b ra los p u n to s d e inflex ió n e n la fo rm a c ió n d e los re c u r­
sos h u m a n o s d e las em p resas con m ay o r lid e ra z g o tecnológico. E n efecto,
las 3 e m p re sa s q u e p la n te a ro n q u e la c a p acitac ió n in v o lu c ra b a a to d o s
los e sta m e n to s d e la d o ta c ió n so n líd e re s p le n a s, y los te m a s q u e e n c a ­
ra n so n re v e la d o re s d e su s n e c e sid a d e s: in fo rm á tic a c o m o h e rra m ie n ta
p rim a ria p a ra la o p e ra c ió n e m p re sa ria l, c o n o cim ien to e n p r o fu n d id a d
d el p ro c e so p ro d u c tiv o y técnicas d e ca lid ad .

406

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

La modalidad preferida
El co n ju n to d e ra m a s d in á m ic a s a p e la m a y o rita ria m e n te a los cen ­
tros o in stitu cio n es p riv a d a s: 4 d e ca d a 10 d e las acciones in stru m e n ta d a s
en lo s p a s a d o s cin co a ñ o s fu e ro n d ic ta d a s a tra v é s d e ellos, m ie n tra s 1
d e c a d a 6 e s tu v o a carg o d e u n a in stitu c ió n e sta ta l y 1 d e c a d a 7 d e u n
in s tru c to r d e la p ro p ia em p re sa . E n el c o m ú n d e n o m in a d o r d e in s titu ­
ció n e sta ta l la p a rtic ip a c ió n m á s relev an te fu e la d e LATU, COCAP, U N IT
yU TU .
E stas p re fe re n c ia s e m p re sa ria le s reco n o cen v a ria cio n e s im p o rta n ­
tes d e a c u e rd o a la c a te g o ría o c u p a c io n a l d e los cap a citad o s. C u a n d o se
tra ta d e o b re ro s, los c e n tro s p riv a d o s p a s a n a s e g u n d o lu g a r s u p e ra d o s
p o r el a p re n d iz a je e n e l p u e s to d e trab ajo , o sea, p o r el tra d ic io n a l y
s ie m p re efectiv o « a p re n d e r h a c ien d o » . Si a ello se le su m a n las acciones
q u e e s tu v ie ro n a carg o d e l in s tru c to r d e la e m p re sa y d e los p ro v e e d o ­
res d e m a q u in a ria es e v id e n te q u e la ca p a c itac ió n in te rn a es la m o d a li­
d a d fo rm a tiv a p rio rita ria p a r a los o breros.
E sp ecial m e n c ió n m e re c e n los in stitu to s e sta ta le s re p re se n ta d o s
e n este c aso p o r U N IT y LATU e n la p re p a ra c ió n d e su p e rv iso re s y
té c n ico s (31% y 26% re sp e c tiv a m e n te , d e los c a p a c ita d o s en el q u in q u e ­
nio).
F re n te a la d iv e rs id a d d e m o d a lid a d e s d e sta c a la h o m o g e n e id a d
d e la m o d a lid a d fo rm a tiv a d e los a d m in is tra tiv o s (casi 8 d e c a d a 1 0 en
c en tro s p riv a d o s ) y la baja d is p e rs ió n d e la d e jefes y g eren tes.
P o r ú ltim o , im p o rta d e te n e rs e e n la c a p a c itac ió n e n el ex te rio r y la
o rg a n iz a d a p o r las cá m a ra s em p re sa ria les así com o la inten ció n d e ap ro ­
p ia c ió n d e l d e sa rro llo . Q u ie n e s h a n sa lid o al ex te rio r en el p e río d o fija­
d o fu e ro n casi e x c lu siv a m e n te g e re n te s y técnicos, p a ra in stru irse en
n u e v a s te c n o lo g ía s (2 0 %), p ro c e so s p ro d u c tiv o s (16%), c o m e rcia liza ­
ció n (15%) y e n d ire c c ió n e m p re sa ria l y técn icas d e c a lid a d (11%).
La a c tiv id a d fo rm a tiv a d e las c á m a ra s e m p re sa ria le s sig u e sie n d o
irre le v a n te e sta d ístic a m e n te (m en o s d e l 2 % d e las acciones fu e ro n o r­
g a n iz a d a s p o r ellas) y la escasa re a liz a d a fu e d ire c c io n a d a h ac ia la p r o ­
b le m á tic a d e la c a lid a d .

El tiempo invertido
La in te n s id a d d e las a c tiv id a d e s d e cap acitació n es d e c id id a m e n te
baja. C asi 4 d e c a d a 10 se u b ic a n e n tre 11 y 50 h o ra s. A su vez , o tro 23%
d e lo s c u rso s tu v o u n a c arg a d e h a s ta 100 hs. E stos d a to s d e sc rib e n u n a
re a lid a d c o n tra d ic to ria o p o c o co n siste n te con la g e n e ra liz a d a o p in ió n

407

Sara Silveira

e m p re sa ria l so b re las caren cias y d e sa ju ste s d e la fo rm a c ió n g e n e ra l, y
la c a p a c itac ió n esp ecífica d e los tra b ajad o res. N u e v a m e n te a p a re c e n
sig n o s re v e la d o re s d e l flu c tu a n te p ro ceso tra n s ita d o p o r las e m p re sa s,
en el in te n to d e co n ciliar el « d e b er ser» q u e el cam b io les re q u ie re co n la
e fectiv a ap licació n d e la p o lítica: si las d ista n c ia s e n tre la fo rm a c ió n d e
los re c u rso s h u m a n o s d isp o n ib le s y los re q u e rim ie n to s p ro d u c tiv o s es
ta n g ra n d e n o p a re c e factible p o d e r s u p e ra rla co n accio n es d e ta n esca­
sa d u ra c ió n .
La co n c e n tra ció n d e a c tiv id a d e s e n el ra n g o d e 11 a 50 h o ra s h a c e
p e n s a r m á s e n esfu e rz o s d e a d e c u a ció n o a ju ste e n tre fo rm a c ió n y d e s­
tre za s o h a b ilid a d e s p u n tu a le s , q u e e n la g e n e ra c ió n d e c o m p e te n c ias
d e b a se o técn icas específicas. E sta ase v e ra ció n se to rn a a ú n m ás co n ­
tu n d e n te al re c o rd a r lo e x p re sa d o e n el m o m e n to d e e s tu d ia r los p e rfi­
les e d u c a tiv o s d e la d o tació n : si a ú n u n n ú m e ro e le v a d o d e e m p re sa s
sig u e re c lu ta n d o a su s o b rero s con a p e n a s seis a ñ o s d e e d u c a c ió n , los
esfu e rz o s p a r a c o m p a tib iliz a r el c a p ita l fo rm a tiv o q u e p o rta n con los
re q u e rim ie n to s ca m b ia n te s d e l pro ceso p ro d u c tiv o d e b e ría n se r m u c h o
m á s in te n so s, o al m e n o s co m o los e n c a ra d o s p o r a q u e lla s e m p re sa s
q u e o frecen c u rso s d e m á s d e 250 h o ra s, a su s a d m in is tra tiv o s e n in fo r­
m ática, o a su s técnicos y jefes e n ca lid a d . U n a in fe ren c ia d e sim ila r
ín d o le p o d ría re a liz a rse co n los cu rso s d e 101 a 250 hs.: el 40% d e ellos
fu e ro n d e s tin a d o s a o b rero s calificados y la fo rm a c ió n fu e e n o p e ra c ió n
d e m á q u in a s y eq u ip o s.
E n e l o tro ex trem o , las acciones d e c o rta d u ra c ió n se c a ra c te riz a n
ta n to p o r la d is p e rs ió n te m á tic a com o p o r c a teg o rías o c u p ac io n ales,
d e b ié n d o s e d e s ta c a r e n tre las m á s b re v e s a d iv e rs o s a sp e c to s d e la
co m ercializació n y, e n tre las q u e s u p e ra n las d ie z h o ra s, a p ro c e so s p r o ­
d u c tiv o s y técnicas d e calid ad .
U n a v e z m á s es la p ro b le m á tica d e la c a lid a d la q u e a m e rita u n a
ú ltim a reflexión. E n tal se n tid o , p e se a la p re o c u p a c ió n d e lo s e m p re sa ­
rio s p o r el lo g ro d e la c a lid a d , las acciones c o n cretas e q u iv a le n sólo a
u n 13% d e l to ta l y d e ellas el 52% tu v o u n a d u ra c ió n d e 11 a 50 h o ra s.
P arece, p o r ta n to , fu e ra d e d isc u sió n q u e a ú n q u e d a m u c h o p o r reco ­
rre r p a r a a lc a n z a r u n a in stru m e n ta c ió n c o h e re n te d e l ta n a n u n c ia d o
n u e v o p a ra d ig m a p ro d u c tiv o y tecnológico.
10.4 SÍN T E SIS Y C O N C LU SIO N ES
A lo larg o d e l tex to se p re s e n ta n y a n a liz a n los re s u lta d o s d e u n o
d e los recien tes e stu d io s d e la CEPAL, M o n te v id e o d e stin a d o a id e n tifi­
car y caracterizar las estrateg ias d e a d a p ta c ió n al cam bio, im p le m e n ta d a s

408

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

p o r las e m p re s a s p e rte n e c ie n te s a las 13 ra m a s con m a y o r d in a m ism o
inversor. A l tra ta rs e d e las ra m a s co n m a y o r in te n s id a d in v e rso ra en
m a te ria d e c a p ita l físico e n el secto r m a n u fa c tu re ro , p o d ía ra z o n a b le ­
m e n te su p o n e rs e u n c o n tex to d e m o d e rn iz a c ió n y ex igencia te cn o ló g i­
ca y la p re s e n c ia d e e m p re sa s p u ja n te s e in n o v a d o ra s, cu y as po líticas
d e in v e rs ió n y re c u rso s h u m a n o s reflejaran la a d o p c ió n d e cam in o s
ex ito so s e n m a te ria d e a rtic u la c ió n e n tre in n o v a c ió n y fo rm ac ió n d el
c a p ita l h u m a n o .
L as h ip ó te sis d e b a se fu e ro n c o n firm a d a s e n la in v e stig a c ió n d a d o
q u e el s u b c o n ju n to a n a liz a d o , c o m p u e sto p o r 2 1 1 e m p re sa s, re su lta
re p re se n ta tiv o d e la c o m p le jid a d y d iv e rs id a d d e c o m p o rta m ie n to s que
co ex isten e n los a c tu a le s p ro ceso s d e m o d e rn iz a c ió n y re e stru c tu ra c ió n
p ro d u c tiv a e n el p aís. L a d iv e rs id a d en los n iv eles tecnológicos, en la
ap lic ac ió n d e c a p ita l p o r p e rs o n a o c u p a d a , en la p a rtic ip a c ió n d e p e r ­
so n a l calificad o en la d o ta c ió n to ta l d e m o s tra ro n u n alto g ra d o d e d is­
p e rsió n y h e te ro g e n e id a d . C o m o c o n tra p a rtid a , la in v estig a ció n p u d o
h a lla r c o m p o rta m ie n to s e m p re sa ria le s afines d is p e rso s p o r to d o el teji­
d o in d u s tria l, co n in d e p e n d e n c ia d e las ra m a s d e a c tiv id a d y d e los
ta m a ñ o s e m p re sa ria le s. C o m b in a n d o la a u to d e c la rac ió n e m p re sa ria l
sobre n iv e l tecnológico y el lid erazg o inversor, se co n stru y ó u n a tipología
d e c o m p o rta m ie n to e m p re s a ria l q u e p e rm itió c a ra c teriz a r el p erfil en
té rm in o s d e c a p ita l físico d e las e m p re sa s, así co m o su e stra te g ia a d a p ta tiv a en el m e d ia n o p la z o . D ich a tip o lo g ía m o stró la coexistencia en tre
e m p re sa s a lta m e n te d in á m ic a s y o tra s con u n co m p ro m e tid o h o riz o n te
d e d e sa rro llo : e n 1995, so la m e n te u n sex to d e las e m p re sa s d e la in d u s ­
tria d in á m ic a n a c io n a l se c a ra c teriz ó p o r u n lid e ra z g o p len o , al re u n ir
la c o n d ic ió n d e líd e r e n in v e rsió n y u b ic a rse en la fro n te ra tecnológica.
E ste se g m e n to re p re s e n ta el m a y o r p o lo in n o v a d o r, se g u id o d e cerca
p o r u n q u in to d e em p re sa s, d e fin id a s co m o líd eres p ro m e d io , al co m b i­
n a r in te n s id a d d e in v e rs ió n y n iv e l tecn o ló g ico p ro m e d io . D e e sa m a ­
n e ra , se c o n s titu y e u n u n iv e rs o in d u s tria l c o m p u e sto p o r u n tercio d e
firm as q u e h a n a s u m id o c o n d u c ta s activ as d e a d a p ta c ió n , cu y o p o te n ­
cial d e d e s a rro llo p arece e s ta r a se g u ra d o . Las d o s terceras p a rte s re s­
ta n te s d e las e m p re sa s e s tu d ia d a s se c a ra c te riz a ro n p o r c o m p o rta m ie n ­
to s d e so b re v iv e n c ia e in acció n , al c o m b in a r a u se n c ia d e p u ja n z a in v e r­
so ra co n n iv e l tecn o ló g ico p ro m e d io o in satisfacto rio.
El an á lisis d e los d istin to s asp e c to s d e la e n c u e sta a p lic a d a a los
re sp o n sa b le s d e in v e rsio n e s y re c u rso s h u m a n o s p e rm itió la id e n tific a ­
ción d e estra te g ia s d e a d a p ta c ió n al cam b io b ie n d iferen ciad as p a ra cad a
c o m p o rta m ie n to e m p re sa ria l, cu y o s ra sg o s d o m in a n te s fueron:
P ese a las re ite ra d a s m a n ife sta c io n es sob re re q u e rim ie n to s d e m a ­
y o r fo rm a c ió n y m a y o r e d u c a c ió n g e n e ra l, en U ru g u a y se sig u e detec409

Sara Silveira

C uadro 7
LIDERAZGO PL EN O
Política de Inversión
-Significativo proceso de inversión destina­
do a nuevas plantas o ampliación de las exis­
tentes
-Objetivos: aumento de la calidad, diversifi­
cación productiva y reducción de costos
-Orientación de mercado: interno y otros
países fuera de la región
-Área de impacto: calidad y técnica
-Proceso de inversión autosostenido: alta
inversión entre 1990-1994, planes para
1995-1997 y proyectos en cartera
-Obstáculos para invertir: la demanda

Política de Recursos Humanos
Concepción moderna del papel de los
RRHH: requerimientos educativos elevados,
nuevas competencias y capacitación inten­
sa en formación específica y calidad
-Implementación de nuevas modalidades
organizativas: profesionalismo gerencia! y
programas participativos
-Equilibrio entre personal histórico y reciente
-Menor reducción de personal para el perío­
do inicial, reestructuración gradual con in­
tensa reducción de obreros calificados
-Expectativas fuertes de reducción para
1995-1997
-Políticas sistémicas de calidad: ISO 9000

LIDERAZGO PRO M ED IO
Política de Inversión
-Significativo proceso de inversión: nuevas
plantas y compra de maquinaria y equipo
-Objetivos: aumento de capacidad instala­
da y de calidad
-Orientación de mercado: MERCOSUR
-Área de impacto: calidad
-Proceso de inversión autosostenido: alta
inversión entre 1990-1994, planes para
1995-1997 y proyectos en cartera
-Obstáculos para invertir en el futuro:
demanda y financiamiento

Política de Recursos Humanos
-Concentran al mayor número de trabajadores
■Incremento de los niveles educativos
tradicionales, reclamo de nuevas compe­
tencias, capacitación intensa en calidad,
informática adm., op. máquinas
-Alta incidencia de personal histórico
-Fuerte reestructura: mayor crecimiento de
técnicos
-Signos de flexibilización laboral: contrata­
ción a término
-Implementación de programas
participativos
-Expectativas fuertes de estabilidad y
crecimiento de dotación

COM PORTAM IENTO DE SO BREV IV EN CIA
Política de Inversión
-Débil proceso de inversión: maquinaria y
equipos
-Objetivos: reducción de costos, aumento de
calidad, diversificación productiva
-Orientación de mercado: interno y
MERCOSUR
-Área de impacto: producción
-Débil proceso de inversión proyectado
-Obstáculos para invertir en el futuro: ausen­
cia de política sectorial y demanda
410

Política de Recursos Humanos
-Escasa exigencia y alta heterogeneidad
educativa
-Alta incidencia de obreros no calificados
-Racionalización, intensificada en obreros
calificados y jefes
-Reducción de la dotación atada a la demanda
-Tímido requerimiento de nuevas competencias
-Expectativas futuras muy heterogéneas
-Estadio primario de la calidad
-Capacitación coyuntural: calidad, formación
específica

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

COM PORTAM IENTO DE INACCIÓN
Política de Inversión

Política de Recursos Humanos

-Débil proceso de inversión: maquinaria,
equipos y almacenamiento
-Objetivos: reducción de costos, aumento de
calidad, diversificación productiva
-Orientación de mercado: interno y
MERCOSUR
- Área de impacto: producción y comercia­
lización
-Proceso de inversión futuro inexistente
-Obstáculos para invertir en el futuro: deman­
da y costos

-Escasa exigencia educativa y alta hetero­
geneidad
-Alta rotación e incidencia de personal con
menos de 2 años de antigüedad
-Racionalización fuerte que incluyó técnicos
y administrativos
-Sin nuevas modalidades organizativas
-Expectativas futuras inconsistentes
-Estadio primario de la calidad
-Capacitación coyuntural o ausente: informá­
tica, marketing, gerencia!.

ta n d o d e b ilid a d e m p re s a ria l sobre los n iv e le s e d u c a tiv o s d e b a se d e los
tra b a ja d o re s , so b re las c o rre sp o n d e n c ia s e n tre ellos y las c o m p ete n cias
re q u e rid a s e n el m e d ia n o p la z o , y u n m u y d is p a r c o m p ro m iso e m p re ­
sa ria l con las a c tiv id a d e s d e cap acitació n . Si b ie n ap a re c e n v alio so s sín ­
to m a s d e m o d ific a c ió n , ella sig u e a c tu a n d o en U ru g u a y y se m a n ifie sta
ta n to e n la in e x iste n c ia d e a p o rte s p a tro n a le s o b lig ato rio s p a ra la fo r­
m ac ió n , co m o e n la o b so lescen cia e n c o n te n id o s y d e stre z a s y el d e s­
p re stig io q u e a q u é l to d a v ía tie n e a n te el m u n d o e m p re sa ria l. B u scan d o
d a r re s p u e s ta a e sta in satisfacció n , y co n el o bjetivo d e m e jo ra r la cali­
d a d y a s e g u ra r la e q u id a d , se h a in ic ia d o e n el p a ís, en 1995, u n p ro ceso
d e re fo rm a e d u c a tiv a in te g ra l. Si b ie n se tra ta d e u n a re fo rm a e sta tista ,
p ro p o n e la e stre c h a artic u la c ió n co n el secto r p riv a d o . El co m p ro m iso
activ o d e l e m p re s a ria d o u ru g u a y o en la fo rm a c ió n d e su c ap ita l h u m a ­
n o a p a re c e e stre c h a m e n te lig a d o a los c o m p o rta m ie n to s d in á m ic o s e
in n o v a d o re s , y te stim o n ia el ca rá c ter d isc o n tin u o y fra c tu ra d o d el p ro ­
ceso d e m o d e rn iz a c ió n .
D e a c u e rd o a los d a to s rec a b a d o s e n e ste in fo rm e, la m a y o ría d e las
e m p re sa s n a c io n a le s co n cib en a la a c tiv id a d c a p a c ita d o ra , co m o u n a
h e rra m ie n ta c o y u n tu ra l. C o m o c o n tra p a rtid a a e sta situ ació n , se id e n ti­
fica casi u n 2 0 % d e firm a s q u e v isu a liz a al facto r h u m a n o com o c a u sa y
efecto d e l d e s a rro llo y, p o r ello, e n c a ra e n fo rm a siste m á tica su fo rm a ­
ción.
C u a n d o la p o lític a d e fo rm a c ió n se a n a liz a d e s d e las ra m a s d e ac­
tiv id a d , se d is tin g u e n p o r s u m o d a lid a d in te n siv a y s u fu erte lid erazg o ,
en fo rm a r o tu n d a , cerv ecería y m a lte ría y, a d ista n c ia, otro s p ro d u c to s
qu ím ico s. P o r s u la d o , cá m a ra s y n e u m á tic o s, a u to m ó v ile s y re p u e sto s,
p lá stic o s y p ro d u c to s lácteo s a d sc rib e n a la cap acitació n p u n tu a l y se
c a ra c te riz a n p o r s u h e te ro g e n e id a d in v e rs o ra y tecnológica.
411

Sara Silveira

C uadro
CAPACITACIÓN INTENSIVA

8

CAPACITACIÓN PUNTUAL

Comportamiento empresarial
Liderazgo pleno o promedio

Empresas sobrevivientes e inactivas

Requerimientos educativos de ingreso
Mayores exigencias, doce años de
educación para obreros calificados

Niveles educativos mínimos. Fuerte
presencia de obreros con primaria

Detección de necesidades
Rigurosa y planificada con tendencia a una Determinación a partir de la oferta del
participación significativa del área de Personal mercado o las necesidades puntuales
Criterios de selección del personal a capacitar
Elaborados, evaluación de desempeño y
ajuste entre perfil y requerimiento.

Imprecisos y subjetivos, fuerte presencia del
personal afectado por los cambios y de
recomendación de los superiores

Principal causal de capacitación
Innovación tecnológica y Modernización
organizacional

Heterogéneas, con significativo peso de las
necesidades puntuales y la deficiencia
de la calidad

Principal temática
Técnicas de calidad, Formación tecnológica Diversificadas: informática administrativa,
específica, Informática.
marketing, calidad y seguridad e higiene
Coherentes con las causales
Categorías capacitadas
Todas, pero con considerable atención a los Preocupación por la formación de
obreros no calificados y calificados. Acciones administrativos y jefes
comunes para todas las categorías
sustancialmente destinadas a la temática de
la calidad y a la implementación de nuevas
modalidades organizativas
Modalidad capacitadora
Fuerte incidencia de la capacitación mediante Preferencia por centros privados y estatales
instructor interno y proveedores.
Duración
Cursos con mayor carga horaria, especial­
mente para administrativos y técnicos

412

Cursos cortos para todas las categorías
y temáticas

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

P o r ú ltim o , y a m o d o d e sín tesis, e n el e sq u e m a a n te rio r se m u e s ­
tra n las e stre c h a s re la c io n e s e n tre in v e rsió n , in n o v a c ió n tecnológica,
a d m in istra c ió n d e los re c u rso s h u m a n o s e in s tru m e n ta c ió n d e la c a p a ­
citación.
Ju n to a e sta s d iferen cias, cabe d e sta c a r los e le m e n to s c o m u n e s a
a m b a s in s tru m e n ta c io n e s d e la c a p a c itac ió n e m p re sa ria l. L a relación
e n tre la c o m p o sic ió n d e la e s tru c tu ra o c u p a c io n a l y la m u e s tra d e c u r­
sos p rio riz a d o s in d ic a u n a te n d e n c ia n o to ria a v a lo riz a r la fo rm ac ió n
d e técnico s, jefes y g e re n te s. E n s e g u n d a in sta n c ia , ap arece u n a c o m ú n
p re o c u p a c ió n p o r la te m á tic a d e la c a lid a d y p o r la im p le m e n ta c ió n de
n u e v o s m é to d o s d e o rg a n iz a c ió n d e l trabajo. E n tercer lugar, y sólo con
a lg u n a s ex cep cio n es p re s e n te s en las e m p re sa s in n o v a d o ra s, se reg istra
in e x iste n c ia d e re g is tro s so b re c a p a c itac ió n . D e ig u a l m a n e ra n o se
v isu a liz a n a d e c u a d o s m e c a n ism o s d e m o tiv a c ió n p a ra los tra b a ja d o ­
res, q u e e sta b le z c a n la n e c e s id a d d e la cap acitació n p e rm a n e n te y su
e stre c h a re la c ió n co n el m a n te n im ie n to d e l em p le o , n i v ín cu lo s claros,
e n tre ca p a c itac ió n y p ro m o c ió n o c a rre ra fu n cio n al, im p a cto s e n la e v a ­
lu ac ió n , d iferen ciales re m u n e n a to rio s d e ac u e rd o a la calificación y p ro ­
d u c tiv id a d .
10.5 A P U N T E S PA R A EL D IS E Ñ O D E P O L ÍT IC A S
Si el p a ís p re te n d e p a s a r d e l co n cep to c u asi-estático d e tra n sfe re n ­
cia d e tecn o lo g ía, al m á s d in á m ic o y sistèm ico d e g e stió n d e tecnología,
el ú n ic o c a m in o v ia b le es la e stru c tu ra c ió n d e u n siste m a n a c io n a l d e
fo rm a c ió n p e rm a n e n te d e l c a p ita l h u m a n o q u e a p o y e y a p o rte al d e sa ­
rro llo n a c io n a l y q u e fo rta le z ca la d is p o n ib ilid a d d e las e m p re sa s p a ra
d e m a n d a r y fin a n c ia r serv icio s d e in v e stig a c ió n y cap acitación. P a ra
ello se re q u ie re d e l acc io n a r c o n ju n to y a rtic u la d o d el secto r p ú b lic o y
p riv a d o , co n cla ra id e n tific a c ió n d e los alcances y p o sib ilid a d e s d e ca d a
u n o d e los acto res.
C o m o a p o rte a ese esfu e rz o colectivo, se p u e d e n su g e rir las sig u ien ­
tes c a racteriz a c io n e s y estrateg ias:
Id en tifica ció n d e re sp o n sa b ilid a d e s
a) Sector público
i)

P ro fu n d iz a r y so s te n e r u n a re fo rm a in te g ra l d e l siste m a e d u ­
c a tiv o q u e a se g u re la c a lid a d e n to d o s los n iv e le s, p e ro e n
e sp e c ia l e n el q u e refiere a la e d u c a c ió n técn ico -p ro fesio n al.
ii) D e sa rro lla r u n a p o lític a siste m á tic a d e p e rfe c cio n a m ie n to y
a c tu a liz a c ió n d o cen te.
413

Sara Silveira

iii) C o n s tru ir e n fo rm a siste m á tic a la v in c u la c ió n c o n el secto r
p ro d u c tiv o .
iv) C re a r el á m b ito n o rm a tiv o q u e re g u le e sa a rtic u la c ió n , con
d e fin icio n es claras d e los á m b ito s d e acción d e c a d a u no.
v) A p o y a r y e s tim u la r el d e sa rro llo d e u n siste m a d e in v e stig a ­
ción científica y tecnológica que actú e d e so p o rte colectivo p a ra
los d istin to s g ru p o s d e e m p re sa s o in d u stria s.
b) Sector privado
i)
A s u m ir u n a a c titu d a ctiv a e n los p ro c e so s fo rm ativ o s.
ii) C o m p le m e n ta r el esfu e rzo esta ta l e d u c a tiv o c o m p a rtie n d o los
costos.
iii) C o n c e b ir la c ap acitació n co m o u n c o m p o n e n te d e l n u e v o p a ­
ra d ig m a p ro d u c tiv o e in c lu irla e n s u p la n ific ac ió n estratég ica.
iv) P a rtic ip a r a ctiv a y re g u la rm e n te e n in sta n c ia s d e c o n su lta y
p la n ific a c ió n d e l siste m a e d u c a tiv o y d e lo s o rg a n ism o s e s ta ­
ta le s d e s tin a d o s a las p o lític as d e em p leo .
v) F o rm a r a su s técnicos y re sp o n sa b le s d e l á re a d e p e rso n a l.
vi) C o n ta r co n in fo rm a c ió n p e rtin e n te y o p o rtu n a so b re el c a p ita l
e d u c a tiv o d e los tra b a ja d o res
Estrategias con ju ntas p o sib le s
a) S en sib ilizar y c o n c ie n tiz ar a e m p re sa rio s y sin d ic a lista s acerca
d e l p a p e l a rtic u la d o r q u e la c a p a c itac ió n d e b e d e s e m p e ñ a r e n tre la
in te n c io n a lid a d d e l cam b io y su in s tru m e n ta c ió n efectiva.
b) C o o rd in a r in ic ia tiv a s y fo rtalec er las c a p a c id a d e s p ú b lic a s y p r i­
v a d a s e n la id en tificació n d e n e c e sid a d e s a co rto y m e d ia n o p la z o d e
c a p a c itac ió n con el fin ú ltim o d e d e sa rro lla r e n el p a ís u n S iste m a N a ­
cio n al d e N o rm a liz a c ió n y C ertificación d e C o m p e te n c ia s (SN N C C ).
c) D iseñar, p ro m o v e r y fo rta le cer u n siste m a d e in fo rm a c ió n e m ­
p re s a ria l so b re o fe rta y e v a lu a c ió n d e la o fe rta d e cap acitació n .
d) E s tru c tu ra r p o líticas y e stra te g ia s fo rm a tiv a s d ife re n c ia d a s se­
g ú n las d is tin ta s p o b la c io n e s objetivos.
e) A se g u ra r u n a real ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s e n el acceso y en
el d e sa rro llo fo rm a tiv o p a ra las m u jeres así co m o e n la in se rc ió n y p ro ­
m o ció n lab o ral.
f) R eflex io n ar y re p e n s a r las fo rm as o rg a n iz a tiv a s d e l trab ajo y el
a m b ie n te la b o ra l e n fo rm a tal d e fa c u lta r u n a efe ctiv a a p lica ció n , e n la
em p re sa , d e las n u e v a s co m p e te n cias re q u e rid a s.
E n d e fin itiv a , v a lo riz a r c o le c tiv am en te a las p e rso n a s, re c o n o c ie n ­
d o q u e u n facto r im p o rta n te d e m o tiv a c ió n es q u e el tra b a ja d o r p u e d a
414

Innovación tecnológica y estrategias de formación del capital humano en las industrias dinámicas uruguayas

se n tir q u e la in c o rp o ra c ió n d e n u e v a s c a p a c id a d e s es u n m ec an ism o
d e d e sa rro llo y ac tu a liz ac ió n p ro fe sio n a l, q u e p u e d e ejercitar e n su q u e ­
h a c e r co tid ia n o , p e ro ta m b ié n u n c a m in o p a ra s u crecim ien to p e rso n a l
y p a ra la m o d ific a c ió n d e s u c o m p o rta m ie n to social.
10.6 BIBLIOG RAFÍA
A d m in is ta c ió n N a c io n a l d e E d u c a c ió n P ú b lic a /C o n se jo d e E d u cació n
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CEPAL, O ficin a d e M o n te v id e o , 1996, P olíticas d e in v e rsió n y re c u rso s
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CEPAL, O ficin a d e M o n te v id e o , 1994, Los c am in o s d e la fo rm a ció n d e l
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E d u ca^ao , c iu d a d a n ia e tra b a lh o » e n E ducag áo  S o ciedade, nro.
45, ag o sto .
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CEPAL, O ficin a d e M o n te v id e o /C IN T E R F O R /O IT ,
RIFKIN, Jerem y, 1996, El fin d e l trab ajo - N u e v a s tecn o lo g ías c o n tra
p u e s to s d e trab ajo : el n a c im ie n to d e u n a n u e v a era, E d .P aid ó s- Es­
ta d o y so c ie d a d , B u en o s A ires.
RO JA S, G. e t al, 1991, «Las calificaciones re q u e rid a s» en L os sin d ica to s
y la T ecnología: C a m b io s técnicos y d e O rg a n iz a c ió n e n las In d u s ­
tria s M e ta lm e c á n ica y d e la A lim e n ta c ió n e n la A rg e n tin a - P a rte
III- P ro y e c to R eg io n al sobre C a m b io Tecnológico y M ercad o d e Tra­
b ajo - N ú m e ro 14-OIT / A CD I.
RU A S, R o b e rto «R e e s tr u c tu r a d o só cio -eco n ó m ica, a d a p ta c a o d a s e m ­
p re sa s e g e sta o d o tra b a lh o » , CIID -CEN EP, R ed L a tin o a m e rican a
d e E d u c a c i ó n y T ra b a jo , C IN T E R F O R /O IT , IG -U N IC A M P ,
U N E SC O -O R E A L C , L ectu ras d e E d u c a c ió n y Trabajo N ro. 3,1994,
R e e stru c tu ra c ió n p ro d u c tiv a , tra b a jo y e d u c a c ió n e n A m é ric a L ati­
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SA LER N O , M ., 1993, Flexibilidad y o rg an izació n p ro d u c tiv a , tra n scrip to
p o r U n id a d d e R elaciones y C o o p e ra c ió n co n el S ector S indical
-U n iv e rs id a d d e la R ep ú b lica- U ru g u ay , julio.

415

Sara Silvelra

TORELLO, M a rie la , 1992, Las c a u sa s d e u n a in v e rs ió n in su fic ie n te ,
SU M A (2)13-37-67, octu b re.
TO R ELLO y N O Y A , 1992, Las p o lítica s d e in c e n tiv o s a la in v e rsió n p r i­
v a d a , In fo rm e d e In v estig ació n , N o. 23, setiem b re.

416

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

11
DEMANDA DE TRABAJADORES CALIFICADOS
Y CAPACITACIÓN EN LA AGROINDUSTRIA:
EL CASO DE CHILE
G u ille r m o

L abarca

11.1 IN T R O D U C C IÓ N
U n o d e los d e sa rro llo s re c ie n te s q u e h a n afe c ta d o la o rg an iz ac ió n
d e la p ro d u c c ió n a g ríco la e n C hile y en o tro s p a íse s d e l c o n tin e n te es el
q u e h a n in d u c id o la s a g r o in d u s tr ia s . S e g ú n S c h e jtm a n (1996) las
a g ro in d u s tria s h a n te n id o «la c a p a c id a d d e co n v ertirse e n e lem e n to
in te g ra d o r u o rd e n a d o r d e la a c tiv id a d p rim a ria , tra s la d a n d o h ac ia ella
rasg o s p ro p io s d e la ló g ica in d u s tria l, e n la m e d id a e n q u e el nú cleo
a g ro in d u s tria l tie n d e a in tro d u c ir ritm o s d e trab ajo , v o lú m e n e s d e p ro ­
d u c c ió n , n iv e le s d e c a lid a d y g ra d o s d e e sta n d a riz a c ió n so b re su s fu en ­
tes d e ab a stecim ien to » . E sto s u p o n e q u e e n la a rtic u la ció n en tre ag ro in d u s tria y a g ric u ltu ra fa m ilia r h a y u n a p o te n c ia lid a d c o m p e titiv a, e sp e ­
cia lm e n te e n a q u e llo s caso s e n q u e la m a te ria p rim a ag ríco la su p o n e
alta in te n s id a d d e tra b a jo p o r h e c tá re a, q u e n o p u e d e se r re e m p la z a d a
efic ie n te m en te p o r m e c a n iz a c ió n . 1
Los efecto s d e la e x p a n sió n d e e sta s in d u s tria s se h a n d e ja d o se n tir
co n fu e rz a e n tre los p ro d u c to re s d e m a te ria s p rim a s, esp ecialm ente en tre
aq u e llo s q u e u s a n m u c h a m a n o d e ob ra. Los p ro d u c to re s d e fru ta s y
h o rta liz a s h a n sid o e sp e c ia lm e n te afectad o s, h a s ta el p u n to q u e se h a n
v isto o b lig a d o s a re p la n te a r to d o s u p ro c e so p ro d u c tiv o so b re b ases
diferen tes. La relació n co n los m ercad o s se h a id o m o d ifican d o y la ap ro ­
p ia c ió n d e te c n o lo g ía s c o b ra u n p a p e l c e n tra l e n la p ro d u c c ió n ag ríco ­
la.
417

1

El s u ste n to teórico
d e la p o te n c ialid ad
c o m p e titiv a ra d ic a
e n q u e «el p re c io
n e ce sario p a ra in ­
tro d u c ir la p ro d u c ­
ción d e u n d e te rm i­
n a d o b ie n e n la s
u n id a d e s f a m ilia ­
res e s in fe rio r al re ­
q u e rid o p a ra in d u ­
cirlo e n u n id a d de
tip o em presarial; la
d if e r e n c ia s e r ía
grosso modo e q u iv a ­
le n te a la q u e h a y
e n tre la g a n a n c ia
e sp e ra d a p o r u n
e m p re sa rio p a ra
e m p r e n d e r d e te r ­
m in a d a a ctiv id ad y
los re q u e rim ie n to s
d e la u n id a d fa m i­
liar, p o r e n cim a de
lo n ecesario p a ra el
soste n im ie n to d e la
fam ilia y d e la u n i­
d ad de p ro d u c ­
ció n » (S c h e jtm a n
1996).

Guillermo Laborea

4

L as n u e v a s relacio n es e n tre los p ro d u c to re s y la in d u s tr ia e stá n
m o s tra n d o u n m o d e lo q u e p ro b a b le m e n te te rm in a rá p o r im p o n e rse so ­
b re u n a g ra n p a rte d e la p ro d u c c ió n a g ra ria . N o es a v e n tu ra d o p e n sa r
q u e ta m b ié n te n g a n o v a y a n a te n e r d e m a n d a s a n á lo g a s secto res q u e
p ro d u c e n p a ra el m e rc a d o d e c o n su m id o re s, e n ta n to esto s m e rc a d o s
tie n d e n a e s tru c tu ra rs e d e m a n e ra sim ila r a la a g ro in d u s tria . C o n co n ­
tro les d e c a lid a d m á s estricto s, co n v o lú m e n e s d e p ro d u c c ió n m a y o re s,
con p la z o s d e e n tre g a re g la m e n ta d o s, etc.
E ste d e sa rro llo h a g e n e ra d o u n a d e m a n d a crecien te d e fu e rz a d e
trab ajo cap acitad a. D e m a n d a q u e se m a n ifie sta ta n to en re la ció n con los
tra b a ja d o res n u e v o s, co m o en a q u ello s y a in te g ra d o s a la s a c tiv id a d e s
p ro d u c tiv a s, p e ro q u e d e b e n a d e c u a rse a las n u e v a s c a ra cterística s d e
la p ro d u c c ió n y d e l m e rc a d o . N a tu ra lm e n te q u e e sta s n u e v a s d e m a n ­
d a s tie n e n u n im p a c to so b re el p ro c eso d e fo rm a c ió n y la o rg a n iz ac ió n
d e siste m a s d e e d u c a c ió n , e n tre n a m ie n to y cap ac itació n . E sto s se e n ­
fre n ta co n in te rro g a n te s acerca d e c u á le s so n las m o d a lid a d e s m á s
afectiv as, los m é to d o s m á s eficaces, las accio n es con m a y o r im p a c to y
las in te rv e n c io n e s co n m á s c a p a c id a d d e g e n e ra r d in á m ic a s p o sitiv as.
E ste n o es u n p ro b le m a n u e v o en C hile. A l m e n o s d e s d e los a ñ o s
cincuenta, se h a p la n te a d o d e diferentes m an e ras a c o m p a ñ a n d o procesos
com o los d e la refo rm a agraria, la in tro d u cc ió n d e sem illas y pesticid as, la
m e c a n iz ac ió n etc. y se h a in te n ta d o re so lv e rlo p o r m e d io d e d ife re n te s
e stra te g ia s y p o lític a s co n re s u lta d o s d iv erso s. O b v ia m e n te n o h a y re s­
p u e sta s ú n ic a s d e v a lo r u n iv e rsa l c u a n d o ex iste en el a g ro u n a g ra n
d iv e rsid a d d e situ a c io n e s lab o rales y v a ria d a s o rg a n iz a c io n es d e la p r o ­
d u cció n , a lg u n a s d e ellas co n d e m a n d a s m u y específicas q u e n o n e ce sa­
ria m e n te co in c id e n co n las d e o tro s sectores. P a ra p re c isa r c u áles so n las
m o d alid ad es m ás ap ro p ia d a s existen experiencias d e capacitación agraria,
q u e es p re c iso c o n tra sta r con las d e m a n d a s a ctu ales y co n los d esarro llo s
previsibles. L a s experiencias exitosas d a n u n a indicación ex p erim en tal y a
m e n u d o m á s p recisa d e las características d e la d e m a n d a q u e los análisis
d e perfiles ocupacionales.
En la a g ro in d u stria se d istin g u e n tres e ta p a s d e p ro d u cc ió n , q u e a su
v ez d e fin e n a los trab ajad o res: la p rim e ra in c lu y e a lo s p ro d u c to re s d e
m a te ria s p rim a s, el s e g u n d o g ru p o so n los q u e re a liz a n ta re a s in te rm e ­
d ia s e n el p e río d o p o s t cosecha. En el tercero e s tá n los q u e e stá n v in c u ­
la d o s a los p ro ceso s d e tra n sfo rm a c ió n in d u s tria l y su g estió n .
El ú ltim o g ru p o d e tra b a ja d o res so n p r o p ia m e n te in d u stria le s, con
u n a c a ra c terístic a p a rtic u la r, q u e se v e n so m e tid o s a las v aria cio n e s
tem p o rales q u e im p o n e el su m in istro estacional d e las m ate rias p rim as. El
p rim e r g ru p o p erten ece a la econom ía ag raria, e n c o n trá n d o se e n ex plota­
ciones d e d iv e rso ta m a ñ o , co n d iferen te c a lid a d d e su elo s, con u n a g ra n
418

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

h e te ro g e n e id a d e n su s d e sa rro llo s, g e n e ra lm e n te co n d ific u lta d e s d e
acceso al c ré d ito y a la tecn o lo g ía. L a relació n co n la a g ro in d u stria h a
id o m o d ific a n d o su sta n c ia lm e n te a lg u n a s d e su s rasg o s. El se g u n d o
e stá d e n tro d e los secto res co m ercial y d e servicios. Su fu n c ió n consiste
e n p o n e r a l alcan ce d e la in d u s tria los p ro d u c to s d e l agro a tra v é s d el
aco p io d e fru ta s y h o rta liz a s y su tra n s p o rte a la p la n ta p ro cesad o ra.
E ste c o n ju n to d iv e rsific a d o y h e te ro g é n e o d e o cu p acio n es c rea d e ­
m a n d a s d e capacitación d iv ersas, específicas p a ra ca d a función, asociadas
a las te cn o lo g ía s e n u so . T al d iv e rs id a d g e n e ra p a tro n e s d istin to s de
capacitació n en relació n con co n ten id o s, con estrategias y con m é to d o s de
form ación. E x c e p tu a n d o la capacitació n p a ra la gestión y ad m in istra ció n
d e las p la n ta s in d u s tria le s y p a r a la fo rm a c ió n e n h a b ilid a d e s b á sic as2,
u n ra sg o c o m ú n e n to d a s las d istin ta s cap acitacio n es es q u e e s tá n e stre ­
ch a m e n te lig a d a s co n las ac tiv id a d e s p ro d u c tiv a s, d e asistencia técnica o
d e c o n tro l, h a s ta el p u n to q u e el c o m p o n e n te fo rm ació n , a veces n o es
m u y explícito . O tra cara c terístic a es s u o rie n ta c ió n a o b te n e r re su lta d o s
in m e d ia to s y re s o lv e r p ro b le m a s g e n e ra d o s e n la p ro d u c ció n . Es decir,
se tra ta d e cap a c itac io n e s q u e n o e stá n o rg a n iz a d a s e n to rn o a p ro fe sio ­
n e s u oficios sin o e n to rn o a fu n c io n e s g e n e ra d a s p o r los p ro ce so s p ro ­
d u ctiv o s.
11.2 LA C APACITACIÓ N A LOS PR O D U C TO R ES
DE M ATERIAS PR IM A S
E sta es la c a p a c itac ió n m á s co m p le ja d e to d a s las q u e e n fre n ta la
a g ro in d u s tria , co m o co n se c u e n c ia d e la c o m p le jid a d d e las relaciones
d e e sta in d u s tr ia c o n los p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s, las q u e se
s u s te n ta n so b re u n a re la c ió n d e m e rc a d o o d e co n trato . M ercad o d o n d e
lo s p ro d u c to re s a g ríco las v e n d e n y las e m p re sa s c o m p ra n , p e ro es u n
m e rc a d o d o n d e la fig u ra d o m in a n te es la d e la empresa compradora, im ­
p o n ié n d o s e so b re los p ro d u c to re s v e n d e d o re s. Todas las in teraccio n es
e n tre a m b a s, y g ra n p a rte d e las tra n sfo rm a c io n e s o c u rrid a s e n los ú lti­
m o s a ñ o s e n la p ro d u c c ió n ru ra l a b a ste c e d o ra d e in su m o s so n co n se­
c u en cias d e la acción c o m p ra d o ra d e las a g ro in d u stria s.
El in c e n tiv o m á s efectiv o p a r a q u e los p ro d u c to re s e n tre n e n esta
rela c ió n es la s e g u r id a d d e m e rc a d o q u e les ofrece la a g ro in d u s tria
(W ilkinso n 1995, U n id a d d e D esarro llo A g ríco la 1995), s e g u rid a d q u e
n o sie m p re v a a c o m p a ñ a d a d e p re c io s m á s fa v o ra b les. La e m p re sa
a g ro in d u s tria l ofrece a veces, ta m b ié n , in su m o s, co m o sem illas, fe rtili­
z a n te s e in se c tic id a s y la asiste n c ia técn ica p a ra u tilizarlo s. El p o d e r d e
la e m p re s a a u m e n ta si lo s p ro d u c to re s n o tie n e n m e rca d o s a lte rn a ti­
vos.
419

2

Las h a b ilid a d es b á ­
sicas o el co n ju n to
d e c o m p e te n c ia s
n e c e s a r ia s p a r a
que una p e rso n a
p u e d a i n s e r ta r s e
e n lo s p r o c e s o s
p ro d u c tiv o s so n
d e fin id a s p o r el
g ra d o d e desarrollo
t e c n o ló g ic o q u e
te n g a la p r o d u c ­
ción en esa a ctiv i­
d a d . En la a c tu a li­
d a d se d e b e in c lu ir
e n tre e sta s h a b ili- ~
d a d e s , la c a p a c i­
d a d d e leer y e sc ri­
bir, c o n o cim ien to s
d e aritm ética, saber
b u s c a r  in fo rm a ­
c ió n , d e f in ir p r o ­
b le m a s, tener la ca­
p a c id a d d e interactu a r e n el trabajo,
id e n tific a r p ro b le ­
m as, e n tre otras. En
las so cie d a d e s m o ­
d e r n a s se s u p o n e
q u e las h a b ilid a d es
básicas se d e sa rro ­
lla n sobre to d o d u ­
ra n te el p e río d o e s­
colar.

Guillermo Laborea

P a ra q u e e sta relació n d e m e rc a d o fu n c io n e e fic ie n te m e n te es n e ­
cesario q u e los ag ric u lto re s p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s e n tre g u e n
u n p ro d u c to c u a lita tiv a y c u a n tita tiv a m e n te c o m p a tib le co n la d e m a n ­
d a d e la in d u s tria . Los p ro d u c to re s ag rícolas y p e c u a rio s q u e tien en
acceso al c ré d ito , g e n e ra lm e n te g ra n d e s y a lg u n o s m e d ia n o s, p u e d e n
re so lv e r ellos m ism o s los p ro b le m a s aso cia d o s co n la a d a p ta c ió n tec n o ­
lógica q u e re q u ie re n a las ex ig en cias d e la a g ro in d u stria . Las asociacio­
n e s e m p re sa ria le s y so b re to d o los o rg a n ism o s e sta ta le s esp e cializ ad o s,
les p ro v e e n d e los a p o y o s técnicos y la in fo rm a c ió n q u e n e c e sita n p a ra
o rg a n iz a r la p ro d u c c ió n so b re b a se s te cn o ló g ic a m e n te a v a n z a d a s .
Los p ro d u c to re s p e q u e ñ o s tie n e n m ay o res d ific u lta d e s p a ra in i­
ciar m e jo ra s tecn o ló g icas im p o rta n te s. E n p rim e r lu g ar, p o r la fa lta d e
créd ito s, a lo q u e se su m a u n a serie d e o tro s o b stá c u lo s p a r a la in d u c ­
ción d e tecn o lo g ías, co m o es a v e rsió n al riesg o , bajo n iv e l c u ltu ra l, d e s­
co n o cim ien to d e la o ferta tecno ló gica, in c a p a c id a d fin a n c ie ra p a ra a s u ­
m ir el costo d e in tro d u c ir tecn o lo gías, cu y o s re n d im ie n to s n o so n in m e ­
d ia to s etc. Sin e m b a rg o , estas restriccio n es p a ra la m o d e rn iz a c ió n en
p e q u e ñ a s p ro p ie d a d e s agríco las n o h a p ro v o c a d o c o n c e n tra c io n e s d e
la tie rra , n i ta m p o c o la co n stitu c ió n d e g ra n d e s ex p lo ta c io n e s agrícolas.
En p a rte , p o rq u e p a ra la p ro d u c c ió n d e h o rta liz a s y fru ta s, p o r ra zo n es
sa n ita ria s, tecn o ló g icas y d e m a n o d e o b ra, la escala ó p tim a n o es la
g ra n e x p lo ta c ió n ag ríco la, y ta m b ié n p o rq u e el m e rc a d o d e tie rra s en
las z o n a s ce rc a n as a la s a g ro in d u stria s (p eriferia d e c iu d a d e s) n o ofrece
in c e n tiv o s p a ra ello.
C olocar a los p ro v eed o res de in su m o s en el niv el tecnológico ap ro p ia ­
d o p a ra satisfacer la d e m a n d a d e la a g ro in d u stria im p lica m odificaciones
im p o rta n te s en la gestió n d e las u n id a d e s p ro d u c tiv a s y en las fo rm a s d e
re la c io n a m ie n to co n el e n to rn o , m u y d ife re n te s d e las trad icio n a les. Se
tra ta d e u n a v e rsió n secto rial d e u n p ro b le m a g e n érico e n la reg ió n ,
cu al es el d e lo g ra r c e rra r la b rech a tecn o ló g ica e n tre los d istin to s secto­
res d e la eco n o m ía. En este caso, e n tre la a g ro in d u s tria con u n g ra d o d e
av an ce tecnológico su p erio r, los p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s y ta m ­
b ién , co n los in te rm e d ia rio s e n tre p ro d u c to re s e in d u s tria . L as m o d ifi­
caciones q u e d e b e n in tro d u c ir los p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s so n
m u y sim ilares a las d e los p ro d u c to re s p a ra el c o n su m o d ire c to e n m e r­
cad o s q u e d e m a n d a n calid ad .
P a ra lo g ra r e sta rein serció n d e los sectores m á s a tra s a d o s y d e m e ­
n o r p ro d u c tiv id a d e n m e rc a d o s e x ig en tes es n e c e sa rio e m p re n d e r ac­
ciones d e d is tin to o rd e n , q u e p u e d a n o n o tra d u c irs e e n p o líticas. A q u í
to m arem o s e n c u e n ta sólo las in terv en cio n es e d u c a tiv a s o a q u e lla s en las
q u e h a y u n c o m p o n e n te d e fo rm ació n , cap acitació n , y tra n sfe re n c ia d e

420

Demando de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile
c o n o cim ie n to s p a r a a p o y a r a p ro d u c to re s en el p ro ce so d e in serció n a
m e rc a d o s m o d e rn o s d e d is tin ta n a tu ra le z a .
11.2.1

D em a n d a d e capacitación

Se h a n id e n tific a d o las sig u ie n te s d im e n sio n e s con u n c o m p o n e n te
e d u c a tiv o im p o rta n te :
a) F o rm a c ió n g en eral.
b) O rg a n iz a c ió n .
c) G estión.
d) In fo rm a c ió n so b re m e rc a d o s d e tecnologías.
e) A cceso a la tecn o lo g ía.
f) A c tiv id a d e s d e p o sc o se c h a a n te rio r a la in d u stria liz a c ió n d el
p ro d u c to .
g) C u id a d o d e los re c u rso s n a tu ra le s.

a)

Formación general

Los re n d im ie n to s e n c u a lq u ie r fo rm a d e cap acitació n d e p e n d e n del
n iv e l p re v io d e fo rm a c ió n d e las p e rso n a s. E n el caso d e la a g ric u ltu ra
esto es e sp e c ia lm e n te v á lid o c u a n d o h a y p ro c e so s d e cam b io tecn o ló g i­
co, so b re to d o si se tra ta d e tecn o lo g ías co n u n g ra d o m a y o r d e c o m p le ­
jid a d . E sto p la n te a u n te m a re c u rre n te en el á rea d e fo rm a ció n p a ra el
trab ajo , q u e es el d e las h a b ilid a d e s básicas. S u p u e sta m e n te el sistem a
d e e d u c a c ió n fo rm a l d e b e h acerse carg o d e este tip o d e form ació n , co m ­
p le m e n ta n d o la acció n d e o tra s in stitu c io n e s e d u c a tiv a s, co m o so n la
fam ilia y la c o m u n id a d . El a u m e n to d e la d e m a n d a p o r e sc o la rid a d y
fo rm a c ió n b á sic a en a m b ie n te s d e c a m b io tecn o ló g ico y las diferen cias
d e p ro d u c tiv id a d e n tre a q u e llo s q u e fu e ro n a la e scu ela y los q u e no
fu e ro n (D irv e n 95) c o n firm a la relació n e n tre e sc o la rid a d , cap acitació n
y a m b ie n te d e c a m b io tecnológico.
La fo rm a c ió n b á sic a n e c e sa ria p a r a in te g ra rse a los d e sa rro llo s tec­
n o ló g ic o s e n c u rso son: alfa b e tiz ac ió n , co n o c im ie n to s d e a ritm ética ,
nociones d e p ro ceso s biológicos y quím icos, ca p a c id ad d e defin ir p ro b le ­
m a s, s a b e r b u s c a r in fo rm a c ió n , c a p a c id a d d e e sta b le c e r re la c io n e s
co la b o ra tiv a s y tra b a jo e n eq u ip o .
E x isten d u d a s co n re sp e c to a si las e scu elas se c u n d a ria s agrícolas,
tal com o e s tá n o rg a n iz a d a s a c tu a lm e n te , so n las in stitu c io n e s m á s a d e ­
c u a d a s p a r a p ro v e e r e sta fo rm ació n . E n c u a lq u ie r caso, es u n a d isc u ­
sió n q u e d eja fu e ra a los q u e n o lle g a rá n a la escu ela se c u n d a ria y a los
q u e e stá n a c tu a lm e n te in te g ra d o s a la fu e rz a d e trabajo, q u ie n es d e b e n
b u s c a r o tra m a n e ra d e s u p lir caren cias d e h a b ilid a d e s básicas. E ste no
es u n te m a m a rg in a l o irre le v a n te. Los cam b io s q u e se está n p ro d u c ie n ­
421

Guillermo Laborea

d o e n relació n co n la e x p a n sió n d e la a g ro in d u s tria y el efecto d e ésta
so b re las tecn o lo g ías p ro d u c tiv a s e n la a g ric u ltu ra esta b lec e e stá n d a re s
e d u c a tiv o s p a r a la fu e rz a d e trabajo. A q u ello s q u e n o p o s e a n esto s co­
n o c im ie n to s básico s te n d rá n e n o rm e s d ific u lta d e s p a r a a d a p ta r s e a las
n u e v a s te n d e n c ia s tecnológicas, con la c o n sig u ie n te p é rd id a d e p ro d u c ­
tiv id a d y alto s costo s d e o p o rtu n id a d .

b)

Organización

L a d is p e rsió n g eo g ráfica d e los p ro d u c to re s es u n a c a ra cterística
in h e re n te a este sector. A esto se su m a q u e la escala ó p tim a d e p ro d u c ­
ción, p rin c ip a lm e n te p a ra fru ta s y h o rtaliza s, es la p e q u e ñ a explotación.
Estas d os dim ensiones dificultan u n a relación fluida en tre u n a infin id ad de
p ro d u c to re s y m e rc a d o s. C ie rta s o rg an iz acio n es, co m o es la d e p ro d u c ­
to res d e re m o la c h a e n C hile, o d e fru to s m e n o re s e n la o c ta v a reg ió n , se
h a n m o s tra d o efectiv as p a ra a g ru p a rlo s, n e g o c ia r p rec io s c o n la e m ­
p re s a p ro d u c to ra d e azúcar, y a s e g u ra r v o lú m e n e s a tra c tiv o s d e m a te ­
ria p rim a . P o r o tra p a rte , la d ifu sió n d e tec n o lo g ía s se fac ilita c u a n d o
i n te r v ie n e n la s o rg a n iz a c io n e s d e p r o d u c to r e s c o la b o r a n d o e n la
im p le m e n ta c ió n d e p ro g ra m a s d e cap acitació n . C u a n d o n o e stá n o rg a ­
n iz a d o s e n fu n c ió n d e a lg ú n m e rc ad o , o n o re c ib e n o rie n ta c ió n d e las
a g ro in d u stria s , la o fe rta q u e h a c e n es d isp e rsa , sin c o n tro l d e c a lid a d y
con e le v a d o s co sto s d e tra n sa c c ió n y d e tra n s p o rte d e tra s la d o h a c ia el
m ercad o .
Es u n desafío in te g ra r estas p e q u e ñ a s m icro em p resas agrícolas entre
sí y con los c o m p ra d o re s, sean estos ag ro in d u stria s, co m ercian tes m a y o ­
ristas u otro s. E sto p la n te a la n e c e sid a d d e aso ciarse y o rg a n iz a rse com o
«negocios», b u sc a n d o au m en to s sustanciales d e ren tab ilid ad .
L as h isto ria s co n flictivas e n tre em p re sa s a g ro in d u s tria le s y o rg a n i­
zaciones d e p ro d u c to re s, e incluso e n tre e m p resas y p ro d u c to re s aislados,
so n el p rin c ip a l o b stá c u lo p a ra p o d e r o rg a n iza rse . A d e m á s, h a y q u e
c o n sid e ra r caren cias d e c o n o cim ien to s técnicos y leg ales, a sí c o m o h a ­
b ilid a d e s y d e s tre z a s e n m a te ria d e o rg a n iz a c ió n d e p a rte d e los p ro ­
d u cto res. O rg a n iz a rse en tre ellos s u p o n e c a p a c itac ió n esp ecífica q u e
e n v u e lv e asp e c to s leg ales, co n tab les, la h a b ilid a d d e tra b a ja r e n e q u ip o
y c a p a c id a d d e im p le m e n ta r e stra te g ia s g ru p a le s a la rg o p la z o . P a rte
d e ese a p re n d iz a je se h ace d u ra n te el p ro ceso m ism o d e c o n stitu ir la
o rg a n iz a c ió n y m ie n tra s se está p a rtic ip a n d o e n ella.

c)

Gestión

L a m o d a lid a d d e «extensionism o agrícola», e n te n d id a ésta com o u n a
c a p a c itac ió n p a ra los p e q u e ñ o s p ro d u c to re s q u e a p u n ta a la tra n s m i­

422

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

sió n d e c o n o c im ie n to s d e v a lo r g e n e ra l, fu e c o n s id e ra d a en su inicio,
co m o u n in s tru m e n to d e a p o y o p a r a fav o recer el m e jo ra m ie n to te c n o ­
lógico en la p ro d u c c ió n , p e ro e sta e stra te g ia n o h a lo g ra d o g ra n d e s im ­
p a c to s so b re la re n ta b ilid a d . F ue u n a estra te g ia q u e tu v o su o rig en en la
c o m u n id a d cien tífica y e n los tecn ó lo g o s d e alim en to s. E sta m a n e ra d e
c a p a c ita r p a re c e n o s e r la fo rm a m á s eficiente d e d ifu sió n tecnológica
en el sector.
La p ro fu n d iz a c ió n d e los m ercad o s d e p ro d u c to s agrícolas y la «agri­
c u ltu ra d e co n tra to s» , m e c a n ism o u s a d o e sp e c ia lm e n te e n la ag ro in d u s tr ia p a r a r e g u la r la re la c ió n co n los p ro v e e d o re s, h a g e n e ra d o u n a
fu e rte d e m a n d a d e co n o c im ie n to p a r a m e jo ra r la g estió n D os áre as
p a re c e n se r d e g ra n rele v a n c ia en e ste contexto: g e stió n d e la p ro d u c ­
ció n y co m ercializació n . L a p rim e ra , im p lica c a p a c id a d d e p lan ific ar
o p tim iz a n d o las ta re a s p ro d u c tiv a s y a d e c u a rse a e sq u em as d e p ro ­
d u c c ió n d is e ñ a d o s p o r los c o m p ra d o re s, se a n esto s in d u s tria s o m a y o ­
rista s, lo q u e es e sp e c ia lm e n te im p o rta n te , p a ra la e n tre g a d e p ro d u c ­
to s-m a te ria s p rim a s e n p la z o s co n v en ien tes. La s e g u n d a , tie n e q u e v e r
co n el a n á lisis y la n e g o c ia c ió n d e los c o n tra to s, a sí com o con e s tra te ­
g ias d e co m e rc ia liza c ió n e n m e rc a d o s m á s d iv ersificad o s.

d)

Información sobre mercados de tecnologías

Los p ro d u c to re s se e n c u e n tra n co n d ific u lta d e s p a ra a cced er a las
te cn o lo g ía s ex iste n te s. U n a g ra n c a n tid a d d e las in n o v acio n es te cn o ló ­
gicas, ta n to d e p r o d u c to co m o d e p ro ceso , in tro d u c id a s en la re g ió n al
m e n o s e n la s ú ltim a s d o s d é c a d a s, h a n s id o c re a d a s fu e ra d e la región.
Los p ro d u c to re s las h a n recib id o d e d ife re n te s a g e n tes com o se r in s titu ­
cio n es e sta ta le s, a g ro in d u s tria s , v e n d e d o re s d e in su m o s p ro d u c tiv o s
etc. sin q u e ello s h a y a n d e sa rro lla d o c a p a c id a d e s d e b u sc a rla s y m u ch o
m e n o s d e e v a lu a r la co n v e n ie n c ia d e u n a s u otras.
H a y p ro p u e s ta s e stra té g ic as q u e p la n te a n q u e los p ro d u c to re s d e ­
b e ría n se r ca p a c es d e sa b e r d ó n d e b u s c a r las tecn o lo g ías y d e e v a lu a r
las v e n ta ja s c o m p a ra tiv a s d e c a d a u n a d e ellas, te n ie n d o en c u e n ta las
co n d icio n es p a rtic u la re s d e su p ro p io p re d io , p a ra lo g ra r o p tim iz a r re n ­
d im ie n to s. B u scar tecn o lo g ías, im p lica tres cosas: ten e r la in fo rm a ció n
d ó n d e se e n c u e n tra n , d isc e rn im ie n to p a ra ev alu ar, a veces m u y in tu iti­
v a m e n te la u tilid a d d e ellas y, c a p ita l p a ra a d q u irir las licencias q u e
p e rm ite n s u e x p e rim e n ta c ió n y e v e n tu a l u tiliz a c ió n local. El « d isce rn i­
m ien to » im p lic a d e s a rro lla r h a b ilid a d e s q u e n o so n fáciles d e d e fin ir y
m u c h o m e n o s d e o p eracio n alizar, difíciles en to n c e s d e e n se ñ a r sin v in ­
cu la c ió n d ire c ta co n u n a p rá c tic a . P ro b a b le m e n te só lo e x p e rie n c ias
ex ito sas p u e d e n e n s e ñ a r a se r cu rio so , a b u s c a r n u e v o s p ro d u c to s y
p ro c e d im ie n to s y a d is c rim in a r las q u e p o d ría n ser ú tiles en el e n to rn o
423

Guillermo íobarca

3

C o n s id e ra n d o ,
a d em ás, q u e ai in i­
cio e l c am b io tec­
nológico tien e cos­
tos p a ra el p ro d u c ­
tor, q u e se a m o rti­
z a n so b re p e río d o s
re la tiv a m e n te la r­
gos; y q u e la b ú s ­
q u e d a c o n lle v a el
riesgo d e n o e n co n ­
tra r el p r o d u c to o
pro ceso b u scad o s.

p ro p io . L a ex p e rie n c ia tra d ic io n a l d e la v id a c a m p e sin a n o favorece
estas a c titu d e s, d e a h í q u e se h a p la n te a d o la n e c e sid a d d e c re a r estos
h á b ito s p o r d ife re n te s m ed io s: siste m a escolar, m e d io s d e c o m u n ic a ­
ción, acción d e o rg a n ism o s locales, O N G s, a d e m á s d e so c ia liz a r ex p e ­
rien cias ex ito sas d e b ú s q u e d a tecnológica.
S u p u e s ta m e n te to d o esto d e b e e sta r c o m p le m e n ta d o p o r acciones
q u e h a g a n m á s accesibles las tecn o lo g ías e n el n iv e l local. P a ra los p ro ­
d u c to re s n o s ie m p re es p o sib le a sistir a fe ria s y re u n io n e s d o n d e h a b i­
tu a lm e n te se e n c u e n tra esta in fo rm ació n . E n c u a lq u ie r caso h a y u n cos­
to aso c ia d o a la b ú s q u e d a d e tecnologías, e sp e c ia lm e n te en m a te ria d e
pro ceso s y e n p ro d u c to s q u e h a n e x p e rim e n ta d o u n d e sa rro llo te cn o ló ­
gico reciente. Todo esto e n el s u p u e s to q u e h a y o h a b rá u n a o fe rta rela­
tiv a m e n te a m p lia d e n u e v a s tecnologías. A u n c u a n d o esto s e m p re sa ­
rios tu v ie ra n to d o s los co n o cim ien to s e in fo rm a c ió n p a r a b u s c a r tecno­
log ías n u e v a s , d a d o q u e se tra ta d e p re d io s p e q u e ñ o s , n o p a re c e ra z o ­
n a b le e s p e ra r q u e la g a n a n c ia m a rg in a l d e a p lic a rla s 3 sea s u p e rio r al
costo d e b u sc a rla s, m á s la g a n a n cia o b te n id a con las te cn o lo g ía s tr a d i­
cion ales, lo q u e n o aconseja a v a n z a r e n esa direcció n . P o r o tra p a rte
e x isten facto res c u ltu ra le s q u e ta m b ié n fre n a n la in tro d u c c ió n d e tec n o ­
logías, alg u n o s cu ltiv o s n u e v o s p o d ría n te n e r g an an cia s m a rg in a le s q u e
los h ic ie ra n a tra c tiv o s p e ro , in d e p e n d ie n te m e n te d e c u a lq u ie r cálculo
eco n ó m ico m u c h o s p ro d u c to re s p e q u e ñ o s n o p a re c e n e s ta r p re p a ra d o s
« p sico ló g icam en te» p a r a a d a p ta rse a p ro ce so s y rela cio n e s d ife re n te s a
las trad icio n ales. E sto tien e co n secu en cias d ire c ta s so b re la o rien tació n ,
los re s u lta d o s e sp e ra d o s y los c o n te n id o s d e la cap acitació n .
El p a p e l d e l p ro d u c to r e n e sta m a te ria , so b re to d o d e los p ro d u c to ­
res p e q u e ñ o s, es m ás b ie n p asivo. La capacitación, en consecuencia, deb e
p rio riz a r o tro s a sp e c to s y d e ja r la b ú s q u e d a d e in fo rm a c ió n e n o rg a n is­
m o s c o n la escala a d e c u a d a . A lg u n o s d e ello s p o d r á n tra n s fe rir los cos­
tos fra c c io n a d a m e n te a los p ro d u c to re s (a g ro in d u stria s, fa b ric a n te s y
d is trib u id o re s d e in su m o s ag ríco las, e v e n tu a lm e n te o rg a n iz a c io n es d e
p ro d u c to re s) o tro s p u e d e n asu m irlo s, su b s id ia n d o así a e ste secto r (ins­
titu c io n e s estatales). La c u e stió n a q u í es q u e la in stitu c io n a liz a c ió n d e
la c a p a c itac ió n y la d e te rm in a c ió n d e los a g e n te s q u e la o rg a n iz a n esta ­
rá n d e fin id o s p o r q u ie n e s la c rean o b u s c a n y se a d a p ta n a las n u e v a s
tecnologías.

e)

Acceso a la tecnología

S aber d ó n d e o b te n e r in fo rm ació n so bre tec n o lo g ías n o es su ficien ­
te p a ra in tro d u c irla s. Los m a y o re s o b stácu lo s p a r a ello so n lo s a so cia­
d o s co n la e x p e rim e n ta c ió n tecn o lógica y co n la d is p o n ib ilid a d d e c a p i­
tal. P o r u n a p a rte , e s tá n los costo s d e e x p e rim e n ta c ió n p a r a a d e c u a r la
424

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

tec n o lo g ía a las co n d ic io n e s locales, y la c a p a c id a d técnica p a ra rea lizar
tales e x p e rim e n to s y p o r o tra , los costos q u e e stá n aso ciad o s con el tie m ­
p o q u e d e m o ra u n a n u e v a técnica e n d a r fru to s. La c a p a c id a d d e ex p e­
rim e n ta c ió n e stá lim ita d a p o r el ta m a ñ o d e las u n id a d e s p ro d u c tiv a s y
p o r los c o n o c im ie n to s técn ico s d e los p ro d u c to re s. Las d ific u lta d e s de
acceso al c ré d ito d e p e n d e n d e la c aren cia d e b a n c o s reg io n a les y d e
d e sa rro llo y d e u n a h is to ria d e p ré s ta m o s p o co sa tisfa cto ria p a ra los
p e q u e ñ o s p ro d u c to re s agrícolas.
La a g ro in d u s tria se h a m o s tra d o eficiente com o a g en te d e in d u c ­
c ió n d e n u e v a s tecn o lo g ías, a u n c u a n d o a veces lo h a h ech o sin la n e c e ­
s a ria e x p e rim e n ta c ió n . Los co sto s d e e sto s p ro c e so s se tra n sfie re n a los
p ro d u c to re s p o r m e d io d e m e c a n ism o s d e p re c io s . 4
U n a a lte rn a tiv a se ría q u e las aso ciacio n es d e p ro d u c to re s g estio ­
n e n el co n o c im ie n to co m o u n b ie n colectivo. El costo del p ro c e so d e
a d a p ta c ió n p u e d e se r a s u m id o p o r o rg a n ism o s e sta ta le s o fu n d a c io n e s
sin fines d e lu c ro , co m o h a s id o el caso d e los p ro d u c to re s d e fru to s
m e n o re s d e la o c ta v a re g ió n a p o y a d o p o r INDAP. E n o tro s casos (en
este m o m e n to se tra ta d e caso s m á s teó rico s q u e em píricos) los costos y
los ben eficio s d e este co n o c im ie n to se p o d ría n d is trib u ir e n tre los u s u a ­
rio s d e él. P a rte im p o rta n te d e esto s costo s so n los c o n o cim ien to s d e los
e x p e rto s q u e h a c e n la a d a p ta c ió n y d a n asiste n c ia técnica. La c o n tra ta ­
ció n d e e x p e rto s p o r p a rte d e la aso ciació n d e p ro d u c to re s co n lle v a
a h o rro s e n c a p a c itac ió n d ire c ta , la q u e se lim ita ría a u n a d ifu sió n d e
c o n o cim ie n to s o p e ra c io n a les. E ste ú ltim o caso, in s p ira d o p o r d e s a rro ­
llos co m o lo s q u e h a n o c u rrid o e n E u ro p a , E stad o s U n id o s y Japón,
d is m in u iría la re la c ió n d e d e p e n d e n c ia d e los p ro d u c to re s y les p e rm i­
tiría n e g o c ia r m ejo res p re c io s c u a n d o h a y a d ife re n te s a g ro in d u stria s
c o m p itie n d o e n tre sí.

f)

Tratamiento del producto en el período poscosecha

La FA O e stim a q u e e n g ran o s, las p é rd id a s p o r m a la m a n ip u la c ió n
d u r a n te el aco p io , e n tre g a a la in d u s tria , a los m a y o rista s y com erciali­
z ac ió n a lc a n z a n al m e n o s al 20% d e la cosecha. E n fru ta s y h o rta liz a s la
p é r d id a p u e d e se r m ayor. D e a h í la im p o rta n c ia d e m ejo ra r los p ro c e d i­
m ie n to s d e m a n ip u la c ió n y co locación e n m e rc a d o s. Las características
d e e sta a c tiv id a d h a c e n difícil la o rg a n iz a c ió n d e c ap acitació n p a ra re ­
so lv e r los p ro b le m a s q u e é sta p re se n ta . Los p ro b le m a s e m p ie z a n con
los p ro d u c to re s q u e a m e n u d o n o sa b e n tra ta r el p ro d u c to y sig u e con
los a c o p la d o re s, e in c lu so se p re s e n ta e n a lg u n a s in d u stria s. La p o sib i­
lid a d d e b a ja r los p re c io s q u e tie n e n ta n to los ac o p la d o re s com o las
a g ro in d u s tria s y los m a y o rista s d ific u lta c u a lq u ie r in te n to d e m ejo ra r
los p ro c e so s q u e m e d ia n e n tre el p r o d u c to r y el m erca d o , n o h a y in ce n ­
425

4

E m p íric a m e n te se
p u e d e c o n s ta ta r
q u e la a so c ia c ió n
d e los p ro d u c to re s
con las a g ro in d u s ­
trias, con el co n si­
g u ie n te u so de las
tecnologías in d u c i­
d a s p o r e lla s , n o
s ie m p r e a s e g u r a
g a n a n c ia s to ta le s
su p erio re s a la v e n ­
ta e n m e rc a d o s lo ­
c ales con te c n o lo ­
g ías tra d ic io n a le s.
E n ciertos casos se
o b serv a q u e las g a­
n a n c ia s d e la a so ­
c ia c ió n
c o n la
a g r o in d u s tr ia s o n
m e n o re s q u e u s a n ­
d o e sq u e m a s p r o ­
d u c tiv o s m ás tra d i­
c io n a les. La a v e r­
sión al riesgo d e los
p ro d u c to re s es tal
que m uchos de
e llos p re fie re n s a ­
c rific a r g a n a n c ia s
c o n ta l d e c o n ta r
con precios y m e r­
cados seguros, a d e ­
m á s d e c r é d ito s ,
capacitación y asis­
tencia técnica.

Guillermo Laborea

tivos p o d e ro s o s p a r a q u e esto s a g e n tes m ejo ren la m a n ip u la c ió n . F in a l­
m e n te s o n los p ro d u c to re s los q u e p a g a n el co sto d e l d e te rio ro d e los
p ro d u c to s.
E sta situ a c ió n es ta n to m á s g ra v e e n c u a n to q u e las técn icas d e
m a n ip u la c ió n q u e p e rm itiría n u n a u m e n to su sta n c ia l d e p ro d u c tiv i­
d a d n o im p lic a n g ra n d e s in v e rsio n es, so n re la tiv a m e n te sim p le s y fáci­
les d e a p re n d e r. Se tra ta d e u so d e im p le m e n to s d e b ajo co sto , u n a m e ­
jo r org an izació n d e l acopio, ciertas no cio n es d e l p ro c e so in d u stria l. H a y
ex p e rie n c ias q u e así lo m u e stra n .

g)

Cuidado de los recursos naturales

En e ste se g m e n to la b o ra l d o s so n los re c u rso s n a tu ra le s m á s im ­
p o rta n te s , la tie rra y el ag u a. L a tie rra es, e n la m a y o r p a r te d e los casos,
el c a p ita l m á s im p o rta n te con q u e c u e n ta n lo s p ro d u c to re s. A u n c u a n ­
d o a la a g ro in d u s tria le in te re sa s u p re se rv a c ió n , p o rq u e las tie rra s so n
lim ita d a s y p o rq u e le re s u lta m á s re n ta b le tra b a ja r c o n p ro d u c to re s con
re n d im ie n to s c o n sta n te s q u e in c o rp o ra r n u e v o s p ro v e e d o re s p a ra re ­
so lv e r d éficit d e m a te ria s p rim a s. C u a lq u ie r acció n q u e se e m p re n d a en
este s e n tid o d e b e c o n ta r co n la co lab o ració n d e l p ro d u c to r. E llos a d e ­
m ás, tie n e n los in c e n tiv o s q u e los h a ce re c e p tiv o s p a r a a p ro p ia rse y
a p lic a r c o n o cim ien to s en e sta área.
El c u id a d o y a u m e n to d e la c a p a c id a d p ro d u c tiv a d e la tie rra es
e sp e c ia lm e n te im p o rta n te en p a íse s com o C hile, d o n d e la m a y o ría d e
los su elo s ag ríco las so n d e m a la c alid ad . La d u p lic a c ió n d e la p ro d u c ti­
v id a d d e las tie rra s d e d ic a d a s a g ra n o s e n lo s ú ltim o s a ñ o s h a sid o p o ­
sible g racias a u n u so in te n siv o d e fe rtiliz a n te s y la in tro d u c c ió n d e
n u e v a s v a rie d a d e s. T am bién la in c o rp o ra c ió n d e n u e v a s tie rra s y el a u ­
m e n to d e la p ro d u c tiv id a d d e o tra s d e d ic a d a s a fru ta le s m u e s tra cóm o
la ap lic a c ió n d e técnicas m á s so fisticad as h a p e rm itid o u n u so m á s efi­
cien te d e los suelos.
El a g u a es u n re c u rso q u e irá sie n d o m á s escaso e n la m e d id a en
q u e a u m e n te la p o b la c ió n y q u e la d e m a n d a u rb a n a p re sio n e so bre el
sto ck d isp o n ib le , a lo q u e se s u m a la m o d e rn iz a c ió n d e la p ro d u c c ió n
ag ríco la y la ap lic a c ió n d e tecn o lo g ías m á s in te n siv a s. A d e m á s, las téc­
n icas m o d e rn a s d e re g a d ío p e rm ite n in c o rp o ra r tie rra s d e m a la c a lid a d
a la p ro d u c c ió n d e fru ta s y v e rd u ra s, h a c ie n d o crecer la d e m a n d a p o r
este re c u rso , a u n c u a n d o u n u so m á s rac io n a l d e él p e rm itiría re d u c ir la
c a n tid a d n e c e sa ria p o r u n id a d d e su p e rfic ie c u ltiv a d a . El a p re n d iz a je
d e técn icas d e m a n e jo d e a g u a s es a tra c tiv o p a ra aq u e llo s q u e tie n e n
d ific u lta d e s d e acceso al re c u rso , com o ta m b ié n p a r a a q u e llo s q u e e n la
a c tu a lid a d tie n e n ag u a , p o rq u e n a d a g a ra n tiz a q u e e n el fu tu ro p ró x i­

426

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

m o c o n ta rá n co n los v o lú m e n e s actu ales. P o r o tra p a rte , la aplicació n
g e n e ra liz a d a d e esta s técn icas (u n id o a c ré d ito s q u e p e rm ita n ap lic a r­
las) p e rm itiría im p le m e n ta r u n a p o lític a d e d istrib u c ió n d e a g u a s m ás
e q u ita tiv a y q u e a u m e n ta ría la p ro d u c tiv id a d g e n e ra l d e la p ro d u c c ió n
agrícola.
C a p a c ita c ió n e n re c u rso s n a tu ra le s im p lica a c c ed er a c o n o cim ie n ­
to s g e n e ra le s y técn icas d e m e jo ra m ie n to d e su e lo s y reg ad ío s. Los p r i­
m e ro s p u e d e n h a c e r p a r te d e p la n e s d e d ifu sió n en los q u e los m e d io s
m a siv o s d e c o m u n ic a c ió n y el siste m a esco lar p u e d e n p articip a r. La
e n s e ñ a n z a tecn o ló g ica tie n e d ife re n te s n iv eles d e d ificu ltad .
11.2.2

La o fe rta d e c a p a c ita c ió n a lo s p ro d u c to re s

U n a c a p a c itac ió n in te g ra l a los p ro d u c to re s ag rícolas p a ra in se r­
ta rse e n los m e rc a d o s m o d e rn o s in c lu iría , e n to n c e s, acciones d iv e r­
sificad as. E n la a c tu a lid a d e x iste n tre s m a n e ra s d e o rg a n iz a r el c o n ju n ­
to d e a c tiv id a d e s p a ra c a p a c ita r a los tra b a ja d o re s q u e y a e stá n in co r­
p o ra d o s al m e rc a d o . E stas son: las q u e a p lica la a g ro in d u stria , la fo r­
m a c ió n c o m p le ta a c a d a p ro d u c to r in d iv id u a l y la d e las o rg a n iz a c io ­
n es d e p ro d u c to re s . L a d ife re n c ia e n tre ellas es e sen cialm en te, d e o rg a ­
n iz a c ió n y d e c o n tro l d e la tecn o lo g ía. A d e m á s, e stá n in te g ra d a s con las
re lacio n es q u e e x iste n e n tre p ro d u c to re s y c o n su m id o re s, los q u e p u e ­
d e n se r c o n s u m id o re s fin ales, a g ro in d u s tria s o m a y o rista s, in c lu y e n d o
e n e sta s ú ltim a s a los s u p e rm e rc a d o s , e m p a c a d o ra s y e x p o rta d o ra s.
A lg u n a s a g ro in d u s tria s , e sp e c ia lm e n te aq u e lla s q u e h a n b u sc a d o
m a n te n e r re la c io n e s p e r m a n e n te s c o n lo s p r o d u c to re s h a n im p le m e n ta d o u n e s q u e m a d e cap a c itac ió n , m in im iz a n d o las tran sfere n cia s
d e c o n o c im ie n to s a los p ro d u c to re s, e n tre g a n d o ca p acitac ió n e n p ro c e ­
d im ie n to s y c o n s e rv a n d o los co n o c im ie n to s e n la o rg a n iz a c ió n in d u s ­
trial. E sta es la m o d a lid a d in te g ra l d e c a p a c itac ió n m á s d e sa rro lla d a .
La d e sv e n ta ja so cial es q u e crea re lacio n es d e d e p e n d e n c ia. Tiene efec­
tos p o sitiv o s so b re la p r o d u c tiv id a d d e los tra b a ja d o res, p e ro cabe la
p re g u n ta d e si o tra s fo rm a s d e re la c io n a m ie n to e n tre in d u s tria y a g ri­
c u ltu ra , c o n m o d a lid a d e s d ife re n te s d e ca p a c itac ió n y tra n sfe re n cia de
co n o cim ie n to s, n o p ro d u c irá n m a y o re s efectos so b re la p ro d u c tiv id a d
agrícola.
La a lte rn a tiv a es la d e c a p a c ita r a d e c u a d a m e n te a c a d a p ro d u cto r,
sig u ie n d o el m o d e lo d e la a g ric u ltu ra e n los p a íse s m á s d e sa rro lla d o s.
Sin em b a rg o , si b ie n e sta es u n a p ro p u e s ta b ie n in te n c io n a d a p u e d e no
se r la m á s efectiv a, e n ta n to q u e im p lic a costo s fu e ra d e su alcance. P o r
o tra p a rte , lo s re c u rso s e sta ta le s p a r a e ste se c to r n o a lc a n z a ría n p a ra

427

Guillermo Laborea

c a p a c itar a d e c u a d a m e n te a to d o s los q u e la n e c e sita n y a d e m á s / exis­
te n d ific u lta d e s p o r p a rte d e l E sta d o d e a c tu a liz a r los c o n te n id o s y los
c u rric u la co n la c e le rid a d n ecesaria.
U n a o p c ió n in te rm e d ia , a m e d io c a m in o e n tre la a g ric u ltu ra d e
co n tra to s co n asisten cia técnica y la c ap ac itac ió n a c a d a p ro d u c to r sería
u n a b a s a d a e n las o rg an izacio n es d e p ro d u c to re s, las q u e a s u m iría n la
d ifu sió n d e tecn o lo g ías y p a rte d e la g estió n , e sp e c ia lm e n te la v e n ta d e
los p ro d u c to s agríco las. E sta p re s e n ta el m ism o p ro b le m a d e falta d e
c e le rid a d p a r a actu alizarse.
L a o p c ió n d e re g u la r la c ap acitació n p o r m e d io d e m e c a n ism o s d e
m e rc a d o n o p a re c e se r eficiente. E n los m e d io s a g ríco la s es m á s difícil
q u e e n los m e d io s u rb a n o s -in d u s tria le s cre ar u n m e rc a d o d e c a p a c ita ­
ción, p o r ra z o n e s m á s lig a d a s al e n to rn o q u e a la c a p a c itac ió n m ism a , a
las in stitu c io n e s q u e d ire c ta o in d ire c ta m e n te se o c u p a n d e e sta activ i­
d a d , a los c o n te n id o s d e los p ro g ra m a s o a las técn icas d id áctic as. F ac­
to res en c o n tra d e la creación d e ta l m e rc a d o so n la d is p e rs ió n g e o g rá ­
fica d e los p ro d u c to re s y u n a o fe rta d e c ap a c itac ió n in elástica , g e n e ra l­
m e n te lig a d a a o b jetiv o s m u y específicos. La o fe rta d e c ap a c itac ió n es
m u y p o c o a u tó n o m a , g e n e ra lm e n te n o es u n a a c tiv id a d e sp e c ia liz a d a ,
es in d e p e n d ie n te d e la asisten cia técnica, lig a d a a la v e n ta d e cierto s
in su m o s, a in sp eccio n es lig a d a s con los c o n tra to s, etc.
T am poco h a y g ra n d e m a n d a p o r cap a c itac ió n e sp e c ia liz a d a , com o
la q u e se e n c u e n tra e n m e d io s u rb a n o s, c o n la ex c ep c ió n d e la q u e h a ­
cen p ro d u c to re s m e d ia n o s y g ra n d e s, p rin c ip a lm e n te e n g estió n . P o r
o tra p a rte la ca p a c itac ió n q u e satisface las n e c e sid a d e s d e co n o cim ien ­
tos d e los p e q u e ñ o s p ro d u c to re s agríco las n o es a c u m u la tiv a y n o lleg a
a c o n s titu ir «pro fesio n es» id en tificab les. E n c o m p a ra c ió n , u n tra b a ja ­
d o r u rb a n o q u e a d q u ie re c o n o cim ien to s e n el m a n e jo d e d e te rm in a d o s
in s tru m e n to s o m a q u in a ria s m ejo ra su c o m p e titiv id a d al tra n sfo rm a r­
se e n u n « ex p erto » q u e p u e d e ofrecer su s c o m p e te n c ia s e n el m e rca d o
d e l trab ajo . E n cam b io e n la a g ric u ltu ra ta les m e rc a d o s d e trab a jo so n
sólo in c ip ie n te s (m an ejo d e tra c to re s, c o se c h a d o res esp e c ia liz a d o s, c u l­
tiv o d e flores, etc.). E n g e n e ra l la expertisse e stá lig a d a a o c u p a c io n e s
d e te rm in a d a s e in clu so , en m u c h o s casos, a l p r e d io e n q u e tra b ajan .
a) Agricultura de contrato
A q u í se u s a e sta e x p re sió n e n u n se n tid o e stric to , sig n ific a n d o los
ac u e rd o s e n tre a g ro in d u s tria y p ro d u c to re s « p a ra p ro d u c ir u n ru b ro
específico d u ra n te u n o o m ás añ o s, c u y a c o m p ra y v e n ta está e n p rin c i­
p io a s e g u ra d a a p re c io s re la tiv a m e n te d efin id o s... el p ro d u c to r agrícola
p ro v e e la tie rra , trab ajo c a p a c id a d técnica y ca p ita l y la e m p re sa agroin-

428

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

d u s tria l s e g u rid a d d e m e rc a d o , te c n o lo g ía e n d ife re n tes fo rm a s y financiam ie n to o acceso a éste» (D ow ney, 1996)
Es la re la c ió n m á s co m p leja e n tre p ro d u c to re s e in d u stria . La In ­
d u s tria N a c io n a l A z u c a re ra (IA N SA ) fu e p io n e ra al estab lecer la m o ­
d a lid a d e n los a ñ o s seten ta. El In s titu to d e D esarrollo A g ro p ec u ario
(IN D A P) e n C h ile, e n tre 1992 -1993, inició u n a ta rea d e e x te n sió n d e
e sta fo rm a d e relació n en tre p ro d u c to re s e in d u s tria . S eg ú n éste en 1995
se a rtic u la ro n m á s d e 5.000 n u e v o s p ro d u c to re s ag rícolas co n agroind u stria s. Se o b se rv a n d is tin ta s m a n e ra s d e esta b le c er esto s co n trato s;
e n la in d u s tr ia lech era, p o r ejem p lo , n o h a y co n tra to s fo rm ales, e n c am ­
b io e n fru ta s y h o rta liz a s los c o n tra to s so n m u y d e ta lla d o s y esp ecífi­
cos. E ste tip o d e a rre g lo s n o g o z a d e p o p u la r id a d e n alg u n a s zo n as d el
p a ís p o r el c o m p o rta m ie n to q u e tu v ie ro n al p rin c ip io m u c h a s e m p re ­
sas: se re tra s a ro n e n lo s p a g o s y c a stig a ro n e x cesiv am en te los precios.
E sto h a g e n e ra d o a p re h e n sio n e s e n los líd e re s d e o p in ió n d e las c o m u ­
n id a d e s d e p ro d u c to re s , c o n stitu y é n d o s e e n u n o d e los g ra n d e s o b stá ­
cu lo s p a r a a m p lia r e s ta fo rm a d e rela c io n a m ien to . H a y e m p re sa s q u e
b u sc a n p ro v e c h o a co rto p la z o , h ip o te c a n d o la relación. M ie n tras q u e
h a y e m p re s a s q u e p riv ile g ia n u n a b a ste c im ie n to re g u la r y p o r e n d e es­
tá n llan a s a ne g o c ia c io n es q u e p u e d e n ser m á s fa v o rab le s a los p ro d u c ­
tores. E ste tip o d e re lacio n es im p lic a u n siste m a d e in fo rm ació n , e n tre ­
n a m ie n to y c a p a c itac ió n e n g estió n , ta n to p a ra las in d u stria s co m o p a ra
los p ro d u c to re s agríco las.
L a c a p a c itac ió n se re a liz a lig a d a co n la asiste n c ia técnica, la tra n s ­
feren cia d e tecn o lo g ías y la in sp ecció n . E sta es e n la a c tu a lid a d la o p ­
ció n m á s efectiv a. A u n c u a n d o los p ro d u c to re s p o d ría n b en e fic iarse d e
la cap acitació n técnica m e jo ra n d o su p ro d u c tiv id a d y ren d im ien to s ellos
n o h a c e n in v e rsio n e s d ire c ta s p a ra m e jo ra r su s co n o cim ien to s, salv o en
casos excep cio n ales, d o n d e c o o p e ra tiv a s d e p ro d u c to re s c o n tra ta n los
serv icio s d e a g ró n o m o s, v e te rin a rio s y técn ico s agrícolas. E sto se d eb e
a d ife re n te s ra z o n e s, co m o p u e d e n se r la d isp e rs ió n geográfica, el d e s­
c o n o cim ie n to d e la o fe rta d e ca p a c itac ió n y so b re to d o al bajo o n u lo
acceso a l m e rc a d o d e c a p ita le s p a ra fin a n c ia r e ste gasto.
La asiste n c ia técn ica d e p a rte d e la a g ro in d u s tria es m ás im p o rta n ­
te c u a n d o se tra ta d e p ro d u c to s específicos, p o r ejem p lo to m a te s p a ra
la p ro d u c c ió n d e p a sta . E sto im p lic a p la n ta r cie rta v a rie d a d d e to m a te s
con u n u s o c o n tro la d o d e p e stic id a s y fe rtiliz a n te s y fechas d e e n tre g a
p ro g ra m a d a s . L a e m p re sa , p o r m e d io d e la asisten cia técnica c u m p le
d o s fu n cio n es: e n tre g a r los co n o c im ie n to s ne c e sa rio s a los p ro d u c to re s
y c o n tro la r q u e se c u m p la n las especificacio n es. Todo ello se a se g u ra
p o r c o n tra to s q u e c o m p ro m e te n la e n tre g a p o r p a rte d e la e m p re sa , d e
in su m o s, a se so ría y c a p a c itac ió n y d e p a rte d el p ro d u c to r la v e n ta d e la
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Guillermo Laborea

p ro d u c c ió n y la a c e p ta ció n d e los lin e a m ie n to s esta b le c id o s p o r la in ­
d u stria . La cap acitació n , en to n ces, es in d iso ciab le d e los c o n tra to s en tre
p ro d u c to re s y em p re sa . E n a lg u n a s o p o rtu n id a d e s la a se so ría técnica
es p e rm a n e n te d u r a n te to d o el p e río d o d e l c o n tra to e n tre p ro d u c to re s
y e m p re sa , en o tra s é sta o c u rre sólo d u ra n te la p rim e ra fase d e la re la­
ción. L a c o n tin u id a d d e la asisten cia técn ica d e p e n d e d e c a ra cterística s
p ro p ia s d e los p ro d u c to s, aq u ello s q u e d e m a n d e n ro ta c io n e s, o ca m ­
b io s d e sem illas o d e los in su m o s d e m a n d a rá n u n a a se so ría técnica m á s
p e rm a n e n te .
El a p re n d iz a je co n siste en p rim e r lu g a r e n fa m ilia riz a r al p ro d u c ­
to r co n técn icas d e p ro d u c c ió n específicas. Ellos re cib e n co n o cim ien to s
en fo rm a e x p e rim e n ta l c u y a eficacia y a h a sid o p ro b a d a . P ero la a p lic a­
ción d e e sto s c o n o cim ien to s co n llev a o tro s a p re n d iz a je s q u e p u e d e n
co b ra r u n a g ra n im p o rta n c ia p a ra el p ro d u c to r: e n p rim e r lu g a r les ofre­
cen n u e v a s o p cio n es tecn o ló g icas, a lg u n a s d e las c u ale s p u e d e n ta m ­
b ié n se r a p lic a d a s a c u ltiv o s d e o tra s especies. Les e n se ñ a ta m b ié n la
im p o rta n c ia d e l c o n o cim ien to técnico p a ra la p ro d u c c ió n a g ríco la y el
p a p e l d e los técnicos, la relació n d e l m e rc a d o co n la g e stió n d e la p r o ­
d u c c ió n y los in icia e n los m e c a n ism o s d e n eg o c iac ió n , los rela cio n a
co n el m u n d o in d u s tria l lo q u e los llev a a in tro d u c ir criterio s d ifere n tes
e n el u so d e los factores p ro d u c tiv o s.
A lg u n o s d e esto s a p re n d iz a jes so n m á s rá p id o s q u e o tro s, las téc­
nicas p ro d u c tiv a s m á s d ire c ta m e n te re la c io n a d a s con su e x p erie n cia
p re v ia , es d e c ir sem b rar, p la n ta r, p o d ar, c o rta r etc. se a p re n d e n an tes,
q u e técn icas d e m e rc a d e o o p lan ificació n a la rg o p la z o , e n tre las q u e
h a y q u e m e n c io n a r el re sp e to p o r los c o n trato s. A lg u n o s d e esto s a p re n ­
d izajes se h a c e n e n u n p a r d e añ o s, o tro s to m a rá n a l m e n o s u n a g e n e ra ­
ción y m u c h a s ex p e rie n c ias exitosas. H a y a p re n d iz a je s y tra n sfe re n c ia s
d e co n o cim ien to s q u e v a n m u c h o m á s allá d e las in te n c io n e s o rig in ales
d e la in d u s tria y, p ro b a b le m e n te , d e las e x p e c ta tiv as d e los p ro d u c to ­
res.
E n el caso d e p ro d u c to s m e n o s específicos, co m o so n p o r ejem p lo
los g ra n o s (esp ecialm en te trigo) las e m p re sa s a g ro in d u s tria le s g e n e ra l­
m e n te n o e n tre g a n aseso ría n i cap acitació n . E llas n o n e c e sita n co n tro ­
la r to d o el p ro c e so d e p ro d u c c ió n p a ra a s e g u ra r p ro d u c to s d e c alid a d .
La a se so ría técnica q u e recib en c a m p e sin o s en esto s caso s v ie n e d e o r­
g a n is m o s d e l E s ta d o c o m o e l I n s titu to N a c io n a l d e C a p a c ita c ió n
(IN A C A P) y d e p ro v e e d o re s d e o tros in su m o s, co m o p e stic id a s, fertili­
za n te s, etc.
N u e v a s artic u la c io n es d e m e rc a d o , a v a n c e s e n la te c n o lo g ía d e
p ro c e sa m ie n to o a u m e n to s en la escala d e p ro d u c c ió n h a c e n v a ria r esta
situ ació n . E n p e río d o s d e cam b io s la e m p re sa a g ro in d u s tria l se ve obli­
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Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

g a d a a to m a r in iciativ as p a r a q u e los p ro d u c to s agrícolas q u e u sa n c u m ­
p la n con n iv e le s d e c a lid a d c o m p a tib le s co n su s n e c e sid ad es, a su m ie n ­
d o , e n to n c e s, u n p a p e l activ o e n la d ifu sió n tecn o ló g ica a so cia d a y e n la
cap a c itac ió n n e c e sa ria. La a se so ría técn ica y c a p a c itac ió n se e fec tú a n
en esto s caso s p o r m e d io d e técn ico s q u e v isita n los p re d io s d u ra n te
to d a s las e ta p a s d e l p ro c e so d e p ro d u c c ió n y q u e a d e m á s c u m p le n la
fu n c ió n d e c o n tro l d e las esp ecificacio n es técnicas y d e c a lid a d q u e im ­
p o n e n la te c n o lo g ía o lo s m e rc a d o s d e los p ro d u c to s.
El c o n tra lo r d e la c a p a c itac ió n y d e la asisten cia técnica es esp ecial­
m e n te im p o rta n te e n e l caso d e los p e stic id a s. N u e v a s v a rie d a d e s d e
p ro d u c to s a g ríco las d e m a n d a n p e stic id a s d ife re n te s a los q u e se u s a ­
b a n tra d ic io n a lm e n te e n esos m ism o s p re d io s y en d o sis m u y precisas.
A d e m á s, re g u la c io n e s in te rn a c io n a le s y co n tro le s e n el d e stin o e sta b le ­
cen lím ite s y fech as d e ap licació n , p a ra q u e el p ro d u c to sea acep tab le,
d e a h í q u e la e m p re s a te n g a q u e a s e g u ra r q u e se c u m p la n reg u la cio n e s
e n e ste se n tid o , las q u e se e fe c tú a n d u ra n te las v isita s a los p red io s.
El IN D A P p ro m u e v e la a rtic u la c ió n e n tre p ro d u c to re s e in d u s tria s
p o r m e d io d e la a g ric u ltu ra d e c o n tra to s. A m p lia r este tip o d e relacio­
n e s im plica: i) a g r u p a r a los a g ric u lto re s; ii) a p o y a rlo s con créd ito s; iii)
a p o y o técn ico p a r a la fo rm u la c ió n d e l c o n tra to y p a ra o p e ra r las tra n s ­
feren cias d e tecn o lo g ías, y cap acitació n .
El IN D A P e s tá c re a n d o g u ía s d e p ro c e d im ie n to s (guías d e c o n tra ­
tos, u b ic a c ió n d e e n c a rg a d o s, n o rm a tiv a d e créd ito s) q u e tie n e n u n ca­
rá c te r o rie n ta d o r y p e d a g ó g ic o . D e sd e el p u n to d e v ista d id á ctic o estas
g u ías s irv e n d e tex to d e c o n su lta y d e m a te ria l d e a p o y o , p a r a acciones
d e e n se ñ a n z a . El a p re n d iz a je e n este caso e stá m u y e stre c h a m e n te v in ­
c u la d o co n las acciones h a c ia lo g ra r c o n stitu ir a g ru p a c io n e s con objeti­
vo s eco n ó m ico s y o rg a n iz a tiv o s p a ra d ifu n d ir tecn o lo g ías, c o n stitu ir
v o lú m e n e s d e p r o d u c to a d e c u a d o s a la escala d e l m erc ad o , m e jo rar ca­
p a c id a d n e g o c ia d o ra , e n tre otros.
Los c ré d ito s es u n a c á p ite q u e in te re sa esp e c ia lm en te a los p ro d u c ­
to res p o rq u e al m o d e rn iz a r y e s ta n d a riz a r su p ro d u c c ió n y p ro d u c ir en
m a y o re s v o lú m e n e s p re c isa n in c o rp o ra r in su m o s m ás caros (con m ás
tecnología). El c ré d ito se d e v u e lv e a tra v é s d e la a g ro in d u stria , lo q u e
e stá in c lu id o e n el co n tra to . Es u n su b s id io al p ro d u c to r, re d u c e los cos­
to s d e tra n sa c c ió n , a lo q u e se s u m a n ta sa s d e in te ré s m á s fav o ra b les
q u e las d e l m e rc a d o . A d e m á s se a s e g u ra la d e v o lu ció n . La d ev o lu ció n
d e l c ré d ito a d e m á s d e u n v a lo r co n ta b le y fin an ciero e v id e n te tie n e u n
v a lo r p e d a g ó g ic o , e n ta n to q u e re o rd e n a las p rio rid a d e s d e los p ro d u c ­
to res y su s re lacio n es co n el E sta d o (p ro v e e d o r d e l créd ito ), con las
a g ro in d u s tria s , c o m p ra d o ra s d el p ro d u c to , y los o b lig a a p la n ific a r la

431

Guillermo Laborea

p ro d u c c ió n y m a n te n e r c o n ta b ilid a d e s, lo q u e s u p o n e se n d o s pro ceso s
d e ap re n d iz a je.
La asisten cia técnica a c tu a lm e n te in c lu y e el m a n e jo d e l m ercad o .
Se e stá n c re a n d o e m p re sa s d e tra n sfe re n cia d e c o n o cim ie n to s. Se tra ta
d e e m p re s a s p riv a d a s q u e to m a n fu n c io n es q u e a n te rio rm e n te h a c ía n
los técn ico s d e las e m p re sa s. El IN D A P las e s tá p ro m o v ie n d o .
O tra acció n es la d e fin ició n d e la d e m a n d a q u e lo s c a m p e sin o s d e ­
b e n h a c e r p a r a m e jo ra r s u eficiencia. E sto lo e s tá n h a c ie n d o e x p e rim e n ­
ta lm e n te los p e q u e ñ o s p ro d u c to re s o rg a n iz a d o s co n la a se so ría d e l
INDAP. Se h a c e n p ro sp e c c io n e s d e m e rc a d o , a siste n c ia a ferias, e n el
p a ís y e n el ex tran jero , c o n tacto s con c a d e n a s d e s u p e rm e rc a d o s. Las
ex p erien cias a d q u irid a s en estas acciones p o s te rio rm e n te se socializan.
Todo este co n ju n to d e a p re n d iz a jes e m p íric o s n o sie m p re v a aco m ­
p a ñ a d o p o r u n a siste m a tiz a c ió n o p o r u n o rd e n a m ie n to co n c ep tu a l.
O rg a n iz a r esta s e x p erien cias e n u n n iv e l m a y o r d e a b stra c c ió n facilita­
ría s u a p re n d iz a je , lo h a ría m á s rá p id o y p e rm itiría q u e se d ifu n d ie ra
con m a y o r facilid ad . H a c e r este trab ajo d e siste m a tiz a c ió n y d ifu sió n
re q u ie re esfu e rz o s específicos e n los q u e la co la b o ra c ió n d e los p ro d u c ­
tores es crucial. La a g ro in d u s tria n o tie n e in c e n tiv o s n i las c a p a c id a d e s
p a ra h acerlo . E sta es u n á rea d e in te rv e n c ió n e n la q u e el E sta d o o las
o rg a n iz a c io n es d e p ro d u c to re s con el a p o y o fin an cie ro e sta ta l o d e la
c o o p e ra c ió n in te rn a c io n a l tie n e n u n p a p e l q u e cu m p lir.
La tra n sfe re n cia d e tecn o lo g ías h a e s ta d o a p o y a d a p o r fo n d o s d e
in n o v a c ió n e in v e stig a c ió n a g ro p e c u a rio s. A ellos a c c e d e n o rg a n ism o s
p ú b lic o s y p riv a d o s. Se lo h a u s a d o p o r ejem p lo p a ra v is ita r e x p e rie n ­
cias e x ito sas en o tro s p aíses, co m o h a n sid o la in d u s tr ia d e l olivo en
Italia, la p ro d u c c ió n d e ovejas d e lechería, el lu p in o etc.
L a a g ric u ltu ra d e c o n tra to s se e n fre n ta e n la a c tu a lid a d con a lg u ­
n o s p ro b le m a s d e g estió n , en tre ellos h a y q u e m e n c io n a r los q u e g e n e ra
la n e g o c ia c ió n d e los p ro d u c to re s con la e m p re sa . E q u ip o s técnicos
in e sc ru p u lo so s d e las e m p re sa s tie n e n g ra n p a rte d e la re sp o n sa b ilid a d
p o r e sta situ ació n . Los técnicos q u e h a c e n los c o n tra to s co n los p ro d u c ­
to re s s o n los q u e h a b itu a lm e n te ta m b ié n re a liz a n la a siste n c ia técnica.
Ellos s o n la c ara v isib le d e la em p re sa y g e n e ra lm e n te p ro m e te n m á s d e
lo q u e la e m p re sa e stá d is p u e s ta a conceder. E sto se d e b e a q u e ellos
recib en u n a p rim a p o r ca m p e sin o c o n tra ta d o . E sto g e n e ra d e sc o n fia n ­
za y c o m p ro m e te el p ro ceso d e asiste n cia té cn ic a y tra n sfe re n cia d e tec­
n o lo g ías. P ro v o ca, a d e m á s, in c u m p lim ie n to s d e p a r te d e lo s p ro d u c to ­
res. D a d a la im p o rta n c ia q u e tie n e n estos técnicos, la a g ro in d u s tria tie n ­
d e a re e m p la z a rlo s p o r c o n tra tista s in d e p e n d ie n te s. E sto es p o sib le u n a
v e z q u e la e m p re sa c u e n ta co n u n a b a se d e d a to s con la in fo rm a c ió n
so b re los p ro d u c to re s. En la z o n a cen tral, e sp e c ia lm e n te , los técnicos
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Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

g o z a n d e u n a p o sic ió n p riv ile g ia d a p o r el c o n o cim ien to q u e tie n e n d e
los p ro d u c to re s . C a m b ia rlo s o re o rg a n iz a r la g e stió n d e los co n trato s
n o e s ta re a se n c illa p a ra la in d u s tria o p a ra los p ro d u cto res.
O tro fa c to r a c o n s id e ra r es q u e el a b a ste c im ie n to d e in su m o s se
e stá h a c ie n d o difícil p a r a las in d u s tria s lo c a liz a d as e n la p e rife ria d e las
c iu d a d e s, a c a u sa d e la e x p a n sió n d e l ra d io u rb a n o y de las parcelaciones
p a ra v iv ie n d a . L as d ific u lta d e s d e acceso a la m a te ria p rim a h a a u m e n ­
ta d o los c o sto s d e tra n sa c c ió n y tra n s p o rte . La in c o rp o ra c ió n d e n u e v a s
tie rra s só lo p o d r á h a c e rse co n u n a su s titu c ió n técnica, q u e n o n e c e sa ­
ria m e n te lle v a rá a b a ja r costos d e p ro d u c c ió n y g e n e ra rá u n a d e m a n d a
p o r m a y o re s n iv e le s d e calificación d e los tra b a ja d o res. D e a h í q u ie n
te n g a la re la c ió n co n los p ro d u c to re s tie n e u n a p o sic ió n difícil d e s u sti­
tuir.
El IN D A P e stá c re a n d o la fig u ra d e l p ro m o to r d e a g ric u ltu ra d e
c o n tra to (PAC) p a r a re a liz a r la g e stió n d e los c o n trato s y la asisten cia
técnica, co n a p o y o lo g ístico y d e m a te ria l d id áctico . E ste n o es u n fu n ­
cio n ario d e l IN D A P, g a n a e n fu n c ió n d e los c o n tra to s que lo g re c o n ­
cluir. Su re n d im ie n to se m id e p o r los re n d im ie n to s q u e alcan cen los
p ro d u c to re s . E sto crea in c e n tiv o s p a r a q u e el PAC se in terese en m ejo ­
ra r la p ro d u c tiv id a d d e las ex p lo tacio n es agrícolas. V in cu lad o s a los
PAC e stá n las « e m p re sa s d e tran sferen cia» , q u e se e n c u e n tra n e n u n a
e ta p a p re lim in a r q u e to m a ría n to d a s las tareas d e asisten cia técn ica qu e
en la a c tu a lid a d tie n e n las a g ro in d u stria s.
E x isten a p ro x im a d a m e n te 12 PA Cs q u e a tie n d e n a 4.700 p ro d u c to ­
res so b re 17.000 h e c tá re as (sin in c lu ir los p ro d u c to re s d e leche). Se cal­
cu la lleg a r e n el a ñ o 1998 a 6.500 p ro d u c to re s. Se tra ta b á sic a m e n te d e
cu ltiv o s d e h o rta liz a s y fru ta le s m en o res.
E n la o c ta v a re g ió n los c o n tra to s e n tre las a g ro in d u stria s y los p ro ­
d u c to re s h a n sid o exitosos. Se a trib u y e el éxito, en p a rte , al h ech o q u e
n o h a b ía h a b id o u n a h is to ria d e co nflictos e n tre e m p re sa s y p ro d u c to ­
res, lo q u e facilitó la fo rm a c ió n d e aso ciacio n es c a m p e sin a s y q u e las
e m p re sa s a c e p ta ra n , e in c lu so p re firie ra n , n e g o c ia r co n las o rg a n iz a ­
ciones q u e c o n los p ro d u c to re s aislad o s. A q u í se re p ro d u c e la relación
q u e tie n e la I n d u s tria A z u c a re ra (IA N SA ) co n los p ro d u c to re s d e re m o ­
lacha. E n la z o n a c e n tra l h a sid o m á s difícil su im p le m e n ta c ió n p o r
n u m e ro s a s e x p e rie n c ias co n flictiv as an te rio re s.
11.3 P O ST C O SE C H A , A C O PIO
El p r o d u c to a g ríco la e n el p e río d o q u e v a e n tre la co secha y el p r o ­
ceso a g ro in d u s tria l su fre u n tra ta m ie n to q u e co n siste e se n cia lm en te en
aco p io , tra n s p o rte y a lm a c e n am ien to . E sta es u n a fase d el p ro c e so d e
433

Guillermo Laborea

p ro d u c c ió n q u e a m e n u d o se re a liz a sin los c u id a d o s ne c e sa rio s, lo q u e
c a u sa p é rd id a s co n sid erab les. U n a d e las ra z o n e s d e e sta s p é rd id a s es
la p o s ib ilid a d d e c a stig a r los p recio s d e los p ro d u c to re s y o tra e s la falta
d e co n o c im ie n to s d e p ro d u c to re s, a co p la d o re s y p e rs o n a l d e alm a c e n a ­
m iento .
L a p a rte m á s im p o rta n te d e l tra ta m ie n to d e l p ro d u c to d e s p u é s d e
la cosech a lo re a liz a n aco p lad o res. E stos re co g en el p ro d u c to d e los p ro ­
d u c to re s in d iv id u a le s , fo rm a n v o lú m e n e s a d e c u a d o s y los e n tre g a n a
las p la n ta s in d u stria le s. En la m a y o r p a rte d e los caso s e sta es u n a acti­
v id a d co m ercial, e n la q u e el a c o p ia d o r es u n in te rm e d ia rio in d e p e n ­
d ien te. E llos fijan los p re c io s d e c o m p ra d e l p ro d u c to , a p lic a n castig o s
(a m e n u d o so b re castig an ) p o r d ete rio ro . U n p e q u e ñ o g ru p o d e p ro ­
d u c to re s re a liz a su v e n ta a la a g ro in d u stria , p e ro la m a y o ría d e ellos no
q u ie re v e rse e n v u e lto en el m a n e jo p o s te rio r d e l p ro d u c to . A la a g ro in ­
d u s tria , p o r o tra p a rte , le es m á s có m o d o a p o y a rs e e n los a c o p la d o re s.
El aco p io es u n a a c tiv id a d d o n d e la c a p a c itac ió n y la in se rció n en
u n siste m a d e p ro g ra m a c ió n es m u y difícil. L os a c o p ia d o re s, c u a n d o
so n in d e p e n d ie n te s , m a x im iz a n g a n a n c ia s re c o g ie n d o la m a y o r c a n ti­
d a d d e p ro d u c to e n el m e n o r tie m p o p o sib le. Los in c e n tiv o s p a r a q u e el
p ro d u c to se e n tre g u e c a lib ra d o y e n m ejores c o n d ic io n e s p ro d u c e n m e ­
n o s g a n a n c ia s q u e la e n tre g a a g ran el. Eso d e sin c e n tiv a , ta m b ié n , a los
ac o p ia d o re s p a ra q u e m ejo ren su s co n o cim ien to s, lo q u e d e te rm in a q u e
n o h a y a o fe rta d e cap acitació n p a ra esta a c tiv id a d . C u a lq u ie r e stra te ­
gia p a ra m e jo ra r la c a p a c itac ió n d e este se cto r d e b e e m p e z a r p o r c rea r
la d e m a n d a .
T anto el aco p io , co m o la m a n ip u la c ió n p o s t co sech a e n el p re d io ,
p a ra p re s e rv a r c u a lid a d e s d e l p r o d u c to y e v ita r p é rd id a s , re q u ie re co ­
n o c im ie n to s técn ico s q u e n o so n d e g ra n c o m p le jid a d y, a veces, in v e r­
sio n es p a ra alm acenar. P ro b a b le m e n te es u n a d e la s c ap a c itac io n e s q u e
tien e u n a m e jo r re la c ió n b e n e fic io s/c o sto s. A m e n u d o b a s ta c o n q u e los
p ro d u c to re s o a c o p ia d o re s te n g a n cierta s in fo rm a c io n e s sen cillas p a ra
q u e se e v ite n p é rd id a s im p o rta n te s.
C ie rta s técn icas d e cosecha, tra n s p o rte y alm a ce n aje re la tiv a m e n te
sen cillas tie n e n efectos co n sid erab les. El e jem p lo d e la m o ra silv estre
en la s é p tim a re g ió n es ilu stra tiv o . Alai se lo g ró u n a re d u c c ió n d e los
costos d e aco p io y m ejo ras sen sib les d e los re n d im ie n to s, g racias a la
in tro d u c c ió n d e tecn o lo g ías co m o so n las cajas a p ila b le s p a r a la cose­
cha y tra sla d o , ju n to co n in fo rm a c ió n a los c o se c h a d o re s y p recio s d e
c o m p ra q u e tu v ie ra n e n c u e n ta el u so a d e c u a d o d e e sta s técnicas. E sto
fu e p o sib le p o rq u e h a y e m p re sa rio s in te re sa d o s y u n b u e n siste m a d e
a u to in stru c c ió n . L a e x p erien cia o b te n id a e n e ste sec to r d e recolección

434

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

se v a a a p lic a r ta m b ié n en v a rie d a d e s d e m o ra s c u ltiv a d as y o tra s b erries
q u e se e s tá n in tro d u c ie n d o .
U n m e d io in stru c c io n a l m u y eficaz fu e h a c e r q u e los p ro d u c to re s
v isite n la p la n ta p ro c e sa d o ra , a c o m p a ñ a n d o to d o el ciclo d e u n p ro ­
d u cto . E sta e x p e rie n c ia les p e rm ite c o m p re n d e r q u e la m a te ria p rim a
d a ñ a d a n o p u e d e ser u s a d a in d u stria lm e n te y, ad e m ás, les p e rm ite cons­
ta ta r e m p íric a m e n te q u e los v o lú m e n e s d e p é rd id a so n co n sid erab les.
La cu e stió n a q u í es có m o in tro d u c ir tecn o lo g ías a p ro p ia d a s p a ra e sta
fase d e la p ro d u c c ió n . Se c o n sta ta q u e la m a y o ría d e los p ro d u c to re s
ag ríco las tie n e n u n a a c titu d fa ta lista fre n te al d e te rio ro d e l p ro d u c to .
U n a v isió n p e sim ista d iría q u e esto está aso c ia d o co n la c u ltu ra c a m p e ­
sin a y q u e es m u y difícil d e cam biar, sin e m b arg o , a lg u n a s ex p erien cias
p e rm ite n p e n s a r q u e u n a m ejo r in fo rm a c ió n c o n trib u y e a re so lv e r al­
g u n o s d e los p ro b le m a s q u e g e n e ra la m a la m a n ip u la c ió n e n el p red io .
M ás difícil es m e jo ra r los h á b ito s d e los a c o p la d o re s c u y a m o tiv a ­
ció n es só lo la d e m a x im iz a r g a n a n c ia s, las q u e se p u e d e n o b te n e r a ú n
co n p ro d u c to s q u e tie n e n u n a ta sa a lta d e d e te rio ro . C a p a c ita r a los
ac o p la d o re s y m e jo ra r las técn icas d e aco p io y tra n s p o rte re d u n d a ría
e n a u m e n to s su sta n c ia le s d e p ro d u c tiv id a d , y e v e n tu a lm e n te d e in g re ­
sos p a ra to d o s los a g e n te s e n v u e lto s e n esto s p ro cesos. Sin em b a rg o , las
acciones e d u c a tiv a s a isla d a s n o s o n eficaces p a r a ro m p e r esto s h áb ito s,
com o la e x p e rie n c ia lo m u e stra . C o rre s p o n d e a la a g ro in d u s tria esta ­
b le c e r u n sis te m a d e in c e n tiv o s p a r a q u e ellos m e jo ren el tra ta m ie n to
d e l p ro d u c to e n la p o s t cosecha. L a in tro d u c c ió n d e co n tro les d e cali­
d a d efectiv o s, s im u ltá n e a m e n te co n la o fe rta d e in stru c c ió n p a ra la m a ­
n ip u la c ió n d e l p ro d u c to o la p u e s ta a d isp o sic ió n d e e n v ases a d e c u a ­
d o s (p.ej. cajas p a r a m o ra s, b id o n e s p a r a leche) ta m b ié n es o tra e stra te ­
g ia p a r a in c e n tiv a r la c a p a c itac ió n p a ra m e jo ra r e sta fase d e la p ro d u c ­
ción.
11.4 A G R O IN D U S T R IA , PR O C ESO IN D U ST R IA L
P a ra fa c ilita r la c a ra c teriz a c ió n d e las d e m a n d a s d e re c u rso s h u ­
m a n o s d e la a g ro in d u s tria las c a ra c teriz a re m o s so bre la b a se d e tres
in d ic a d o re s: i. la re la c ió n c a p ita l/tra b a jo , ii. el d in a m ism o d e la d e m a n ­
d a y iii. el n iv e l d e calificació n p re d o m in a n te d e la m a n o d e o b ra . 5

a)

Básica Tradicional

Se tr a ta d e in d u s tria s in sta la d a s h a c e y a b a s ta n te tiem p o . P r o d u ­
cen azú car, o le a g in o sa s, h a rin a y su s d e riv a d o s. L a m a y o ría d e ellas n o
h a n re a liz a d o u n a tra n sfo rm a c ió n tecn o ló g ica im p o rta n te . U sa n tecno-

435

5

Los tip o s d e in d u s ­
trias d e esta carac­
terización: «Básica
tradicional», «Bási­
ca m o d e rn a » , «Ex­
p o rta c ió n m o d e r ­
n a», « P ro d u cto s d e
m a rc a » , h a n s id o
tom ad o s d e u n m o ­
d e lo e la b o ra d o p o r
S c h e jtm a n (1996).
Sin e m b a rg o , la in ­
tención d e e sta ca­
ra c te riz a c ió n y la
d e S c h e jtm a n so n
d ife re n te s: e n e ste
caso se b u s c a d is ­
tin g u ir la s d ife re n ­
cias tecnológicas y
s u im p a c to e n la
d e m a n d a d e re c u r­
sos h u m a n o s, en
c a m b io , la i n t e n ­
ción d e Schejtm an
es e s tu d ia r la c a p a ­
c id a d d e la a g ro in ­
d u s tria d e in d u c ir
p ro g reso técnico en
su fu e n te d e a b a s ­
te c im ie n to a g ríc o ­
la.

Guillermo Laborea

Tipo de agroindustrias

Capital/trabajo

Demanda

Calificación de Trabajo

Básica Tradicional

Baja, (alta en

Inelástica
pocos rubros)

Baja

Básica Moderna

Alta

Elástica

Baja y alta
(depende del rubro)

Exporta. Moderna

Alta

Elástica

Baja y alta
(depende del rubro)

Producto de marca

Muy alta

Elástica (en el
mercado interno)

Alta

log ias co n b aja in te n s id a d d e m a n o d e obra. La calificació n específica
se h a c e e n el m ism o trabajo.
H a y in d u s tria s q u e d e «básica tra d ic io n a l» p a s a n a se r d e «ex p o r­
ta c ió n m o d e rn a » , co m o es el caso d e las o le a g in o sa s d e A rg e n tin a . La
d e m a n d a in te rn a sig u e sie n d o re la tiv a m e n te in elástica, p e ro co m o m e ­
jo ra n s u c o m p e titiv id a d in te rn a c io n a l, los m e rc a d o s e x te rn o s p a s a n a
a d q u irir la c u o ta m á s im p o rta n te d e su p ro d u c c ió n . E ste p a s o se efec­
tú a p o r m e d io d e u n a tra n sfo rm a c ió n tecn o ló g ic a ra d ic a l q u e a lte ra la
relació n c a p ita l/tr a b a jo y los n iv e les d e calificación d e su s e m p le a d o s y
tra b a ja d o res. Los p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s ta m b ié n se v e n afec­
ta d o s, a m p liá n d o se la c a n tid a d d e tie rra d e d ic a d a a c u ltiv o s p a ra p ro ­
v eer esto s p ro d u c to s, y se a d o p ta n n u e v o s p a tro n e s tecn o ló g ico s d e p ro ­
d u c c ió n agrícola.

b)

Básica moderna

La in te g ra n p ro d u c to s co m o fa e n a m ie n to y e la b o ra c ió n d e a v es y
cerdos. S u d e m a n d a es m u y d in á m ic a y e lástica a los a u m e n to s sa la ria ­
les. In sta la d a s h a c e p o co , o e n p ro ceso d e e x p a n sió n . E stas h a n te n id o
la p o s ib ilid a d d e e m p e z a r co n tecn o lo g ías d e p u n ta o con u n a m ezcla
d e tecn o lo g ías a d a p ta d a s a los factores locales. E n a lg u n a s d e ellas la
te cn o lo g ía v a aso c ia d a con alto s n iv ele s d e calificación, e n o tra s las d e ­
m a n d a s d e calificación so n m e n o re s. E n a lg u n a s se d e te c ta u n a g ra n
h e te ro g e n e id a d d e n iv eles d e calificación. C u e n ta n con a p a ra to s a d m i­
n is tra tiv o s y d e co m ercializació n g ra n d e s y tecn ificad o s. L os e m p le a ­
d o s d e p ro d u c c ió n d e m e n o r calificación se c a p a c ita n e n la m ism a e m ­
p resa. Los técnicos, e n escu elas s u p e rio re s (u n iv e rs id a d e s y e scu elas
técnicas su p e rio re s). El p e rs o n a l d e g e stió n y c o m ercia lizac ió n re cu rre
a cu rso s esp ecializad o s (gestión, co m p u ta ció n , inglés, c o n tab ilid ad , etc.).
436

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

c)

Exportación moderna

N o h a y g ra n d e s d ife re n c ias co n las m á s co m p lejas d e las a n te rio ­
res e n relació n c o n las tecn o lo g ías u s a d a s y la calificación d e su fu e rz a
d e trabajo .

d)

Productos de marca

A lta m e n te te c n ific a d as. U n a relació n m e n o s im p o rta n te co n los
p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s. C u e n ta n con a p a ra to s com erciales, de
m a rk e tin g y g e stió n m u y im p o rta n te s co n d e m a n d a s d e calificación es­
pecíficas.
La fase in d u s tria l d e la p ro d u c c ió n a g ríco la se e n fre n ta con p ro b le ­
m a s sim ila re s al d e l re sto d e la in d u s tria , sob re to d o c u a n d o se p ie n sa
e n e stra te g ia s e n m e rc a d o s c re c ie n tem e n te c o m p etitiv o s. E n p rim e r lu ­
gar, h a y u n te m a d e o rd e n g e n e ra l y es el d e a cced er a las tecn o lo g ías de
p u n ta . Se tra ta d e a d a p ta r y d ifu n d ir in te rn a m e n te las tecn o lo g ías m ás
p ro d u c tiv a s a la s co n d ic io n e s locales. E sto im p lic a pro ceso s d e a p re n ­
d izaje. A c c e d e r a la in fo rm a c ió n so b re las tecn o lo g ías d e p u n ta im p lica
a p re n d iz a je , e n ta n to q u e e sta in fo rm a c ió n d e b e ir a c o m p a ñ a d a d e co­
n o c im ie n to s q u e m u e s tre n có m o d e b e n e m p le a rse las técnicas. E n se­
g u n d o lu g ar, h a y q u e fo rm a r p e rs o n a l id ó n e o p a ra el m an ejo d e estas
te cn o lo g ía s, q u e v a n d e s d e in g e n ie ro s y técnicos h a s ta tra b a ja d o re s d e
p la n ta.
S eleccio n ar y a d a p ta r las tecn o lo g ías es alg o q u e se s u p o n e d eb e
re a liz a r la e m p re s a y q u e los in c e n tiv o s p a ra ellos los crea el m ercad o . J.
R am o s (1996) se ñ a la q u e e ste e sfu e rz o tie n e u n costo, cu y o s beneficios
se rá n a p ro p ia d o s só lo p a rc ia lm e n te p o r la e m p re sa q u e los realice. Esto
h a c e q u e se le te m a a la in n o v a c ió n ra d ic a l p re firié n d o se q u e se a n otros
los q u e h a g a n el p a s o p io n e ro p a ra d e s p u é s c o p ia r los con o cim ien to s
p o r ellos a d q u irid o s . P o r ello, h a y ciertas acciones d e o rg a n ism o s c o r­
p o ra tiv o s, co n u n b u e n n iv e l d e o rg a n iz a c ió n , o, e n su defecto, d e l E sta­
d o q u e c o m p e n s a n los o b stácu lo s a la b ú s q u e d a d e tecn o lo g ías y facili­
ta n el acceso a la in fo rm ació n .
E ste m is m o a u to r su g ie re u n p ro c e d im ie n to d e v isita s d e in sp ec ­
ció n («learning by visiting ») q u e es al m ism o tie m p o u n pro ceso d e b ú s ­
q u e d a d e in fo rm a c ió n y d e a p re n d iz a je . El dice «lo q u e se tie n e e n m e n ­
te es o rg a n iz a r y co fin a n c ia r v isita s d e in sp e c c ió n a 6 u 8 p la n ta s d e
«m ejor» p rá c tic a en el ex terio r, d e p a rte d e 15 a 20 p e rso n a s (e m p re sa ­
rios, técnicos, s u p e rv iso re s, o p e ra rio s y sin d icalistas) ... p o r u n a s seis
se m a n a s. A s u v u e lta c a d a g ru p o re d a c ta ría u n in fo rm e m o s tra n d o las
m ejores p rá c tic a s n o só lo e n c u a n to a e q u ip o s y tecn ologías, sin o ta m ­
b ié n e n m é to d o s d e p ro d u c c ió n , o rg a n iz a c ió n d e l trabajo, relacio n es

437

Guillermo Laborea

in d u stria le s, c o n tro l d e c a lid a d , m ercad eo , etc. D e sp u é s, c a d a u n o d e
los in te g ra n te s d e l g ru p o su b se c to rial d ifu n d iría los re s u lta d o s d e las
v isitas a 5 o 10 em p re sa s a d icio n ales d e l p a ís.» Se se ñ a la q u e d u r a n te la
im p le m e n ta c ió n d e l P la n M a rsh a ll d e R e co n stru cció n e n E u ro p a se lo­
g ra ro n a u m e n to s d e p ro d u c tiv id a d d el o rd e n d e l 25 al 50% sig u ie n d o
u n a e stra te g ia co m o la s u g e rid a aquí.
L as a g ro in d u s tria s tie n e n d o s c arac terístic as esp ecíficas q u e re p e r­
c u te n so b re la cap acitació n . U n a es la d e la s p la n ta s q u e d e p e n d e n d e
s u m in istro s so m e tid o s a v a ria c io n es esta cio n a les, y la o tra es q u e ellas
tra b a ja n co n p ro d u c to s y m a te ria s p rim a s p erecibles.
El p rim e r p ro b le m a afecta a aq u e lla s in d u s tria s q u e n o tie n e n p la n ­
tas d e p ro d u c c ió n flexible, cap aces d e e m p le a r a to d o s u p e rs o n a l d u ­
ra n te to d o el año. L as p la n ta s e sp e c ia liz a d a s e n p ro d u c to s se v e n obli­
g a d a s a in te r r u m p ir el p ro ceso d e tra n sfo rm a c ió n d u r a n te los m eses en
q u e n o c u e n ta n co n m a te ria p rim a. E sto in tro d u c e u n fa c to r d e ro tac ió n
y a b a n d o n o d e la fu e rz a d e tra b a jo en ta n to q u e los tra b a ja d o res p ie r­
d e n co n ta c to co n la p la n ta . U n a d e las c a u sa s d e e n c a re c im ie n to d e la
ca p a c itac ió n es p re c isa m e n te la ro ta c ió n d e la fu e rz a d e trabajo. El fe­
n ó m e n o o b s e rv a d o e n la in d u s tria u rb a n a d e ca p ita c ió n d e fu e rz a d e
trab ajo e n tre n a d a se o b serv a a q u í tam b ién , p e ro con u n a v a ria n te : e n la
in d u s tria u rb a n a el trá n sito h a b itu a l es d e la p e q u e ñ a y m e d ia n a in d u s ­
tria h a c ia la g ra n d e , m ie n tra s q u e a q u í el trá n sito tie n e u n c a rá c te r m á s
h o riz o n ta l. U n a e stra te g ia d e c a p ac itació n q u e c o n trib u y a a reso lv er
los p ro b le m a s q u e g e n e ra e sta situ a ció n está lig a d a a u n a e stru c tu ra c ió n
d e a c tiv id a d e s c o m p le m e n ta rias.
El se g u n d o p ro b le m a , q u e n o o c u rre fu e ra d e l se c to r a g ro p e c u a rio ,
d e m a n d a q u e los tra b a ja d o re s te n g a n calificaciones esp e cia les p a ra la
m a n ip u la c ió n d e m a te ria s p rim a s y p ro d u c to s. E sta calificación es ta n
n e c e sa ria d u ra n te el p ro c e so d e tra n sfo rm a c ió n in d u s tria l co m o d u r a n ­
te las fa e n a s d e aco p io y tra n sp o rte . La m a y o ría d e lo s tra b a ja d o re s en
este secto r in d u s tria l so n d e o rig en c am p e sin o . M a n ip u la r a d e c u a d a ­
m e n te in s u m o s y p ro d u c to s p e re c ib le s re q u ie re u n d e sa rro llo d e la
m o tric id a d fin a, q u e n o sie m p re se lo g ra e n el tra b a jo e n el agro. D e ahí
q u e u n a p a rte im p o rta n te d e los tra b a ja d o re s se a n m u je res, q u e h a n
d e sa rro lla d o estas h a b ilid a d e s en el trab ajo d e l h o g ar, y q u e p a recen
e s ta r c o n s titu c io n a lm e n te m e jo r p r e p a ra d a s p a r a a p re n d iz a je s p a ra
m a n ip u la c io n e s d e este tipo. El a p re n d iz a je d e las ta re a s p ro p ia s d e la
in d u s tria g e n e ra lm e n te se h a c e en la p la n ta m ism a . E x p erien c ias p re ­
vias en packings y p o d a d o d e fru ta s, q u e so n p re c isa m e n te las faen as
a g ríco las q u e d e m a n d a n h a b ilid a d e s c o m p a ra b le s, so n v a lo ra d a s e n el
m o m e n to d e seleccio n ar n u e v o s trab a jad o res.

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Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

11.5 O B S E R V A C IO N E S G E N E R A L E S SO B R E
T E N D E N C IA S A C T U A L E S
D E L A C A P A C IT A C IÓ N A G R ÍC O L A EN C H IL E
L a c a p a c itac ió n y d ifu s ió n d e tecn o lo g ías, así com o o tra s fo rm as
d e e n tre n a m ie n to q u e p ro v e e la a g ro in d u s tria a su s tra b a ja d o res d e
p ro d u c c ió n y a los p ro v e e d o re s d e m a te ria s p rim a s es u n a fracción d e l
to ta l d e la c a p a c itac ió n a la a g ric u ltu ra e n el p aís. Ju n to a ésta, c u y a
p rin c ip a l c a ra c terístic a es e s ta r lig a d a a o tra s a c tiv id a d e s com o la asis­
te n cia técn ica, e stá la ca p a c itac ió n p a ra m e jo ra r las co m p e ten c ias d e los
p ro d u c to re s agrícolas. E sta fu e o rig in a lm e n te o rg a n iz a d a d e sd e el Es­
ta d o , to m a n d o éste ta n to la co n cep ció n , co m o la g e stió n y el financiam ie n to d e las in stitu c io n e s d e fo rm ació n .

Se distinguen tres sectores en la agricultura:

a) Autoconsumo. (Menos del 30% del ingreso familiar obtenido en su predio agrícola). El
objetivo y las estrategias de la capacitación y asistencia técnica aquí es mejorar la
capacidad productiva de los agricultores y se aplican estrategias mínimas orientadas
a difundir ciertas tecnologías y mejor gestión. No se espera de estos sectores una
integración real a los circuitos comerciales.
b) Pequeños agricultores, se distinguen de los anteriores por su integración con el merca­
do y con circuitos comerciales. Se busca aumentar la productividad de estos sectores
por medio de la difusión tecnológica y la gestión. Tradicionalmente se insistió en la
tecnología productiva, actualmente se agregan componentes de gestión a la capaci­
tación y asistencia técnica. Entendiendo como gestión no sólo la intrapredial, es decir
administración y planes de explotación del predio y contabilidad, sino también estra­
tegias de integración a circuitos comerciales, economías regionales y agroindustrias.
c) Las medianas y grandes propiedades agrícolas también son objeto de capacitación y
asistencia técnica. Tienen más capacidad de definir sus necesidades de capacitación
y asistencia técnica, sobre todo si se han especializado en algún cultivo y proveen a
las agroindustrias. El nexo con la agroindustria y con comercializadoras que venden
en el mercado internacional les permite definir con más claridad sus deficiencias y
por lo tanto sus demandas de capacitación.

E n la a c tu a lid a d e n C hile h a y u n a ten d en cia g en eral d e priv atizació n
d e la ca p a c itac ió n q u e se inició d u ra n te la d é c a d a d e los años o ch enta.
E n a lg u n o s secto res, e sp e c ia lm e n te a q u e llo s d e a g ric u ltu ra d e e x p o rta ­
ció n y b á sic a m o d e rn a p a re c e n h a b e rse b e n e fic ia d o m ás d e este tip o d e

439

Guillermo Laborea

c a p a c itac ió n q u e la q u e im p le m e n ta b a n a n te rio rm e n te o rg a n ism o s e s­
tatales. La g ra n crítica q u e se h a e sta d o h a c ie n d o a la c ap ac itació n d e
los o rg a n ism o s e sta ta le s es su p o c a flex ib ilid ad , q u e se tra d u c e e n co n ­
te n id o s c u rric u la re s p o co p e rtin e n te s, le n titu d p a r a in tro d u c ir n u e v a s
tecn o lo g ías, p o c a s e n sib ilid a d a situ acio n e s esp ecíficas ( Cinterfor-Oít).
P ero, co m o la cap acitació n p riv a d a n o sie m p re lle g a al se c to r d e su b sis­
tencia, n i ta m p o c o a u n a g ra n c a n tid a d d e p e q u e ñ o s p ro d u c to re s p a ra
el m e rc a d o (a g ric u ltu ra tra d ic io n al) sig u e h a b ie n d o u n a d e m a n d a q u e
sólo p u e d e se r satisfech a p o r o rg a n ism o s e sta ta le s u o rg a n ism o s n o
g u b e rn a m e n ta le s (O N G s) q u e o p e ra n fu e ra d e l m e rc a d o d e la c a p a cita­
ción.
Ju n to co n e sta p riv a tiz a c ió n se h a a u to n o m iz a d o ta m b ié n la tra n s ­
ferencia d e tecnología. P ero a m b a s sig u e n s ie n d o fin a n c ia d a s en casi su
to ta lid a d p o r el E stad o . N o h a y a p o rte s sig n ifica tiv o s p a r a la c a p ac ita ­
ción, co n la ex cep ció n d e los q u e h a c e n e m p re sa s a g ro in d u s tria le s en
relació n co n la asiste n c ia técnica.
O tra te n d e n c ia p a ra le la h a s id o b u s c a r c o o rd in a c io n e s d e la c a p a ­
citació n co n el cré d ito y la asiste n c ia técnica. La e x p e rie n c ia e n C hile
m u e s tra q u e la ca p a c itac ió n a isla d a d e p ro g ra m a s d e d e sa rro llo p ro ­
d u c tiv o , o al m e n o s d e p la n e s d e ex p lo ta ció n y estra te g ia s d e co m ercia­
lización, p ie rd e e fectiv id ad . El ejem p lo m á s e lo c u e n te d e cap a citació n
a isla d a es la q u e se h ace en cen tro s q u e tie n e n u n fu e rte c o m p o n e n te d e
a c tiv id a d e s en au las. E n C hile este tip o d e c a p a c ita c ió n tie n d e a d e s­
aparecer. Los p ro g ra m a s n u e v o s, b u sc a n in te g ra c io n e s co n los p la n e s
d e d e sa rro llo y co n el créd ito , é sta s so n im p u ls a d a s p o r los p ro g ra m a s
g u b e rn a m e n ta le s y b u s c a d a s p o r las o rg a n iz a c io n e s p r iv a d a s q u e
im p le m e n ta n p ro g ra m a s d e cap acitación. E jem p lo s d e e sta te n d e n c ia
so n los p ro g ra m a s d e l IN D A P, la p o lític a d e l S ervicio N a c io n a l d e C a­
p a c ita c ió n y E m p leo (SENCE), el p ro g ra m a ru r a l d e «C hile Joven», e n ­
tre otros.

a)

Programas de IND AP

La c a p a c itac ió n m a siv a d e a d u lto s tie n d e a se r a so c ia d a a p ro g ra ­
m a s d e tra n sfe re n c ia d e tecn o lo g ías. U n o d e ello s es el d e l IN D A P, q u e
p ro p o rc io n a los re c u rso s p a ra q u e e m p re sa s p riv a d a s (d e cap acitació n )
fo rm e n y o rie n te n al c a m p e sin o d u ra n te to d o el p ro c e so p ro d u c tiv o .
E stos p ro g ra m a s p u e d e n d u r a r v a rio s añ o s p o rq u e tie n e n q u e to m a r en
c u e n ta las ro ta c io n e s d e cu ltiv o s, c a d a u n o d e los c u a les d e m a n d a u n a
ca p a c itac ió n específica.
E stos p ro g ra m a s e stá n o rg a n iz a d o s e n d o s n iv eles. U n p rim e r n i­
vel, d e fo rm a c ió n g e n e ra l en tra n sferen cia d e tec n o lo g ía y u n se g u n d o

440

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

q u e co n siste e n la c a p ac itac ió n a so c ia d a a la asiste n cia técnica. E n 1996
m á s d e 60.000 p e q u e ñ o s ca m p e sin o s se b e n e fic ia n d e los p ro g ra m a s del
IN D A P. E sto s y a h a n p a s a d o el n iv e l d e ex p e rie n c ia piloto.

b)

Programas del SENCE

El g o b ie rn o h a d e s tin a d o u n a m a s a im p o rta n te d e rec u rso s p ú b li­
cos, p a ra a p o y a r fin a n c ie ra m e n te los d istin to s p ro g ra m a s d e c a p a c ita ­
ción, ta n to e n su fase e x p e rim e n ta l co m o e n su ap lic a ció n m asiv a. E stos
se d is trib u y e n co n d ife re n te s p ro c e d im ie n to s.
i)
La franquicia tributaria. El p ro c e d im ie n to m á s im p o rta n te d e d is ­
trib u ció n d e recu rso s es la fran q u icia trib u ta ria q u e a d m in istra el SENCE.
E sta fu e c o n c e b id a o rig in a lm e n te p a r a a te n d e r a las ac tiv id a d e s p r o ­
d u c tiv a s u rb a n a s , p e ro ta m b ié n p u e d e se r u s a d a e n el sector agrícola.
T o d av ía e stá p o c o e x te n d id a en el secto r ru ral. E ste es u n p ro g ra m a
fin a n c ia d o co n fo n d o s p ú b lico s, e n ta n to los e m p re sa rio s p u e d e n d e s­
c o n ta r d e im p u e s to s h a s ta el 1% so b re la n ó m in a p a ra cap acitació n . En
el sec to r a g ríc o la s o n las a g ro in d u stria s las q u e h a n re c u rrid o con m ás
frec u en cia a este siste m a d e fin an ciam ien to . T am bién a lg u n a s e m p re ­
sa s m e d ia n a s y g ra n d e s e m p ie z a n a p a rtic ip a r e n el sistem a. Los p e ­
q u e ñ o s e in c lu so m e d ia n o s a g ric u lto re s se q u e ja n q u e los m o n to s a q u e
p u e d e n re c u rrir s o n m u y p e q u e ñ o s , in su ficien tes p a ra p a g a r la cap a ci­
tació n . E l SE N C E e stá b u s c a n d o la m a n e ra d e in c e n tiv a r u n a u tiliz a ­
c ió n m á s in te n s iv a d e esto s re c u rso s, esp e c ia lm e n te la m a n e ra d e h acer
m á s accesible e ste p ro g ra m a a los p e q u e ñ o s p ro d u c to re s.
L a c a p a c itac ió n la h a c e n o rg a n ism o s técnicos p riv a d o s a c re d ita ­
d o s p o r el SEN C E, el q u e a d e m á s, e v a lú a , a p ru e b a y c o n tro la la a p lica­
c ió n d e los c u rric u la d e c u rso s ofrecidos. G e n e ra lm e n te so n los o rg a n is­
m o s c a p a c ita d o re s los q u e h a c e n la oferta, q u e co n siste en cu rso s con
c u rric u la y p la z o s d e fin id o s. L a o rg a n iz a c ió n y c o n te n id o d e los p ro ­
g ra m a s q u e se a c o g e n a la fra n q u ic ia trib u ta ria tie n d e n , en to n ce s, a ser
d e fin id o s p o r la o ferta, p o rq u e los u s u a rio s n o tie n e n los in stru m e n to s
y m e d io s d e d e fin ir la c a p a c itac ió n q u e p recisan . Es p ro b a b le m e n te en
el secto r fru tíc o la d o n d e h a d a d o los m ejo res re s u lta d o s y e n las activ i­
d a d e s e sp e c ia liz a d a s co n u n c o n ju n to d e ta re a s b ie n d efin id as: e m p a ­
q u e y p o d a d e esp ecies d e te rm in a d a s , o p e ra c ió n d e m a q u in a ria s etc.
Se re p ro d u c e así u n fe n ó m e n o q u e es, ta m b ié n , p e rce p tib le en la
c ap ac itac ió n in d u s tria l, u n a ca p a c itac ió n q u e p u e d e n o ser p e rtin e n te
p o r la diso c ia c ió n e n tre la o fe rta y d e m a n d a en el m o m e n to d e fo rm u la ­
ció n d e p la n e s d e e stu d io . C o n trib u y e a este fen ó m e n o la estru c tu ra c ió n
d e la cap a c itac ió n e n to m o a cu rso s y a o bjetivos d e cap acitació n d e fin i­
d o s c o m o e s p e c ia lid a d e s y la n e c e s id a d q u e tie n e n los o rg a n ism o s

441

Guillermo Laborea

c a p a c itad o re s d e o b te n e r g an an cias, o al m e n o s d e c u b rir su s costos, lo
q u e las llev a a p riv ile g ia r c u rso s y p ro g ra m a s c o n m e n o s c o sto s d e eje­
cu ció n y b a s a d o s e n co m p e te n c ias ex isten tes e n la in stitu c ió n .
P a s a d a u n a p rim e ra e ta p a d e m u ltip lic a c ió n d e o rg a n ism o s ofe­
re n te s e m p ie z a a se r difícil en c o n tra r n u e v a s in stitu c io n e s id ó n e a s p a ra
im p le m e n ta r p ro g ra m a s d e ca p a c itac ió n o d e a sisten c ia técnica. E sto se
d eb e en p a rte a los m o n to s d isp o n ib le s q u e n o p e rm ite n p a g a r sa lario s
m u y alto s a los e v e n tu a le s d o c e n tes y u n a o fe rta a b u n d a n te d e técnicos
y p ro fe sio n a le s e n el área. M u ch o s d e los c u ales p re fie re n e m ig ra r h a cia
las c iu d a d e s.
E n la a g ric u ltu ra se u tilizó en 1993 u n 44% d e l to ta l p o te n c ia l q u e
ofrece la fra n q u ic ia trib u ta ria p a ra cap a citac ió n , a la q u e p u e d e n acce­
d e r sólo las e m p re sa s q u e re ú n e n ciertos re q u isito s trib u ta rio s. C o n ­
tra s ta e sta cifra co n la u tiliz a c ió n q u e h ace la in d u s tria fo re sta l d e la
m ism a fra n q u ic ia q u e a lcan za al 93% d el to ta l d isp o n ib le . D e sd e 1990
en a m b a s in d u s tria s se a d v ie rte u n a p ro g re siv a u tiliz a c ió n d e este b e ­
neficio, e n ese a ñ o se u tiliz ó u n 30% en la a g ric u ltu ra , y la in d u s tria
fo restal h a b ía u tiliz a d o el 47% d e l beneficio d isp o n ib le (M in iste rio d e
A g ric u ltu ra 1994). S eg ú n la in fo rm ac ió n d e l M in iste rio d e A g ric u ltu ra
esto sig n ificó c a p a c ita r a u n p o co m á s d e 3.000 tra b a ja d o re s e n la a g ri­
c u ltu ra y u n n ú m e ro sim ila r en la in d u s tria forestal. U n a u tiliz a c ió n
p le n a d e l s u b sid io d isp o n ib le p e rm itiría d u p lic a r el n ú m e ro d e tra b a ja ­
d o re s c a p a c itad o s, m a n te n ie n d o c o n sta n te s los co sto s d e l p ro c e so d e
fo rm a c ió n y u n in c re m e n to m u y m a rg in a l e n el se c to r fo restal. El u n i­
v erso d e referen cia s o n las e m p re sa s ag ríco las y fo restales q u e h a c e n
d ec la ra cio n e s trib u ta ria s. Sólo el 10% d e los tra b a ja d o re s a g ríco la s se
c a p a c itan al año. El u so to ta l d e la fra n q u ic ia tr ib u ta ria p e rm itiría c a p a ­
citar al 2 0 % d e ellos, lo q u e las s itü a ría d e n tro d e m á rg e n e s acep tab les,
en ta n to q u e ca d a tra b a ja d o r te n d ría u n c u rso d e c a p a c itac ió n c a d a cin ­
co años.
U n a m u e s tra d e l 30% d e las p e rso n a s c a p a c ita d a s e n el secto r ag rí­
cola y fo restal u tiliz a n d o los su b sid io s d e l SE N C E se ñ a la q u e m á s d e l
40% d e ellos h a p a rtic ip a d o en cu rso s d e a d m in is tra c ió n y g estió n , m á s
d e u n 41% e n esp e c ia lid a d es técnicas n o a g ríco las, d e las c u ale s el 44%
h a o p ta d o p o r c o m p u ta c ió n y el 19% p o r inglés. Sólo el 15% d e los ca­
p a c ita d o s h a o p ta d o p o r técnicas específicas d e la p ro d u c c ió n agrícola,
la m a y o ría d e los c u ales (80%) e stá e n el se cto r fo re sta l (M in isterio d e
A g ric u ltu ra 1994).
L a fra n q u ic ia d e l SEN CE h a s id o u n in c e n tiv o m á s efectiv o p a ra la
c a p a c itac ió n d e los tra b a ja d o re s a g ríco las q u e tra b a ja n e n e m p re sa s
m e d ia n a s y g ra n d e s, q u e p a ra los p e q u e ñ o s p ro d u c to re s. T am bién las

442

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

empresas agrícolas son las que muestran un mayor crecimiento en el
uso de la franquicia tributaria no así empresas de otros sectores.
ii)
Becas de Capacitación. Otro programa administrado por el SENCE,
además del recién mencionado es el de «becas de capacitación». No es
un programa pagado con franquicias tributarias sino que son becas para
los participantes. La beca del SENCE teóricamente financia el 75% del
valor de la capacitación, el otro 25% lo aporta el organismo capacitador
cobrando matrícula a los participantes o a los empleadores. En realidad
la casi totalidad de los organismos capacitadores no obtienen otros apor­
tes financieros que la beca del SENCE, que termina cubriendo los cos­
tos totales de la capacitación. Esquema que funciona para cursos de
bajo costo, pero la beca no cubre los costos de capacitaciones que preci­
san más infraestructura o experimentación intensiva.
También en estos programas es el organismo capacitador quien
generalmente detecta las demandas, define los temas y ofrece la capa­
citación, recluta a los alumnos y cobra las becas. La experiencia mues­
tra que no siempre la oferta de capacitación, en este tipo de esquemas,
es pertinente. A menudo se carece de los instrumentos adecuados para
identificar adecuadamente la demanda. También hay dificultades para
efectuar evaluaciones de impacto, por la dispersión geográfica de los
estudiantes y porque las mediciones de impacto en las áreas en que se
efectúan muchos de los cursos (p. ej. gestión) son muy onerosas y difí­
ciles de hacer. Probablemente la desconexión de estos programas con
otros aspectos, como serían los proyectos de desarrollo de los predios o
la inserción regional, los hacen menos pertinentes que los programas
más integrados a políticas crediticias o de desarrollo regional. Las eva­
luaciones que se han hecho de estos programas son en general sólo pe­
dagógicas, de gestión o de percepciones.
Con el objeto de maximizar el impacto de las becas y de racionali­
zar su uso, INDAP se las entregará a los estudiantes sobre la base de un
mapa sectorializado de matrículas.
Los organismos capacitadores tienen diferentes estructuras lega­
les: organismos no gubernamentales y sociedades de profesionales son
las más frecuentes. También universidades y escuelas rurales están ofre­
ciendo cursos. Una condición para ser aprobado por el SENCE para
hacer uso de la franquicia tributaria o becas es que estén localizados en
las zonas donde se realizan los cursos, como una expresión de descen­
tralización. También las empresas productivas pueden hacer su capaci­
tación utilizando la franquicia tributaria o las becas de capacitación,
siempre que sea una actividad identificable, y no integrada con otras
actividades. No puede incluirse aquí, entonces, el período de iniciación

443

Guillermo Laboreo

6

Aun cuando no se
cuenta con cifras
desagregadas que
perm
itieranidenti­
ficar a las agroindustrias, la infor­
mación para las
em
presas agrícolas
en general, da una
indicación aproxi­
m de las áreas
ada
donde se concentra
la capacitación.

que hacen los aprendices, los costos asociados con la instrucción para
el manejo de nuevas máquinas o herramientas, o el ajuste vinculado
con reorganizaciones internas.
Las cifras del SENCE informan sobre la capacitación que realizan
los organismos técnicos de formación o la misma empresa. Es intere­
sante observar que con esta modalidad se capacita sobre todo en admi­
nistración (42% de los capacitados en 1993), computación (17% de los
capacitados), inglés (8%). Las empresas ligadas a la agricultura no ha­
cen un uso significativo de esta modalidad de capacitación para tareas
productivas6.
iii) Chile joven. Una modalidad de capacitación asociada con estra­
tegias de integración laboral de un segmento de la población es el que
apunta a atender a jóvenes. El programa «Chile Joven» supone lazos
con un proyecto productivo. Un programa tipo tiene 280 horas, de las
cuales 200 son destinadas a capacitación propiamente dicha y 80 a la
elaboración, por parte del joven en proceso de capacitación, de un pro­
yecto productivo. Esto supone que los jóvenes tengan acceso a tierra
(familiar o personal) y a créditos. Estos últimos están integrados a los
programas de capacitación y son usados para financiar precisamente,
los proyectos productivos elaborados por los jóvenes que parezcan via­
bles.
También hay que considerar que la oferta de materiales de capaci­
tación agrícola es abundante y variada. Estos se han venido producien­
do desde los años cincuenta y abarcan diferentes temas. Este no es un
aspecto trivial, la producción de ellos puede tomar tiempo y tener cos­
tos altos. En actividades urbanas la falta de materiales ha sido un freno
para la implementación de programas eficientes. En los últimos años
ha habido una buena producción de estos materiales en áreas donde
hay demandas nuevas, como por ejemplo gestión de la producción agrí­
cola, mercadeo, organización, entre otras. Para algunos temas se pue­
den también utilizar materiales producidos fuera del país, con ligeras
adaptaciones. No existe un centro de documentación donde se conser­
ven todos los materiales de capacitación agraria. La conveniencia de
constituirlo, junto con equipos que puedan hacer adaptaciones a de­
mandas específicas, permitiría un uso más eficiente de los recursos exis­
tentes en esta área.
iv) Programa de capacitación a distancia TELEDUC. Se trata de un
programa de televisión educativa programado para empezar en abril
de 1997 con un curso de capacitación campesina. Se estima que en el
primer año participarán 3.000 campesinos entre la IV y la X región del
país.

444

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

El modelo de enseñanza se apoya sobre cuatro elementos: a) Infor­
mación y valorización de la cultura rural por medio de mensajes perió­
dicos y sistemáticos por medios impresos, radiales y televisión; b) es­
tructura curricular modular; c) tutores preparados por TELEDUC para
facilitar el aprendizaje; d) organización del aprendizaje en tres fases:
encuentro inicial, trabajo asistido por tutor, encuentro final y socializa­
ción de los aprendizajes. La evaluación final es formativa y conduce a
certificación. Este curso que estará compuesto por cinco módulos in­
cluye aspectos técnicos en agricultura, ganadería y gestión, en especial
los que tienen que ver con comercialización y cálculo de costos.

11.6 CONCLUSIONES
La capacitación en el complejo agroindustrial, que incluye los pro­
cesos de transformación industrial, de producción de materias primas,
de acopio y de almacenamiento generan una demanda heterogénea y
diversificada por capacitación que se pueden agrupar en tres catego­
rías principales:
i) a) habilidades básicas;
ii) b) conocimientos técnicos de producción industrial y gestión
de plantas industriales;
iii) c) conocimientos técnico-prácticos para la producción, acopio
y almacenamiento de materias primas.
Los últimos están estrechamente ligados con las actividades pro­
ductivas, de asistencia técnica o de control, hasta el punto que el com­
ponente formación a veces no es explícito. Están orientados a obtener
resultados inmediatos y resolver problemas generados en la produc­
ción, organizados en torno a la transmisión de un conjunto de conoci­
mientos técnicos-prácticos y destrezas para ser aplicados a los procesos
productivos.
Existe un conjunto de prácticas con efectos de formación, como son
la asistencia técnica e inspección, pero que, a pesar del impacto e im­
portancia que tienen, no han sido sistematizadas por los organismos
que la realizan. Esto está ligado a las características de los procesos de
aprendizaje en la agroindustria y al que realizan los productores de
materias primas. Como en todo proceso de aprendizaje hay conocimien­
tos de diferente naturaleza y utilidad; por una parte están los conoci­
mientos técnicos operativos y por otra, los de valor general sobre los
que se sustentan los anteriores. La empresa entrega sólo conocimientos
operativos, conservando para ella los generales y, muchas veces, los
vínculos entre distintos conocimientos operativos. La consecuencia es
que los productores agrícolas y trabajadores industriales hacen un apren­
445

Guillermo Laborea

dizaje en vista a resultados inmediatos. El proceso de acumulación de
saberes para ellos consiste en adiciones de procedimientos puntuales,
sin que ello los lleve a acceder a un sistema de categorías de valor gene­
ral que les permita integrarlos o utilizarlos en contextos modificados.
En algunos casos sucede que la misma acumulación empírica lleva al
productor o al trabajador industrial a descubrir los encadenamientos
con los otros conocimientos o integraciones conceptuales, pero es de
rara ocurrencia.
Al examinar la agroindustria se percibe una distribución de tareas
entre la educación pública y la privada. La formación de habilidades
básicas y conocimientos generales queda para la formación general (ge­
neralmente educación escolar) en la que el gobierno tiene mayor inje­
rencia, mientras que la formación tecnológica especializada de trabaja­
dores en las industrias, y de los productores de materias primas es rea­
lizada por las mismas industrias. Hay un área de formación que inclu­
ye dimensiones culturales, percepciones de la realidad, capacidad de
organización laboral etc. cuya responsabilidad no está definida y para
las cuales no existe una institucionalidad adecuada.
Los organismos capacitadores que se ocupan de la formación al
margen de la agroindustria perciben una demanda por capacitación en
gestión, tanto en lo que se refiere a gestión de la producción como a las
relaciones comerciales de los productores con las agroindustrias o los
agromercados. Se espera que una ampliación de estos conocimientos
tendría resultados positivos sobre la producción y sobre los precios que
los productores puedan conseguir para sus productos.
No parece haber normas generales sobre cuál tipo de capacitación
produce mayor impacto sobre la productividad de la agroindustria. Más
bien habría que hablar de un sistema de capacitación en el que intervie­
nen distintas modalidades de formación, las unas complementando a
las otras.
11.7 BIBLIOGRAFÍA
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446

Demanda de trabajadores calificados y capacitación en la agroindustria: el caso de Chile

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1.000.9.99
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Este libro
se terminó de imprimir en el
Departamento de Publicaciones de Cinterfor/OIT
en Montevideo, setiembre de 1999


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