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        <dcterms:issued>1995</dcterms:issued>
        <dc:language>es</dc:language>
        <dc:creator>Corden, W. Max</dc:creator>
        <dc:contributor>Corden, W. Max</dc:contributor>
        <dcterms:title>Una zona de libre comercio en el Hemisferio Occidental: posibles implicancias para América Latina</dcterms:title>
        <dcterms:isPartOf>En: La liberalización del comercio en el Hemisferio Occidental - Washington, DC : BID/CEPAL, 1995 - p. 13-40</dcterms:isPartOf>
        <dcterms:available rdf:datatype="http://www.w3.org/2001/XMLSchema#dateTime">2014-01-02T14:51:16Z</dcterms:available>
        <bibo:handle>hdl:11362/25161</bibo:handle>
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NACIONES UNIDAS
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A M E R IC A
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FOM ENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES
LA COMERCIALIZACION DE FRUTAS Y HORTALIZAS
DE CENTROAM ERICA EN LOS ESTADOS UNIDOS

900027798
900027798 - BIBLIOTECA CEPAL

Este estudio, contratado y revisado por la CEPAL, es producto de una de las actividades llevadas a
cabo como parte del Acuerdo Complementario al convenio de cooperación técnica entre el Banco Cen­
troamericano de Integración Económica (BCIE) y las Naciones Unidas, por medio de la Comisión Econó­
mica para América Latina y el Caribe (CEPAL). El documento no refleja necesariamente las posiciones del
BCIE ni de la CEPAL.

N

INDICE

RESUMEN............................................................................................................................................................... 1

I.

LAPRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN
CENTROAMERICA........................................................................................................................................5
1. La producción...................................................................................................................................... 5
2. La comercialización en el mercado regional y mundial....................................................................9

II. EL MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN LOS ESTADOS U N ID O S.................................. 15
1. La demanda de frutas y hortalizas....................................................................................................15
2. La estructura del mercado estadounidense.....................................................................................20
3. La oferta y el comportamiento de precios de las frutas y verduras............................................ 24
4. Competencia en el mercado de los Estados Unidos: El caso m exicano..................................... 31
5. La posición competitiva de Centroamérica.....................................................................................34
6. Conclusiones.......................................................................................................................................38
III. LA POLITICA COMERCIAL DE LOS ESTADOS UNIDOS Y EL ORDENAMIENTO LEGAL

41

1. Orientaciones generales de la política comercial............................................................................41
2. Acuerdos comerciales y preferenciales.......................................................................................... 43
3. Legislación que afecta las importaciones y barreras no arancelarias.........................................44
IV. OPCIONES PARA PENETRAR EL MERCADO ESTADOUNIDENSE.................................................47
1. Producción bajo contrato..................................................................................................................47
2. Contrato con un agente de com ercialización................................................................................. 48
3. Compra de una empresa comercializadora.......................................................................................48

II

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

4. Ventas a través de un broker.............................................................................................................49
5. Formación de una comercializadora propia....................................................................................49
6. Di versificación de productos........................................................................................................... 50
7. Mercados alternativos.......................................................................................................................51
8. Observaciones generales.................................................................................................................. 53
V.

TRANSPORTE MARITIMO........................................................................................................................55
1. Situación portuaria en los Estados U nidos.................................................................................... 58
2. Costos en puertos de los Estados Unidos......................................................................................59
3. Opciones para el transporte..............................................................................................................59

VL RECOMENDACIONES DE POLITICA Y PROYECTOS DE APOYO AL FOMENTO
DE EXPORTACIONES AGRICOLAS NO TRADICIONALES..................................................................61
1. La experiencia internacional.............................................................................................................. 61
2. Hacia una definición de una política de inversiones para el fomento
de las exportaciones no tradicionales............................................................................................. 63
3.

La factibilidad de una empresa comercializadora regional...........................................................64

Anexos:
I.

Análisis de productos agrícolas seleccionados....................................................................... 83

II.

Esquemas de comercialización existentes en Centroamérica................................................... 97

III.

Precios y estacionalidad de entregas, 1990-1994.................................................................... 125

IV

Entregas estacionales de fruta y legumbres frescas en el mercado
estadounidense: Volúmenes y períodos de entrega, 1993 ..................................................... 137

V

Instalaciones portuarias............................................................................................................... 141

VL

Perfil de proyecto: Promoción de productos centroamericanos en el
mercado estadounidense..............................................................................................................143

Vil. Perfil de proyecto: Empresa prestadora de servicios de asistencia técn ica.........................145
VIII. Perfil de proyecto: Bodegas refrigeradas.................................................................................... 147

RESUMEN

E

n el presente documento se estudia la
producción centroamericana de diversas
frutas y legumbres frescas determinadas
con antelación1 (tom ate, cebolla, calabacita,
pim iento b ell, m elón, piña y naranja), y su
comercialización en Centroamérica y en el merca­
do estadounidense, con miras a identificar y eva­
luar las opciones de inversión que mejorarían la
posición de la producción destinada al exterior.
Pese a su desarrollo positivo durante la última
década, el potencial productivo de frutas y hortali­
zas en la región no se ha alcanzado plenamente. De
hecho, numerosos productores se han enfrentado
a diversos obstáculos para permanecer en la acti­
vidad exportadora. Al respecto, la comercialización
constituye una de las etapas más sensibles del pro­
ceso, por su importancia en la determinación de la
competitividad de los productos ofertados.
D e acuerdo con los resultados preliminares de
los estudios por país, se concluye que:
1. Los beneficios del crecimiento de la ac­
tividad se han concentrado en un número relati­
vam ente reducido de exp lo ta cio n es, cuyos
propietarios demuestran mayor capacidad de ne­
gociación con los agentes comercializadores.
2. Entre los productos examinados, se han
consolidado con mayor éxito las ventas externas

de melón y piña, si bien empresas extranjeras
dominan en su com ercialización; la naranja
centroamericana no se exporta al mercado estado­
unidense debido a razones sanitarias principal­
mente, y el tomate también enfrenta restricciones
de esta naturaleza. En ambos casos, las limitacio­
nes son superables mediante la selección adecua­
da de tecnología para la producción y controles
fitosanitarios. Se registran exportaciones de
calabacita y cebolla, y en menor medida pimiento,
pero su producción no ha tenido el dinamismo de
los dos primeros productos anotados. Simultá­
neamente, se identificó una extensa variedad de
hortalizas y frutas cuya producción se está expan­
diendo con rapidez, gracias a la buena aceptación
en el mercado externo.
3.
El mercado doméstico y regional es el
destino principal de varios productos considera­
dos en este estudio; la mayoría de los agri­
cultores, en particular los pequeños, produce
específicamente para este mercado, que también
absorbe los rechazos del mercado de exportación.
El canal de distribución doméstico tiende a ser
distinto del que se utiliza para el exterior.
4.
Los principales elementos de costo en la
cadena de producción y distribución son el trans­
porte marítimo, el empaque, la mano de obra y el
financiamiento. Respecto de este último, las ta­
sas equivalentes en dólares están por encima de
las internacionales. Por otra parte, la incidencia

 Entre los estudios previos que identificaron la gran demanda de estos productos, véase CEPAL, C troa érica
en m :
fom to d la exp cion d fru s, h rta sy p n s orn m ta (LC/MEX/R.438), 1 de octubre de 1993.
en e s orta es e ta o liza la ta a en les

E
l

2

de un alto porcentaje de rechazos y las pérdidas
poscosecha repercuten en una elevación de los
costos de producción.
5. La mayoría de las empresas comercializadoras prefieren no producir directamente
transfiriendo de esta manera el riesgo al agricul­
tor. No es práctica común proveer asistencia téc­
nica, a excepción de los casos por contrato, ni
buscar una coordinación entre los agricultores
para programar el abasto de materia prima, ya que
la propia estacionalidad de la producción en la
región asegura la disponibilidad durante los me­
ses de mayor oportunidad en el mercado estado­
unidense.

FOMENTO D E U S EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

embargo, la expansión de la producción exporta­
ble deberá considerar acciones regionales para
superar problemas sanitarios que afectan a dos
productos, naranja y tomate. Asimismo, se reco­
mienda la selección de técnicas de producción
que contribuyan a la sostenibilidad de los siste­
mas productivos al tiempo que garanticen la cali­
dad demandada por el mercado.
3. Como resultado del cambio en la estructu­
ra del mercado estadounidense, se detectaron
otras oportunidades de diversificar las exporta­
ciones agrícolas centroamericanas. Algunos pro­
ductos ya se cultivan y se exportan desde la
región.

6.
Los problemas de comercialización de
los productos examinados se relacionan con: a)
un alto grado de intermediación; b) costos eleva­
dos de las unidades comercializadoras; c) manejo
ineficiente de las empresas, y d) un marco institu­
cional deficiente. Los costos resultan de una pro­
ducción y distribución minorista muy dispersa,
volúmenes pequeños, transporte no siempre ade­
cuado y suficiente, manejo incorrecto de los
productos, instalaciones no adaptadas o subutilizadas y capacidad empresarial limitada. Las
agrupaciones creadas para la promoción de expor­
taciones no tradicionales en los países tienden a
facilitar que se subsanen las dificultades anota­
das, aunque requieren una coordinación más am­
plia.

4. En particular, la demanda global de toma­
te está decreciendo en el mercado estadouni­
dense, aunque algunas variedades com o el
tomate cherry mantienen su dinamismo; M éxi­
co es el proveedor externo m ás importante de
ese mercado, en tanto que Centroamérica sólo
exporta volúmenes reducidos pero, por ejemplo,
en el caso de Guatemala, a precios unitarios
superiores, lo que indicaría una oportunidad
para el producto.

Por lo que se refiere al mercado de los Estados
Unidos sobresalen las siguientes observaciones:

6. La demanda estadounidense de las dis­
tintas clases de cebolla ha aumentado a lo lar­
go de los últim os 20 años y la producción
doméstica ha respondido duplicándose entre
1972 y 1993. M éxico es la mayor fuente en el
extranjero, con embarques valorados en unos
91 millones de dólares anuales. Entre las varie­
dades con mejores perspectivas se identificó a
la cebolla de tallo largo.

1. Después de casi dos décadas de incremen­
tos fuertes y constantes, el consumo de frutas y
verduras en los Estados Unidos empieza a regis­
trar menores tasas de crecimiento, lo cual sugiere
una cierta saturación del mercado. No obstante,
la investigación y el trabajo de campo de este es­
tudio demuestran, sin lugar a dudas, que hay
mercados disponibles para los siete productos
examinados.
2. En cuanto a inversiones futuras, se detec­
tó que la mejora del manejo poscosecha aumenta­
ría la oferta exportable a menor costo que el
resultante de ampliar la superficie cultivada. Sin

5. No existen exportaciones comercialmente
importantes de naranja centroamericana en fres­
co a los Estados Unidos. En concentrados se
han podido aprovechar las oportunidades de
mercado.

7. Florida produce pimiento bell y calabacita.
Gran parte del déficit en la oferta nacional esta­
dounidense se compensa con importaciones de
México. En la medida en que la oferta de Centroa­
mérica presente una calidad similar y una base de
costo de entrega competitivo, tendría aceptación
en el mercado.

RESUM EN

8. Las exportaciones centroamericanas de
piña y melón ocupan un lugar importante en el
m ercado estadounidense. Su producción y
comercialización se concentra en dos de los tres
gigantes bananeros, Dole y Del Monte, que por
sus economías de escala, sus plantas manufactu­
reras de embalaje de cartón y madera, equipo de
transporte a los Estados Unidos y su organiza­
ción de comercialización adaptada en ese merca­
do, consiguen bajos costos. N o obstante, hay
operaciones de producción/exportación centro­
americana que obtienen una base de costos com­
petitivos.
9.
Los precios unitarios de exportación al
mercado estadounidense presentan variaciones
importantes por producto, de acuerdo con el país
de origen. Las posiciones más favorables con res­
pecto a los precios promedio, indicarían mejor cali­
dad, oportunidad y/o mejor posición negociadora
en el mercado. En tomate, Guatemala ha consegui­
do un mejor precio; en pimiento, Costa Rica; en
calabacita, El Salvador y Guatemala por encima de
los precios del producto mexicano; en piña, Costa
Rica y Honduras, y en melón, Costa Rica y el Sal­
vador. En cambio, en cebolla, los precios del pro­
ducto centroamericano son inferiores a la media.
10.
Se identificaron cinco alternativas de
penetrar el mercado de los Estados Unidos: a) pro­
ducir bajo contrato; b) contrato con un agente de
comercialización; c) comprar o coinvertir en una
empresa comercializadora; d) vender a través de
un broker, es decir, un comisionista, y e) consti­
tuir una comercializadora propia. Para el productor
individual, la cuarta es la más riesgosa; por otra
parte, la primera opción ofrece la manera más fácil
de entrar a ese mercado en el corto plazo. No obs­
tante, a la larga se vería reducida su capacidad de
decisión sobre la producción y, como región, la
participación centroamericana en el mercado resul­
taría limitada por la falta de posicionamiento frente
a los principales agentes involucrados en la
comercialización y entre los consumidores.
Por ello, y a fin de ampliar las oportunidades de
incorporar a pequeños y medianos productores a
la actividad exportadora, se analizó la factibilidad
de una empresa regional comercializadora. De
acuerdo con el concepto de una empresa regional

3

con capacidad para manejar el 10% del mercado,
se llegaría al punto de equilibrio en el cuarto año.
Sobre la base de estos resultados, se formulan
las siguientes recomendaciones:
1. Apoyar estudios de mercado sobre nuevos
productos de exportación. La habilidad para aten­
der nichos de mercado podría ofrecer mayores
alternativas de éxito y mejores perspectivas de
incorporar al pequeño productor en el proceso
comercial. La diversificación de productos podría
amortiguar las fluctuaciones de la entrada de di­
visas en los países de la región, variaciones que
resultan de la concentración de exportaciones en
un número limitado de productos agrícolas.
2. Contar con una línea de crédito para finan­
ciar empresas de asistencia técnica por el impacto
esperado en el ingreso del productor pequeño.
3. Promover la creación de una oficina centro­
americana en los Estados Unidos capaz dé impulsar
la posición de los productos regionales en ese mer­
cado, proveer información y fomentar contactos y
oportunidades de inversión y ventas. Es posible
que los costos de promoción e impulso en el merca­
do estadounidense superen la capacidad financiera
de muchas empresas. Una alternativa sería la publi­
cidad «institucional» de productos centroamerica­
nos. A la vez, podría gestionarse la base legal de
cobrar una cuota por cada unidad exportada para
financiar la operación de esta oficina y otras activi­
dades diseñadas en la promoción de la imagen del
producto agrícola centroamericano.
4.
Promover la participación de institucio­
nes financieras como inversionistas con capital de
riesgo. La magnitud de recursos y tiempo para
alcanzar el punto de equilibrio en varios proyec­
tos im plica la necesidad de un com prom iso
importante que dificilmente puede asumirlo un in­
versionista mediano o una cooperativa.
5.
Desarrollar instrumentos denominados
en dólares para la promoción de exportaciones
agrícolas no tradicionales. De esta manera, prác­
ticamente no existiria riesgo cambiario (aunque se
mantiene el riesgo normal de producción y
comercialización). Instrumentos de este tipo po­

4

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

drían contribuir a una baja sensible en las tasas
para los exportables.
6.
Dada la tendencia en los Estados Unidos
a manejar una mayor variedad de productos y la
importancia del micromercadeo, así como algu­
nas lim itaciones de los productos inicialmente
identificados en este estudio, se señala la nece­
sidad de contemplar una estrategia de diversifícación de la oferta centroamericana en vez de
profundizarla.
Basándose en las conclusiones del estudio, se
presentan adicionalmente perfiles de tres proyec­
tos: a) una oficina de representación en los Esta­
dos U n id os respon sable de la campaña de
promoción y generación de negocios; b) una em­
presa prestadora de servicios de asistencia técni­
ca, y c) infraestructura de bodegas refrigeradas
para reducir las pérdidas poscosecha y mejorar la
calidad del producto a través del canal.
Adicionalmente se considera pertinente impul­
sar las siguientes orientaciones:

1. Explorar las alternativas de financiar pro­
yectos orientados a fortalecer el mercado regio­
nal para los productos que se están vendiendo
o contemplando exportar. La existencia de un
mercado regional representaría un elemento im­
portante para reducir el riesgo, ya que sería una
opción para la producción en caso de: a) no al­
canzar la calidad demandada internacionalmente;
b) caídas en los precios internacionales, o c) pro­
ducción fuera de temporada alta. Además, en la
medida en que se logre implantar un sistema de
normas y calidades consistentes con los merca­
dos internacionales, se facilitará la tarea expor­
tadora.
2. Evaluar la factibilidad de ampliar la produc­
ción de material de empaque dentro de la región,
buscando reducir los costos con miras a generar
mayor competitividad.
3. Analizar la factibilidad de almacenes de
frío en los puertos, lo cual podría facilitar el acce­
so de las empresas más pequeñas al mercado de
exportación.

I. LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION
DE FRUTAS Y HORTALIZAS
EN CENTROAMERICA

__________________________________ y

1. La producción
entroamérica ha tenido una larga tradición
como región productora de frutas y horta­
lizas, aunque ésta en su mayor parte fuera
destinada a satisfacer la demanda del mer­
cado interno. También ha sido exportadora impor­
tante de café, azúcar, algodón y banano. No
obstante, por el hecho de concentrarse en unos
cuantos cultivos, las exportaciones agrícolas deja­
ban a la economía de la región sujeta a las variacio­
nes de los mercados internacionales, en los que se
verifican un alto grado de competencia y fuertes
oscilaciones de los precios.

C

Pese a que desde la década de los sesenta se
había detectado la necesidad de ampliar la base
de productos exportables, no es sino hasta fines
de los años setenta y durante los ochenta cuan­
do se incrementa en forma significativa tanto la
producción como la exportación de bienes no tra­
dicionales, como resultado de cambios en la di­
rección de la política económica.2
Este crecimiento, sin embargo, ha enfrentado
problemas, tanto por deficiencias en la organiza­
ción de la actividad y en la comercialización, como
en el área de la producción. Entre estas deficien­
cias se cuentan las siguientes:
a)
La existencia de un gran número de peque­
ños agricultores (oferta atomizada) poco organi-

zados determina que la producción esté altamen­
te dispersa, reduciéndose con ello su poder de ne­
gociación con respecto a precios, condiciones de
transporte y acopio. Una de las mayores deficien­
cias radica en que los agricultores no se organi­
zan adecuadamente para obtener un mayor poder
de negociación en conjunto, tanto en el mercado
como en cuanto al crédito y la influencia en los
precios por volumen.
b) A menudo los productores reportan falta
de liquidez, no tienen acceso al transporte, y des­
conocen las condiciones del mercado y las técni­
cas de comercialización.
c) En muchos casos, el almacenamiento de
hortalizas se ofrece en muy pequeña escala,
frente a lo cual y por ser productos perecede­
ros, casi todos los agricultores tienen que co ­
mercializarlos en el momento de la cosecha.
Esto da lugar a significativas pérdidas p o s­
cosecha.
d) A pesar de que las siembras de la mayoría
de las hortalizas se llevan a cabo durante todo el
año, se hacen sin una adecuada planificación.
Aunado al problema de almacenamiento, ello deri­
va en constantes oscilaciones de la oferta y la de­
manda de los diferentes productos agrícolas, con
los consiguientes problemas de incertidumbre y de
variaciones continuas en la rentabilidad de los cul­
tivos.

2 En 1986 en Guatemala, por ejemplo, los productos tradicionales significaban el 70.6% de las exportaciones totales y los
productos no tradicionales constituían el 29.4%. En 1992 esta tendencia había cambiado de manera sensible, invirticndose
su orden de importancia, para situarse la participación de los no tradicionales en un 54.3%, y la de productos tradicionales
en el 45.7% restante.

6

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

e) Bajo nivel productivo, lo cual se asocia a
la falta de investigación y transferencia de tecno­
logía.
f) No existen políticas definidas en cuanto a
la programación y zonificación de los cultivos a
nivel regional.
g) Sistemas de contratación y entrega del
producto poco definidos. El productor prefiere
vender en su finca, no sólo porque carece de otras
opciones, sino porque le resulta más fácil por eco­
nomías de tiempo, liquidez inmediata que le pro­
porciona el acopiador, y para no pagar fletes. Esto
lo aleja del mercado, además de que transfiere
poder al acop:~ior.

a) La política económica y agropecuaria
El sector agropecuario ha sido el de mayor
importancia en las econom ías centroamerica­
nas, tanto por su contribución al producto in­
terno bruto (PIB) com o por la generación de
empleos. N o obstante, hasta fines de la década
de los setenta existía un sesgo antiagropecuario
y antiexportador en las políticas arancelarias,
cambiarias y comerciales, que tuvieron un efec­
to negativo en el campo por los precios relati­
vos deprimidos y la disponibilidad limitada de
capital.
En los ochenta, tanto por razones económicas
como políticas, se introdujeron reformas en la po­
lítica económica mediante la puesta en práctica de
programas de ajuste estructural. Uno de los ele­
m entos del ajuste fue la «orientación hacia
afuera», que implicaba una serie de medidas en­
caminadas a restaurar la com petitividad y a
promover las exportaciones como motor del cre­
cimiento económico. Las medidas adoptadas im­
plicaron la eliminación o el debilitamiento de los
m onopolios estatales de com ercialización, la
privatización de instituciones financieras, y la in­
troducción de modificaciones en materia fiscal,
además de ajustes cambiarios y reducciones de la
protección.
En términos generales, las políticas del sec­
tor se orientaron a ofrecer condiciones de m e­
jorar la productividad y el funcionamiento de

los mercados para promover eficiencia econó­
mica y productividad, a través de: i) eliminar
controles y obstáculos a la actividad producti­
va, así com o establecer marcos reguladores
modernos que evitaran la formación de m ono­
polios; ii) fomentar mejoras organizativas en las
empresas; iii) desarrollar la capacidad empre­
sarial y gerencial; y iv) fortalecer la educación
para el trabajo.
Dado que el tipo de cambio es una variable
clave en la determinación de la competitividad de
las exportaciones agrícolas no tradicionales, la
mayoría de los gobiernos siguieron políticas de
mayor flexibilidad en los movimientos cambia­
rios. Los estudios realizados a nivel de país per­
miten afirmar que, en efecto, el tipo de cambio se
ha aproximado a su valor real; sólo en El Salva­
dor se estim a que la m oneda nacional está
sobrevaluada.
Recientemente, como resultado de la Cumbre
Ecológica Centroamericana para el Desarrollo
Sostenible, la conservación del medio ambiente y
el uso racional de los recursos naturales renova­
bles pasaron a integrar la política agropecuaria, de
manera que se tiende a combinar políticas ambien­
tales con condiciones tecnológicas de produc­
ción adecuadas en la utilización racional de los
recursos naturales.
En rigor, la orientación de la política agrope­
cuaria concibe el papel del Estado a partir del efi­
ciente manejo macroeconômico, la movilización de
recursos, la inversión social, el fomento de la in­
versión privada, el respaldo a los sectores produc­
tivos, el apoyo a la inserción del país en la
economía internacional, la integración centroame­
ricana y la búsqueda de consensos.
Por lo que se refiere a la producción, distribu­
ción y exportación de frutas y hortalizas, la fun­
ción del Estado se ha encaminado sobre todo a
canalizar recursos tanto de la banca nacional
como de fuentes internacionales. En muchos ca­
sos la asistencia técnica para el cultivo se realiza
por conducto de empresas o gremiales de exporta­
dores. En general, ha sido notable la cooperación
internacional dirigida a fortalecer este tipo de apo­
yo institucional.

LA P R O D U C C IO N Y COM ERCIALIZACION D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N CENTROAMERICA

7

b) Organización y estructura de la producción

c) Tecnología y costos de producción

La producción de frutas y hortalizas se efectúa
en un gran número de explotaciones, la mayoría
de las cuales son pequeñas; no obstante, el grue­
so de la producción suele concentrarse en las uni­
dades grandes, sobre todo en los casos del
melón, la piña y la calabacita. Si se tiene presente
que un alto porcentaje de estos tres productos se
destina al mercado internacional y que la produc­
ción de los otros cuatro cultivos se envía casi en
su totalidad al mercado regional, se advierte que
la participación en los mercados de exportación
se restringe a un reducido número de producto­
res, igual que sus beneficios.

El nivel tecnológico varía de acuerdo con el tipo
de productor, la relación entre productor y com­
prador, y el mercado final. En un extremo, carac­
terizado por tecnologías rudimentarias, se ubica
el productor pequeño que se orienta principal­
mente al mercado doméstico. En el otro, los
productores grandes que abastecen a los expor­
tadores. Estos últimos suelen recibir asesoría
técnica y provisión de insum os, al igual que
financiamiento. En algunos casos las mismas
empresas exportadoras producen utilizando tec­
nología de punta. Entre los dos extremos, la tec­
nología se basa en las orientaciones de las
empresas proveedoras de insumos agrícolas.

Frente a esta situación de producción atomiza­
da y acceso limitado a los mercados internaciona­
les, los trabajos de los consultores no reportaron
la presencia importante de programas diseñados
para agrupar a los pequeños y medianos produc­
tores. Se conoce, no obstante, la existencia de
algunos proyectos destinados a organizar a los
productores pequeños y medianos en otros culti­
vos, así como la importancia del movimiento coo­
perativista en Costa Rica.
Se ha identificado al crédito como una variable
limitante para la expansión de la exportación de
productos agrícolas no tradicionales, aunque no
fue posible cuantificar su disponibilidad. Sin
embargo, es evidente que no satisface la deman­
da potencial, razón por la cual se han desarrollado
fuentes alternativas, en su mayoría no formales,
que completan la oferta financiera. Por otra parte,
el alto costo del financiamiento (más aún cuando
se maneja en monedas locales) resta competitividad.
Dentro del sistema financiero formal aún per­
siste, en algunos países, el sesgo en contra del
sector agropecuario por lo que concierne al desti­
no del crédito. En el caso de Guatemala, por ejem­
plo, sólo 7% de los préstamos se canaliza al
campo, y 85% del financiamiento bancario fue
concedido en montos mayores de 100,000 quetza­
les. Esto implica que el sector agrícola en lo ge­
neral, y los pequeños y medianos productores en
lo particular, dependen (en su mayoría) de finan­
ciamiento propio o informal.

En general, la tecnología utilizada en la produc­
ción de estos cultivos tiene un alto componente
importado, incluyendo material genético. Sin em­
bargo, se están realizando esfuerzos en cuanto a
la adaptación de variedades, validación de prác­
ticas culturales, así como sus modificaciones.
El mayor problema radica en las plagas y el
manejo de plaguicidas. Los problemas tecnológi­
cos contribuyen a los altos índices de rechazo
(hasta de 40% en el caso guatemalteco) por defi­
ciencias de calidad, debido sobre todo a los altos
niveles de residuos químicos registrados anterior­
mente, aunque en los últimos dos años hubo
avances significativos.
De acuerdo con los infonnes de los consulto­
res, los rendimientos promedio muestran variacio­
nes significativas de un país a otro. (Véase el
cuadro 1.) Sin embargo, aún no se puede afirmar
que haya un país cuyo nivel tecnológico sea
significativamente mejor en todos los productos.
Se estima que las operaciones grandes con orien­
tación hacia la exportación tienen mayores rendi­
mientos y no varían entre los países de la región.
Con relación a México, país competidor para el
mercado estadounidense durante los meses de in­
vierno, los rendimientos centroamericanos se
comparan favorablemente en estos productos.
(Véase el cuadro 2.)
En el interior de los países, la variación de los
rendimientos es más marcada, llegando a diferen-

8

FOMENTO D E U S EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

cias superiores a 100%. Las fincas más pequeñas
se caracterizan por rendimientos menores, debi­
do a su acceso limitado a tecnologías modernas.
En el caso de las explotaciones grandes, se resal­
ta la importancia de la relación entre tamaño y ren­
dimiento en frutales, lo cual se explica por el

desarrollo de la tecnología en ese tipo de unidades. (Véase el cuadro 3.)
Un análisis más detallado de las condiciones
de producción de cada producto en los países
centroamericanos se presenta en el anexo I.

Cuadro 1
RENDIMIENTOS PROMEDIO

(Tn d spor h rea
o ela a
ectá )
Tomate
21
17
25
34
31
26

Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Promedio
Fuente:

M elón

P iñ a

19
9
14
16

32
16
30
44

15

31

C e b o lla

P im ie n to

29
17
8
14
1
14

C a la b a c ita

13
14.7
6.3

6.4
8.4

-

-

Trabajos de los consultores centroamericanos.

Cuadro 2
RENDIMIENTOS DE FRUTAS Y VERDURAS SELECCIONADAS EN MEXICO

(Tn d spor h rea
o ela a
ectá )
Tomate
Promedio nacional
Promedio estatal alto
Fuente:

M elón

P iñ a

C eb o lla

N a ra n ja

C a la b a c ita

22.5
28.4

13.1
18.1

35.2
43.0

18.1
30.8

12.1
19.4

11.8
13.1

Secretaría de Agricultura y Recursos Hidráulicos,
México, D.F., 1994.

M n 19,
exica os, 9 3

A u rio E d d laP u d los E d Uid s
n a sta ístico e rod cción e
sta os n o

Cuadro 3
RENDIMIENTOS POR TAMAÑO DE FINCA EN HONDURAS

(Tn d spor h rea
o ela a
ectá )
H asta 5 ha
Cebolla
Calabacita
Pim iento
Melón
Naranja
Piña
Tomate
Fuente:

De 5 a 20 ha

De 20 a 100 ha

Más de 100 ha

3.6
4.1
4.9
8.7
9.2
7.6
15.0

13.1
13.7
5.0
0.51
10.3
8.8
16.1

15.1
10.6
6.2
7.8
9.5
18.4
14.0

14.9
8.1
14.0
16.4
11.7
54.4
55.0

Trabajos de los consultores centroamericanos.

LA P R O D U C C IO N Y COM ERCIALIZACION D E FRUTAS Y HORTALIZAS EN CENTROAMERICA

2. La comercialización en el mercado regional
y mundial
Se han identificado muchos y variados factores
que limitan la capacidad de comercialización de
los productos analizados, así como se advierten
otros productos agrícolas no tradicionales con
posibilidades de exportación. Algunos condicio­
nantes traban la eficiencia de la comercialización
interna, en tanto que otros detienen la capacidad
del país para incursionar en los mercados exter­
nos. Los más relevantes se mencionan a conti­
nuación.
a) Servicios en las aduanas ineficientes y
costosos;
b) Servicios inadecuados de puertos y fletes
marítimos extremadamente altos;
c) Conocimiento limitado sobre el acceso a
mercados extrarregionales;
d) Información de mercados internacionales
escasa e inoportuna;
e) Deficiente infraestructura vial (caminos de
difícil acceso por mal estado, grandes pendientes,
etc.);
f) Falta de infraestructura y de capacidad
para el almacenamiento en frío. Las grandes em­
presas aprovechan la infraestructura de transporte
propia para comercializar sus productos;
g) Incapacidad de las empresas marítimas
de asignar espacio en los contenedores para
ciertos productos, lo que ocasiona pérdida de
ventas;

9

j)
Desconocimiento de normas de calidad
internacionales, lo cual entorpece el proceso de
comercial ización ;
k) Falta de organizaciones que asuman la re­
presentación comercial de sus productos;
1) La eventual eliminación o reducción de
incentivos a las exportaciones en varios países en
la región;
m) Insumos vendidos bajo condiciones mo­
nopolistas, como químicos, empaques, etc., que
redundan en altos costos, y
n) Un gran número de las empresas pro­
cesadores de frutas y hortalizas pertenecen a la
categoría de pequeñas empresas, altamente inten­
sivas en mano de obra, que tienen dificultad para
exportar por no cumplir con las exigencias de ca­
lidad, presentación, requisitos sanitarios, etc.
Los intermediarios (acopiadores-transportistas),
quienes concentran el grueso de la comercia­
lización de los productos, disponen de mayor in­
formación sobre el mercado, instalaciones y
equipos adecuados, así como equipo de transpor­
te. No obstante, en el transporte y en las técnicas
inadecuadas de manejo se reportan los mayores
problemas en la comercialización de los productos
hortifrutícolas. En el transporte, por su alto costo
y la limitación en la frecuencia de salida de los bar­
cos y del espacio disponible; y en el manejo, por
las elevadas pérdidas poscosecha que inciden di­
rectamente en mayores costos de producción.

h) Alto grado de intennediación en la zona,
lo cual determina que el producto se encarezca y
se incrementen las pérdidas poscosecha por ex­
ceso de manipulación del producto;

Se podría aseverar que sólo en el melón, la pifia
y los concentrados de naranja, se ha logrado con­
solidar las ventas al exterior. Al mercado estado­
unidense se destina el mayor volumen de las
exportaciones de melón y una cantidad conside­
rable de la pifia. En los otros rubros, la produc­
ción se orienta principalmente al mercado interno
o al regional.

ï) Falta de centros de acopio y de almacena­
miento de los productos, así como de la tecnolo­
gía necesaria para conservarlos por un período de
tiempo mayor;

Varios empresarios y algunas asociaciones de
productores han incursionado en el mercado inter­
nacional, en operaciones que no han sido fáciles.
Por lo menos una parte de los productos no ha re­

10

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

unido los requisitos para asegurar las mejores
condiciones de venta en el mercado de los Esta­
dos Unidos. También han sido frecuentes los re­
clamos de los productores por los precios recibidos
como resultado de la clasificación que se ha dado
a las frutas, o por pérdidas parciales, e incluso to­
tales, de los embarques. Por otra parte, las comi­
siones cobradas son altas y en ocasiones el pago
por los envíos se prolonga más allá del tiempo re­
querido para la venta de los productos.

a) Relaciones entre productores y agentes
comerciales
Aunque hay muchas variantes en las relacio­
nes comerciales que se establecen, se pueden
agrupar en cinco formas de producir y distribuir
frutas y hortalizas en la región, de acuerdo con sus
modalidades de operar y sus grados de integra­
ción y coordinación vertical:3
i)
Empresas activas en todas las fases de la
cadena productiva, desde la producción hasta la
distribución final en el país de destino. Por lo co­
mún, se trata de empresas trasnacionales. Ade­
más de producir por su propia cuenta, también
entran en relaciones contractuales y compran a
terceros. Se ha identificado un caso en el cual se
integró una coinversión.
ii) Se trabaja mediante contrato con las empre­
sas exportadoras, frecuentemente trasnacionales,
las cuales también comercializan el producto en el
extranjero. La empresa comercializadora garantiza
un precio estable en dólares, brinda asistencia téc­
nica para obtener un producto de buena calidad,
proporciona la semilla y supervisa las actividades
en la finca. La ventaja de la empresa consiste en su
acceso al producto, mientras que el productor co­
rre con los riesgos de la producción, tanto en tér­
minos de siniestros como de calidad.
iii) Empresas que producen y/o contratan la
producción y administran su propia distribución
mediante contratos con los importadores. No ma­
nejan el producto en el extranjero.

iv) Empresas que solamente producen, pero
a través de alguna agrupación establecen una re­
lación contractual de venta colectiva con las em­
presas procesadoras-exportadoras. En estos
casos, la compañía compradora podrá ofrecer
alguna garantía mínima de precio, al igual que
brindar semilla, asistencia técnica, equipo, mate­
rial de empaque y el transporte. En algunos
casos la empresa exportadora entrega a los pro­
ductores una proporción de los estím ulos fisca­
les que recibe.
v) Productores que no tienen ninguna rela­
ción formal con los exportadores.

b) Organización y estructura de comercialización
Desde el punto de vista del mercadeo de produc­
tos de exportación, se distingue una tendencia
creciente de las empresas multinacionales a con­
vertirse y orientarse preferentemente hacia la
comercialización, campo que dominan con eficien­
cia a raíz de sus conocimientos del mercado. Si bien
muchas de las multinacionales aún poseen y admi­
nistran empresas agrícolas, tienden a concentrar
sus esfuerzos en aplicar políticas para la compra de
productos bajo determinadas especificaciones téc­
nicas y en las condiciones más ventajosas posibles
de precio y calidad. Así, los agricultores que bus­
can involucrarse en los mercados de exportación
se enfrentan a grandes problemas de comercia­
lización: i) ellos asumen muchos de los riesgos,
padecen atraso en los pagos y el incumplimiento
de las empresas importadoras, y ii) se exponen a la
inestabilidad del mercado final y de los precios, con
posibilidades de saturación.
A nivel de finca, la mayoría de los productores
no tiene la posibilidad de transportar sus produc­
tos a los mercados o lugares de venta para ofre­
cerlos directamente a los consumidores, ya sea por
falta de un medio de transporte adecuado, por el
tiempo invertido en el viaje que se traduce en una
pérdida para su actividad productiva, por desco­
nocimiento del mercado, falta de sitios de almace­
namiento, etc.

3 M onge G ranados, H ernando, «Funcionam iento e Im plicaciones de la Producción A grícola N o T radicional: El C aso de
C osta R ica» , en M asis M orales, G erm án y F rancisco Sancho M ora, com piladores,
Universidad N acional, Heredia, Costa R ica, 1994, págs.
3 7 1 -4 5 7 .

C troa érica O cion d D rrollo enlaD d d lo 9 ,
en m : p es e esa
éca a e s 0

L A ltu d E orta en
a gricu ra e xp ción

LA P R O D U C C IO N Y COM ERCIALIZACION D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N CENTROAMERICA

Excepcionalmente, algunos agricultores cultivan
productos que pueden vender de inmediato a buen
precio. El carácter perecedero del producto deter­
mina las condiciones de negociación y de fijación
de precios cuando no se cuenta con infraestructu­
ra básica como cámaras de refrigeración. Su
instalación implica un costo alto que muchos agri­
cultores no pueden afrontar. Como agente inicial
de la cadena de comercialización, para la venta de
sus cosechas el productor tiene dos alternativas:
la venta de la cosecha a un intermediario-transpor­
tista que llegue a su finca o bien trasladarse a cen­
tros de consumo cercanos a su finca y vender sus
productos a mayoristas o directamente al consu­
midor en las Ferias del Agricultor. Los agricultores
con extensas áreas de cultivo, sobre todo aquellos
que cosechan grandes cantidades de producto,
generalmente cuentan con bodegas de almacena­
miento antes de transportarlo a los centros de aco­
pio o de procesamiento.
Los intermediarios fungen como acopiador de
productos; entre ellos se pueden diferenciar a los
camioneros y los fleteros, quienes operan un ca­
mión propio o alquilado, compran grandes canti­
dades de productos agrícolas por su cuenta y
riesgo, y luego los venden al por mayor o al deta­
lle. Los camioneros actúan como comerciantes,
compradores y acopiadores rurales, proveedores,
mayoristas, minoristas y agentes de crédito. Los
fleteros se encargan solamente del transporte de
los productos y no intervienen en las demás eta­
pas o actividades del proceso de comercialización,
ya que sólo fijan la tarifa o «flete» por transpor­
tarlos hasta los mercados o centros de acopio.
Es práctica usual que el camionero compre la
cosecha antes de recolectarla y entregue al agri­
cultor adelantos para que éste empiece, continúe
o termine el proceso. Este sistema es usual entre
los pequeños agricultores que cosechan sólo una
vez al año y casi siempre desconocen las condi­
ciones de comercialización de sus productos en
los centros urbanos, tales como precios, calida­
des, etc. La concepción del productor es que, de
no hacerlo bajo esta modalidad, perderá su cose­
cha y no garantizará su ingreso.
Los mayoristas son los agentes más escasos
en el proceso de comercialización. Su función

II

como intermediarios es la menos desarrollada, ya
que implica un conocimiento más detallado de los
mercados de productos, la disposición de un ade­
cuado capital de trabajo y una clientela más o
menos fija. Generalmente compran al contado. Es
común que los mayoristas adquieran los produc­
tos casi siempre de los mismos proveedores, a
precios iguales o muy parecidos a los vigentes en
otros lugares. Recurren poco al almacenamiento,
con excepción de algunos productos como los
granos. Lo que destaca de la actividad mayorista
es su escaso desarrollo y que las funciones que
tradicionalmente podrían ser de su competencia,
como clasificación, empaque, normalización, co­
nocimiento del mercado y otras, no se dan en la
práctica.
Los productos hortifrutícolas, en particular los
que atañen a este estudio, presentan métodos de
comercialización muy similares. La producción
que se comercializa principalmente en el mercado
local se concentra entre medianos y pequeños
productores, que por su ubicación y escala de
producción venden el insumo en la finca; el com­
prador realiza las prácticas de lavado, clasifica­
ción, empaque y transporte. Los diferentes
agentes compradores son identificados por el
agricultor como intermediarios, aunque, por lo
general, se trata del acopiador-transportista.
Dentro del mercado fresco para el consumo
doméstico, el pago a la entrega del producto es el
mecanismo más importante de venta, seguido de
la fonna «al crédito», a plazos muy cortos.
En el anexo II se presentan los esquemas de
comercialización por país y producto.

c) Costos de comercialización
Utilizando el caso de Honduras, que se consi­
dera representativo de la región, se analizan los
costos de producción y comercialización para la
exportación, que incluyen la entrega del producto
hasta el puerto de Miami en los Estados Unidos.
Cabe señalar que los costos estim ados no
consideran el pago de com isiones, y en el caso
de la producción, no incluyen el retomo o utili­
dad para el productor. Si se contemplan estos

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

12

portaciones en un corto período, frente a una com­
petencia limitada en esta actividad especializada. El
mayor componente del empaque es el material, en
parte importado. Finalmente, los costos de produc­
ción reflejan problemas de carácter tecnológico, los
que repercuten en altos porcentajes de producto que
no reúne la calidad de exportación.

factores, el costo de los productos centroameri­
canos en el mercado estadounidense sería más
alto al indicado.
Entre los ítems de costos resaltan los rubros
de transporte, producción y empaque. El caso del
transporte se explica por la concentración de las ex­

Cuadro 4
COSTOS DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION POR KILO:
EL CASO DE HONDURAS

(D res)
óla
C e b o lla
T ra n s p o rte - f in c a

C h ile

M elón

N a ra n ja

P iñ a

T om ate

C a la b a c ita

0 .0 0 4 7 8 2 5

0 .0 0 4 7 8 2 5

0 .0 0 3 0 0 0 9

0 .0 0 4 7 8 4 5

0 .0 0 4 7 8 2 4

0 .0 0 4 7 8 2 4

0 .0 0 5 0 0 0 7

a em p acad o ra
E m paque de
e x p o rta c ió n
S elección y

0 .0 2 1 9 9 7 4

0 .0 6 5 9 9 2 1

0 .0 9 2 4 3 4 7

0 .0 8 8 0 3 3

0 .0 4 3 9 9 3 4

0 .0 8 7 9 8 6 9

0 .0 6 5 9 9 2 1

0 .0 1 3 1 9 8 4

0 .0 1 7 5 9 7 9

0 .0 2 3 1 0 8 7

0 .0 3 3 0 1 2 4

0 .0 1 7 5 9 7 4

0 .0 3 2 9 9 5 1

0 .0 1 7 5 9 7 9

em p aq u e
C arga de

0 .0 0 1 9 1 4 1

0 .0 0 1 9 3 5 8

0 .0 0 2 0 1 0 5

0 .0 0 1 4 9 6 1

0 .0 0 1 9 1 4

0 .0 0 2 3 7 5 6

0 .0 0 1 9 1 4 1

T ra n s p o rte p u e rto 0.01 184 9 2

0 .0 1 5 5 4 4 8

0 .0 2 1 6 4 1 4

0 .0 2 4 9 8 8 5

0 .0 1 5 5 4 4 3

0 .0 1 1 8 4 8 9

0 .0 1 5 5 4 4 8

de em barque
T r a n s p o rte

0 .1 6 2 8 3 9 1

0 .1 6 9 1 7 4 4

0 .1 5 9 1 9 3

0.1 150848

0 .1 5 0 5 1 6 2

0 .1 6 2 8 3 4 4

0 .1 6 9 1 7 4 4

m a rítim o
G astos

0 .0 0 3 2 3 5 1

0 .0 0 1 9 9 4 4

0 .0 0 1 0 0 8 7

0 .0 0 0 9 1 9 8

0 .0 0 1 8 0 9 6

0 .0 0 2 1 6 9 2

0 .0 0 1 9 9 4 4

aduanales
Seguro

0 .0 0 2 2 0 9 7

0 .0 0 0 7 0 3 9

0 .0 0 2 2 0 0 8

0 .0 0 0 2 0 0 4

0 .0 0 1 2 3 1 8

0 .0 0 0 3 5 9 6

0 .0 0 0 6 8 3 4

0 .0 1 2 9 6 3 8

0 .0 0 3 9 8 8 9

0 .0 1 0 0 4 1 3

0 .0 0 0 0 0 3 2

0 .0 0 7 2 1 4 9

0 .0 0 2 1 6 9 2

0 .0 0 3 9 8 8 9

0 .2 3 4 9 8 9 3

0 .2 8 1 7 1 4 6

0 .3 1 4 6 4 0 1

0 .2 6 8 5 2 2 7

0 .2 4 4 6 0 4 1

0 .3 0 7 5 2 1 1 0 .2 8 1 8 9 0 6

0 .1 3 1

0 .3 1 8

0 .1 7 8

0 .1 1 1

0 .0 1 5

0 .0 5

0 .0 5 2

0 .3 6 5 9 8 9 3

0 .5 9 9 7 1 4 6

0 .4 9 2 6 4 0 1

0 .3 7 9 5 2 2 7

0 .2 5 9 6 0 4 1

0 .3 5 7 5 2 1 1

0 .3 3 3 8 9 0 6

c o n te n e d o r

Im p u esto d e
e x p o rta c ió n
C o m isió n
T o ta l
c o m e rc ia liz a c ió n
C osto de
p ro d u c c ió n
T o ta l
Fuente:

E studios de los consultores.

Otro factor importante en los costos son las
pérdidas poscosecha. El costo de manejo de los
productos hortifrutícolas es uno de los más altos
en el proceso de distribución debido a que son
muy susceptibles a dañarse durante su manipula­
ción. Por esta razón, la elección de las técnicas a
emplear es de suma importancia.
El mal manejo desde el momento de la co­
secha produce heridas, pudrición, daños mecáni­
cos y por insectos; además, cuando el producto
no es vendido o procesado a tiempo también se

generan pérdidas. Uno de los factores que impi­
den la venta a tiempo es la falta del transporte que,
como se dijera antes, es un obstáculo para la ma­
yoría de los pequeños productores; además, du­
rante los picos de producción, los precios tienden
a bajar y los costos de transporte se elevan, por
lo cual resulta antieconómico sacar el producto
hasta los lugares de venta.
Igualmente importante es el manejo de la
plantación ya que, dependiendo del producto, se
presentan variaciones en la calidad y tamaño. Los

LA P R O D U C C IO N Y COM ERCIALIZACION D E FRUTAS Y HORTALIZAS EN CENTROAMERICA

perecederos son muy susceptibles al daño mecá­
nico por su alto contenido de agua, por su tama­
ño y por su textura; estas variaciones en el
producto son inconvenientes comunes desde el
punto de vista de la comercialización. Otro pro­
blema del productor nacional es que las frutas, y
en menor medida las hortalizas, se colocan en el

IS

suelo al cosecharse para después ser recogidas.
Esta práctica origina la contaminación de los fru­
tos, lo que causa un alto porcentaje de pérdidas.
Sobre los productos sujetos a estudio, se pro­
porciona en forma ilustrativa la siguiente informa­
ción para el caso de Costa Rica:

Cuadro 5
CAUSAS DE PERDIDA POSCOSECHA EN LOS PRODUCTOS DE INTERES
C u ltiv o

% de p erd id a

C a u sa u o rig en

T om ate

17.0

Enfermedades, daños fisiológicos, insectos, golpes y magulladuras

Cebolla

24.2

Deshidratación, podredumbre por golpes, 70% pérdida de peso

Chile dulce

9.3

Enfermedades, insectos, deformidad, tamaño pequeño, golpes

Calabacita

9.6

Enfermedades, insectos, golpes y comprensión

M elón

18.3

Heridas, pudrición, insectos, no venta

El uso de empaques no aptos para deter­
minados productos, así como de materiales con
los que son construidos y la forma en que son
em pacados o acomodados desde el campo, re­
presentan las condiciones para que se presen­
ten estas pérdidas. A sim ism o, la falta de
cuidado durante la cosecha, la exposición del
producto a altas temperaturas, mal estado de
las vías de com unicación, espacio insuficiente
o sobrecarga de los vehículos de transporte,
ausencia de tratamientos poscosecha, así como
intervalos muy largos en los locales de venta,
son los causantes principales de pérdidas im­
portantes.

d) Apoyos institucionales
En cada uno de los países suele haber una o
más instituciones que canalizan apoyos a la
comercialización y exportación. En algunos casos
se relacionan directamente con la exportación de
productos agrícolas no tradicionales; en otros, se
encargan de la promoción de los productos, sean
agrícolas o industriales.
En Guatemala sobresale la Gremial de Exporta­
dores de Productos no Tradicionales (GEXPRONT), la cual es una entidad empresarial no
lucrativa creada para el fomento de las exporta­

ciones del país y para dar servicio a los exporta­
dores; agremia pequeños, medianos y grandes
empresarios que desarrollan actividades de pro­
ducción y mercadeo hacia el exterior.
Sus actividades se inscriben en tres grandes
áreas de acción: i) estrategias y políticas de expor­
tación; ii) apoyo y asesoría al empresario exporta­
dor a través de las Comisiones de Exportadores, y
iii) servicios colaterales, que brinda mediante en­
tidades especializadas.
En El Salvador, la Fundación Salvadoreña
para el D e sa r r o llo E c o n ó m ic o y S o c ia l
(FUSADES) y la Corporación de Exportadores
de El Salvador (COEXPORT) juegan un papel
activo y directo en la promoción de las exporta­
ciones. Cabe señalar que FUSADES ha conta­
do con el apoyo del Gobierno de los Estados
Unidos a través de la Agencia Internacional de
los Estados Unidos para el Desarrollo (AID).
Para simplificar los trámites de exportación, el
Gobierno de El Salvador creó en 1987 el Centro
de Trámites de Exportación (CENTREX). En
Honduras, la Federación de Agroexportadores
(FPX) cumple un papel similar a las gremiales de
los otros países. Con un campo de acción más
limitado, operan en Nicaragua la Asociación de
Productores de Exportaciones No Tradiciona­

14

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

les (A PEN T) y APRONOT para los pequeños
agricultores.

proyecto recién inició y se encuentra en la fase de
diagnóstico de dos posibles consorcios.

En Costa Rica, en materia de instituciones vin­
culadas al comercio exterior, el gobierno en­
comendó al Centro para la Promoción de las
Exportaciones e Inversiones (CENPRO), conjunta­
mente con la Coalición Costarricense de Iniciativas
para el Desarrollo (CINDE), incentivar las activida­
des no tradicionales mediante ferias internaciona­
les y la firma de convenios de cooperación, como
el amparado por el convenio CINDE-CNP (Consejo Nacional de Producción), en cuyo marco se es­
tablecen organizaciones de productores para
formar consorcios o unidades comercializadoras
hortícolas y frutícolas que logren consolidar volú­
menes, negociar precios y favorecer las condi­
ciones de acceso al lugar de distribución. Este

En materia de tramitación asociada a las exporta­
ciones, CENPRO administra la ventanilla única, la
cual funciona desde 1988. Su objetivo es evitar que
el exportador tenga que recorrer varias institucio­
nes para obtener sus permisos, con lo cual se cen­
traliza, agiliza y simplifican los trámites. De acuerdo
con información suministrada por CENPRO, en di­
ciembre empezó a funcionar la ventanilla única de
importaciones y a mediano plazo lo hará la «venta­
nilla única de comercio exterior y trámites fronteri­
zos». También CENPRO habilitó un Departamento
de Servicios al Exportador con información directa
de las bases de datos internacionales del Sistema
de Información de Comercio Exterior de la Organi­
zación de los Estados Americanos (OEA).

II. EL MERCADO DE FRUTAS Y HORTALIZAS
EN LOS ESTADOS UNIDOS

1. La demanda de frutas y hortalizas

D

espués de casi dos décadas de incremen­
tos fuertes y constantes, el consumo de
frutas y verduras en los Estados Unidos
empieza a crecer a un ritmo menor, lo cual podría
estar indicando una cierta saturación del mercado.
No obstante, la investigación y el trabajo de campo
de este estudio demuestran que hay mercados para
los siete productos que se examinaron. Además de
los productos objeto de este estudio, y como resul­
tado del cambio en la estructura del mercado esta­
dounidense, se identificaron oportunidades de
diversificar las exportaciones centroamericanas.

a) Ingresos disponibles y gasto
El mercado de alimentos en los Estados Unidos
se define por varios factores. Quizá los más im­
portantes tienen que ver con el ingreso de los
consumidores y la composición de los hogares.
El ingreso promedio en 1992 era de 19,802 dóla­
res, observándose el nivel más alto en la región
del noreste y el más bajo en el sur.
Si se mide el ingreso por hogares, por ser la uni­
dad básica del consumo, sólo 14.6% de los hoga­
res percibían ingresos por abajo de los 10,000
dólares, mientras que 11% se ubicaba por arriba
de los 75,000. El más ancho segmento de ingre­
sos se situaba entre 25,000 y 49,000 dólares
(31.9% de los hogares).

En la mayoría de las familias trabajan ambos
miembros de la pareja, lo cual representa una mo­
dificación del modelo tradicional. A su vez, el
número de hogares compuesto de una persona
representaba 22.6% del total. Merced a los cam­
bios operados, las familias obtienen mayores in­
gresos, buscan alimentos más fáciles de preparar
y manifiestan mayor disposición a comer fuera del
hogar.
El consumo de alimentos en los Estados Uni­
dos genera un mercado cuyo valor en 1994 se
estima en unos 642,000 millones de dólares,4 cifra
que comprende tanto las compras directas de ali­
mentos como los consumidos en los programas
gubernamentales (instalaciones hospitalarias,
militares, cárceles, etc.).
De acuerdo con datos del Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos, el gasto en
vivienda, alimentos y transporte representa cerca
de dos terceras partes del total disponible (véase
el cuadro 6). Como porcentaje del ingreso perso­
nal disponible, el gasto en alimentos ha mostrado
cierta tendencia a la baja, pasando de 11.8% en
1990 a 10.7% del total en 1994, ponderación sen­
siblemente inferior a la de los países centroameri­
canos, e inclusive por abajo de otros países con
niveles similares de desarrollo.
Por lo que se refiere al mercado de los alimen­
tos, lo que se consume fuera del hogar ha mos-

4 U.S. Department of Agriculture, Agricultural Outlook, 26 de septiembre de 1995. Trasmisión por Internet.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

16

trado una tendencia constante hacia el alza; así,
en 1954 se canalizaba a este rubro 25% del gasto
total en alimentos y en 1994 había ascendido a
47%. En particular, el segmento de comidas rá­
pidas (fa st foods) durante este mismo período
pasó de 4% a 35.7% del gasto total realizado fue­
ra del hogar. Dado que la mayor parte del consu­
mo de fast foods suele ser came y frituras, no se

las puede considerar como factor importante
para la expansión del mercado de frutas, sobre
todo, y de verduras en menor grado. Durante la
primera mitad de 1995, no obstante, el segmento
de restaurantes creció casi 50% más rápido que
el de comidas rápidas, lo cual puede significar
nuevas oportunidades para el mercado de fratás
y verduras.

Cuadro 6
ASIGNACION DEL INGRESO PERSONAL DISPONIBLE
EN LOS ESTADOS UNIDOS, 1988
M iles de
m illones
de dólares

Ingreso disponible

3,472.9

Consum o de no duraderos

1 ,0 4 7 .2

Consum o de duraderos

3 0 .2
4 9 .8

1 4 7 .0

4 .2

9 9 .9

O tro s

13.0

1 ,7 2 8 .9

A h o r ro

U SD A , ERS, 1989; How, R. B rian,
Y ork, 1990.

100.0

4 4 .9

S ervicios

F u en te:

P o rc e n ta je s

2 .9

Mrk S rces a dth Mrk Sstem V anN orstrand
a ets, ou n e a et y ,

Por categoría de alimento, las carnes (excluyen­
do aves) representan el renglón de mayor impor­
tancia, seguido por frutas y verduras (véase el
gráfico 1). Sumando consumo de carnes, lácteos,
frutas y verduras, se obtienen dos terceras partes
del gasto del consumidor estadounidense.
De acuerdo con un análisis del Departamento
de Agricultura de los Estados Unidos, en 1987 la
disponibilidad de alimentos calculada por habi­
tante5 era de 1,383.5 libras (626.8 kilogramos); de
ese total, las frutas y verduras frescas represen­
taban 16.4% (226.7 libras); las frutas y verduras
procesadas, excluyendo jugos, 12.3%, entanto
que era más importante la disponibilidad de ver­
duras procesadas que la de frutas con caracterís­
ticas similares.
Del gasto total, 23.2% se destina a la compra de
frutas y verduras, renglón que ocupa el segundo

R einhold, N ueva

lugar, superado sólo por el gasto correspondien­
te a carnes (véase de nuevo el gráfico 1).
El consumidor estadounidense gasta aproxima­
damente una proporción similar en frutas y ver­
duras frescas (véase el gráfico 2). Si bien el gasto
en jugos es elevado, el consumo de productos
procesados en general (enlatados, deshidratados
y congelados) es menor que el de frutas y horta­
lizas frescas.

b) El consumo
Desde que terminó la segunda guerra mundial
hasta principios de los años setenta, el consu­
mo de frutas y hortalizas frescas declinó frente
al incremento de los productos procesados. Se
atribuye este cambio en los patrones de consu­
mo a la introducción de nuevas tecnologías en
la elaboración de frutas y verduras procesadas,

 Se desconoce el consum o real por habitante, por lo cual se utiliza la disponibilidad como aproxim ación. Se lim ita el
análisis a la producción no doméstica, por lo que se subestima el consumo de frutas y verduras. N o obstante, la diferencia
no invalida los resultados del análisis

17

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

lo cual mejoró sensiblemente la calidad, particu­
larmente en cuanto al sabor. También la mayor
disponibilidad de refrigeradores y congeladores
en los hogares facilitó la penetración de los con­
gelados.
En los años setenta, el mercado empezó a regis­
trar un consumo creciente de frutas y hortalizas
frescas. Entre los factores que explican este fenó­
meno por el lado de la demanda, figuran el mayor
interés en cuestiones de nutrición y el incremento
del ingreso total a nivel de hogar. Por otra parte,
los cambios en el manejo y distribución posibilita­
ron que las frutas y verduras llegaran al consumi­
dor en mejores condiciones y durante períodos más
largos del año (véanse los cuadros 7 y 8).
En los años ochenta, la demanda de hortalizas
frescas se expandió con rapidez. Las barras de
ensalada (salad bars), por ejemplo, se convirtie­

ron en un punto de atracción, con una oferta cada
vez más variada de ingredientes. Durante este
período aumentó también la oferta total de frutas
y hortalizas en los supermercados, así como su
variedad. Desde entonces, la demanda se ha ido
frenando hasta el punto de que, en la actualidad,
su incremento es apenas perceptible. Los datos
sobre consumo de todas las legumbres frescas
indican, sin lugar a dudas, que la demanda total
se ha nivelado en el curso de estos últimos cinco
años. Sin embargo, se ha notado también que se
mantiene la demanda de ensaladas, pero en bol­
sas de plástico, compuesta de varios tipos de
hojas como endibia, lechuga romana, arugula,
brócoli, zanahoria cortada, apio, brotes de varias
semillas, etc. Simultáneamente, las preferencias
de los consumidores están cambiando en favor de
la comida «étnica» de diferentes países y regio­
nes del mundo, que incorpora al consumo nuevas
variedades de hortalizas y frutas.

Cuadro 7
CONSUMO POR HABITANTE DE FRUTAS Y VERDURAS FRESCAS
(L ib r a s )

1 9 7 0 -1 9 7 2

1 9 8 5 -1 9 8 7

C am bio
p o rc e n tu a l

T o m a te

10.2

17.3

6 9 .6

C ebolla

11.9

17.6

4 7 .9

P im ie n to

2 .3

L echuga

2 0 .8

2 6 .6

2 7 .9

P ap as

6 3 .8

5 2 .5

-1 7 .7

B ró co li

0 .6

3 .8

5 3 3 .3

N a ra n ja

15.2

13.3

-1 2 .5

P iñ a

0 .7

1.6

1 2 8 .6

M e ló n h o n e y d c w

0 .9

2 .2

1 4 4 .4

Total de fru tas

7 5 .9

9 2 .7

2 2 .1

T o ta l d e v e r d u r a s a /

7 0 .9

9 8 .0

3 8 .2

F u en te:
a/

How, R. B rian, M a r k e t s . S o u r c e s a n d t h e M a r k e t S y s t e m , VanNorstrand Reinhold, N ueva York, pág. 27.
N o incluye papas, repollo, pepinos, pim entón, ejotes y espinaca.

18

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

La demanda básica ha permanecido relativamen­
te estable, siguiendo el crecimiento de la población
(0.9%), aun cuando no se ha presentado un incre­
mento extraordinario de la demanda marginal
general.6 Los analistas del Departamento de Agri­
cultura de los Estados Unidos y los expertos en el
comercio coinciden en que la demanda experimen­
tó una fase de compras «frenética» en la década de
los ochenta, sobre todo en legumbres frescas, re­

flejando la mudanza de los hábitos dietéticos hacia
el mayor consumo de productos frescos en com­
paración con los elaborados, y la popularidad en
ascenso de los alimentos y restaurantes «étnicos».
A partir de entonces, algunas transformaciones
macroeconômicas parecen haber afectado a la de­
manda. En rigor, utilizando 1989 como año base,
los ingresos familiares y los sueldos reales descen­
dieron en los últimos cinco años.

Gráfico 1
ESTADOS UNIDOS: DISTRIBUCION DEL GASTO EN ALIMENTOS PRODUCIDOS EN EL PAIS
Carnes 2 %
9

Fuente: How, R. Brian. Markets, sources and the Marketing system, Van Nostrend, New York, 1990

Gráfico 2
DISTRIBUCION PORCENTUAL DEL GASTO EN FRUTAS Y VERDURAS
Frutas frescas 3 %
3

Verduras frescas

Fuente: USDA, citado en How, R. Brian. Markets, sources and the Marketing system, Van Nostrend, New York, 1990

6 Al respecto, existen unas cuantas excepciones notables. Una, la creciente demanda de legumbres de hojas y de productos

exóticos y menos conocidos tales como la lechuga escarola, las vainitas sugar snap (arveja dulce) y las endibias belgas.
Otra, el continuo crecimiento de la demanda de cebolla, cuyo uso anual por habitante aumentó 50% durante los últimos
20 años. La producción en 1993 fue de 2.59 millones de toneladas, 4% mayor que en el año precedente. En 1994 se elevó
la producción (11.2%) hasta situarse en 2.88 millones de toneladas. Con fines comparativos, la producción en 1972 fue
de apenas 1.27 millones de toneladas. La demanda por persona pasó de 5.45 kg por habitante durante 1970-1973 a unos
8.18 kg por habitante durante 1990-1993.

19

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

Cuadro 8
CONSUMO POR HABITANTE DE VERDURAS FRESCAS Y PROCESADAS
(L ib r a s )

1974-1976
E spárragos
Fresco
Enlatado
B rócoli
Fresco
Congelado
C o liflo r
Fresco
Congelado
Tom ate
Fresco
Enlatado
Fuente:

1987

Cambio
porcentual

0.41
0.54

0.60
0.30

46.3
-44.4

0.95
1.05

3.60
2.20

278.9
109.5

0.91
0.62

2.70
0.90

196.7
45.1

12.13
62.96

16.80
64.60

38.5
2.6

McCracken, Vicki. «The U.S. Demand for Vegetables» en López, Rigoberto y Leo C.
Polopolus, V e g e t a b l e M a r k e t s in t h e W e s t e r n H e m i s p h e r e , Iowa State University Press, 1992,
págs. 30-31.

A la desaceleración de la demanda correspon­
dió una ampliación de la variedad de productos
disponibles. En las tiendas de autoservicio o su­
permercados, el número de productos frescos ha
aumentado en forma sensible: mientras que en los
años setenta se manejaba un promedio de 65 pro­
ductos diferentes, hoy día se venden de 250 a 300
tipos de frutas y verduras frescas.
La demanda de frutas frescas subió de 80
libras por habitante en los años setenta hasta cer­
ca de 100 libras en 1994. En cuanto a la preferen­
cia, ésta se orienta hacia las frutas no cítricas (por
ejemplo, las bananas, las manzanas, las uvas, las
fresas y frutas tropicales). Pese a que la demanda
de mango ha sido fuerte, aún no ocupa un rango
significativo en el total de fruta fresca. La deman­
da de naranja fresca por habitante alcanzó un ré­
cord de 13 a 14 libras en los años setenta, luego
inició un descenso y en 1994 se ubicó entre 12 y
14 libras. Las perspectivas indicarían que se dará
un incremento continuo a una tasa moderada.
La demanda de la piña ha escalado constante­
mente, pero a una tasa menor desde los setenta,
cuando el consumo por habitante era de 0.7 a 1.4
libras. Se calcula que en 1994 la demanda fue
aproximadamente de 2.5 libras por habitante.

Se estima que no variará en 1995 y que seguirá
más o menos en este nivel durante los próximos 2
o 3 años.
Se dispone de datos sobre el m elón chino
(canteloup), el melón verde (honeydew) y sandía.
En 1987 la demanda por habitante en las tres va­
riedades era de 24.3 libras, 23.8 libras en 1988 y
23.4 libras en 1991. En los últimos años se reorien­
tó la demanda a favor del mayor consumo de san­
día, mientras que el de melones se estancó. La
preferencia por la sandía se debe principalmente
a dos factores: a) promoción por la junta de pro­
ductores de sandía, y b) mejoramiento de las va­
riedades para obtener una fruta de tamaño más
pequeño, más dulce y sin semillas. Estos esfuer­
zos son muy similares a los realizados por los pro­
ductores de uva para eliminar las sem illas y
endulzar la fruta.
Las perspectivas indican que el consumo de fru­
tas y verduras por habitante seguirá creciendo aun­
que a una tasa inferior a la del pasado (véase el
cuadro 9). Cabe señalar que las proyecciones de la
tasa de crecimiento de verduras procesadas están
por abajo de las correspondientes al producto fres­
co. En cambio, se espera un mayor crecimiento del
consumo de cítricos procesados comparados con

20

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

los frescos, mientras que la demanda de frutas no
cítricas frescas se elevará más rápido que las proce­
sadas. Eso significa que no cabría esperar cambios
importantes en la estructura del mercado estadouni­
dense durante la primera parte del siglo XXI.
De acuerdo con Pierson y Alien,7 en el futuro el
mercado de frutas y verduras tendrá las siguientes
características: a) se mantendrá la opción por pro­
ductos de fácil preparación y consumo; b) aumen­
tarán las exigencias en términos de calidad; c) se
impondrán las preferencias por aspectos de salud
y nutrición, y d) se orientará la demanda hacia una
mayor variedad y selección de productos. Asimis­
mo, el aspecto ecológico, particularmente el uso de
pesticidas, continuará preocupando al consumidor
y será objeto de regulación por parte del gobierno
(véase el capítulo III).

En los últimos años también se ha notado una
tendencia al desarrollo de lo que se puede llamar
nicho de mercado o micromercadeo. Esta repre­
senta una reacción en contra del mercado masi­
vo, ya que se considera al «mercado» como la
suma o conjunto de muchos mercados pequeños.
Bajo la nueva modalidad, la mezcla de productos
en una tienda de la misma cadena difiere de una
región a otra y, dentro de la misma tienda, aumen­
ta el surtido de frutas y verduras para enfocar la
oferta a las necesidades o demandas particulares
de los consumidores.
Este cambio en el concepto de mercadeo abre
oportunidades para que Centroamérica compita
no sólo en los mercados grandes, sino también
para convertirse en abastecedor de los mercados
nicho de productos especializados.

Cuadro 9
PROYECCIONES DEL CAMBIO EN EL GASTO NOMINAL
PARA ALIMENTOS a/

(1 8 = ¡00)
90
2000

2010

2020
1 8 1 .8

1 3 8.9

1 6 0 .0

Consum idos en el hogar

1 3 1 .7

1 4 7 .7

1 6 1 .7

Consum idos fuera del hogar

1 4 8.9

1 77.8

2 1 2 .2
1 76.9

T o ta l a lim e n to s

1 3 4.0

1 5 4.3

Frescas

1 3 4.9

157.1

183.6

P ro cesad as

133.1

1 4 9.8

1 65.3

1 35.4

1 5 3.4

1 6 9 .0

F rescas

1 36.4

1 5 5 .2

1 7 2 .2

P ro cesad as

133.1

1 4 8 .9

1 6 1 .6

Frutas

Verduras

F u en te:
a/

M a r k e t s , S o u r c e s a n d t h e M a r k e t i n g S y s t e m , pág. 21.
Se suponen cam bios dem ográficos y un aumento de 2% anual en el
ingreso real.

2. La estructura del mercado estadounidense
El sistema de distribución de frutas y verduras en
los Estados Unidos se ha caracterizado por una
tendencia hacia la consolidación y la concentra­
ción. En el gráfico 3 se puede apreciar que el con­

sumidor adquiere frutas y verduras a través de tres
canales de distribución: a) el mercado institucio­
nal; b) tiendas detallistas, v.g. supermercados,
tiendas especializadas, tiendas tipo club, etc.; y c)
ventas directas del productor. Aunque las ventas
en supennercados y tiendas especializadas sigue

7 Pierson, Thomas R. and John W. Allen, «The Produce Industry in Transition: Focus 011 M arketing», en López, R igoberto
y Leo C. Polopolus, V e g e t a b l e M a r k e t s in t h e W e s t e r n H e m i s p h e r e , Iowa State U niversity Press, 1992, págs. 57-72.

21

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N L O S ESTADOS UNIDOS

siendo el canal de distribución más importante, ya
que representa entre 54 y 61% de todas las ventas,
las realizadas a través del mercado institucional
han venido incrementando su participación: a lo

largo de la última década pasaron de 19% de las
ventas totales hasta llegar a significar entre 38 y
45%.8 Las ventas directas de productores repre­
sentan apenas 1% del total (véase el gráfico 4).

Gráfico 3
SISTEMA DE DISTRIBUCION DE FRUTAS Y HORTALIZAS
EN LOS ESTADOS UNIDOS

Gráfico 4
ESTADOS UNIDOS: DISTRIBUCION DEL MERCADO DE FRUTAS Y VERDURAS FRESCAS

Supermercados 54
%

Fuente: Estimaciones propias

8 Cook, Roberta L., «The Dynamic U.S. Fresh Produce Industry: An Overview», en P o s t h a r v e s t T e c h n o l o g y
C r o p s , Publicación No. 3311 de la Universidad de California: 2a. edición, Davis, California, sin fecha.

o f H o r tic u ltu r a l

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

22

Dentro del segmento de tiendas detallistas, ha
cambiado la estructura del mercado. La participa­
ción de los supermercados tradicionales en las
ventas totales de alimentos ha disminuido de 73%
en 1980 a 42% en 1994. Descendió también la
participación de las tiendas tipo bodega o “club”,
pasando de 16% en 1986 a 9% en 1994. Ha creci­
do, en cambio, la de las «supertiendas», que in­
cluyen las que combinan el formato farmacia con
la venta de alimentos.9 Como resultado de la caí­
da en la penetración de los supermercados, pun­
to de distribución detallista de mayor importancia
para el mercado de las frutas y verduras frescas,
se puede esperar que en el futuro cobren mayor
importancia las tiendas especializadas, obligando
así, a una coordinación más sofisticada para au­
mentar las ventas a este grupo.
La reducción del número de empresas fue si­
multánea al incremento del volumen manejado,
tanto en el canal de distribución de las tiendas
detallistas como en el del mercado institucional.
Entre minoristas afiliados y cadenas de supermercados corporativas concentran 97.4% del merca­
do. Según un estudio del Food Institute, en 1988
había 550 empresas que compraban para 17,065
cadenas de supermercados, 13,535 supermerca­
dos independientes, y 47,000 tiendas.1
0
A consecuencia de la mayor concentración,
han cambiado los sistemas de operación y las re­
laciones de poder entre los diferentes agentes en
el sistema de distribución. Las empresas grandes

suelen comprar directamente a los introductores,
por lo cual los mercados de mayoreo han perdido
importancia ya que manejan menos de 35% del
mercado a través de estos puntos de distribución.
Los usuarios de los mercados de mayoreo suelen
ser las tiendas no afiliadas y restaurantes, así
como las empresas que buscan completar su sur­
tido y procuran productos exóticos y/o de bajo
volumen. En el cuadro 10 se puede apreciar el
perfil y comportamiento de los principales agen­
tes en el mercado.
Por su poder de compra, los grupos y empre­
sas consolidados exigen mayor servicio; buscan
apoyo mercadotécnico e informático; manejo y
empaques especiales; y disponibilidad de un
surtido amplio de frutas y verduras estandarizadas
y de calidad durante todo el año. Como respues­
ta al creciente poder y necesidades de estos gru­
pos, también se han fortalecido las empresas
introductoras.
Las empresas multinacionales de frutas y horta­
lizas enlatadas ingresaron a la distribución de pro­
ductos frescos, buscando compensar con esto la
contracción del mercado de productos enlatados.
Ellos pretenden manejar una política multinacional
de abasto y aplicar al mercado de frescos las mis­
mas estrategias que ya han utilizado con los pro­
ductos procesados de marca.1 De especial interés
1
para este estudio es que han preferido entrar al
mercado a través de la adquisición de empresas ya
existentes, más que de crear las suyas.

Cuadro 10
SEGMENTACION BASICA DEL MERCADO DE PRODUCTOS HORTIFRUTICOLAS PERECEDEROS
EN LOS ESTADOS UNIDOS: PERFILES Y COMPORTAMIENTO DE LOS PRINCIPALES AGENTES

9 U.S. Department of Agriculture, Agricultural Outlook, 26 de septiembre de 1995. Trasmisión por Internet.
1 Cook, Roberta L. «The Dynamic U.S. Fresh Produce ... op^ cit.
0
1 Ibidem.
1

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

23

Cuadro 10 (conclusión)

Cadenas de
supermercados

Cadenas
voluntarias

Formato parecido

’ Formatos diferentes

Cooperativas de
detallistas

Formatos diferentes

Distribuidores
nacionales

Distribuidores
locales y
regionales

• Línea amplia 1 productos en
0,000
promedio

• Se especializan en
productos
hortifrutícolas
perecederos

Vendedores

• Vendedores

• Manejo y enfriamiento
parecidos

• Manejo y
refrigeración

•Manejo y refrigeración
diferentes

• Presentación y
marketing parecidos

• Presentación y
marketing diferentes

• Presentación y
marketing diferentes

• Requieren de
materiales de apoyo
para las ventas

• Todas las tiendas tienen • Los comerciantes
venden diferentes
la misma selección de
marcas y productos
productos

• Los comerciantes
venden diferentes marcas
y productos

• Requieren de
• Pocos materiales
materiales educativos y educativos y de
de capacitación
capacitación

• Tienden a dar mucha
• Dan menos
importancia a las marcas importancia a marcas
que las cadenas

• Dan más importancia a
las marcas que las
cadenas voluntarias

• Dan cierta
importancia a las
marcas

• Dan poca
importancia a las
marcas

• Requieren de materiales • Requieren de menos
de apoyo para las ventas materiales de apoyo
para las ventas

• Requieren de algunos
materiales de apoyo para
las ventas

• Descuentos,
incentivos

• Pocos descuentos

• Mucho uso de
• Requieren de menos
promociones y publicidad publicidad y
promociones

• Requieren de algunas
promociones y publicidad

• Asignan mucha
importancia a los
precios

• Asignan cierta
importancia a los
precios

• Asignan menos
importancia a los precios

• Asignan mayor
importancia a los
precios

• Asignan mayor
importancia a los precios

• Márgenes reducidos

• Márgenes aceptables

• Gran volumen

• Volumen variable

• Pagos más o menos
puntuales

• Pagos más o menos
puntuales

• Clientes fieles

• Clientes menos fieles

• Gran volumen

* Volumen medio

• Volumen medio

»Clientes fieles

• Clientes más o
menos fieles

• Mayores márgenes de
utilidades
• La sanidad de los
alimentos es muy
importante

Pagos puntuales

TIENDAS DE LA
C A D EN A

CONSUMIDORES

Fuente:

• Pocos materiales de
apoyo para las ventas

os puntuales

• Pagos más o menos
puntuales

• Clientes más o menos
fieles

• La sanidad de los
alimentos es muy
importante

• Menos conscientes
de la sanidad de los
alimentos

• Menos utilidades
que las cadenas

• Menos utilidades que
las cadenas

• Prefieren empacar
sus propias marcas

• Muy pocos
programas de marca
propia

• La sanidad de los
alimentos es
importante

• La sanidad de los
alimentos es importante

• Productos y tamaños
especiales

• Menos productos y
tamaños especiales

DETALLISTAS
IND EPEN DIENTES

CLIENTES
CAUTIVOS
HOSPITALES Y
ESCUELAS

CLIENTES NO
CAUTIVOS
RESTAURANTES,
ETC.

CONSUMIDORES

CONSUMIDORES

CONSUMIDORES

DETALLISTAS
IN D EPEN D IEN TES

CONSUMIDORES

Cook, Roberta, comunicación con los autores, cuadro no publicado, 1994.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

24

3. La oferta y el comportamiento de precios de
las frutas y verduras

a) La oferta defrutas y verduras en el mercado
estadounidense
Existe un aceptable coeficiente de autosuficien­
cia del mercado estadounidense en el abasto de
los productos estudiados. N o obstante, las im­
portaciones satisfacen una parte considerable de
la oferta, especialmente en los meses de invierno,
según los datos del Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos sobre las entregas al mer­
cado de cada uno de los productos básicos para
consum o fresco, por m eses y orígenes. La
desaceleración en el crecimiento del consumo de
frutas y verduras en los Estados Unidos ha pro­
vocado un descenso paralelo de la oferta domés­
tica, incluso de mayor magnitud, que continuaría
durante el resto de la década (véase el cuadro 11).
Florida abastece 31% del mercado de pimiento

bell, California un 25% y México un 28%. Las tres
regiones proporcionan el producto durante todo
el año. El exportador centroamericano tendría que
competir con esas fuentes y lograr una base de
costo competitiva para su entrega en la costa este.
El mismo razonamiento se aplicaría al mercado de
la calabacita, 97% del cual lo satisfacen México
(que suministra el 45%), California y Florida. El
principal proveedor de todas las variedades de
tomate para consumo fresco es Florida, que apor­
ta 43% de las ventas estadounidenses; California
y México proporcionan cada uno 27%. Habrá que
tomar en cuenta que, de acuerdo con el Departa­

mento de Agricultura de los Estados Unidos, ha
bajado el consumo global de tomate fresco.
Aunque el crecimiento de la producción en los
Estados Unidos no es significativo, la oferta de
frutas y legumbres suele registrar variaciones
anuales importantes. También es bastante incier­
ta la oferta local, es decir, la que no es enviada
desde las zonas principales de producción, tales
como Florida, California y Texas. Esto resulta es­
pecialmente cierto durante los meses de verano
en el caso del tomate, calabacita, pimiento bell y
melón chino.
A diferencia de las legumbres, las frutas presen­
tan una demanda más elástica, debido a que las
primeras tienen usos más específicos (la ensala­
da combinada necesita tomate y no hay sustituto
entre las legumbres para la cebolla, por ejemplo),
en tanto que la fruta se suplanta fácilmente. Como
resultado, la demanda de fruta puede segmentarse
a lo largo de líneas estacionales para reflejar la
disponibilidad cambiante de sustitutos.
Si bien es difícil establecer una tendencia clara,
salvo en la piña y la calabacita, la participación de
las importaciones no va necesariamente en au­
mento (véase el cuadro 12). Las fluctuaciones tan
marcadas de un año a otro, más que una tenden­
cia señalan que las importaciones cumplen un
papel complementario en el abastecimiento del
mercado estadounidense, y que los envíos varían
de acuerdo con la disponibilidad de la producción
doméstica.

Cuadro 11
ESTADOS UNIDOS: LEGUMBRES FRESCAS: AREA, PRODUCCION, VALOR Y VALOR UNITARIO,
1992-1995, Y CRECIMIENTO ANUAL PROMEDIO PROYECTADO 1995-2000

1992

1993

1,000 acres

1,831

1 ,812

m il.cwt. a/
$ mil.

38 5
6 ,3 1 4

380
6,711

$/cw t.

16.40

1 7 .6 7

Unidad
S uperficie
co sech ad a
P ro d u c to
Valor

V alor un itario
F u en te:
a/

1994

1995

1,7 9 0 1,810
3 6 5 -3 8 0
6 ,0 0 0 6 ,2 0 0

1 ,7 1 5 1 ,850
3 7 5 -4 0 0
6 ,3 0 0 6 ,4 0 0

1 6 -1 7

1 6 -1 7

C recim iento anual
pro m ed io 1 9 9 5 -2 0 0 0
2000
(% por año)
1 ,8 0 9

-0 .0

420
7 ,5 9 2

1.6
3 .5

18

1.8

Servicio de Investigaciones Económ icas y Servicio N acional de E stadísticas Agrícolas,
1 cwt. es igual a 100 libras (45.45 kg).

EL M E RC AD O D E FRUTAS Y HORTALIZAS EN LOS ESTADOS UNIDOS

25

Cuadro 12
ESTADOS UNIDOS: IMPORTACIONES COMO PORCENTAJE DE LA OFERTA TOTAL
1990

1991

1992

P iñ a

52

53

54

56

P im ien to b e ll

28

24

29

40

T o m a te

24

23

12

26

C alabacita

61

64

64

69

M e ló n

36

46

53

39

N aran ja

1

6

1

1

Cebolla

7

9

6

8

F u en te:

1993

U SD A, sobre la base de las cifras presentadas en el anexo III.

Las exportaciones centroamericanas, excepto
de las pifias y melones, tienen una presencia escasa en el mercado estadounidense (véase el cuadro 13). Igualmente, la participación delosenvíos

procedentes de Centroamérica respecto de las im­
portaciones totales, no obstante que han venido
creciendo, aún tienen una importancia mínima en
ese mercado (véanse los cuadros 13, 14y 15).

Cuadro 13
PARTICIPACION PORCENTUAL DE LAS EXPORTACIONES CENTROAMERICANAS EN
EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS
1990
P iñ a
P im ie n to b e ll
T o m a te
C alabaza
M e ló n
N a ra n ja
C ebolla
F u en te:
a/

1991

1992

1993

30

34

38

44

-

-

-

-

a/
2
16

-

a/
2
27

-

1
17

3
25

-

-

-

-

a/

a/

a/

a/

USDA, sobre la base de las cifras presentadas en el anexo III.
M enos de 1%.

Cuadro 14
EXPORTACIONES CENTROAMERICANAS AL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS
(C ie n to s d e m ile s d e lib r a s )

1990
P iñ a

1991

1992

1993
2 ,1 7 9

1 ,530

1 ,676

1 ,975

P im ie n to b e ll

0

0

0

0

T o m a te s

7

0

2

0

C alabaza
M e ló n

69

53

70

134

1,928

2 ,2 5 4

2 ,5 0 4

2 ,9 4 2

N aran jas

Fuente:

0

0

0

0

Cebollas

25

12

11

30

USDA, sobre la base de las cifras presentadas en el anexo III.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

26

Cuadro 15
IMPORTACIONES DESDE CENTROAMERICA COMO PORCENTAJE DE LAS IMPORTACIONES
ESTADOUNIDENSES
1990

1991

1992

1993

59

64

71

78

Pimiento bell

-

-

-

-

Tomate

-

a/

-

Calabaza

a/
2

1

2

3

Melón

16

17

27

25

Piña

Naranja

-

-

-

-

Cebolla

a/

a/

a/

a/

Fuente:
a/

USDA, sobre la base de las cifras presentadas en el anexo III.
Menos de 1%.

A continuación se expone en detalle la situa­
ción de la oferta de los productos contemplados
en este estudio.

tre 75 y 80% de los envíos totales; 2) los perío­
dos de transición de la oferta, noviembre y abril/
mayo, cuando las importaciones suministran en­
tre 35 y 65% de los envíos totales, y 3) de junio a
i)
Tomate. La oferta de tomate puede dividir­ octubre, cuando los envíos nacionales cubren la
mayor parte de la oferta. Al igual que ocurre con
se en tres períodos: 1) de enero a abril, cuando
el tomate, los envíos nacionales de los Estados
las importaciones aportan entre 40 y 55% de los
Unidos de junio a octubre están subvaluados
envíos totales; 2) la fase de transición de la ofer­
debido a una producción importante (casera y no
ta, mayo y diciembre, cuando las importaciones
comercial) fuera de las principales zonas de envío
suministran entre 20 y 25%, y 3) de junio a no­
documentadas.
viembre, cuando los envíos nacionales abastecen
más de 90% del total. Los envíos nacionales de
los Estados Unidos de junio a noviembre se han
El período más propicio para los países que
subvaluado debido a la producción significativa
desean abastecer de calabacita a lo s E sta­
(casera y no comercial) fuera de las principales
dos Unidos corre de diciembre a marzo. El merca­
zonas de envío, documentadas por el Servicio de
do estadounidense durante esta época absorbe
Comercialización Agrícola (AMS).
45.5 millones de libras de importaciones mensua­
les a un precio promedio de 13.05 dólares por car­
tón y hasta 57.3 millones de libras mensuales a
Los países que tratan de abastecer tomate a los
6.34 dólares por cartón. M éxico también es el
Estados Unidos encuentran el período más pro­
principal proveedor del mercado estadounidense
picio entre enero y abril. Según las cifras del
(95% de todas las importaciones de calabacita de
anexo III, el mercado estadounidense durante
diciembre a marzo).
esta época absorbe 126.8 millones de libras de
importaciones mensuales a un precio promedio de
15.45 dólares por cartón y hasta 166.2 millones de
iii)
Pimiento bell. La oferta de pimiento bell
libras mensuales a un precio de 10.81 dólares por
verde en los Estados Unidos se divide en tres pe­
cartón. México se ubica como el principal provee­
ríodos definidos: 1) de enero a marzo, en que las
dor del mercado estadounidense de enero a abril
importaciones abastecen entre 60 y 65% de los
(99% de todas las importaciones de tomate).
envíos totales; 2) los períodos de transición, no­
ii)
Calabacita. La oferta de calabacita también
puede dividirse en tres períodos: 1) de diciembre
a marzo, en que las importaciones abastecen en­

viembre y abril/mayo, cuando las importaciones
proveen entre 20 y 35% de los envíos totales, y
3) de junio a octubre, caracterizado porque los
envíos nacionales proporcionan la mayor parte de

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

la oferta. Los envíos nacionales de los Estados
Unidos de junio a octubre están subvaluados a
raíz de una producción importante no comercial
fuera de las áreas principales de expedición docu­
mentadas por el AMS.
Los países interesados en abastecer de pimien­
to bell a los Estados Unidos deberían concentrar­
se en el período de enero a marzo. El mercado
estadounidense absorbería 46.8 millones de libras
de importaciones por mes a un precio promedio de
11.94 dólares por cartón, y hasta 56.3 millones de
libras por mes cuando el precio desciende a 8.45
dólares por cartón. En la actualidad, México abas­
tece 99% de todas las importaciones de pimiento
bell a los Estados Unidos de enero a marzo.
iv) Cebolla. Al contrario de lo que ocurre con
las legumbres de invierno fácilmente perecederas
(tomate, pimiento bell y calabacita), la cebolla seca
puede almacenarse en frío por lapsos prolonga­
dos. Por ello, y debido a una estacionalidad rela­
tivam ente larga, los productores de cebolla
estadounidenses suministran cerca de 90% de la
oferta de cebolla cada mes, excepto marzo y abril,
cuando las importaciones aportan entre 20 y 35%
de los envíos totales de los Estados Unidos.
En consecuencia, los envíos de cebolla en los
Estados Unidos son relativamente estáticos (265335 millones de libras por mes). Los precios en
1993 alcanzaron su valor máximo mensual de 21.38
dólares por cartón en abril, momento en que los
volúmenes enviados reportaron la cifra mínima
registrada de 264.9 millones de libras. Los precios
obtuvieron el promedio mensual más bajo en ju­
nio con 8.81 dólares por cartón, cuando los en­
víos totalizaron el volumen máximo de 334.6
millones de libras.
El abastecimiento extemo de cebolla seca a los
Estados Unidos encuentra su mayor oportunidad
de febrero a mayo. M éxico aporta actualmente
90% de las importaciones de cebolla de los Esta­
dos Unidos.
v) Melón. Hay tres períodos distintos de ofer­
ta del melón en los Estados Unidos: a) de diciem­
bre a abril, cuando las importaciones abastecen la
mayoría de la expediciones; b) los períodos de

27

transición de la oferta, noviembre y mayo, en que
las importaciones proporcionan entre 25 y 55% de
los envíos totales, y c) de junio a octubre; enton­
ces, los envíos nacionales suministran la mayoría
de las expediciones. Los envíos nacionales de los
Estados Unidos de junio a octubre también están
subvaluados a causa de la significativa produc­
ción (no comercial) de fuera de las principales
áreas documentadas.
Para los países interesados en desarrollar un
programa de exportaciones de melón chino a los
Estados Unidos, el período de diciembre a abril es
el más atractivo. El mercado estadounidense du­
rante estos meses absorbe 48.5 millones de libras
de importaciones por mes a un precio promedio
de 24.63 dólares por cartón, y hasta 123.6 millo­
nes de libras mensuales cuando el precio des­
ciende a 15 dólares por cartón. Los países
centroamericanos — especialmente Costa Rica,
Guatemala y Honduras— son los principales pro­
veedores de los Estados Unidos durante este pe­
ríodo (70% de las importaciones de melón chino).
A su vez, México aporta un promedio de 27% de
las compras estadounidenses.
vi)
Piña. A diferencia de lo que ocurre con las
verduras de invierno, las cebollas y los melones
chinos, los Estados Unidos importan habitual­
mente la mitad o más de la oferta de piña durante
todo el año. En consecuencia, los precios y nive­
les de envíos de piña parecen estar sujetos a me­
nor fluctuación que los otros productos.
Sin embargo, pueden identificarse dos perío­
dos para la oferta de piña: a) de febrero a julio,
cuando los suministros de otras frutas alternati­
vas son más bajos y más costosos, y b) de agos­
to a enero, cuando la oferta mayor de otras frutas
tiende a mantener los precios de la piña someti­
dos a más presión. En el primer período, el merca­
do estadounidense puede absorber entre 42.2
millones y 52.8 millones de libras de piña por mes,
a precios en la relativamente estrecha gama de
11.50 a 11.69 dólares por cartón. Entre agosto y
enero, no obstante, la demanda desciende a un
nivel de envíos entre 33.4 millones y 44.3 millones
de libras por mes, con precios que disminuyen a
un rango de entre 10.44 dólares y 11.63 dólares por
cartón.

28

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

Los países centroamericanos, especialmente
Costa Rica y Honduras, son los principales pro­
veedores de piña en los Estados Unidos, correspondiéndoles un 44% de todos los envíos. Los
otros proveedores extranjeros relevantes son la
República Dominicana y México, con 8 y 5%, res­
pectivamente, del mercado de importaciones es­
tadounidenses.

Sin embargo, los precios pueden aumentar a casi
16 dólares por cartón si los envíos descienden a
un nivel de 150 millones de libras. Es durante este
período cuando ingresa a los Estados Unidos la
mayoría de las importaciones de naranja fresca.
Australia es el principal proveedor; sin embargo,
sus envíos ascienden sólo a 1% de todas las ex­
pediciones efectuadas de junio a septiembre.

vii)
Naranja. Los envíos comerciales de las
áreas especializadas internas de producción
abastecen casi toda la naranja fresca consumida
en los Estados Unidos. Los precios y niveles de
envíos parecen estar sujetos a menor fluctuación
que los correspondientes a los productos culti­
vados en fonna casera y no comercial. Por lo tan­
to, al contrario de lo que ocurre con la piña, las
importaciones estadounidenses constituyen sólo
un porcentaje muy pequeño — menos de 5% en
agosto y septiembre y aproximadamente 0.5%
anual— de sus envíos totales de naranja.

En el último trimestre del año, tanto los envíos
de naranja como la demanda aumentan, a pesar de
la competencia de las frutas de otoño. El fenóme­
no obedece, en parte, a una mayor utilización de
las bolsas de almuerzos preparados a medida que
los trabajadores y los estudiantes vuelven de sus
vacaciones de verano. Los envíos de 200 millo­
nes de libras por mes pueden venderse a un pre­
cio promedio de casi 19 dólares por cartón.
Volúmenes de hasta 550 millones de libras por mes
pueden absorberse a un precio promedio de 13.50
dólares por cartón, un precio más elevado que
durante el breve período de fruta de enero a mayo.
Si bien sólo una pequeña cantidad de importacio­
nes llega actualmente de octubre a diciembre pro­
cedentes de México, la República Dominicana y
Jamaica, este lapso puede proporcionar el mejor
mercado potencial a los proveedores extranjeros
de naranja.

La naranja, como la piña, presenta estaciones
definidas de comercialización en los Estados Uni­
dos: 1) de enero a mayo, cuando los envíos de
naranja son grandes y los de fruta competitiva son
menores a precios relativamente altos; 2) de ju­
nio a septiembre, en que los envíos de naranja se
reducen y entra a la venta la producción de fruta
de verano, y 3) de octubre a diciembre; entonces,
tanto los envíos de fruta de otoño como de na­
ranja aumentan notablemente.
Durante el período de envío máximo de naran­
ja, de enero a mayo, en que otras frutas son rela­
tivamente escasas y de precios altos, el mercado
estadounidense está en condiciones de absorber
de 540 millones a 580 millones de libras de naranja
por m es en la gama de precios de 10.25 a 10.75
dólares por cartón. Cuando los envíos descien­
den a una cantidad de entre 490 millones y 515
millones de libras, los precios pueden aumentar al
nivel de 10.88/11.15 dólares por cartón.
El período de junio a septiembre se caracteriza
por escasos envíos y baja demanda de naranja,
que redundan en una mayor volatilidad de los
precios. Volúmenes mensuales de 300 millones de
libras sólo pueden absorberse cuando los precios
descienden por debajo de 10 dólares por cartón.

b) Comportamiento de precios
Por lo que se refiere a los precios de los siete
productos analizados, en el corto plazo parecie­
ran estar definidos en fruición de la oferta del pro­
ducto y de la estacionalidad. Durante el primer y
último trimestre del año los precios suelen alcan­
zar sus niveles más altos, ya que corresponde al
período de baja producción en los Estados Uni­
dos (véase el cuadro 16). El comportamiento
estacional varía de acuerdo con el producto a
consideración: en el caso de la cebolla, entre oc­
tubre, cuando el precio es tradicionalmente más
bajo, hasta abril, cuando llega a sus niveles más
altos, había una diferencia de 125%; mientras que
para la piña se reportó una fluctuación de tan sólo
15% entre los dos extremos.
La variancia anual de precios parece no ser tan
importante, salvo en el caso del pimiento bell y
del tomate (véase de nuevo el cuadro 16). Aun

29

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

más, tomando en consideración la variancia anual,
el costo del producto centroamericano puesto en
el mercado estadounidense es competitivo.
Entre productos se dan diferencias significati­
vas de acuerdo con el pais de origen: por una
parte, en calidad, oportunidad y, por otra, en la
capacidad de comercialización diferenciada (véa­
se el cuadro 17). Cabe señalar que en las frutas

influye la competencia estacional de sustitutos.
Por otra parte, la desaceleración en el crecimiento
del consumo de frutas y verduras en los Estados
Unidos ha provocado un descenso paralelo de la
oferta doméstica, incluso de mayor magnitud, que
continuará durante el resto de la década. Por ello,
habría que dar un seguimiento a esa evolución,
para determinar el margen de la brecha entre la
demanda y la oferta doméstica.

Cuadro 16
PRECIOPROMEDIO Y VARIANCIA MENSUAL EN EL MERCADO DE FLORIDA, 1990-1994 a/
(D ó la r e s p o r k ilo )

Enero
Cebolla (0.37)
Promedio
Variancia
Melón (0.49)
Promedio
Variancia
Naranja (0.38)
Promedio
Variancia
Chile (0.60)
Promedio
Variancia
Piña (0.26)
Promedio
Variancia
Tomate (0.36)
Promedio
Variancia
Calabacita (0.33)
Promedio
Variancia
Fuente:
a/

Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Julio

Agosto

Sept.

Oct.

Nov.

Die.

0.45
0.01

0.44

0.41

0.37

0.00

0.00 0.00

0.42
0.01

0.48
0.02

0.61

1.00

0.48

0.48

0.00

0.00

0.54
0.01

0.72
0.03

0.65
0.02

0.00

1.05
0.02

0.88
0.02

1.03
0.05

0.84

0.88
0.03

0.73
0.03

0.66

0.60

0.00

0.00

0.00 0.00

0.77
0.01

0.04

1.10
0.06

0.78
0.03

0.79
0.05

0.77
0.06

0.60

0.59

0.00 0.00

0.75
0.05

0.78
0.04

0.84
0.05

0.86
0.06

0.88
0.06

0.83
0.03

0.72
0.01

1.13
0.39

1.52
0.66

1.21
0.08

0.95
0.07

0.95
0.20

0.77
0.01

0.84
0.02

0.78
0.01

0.76
0.01

0.85
0.01

0.97
0.06

0.64
0.01

0.59

0.58

0.63

0.63

0.58

0.59

0.00 0.00 0.00 0.00

0.57
0.01

0.55
0.01

0.00

0.56
0.01

0.57

0.00

0.58
0.01

0.57

0.00
1.36
0.26

1.71
0.85

1.38
0.35

0.92
0.09

1.12
0.3

0.98
0.042

0.81
0.01

0.9
0.04

0.92
0.08

1.06
0.19

0.91
0.06

0.99
0.16

1.16
0.05

0.81
0.02

1.06
0.12

0.89

0.76
0.01

0.65

0.75

0.70

0.00 0.00

0.00

0.75
0.01

0.81
0.03

0.98
0.07

0.74
0.03

0.02

0.46

0.00

U.S. Department of Agriculture.
Los precios en paréntesis reflejan los costos de comercialización de Florida.

Cuadro 17
ESTADOS UNIDOS: IMPORTACIONES DE FRUTAS Y HORTALIZAS;
RELACION DE PRECIOS UNITARIOS
PRECIO DE IMPORTACIONES TOTALES PORRUBRO= 100
1990
Tomate

1991

1992

Costa Rica

53.3
103.5
14.2
100.5
100.0

97.6
100.0

97.2
100.0

164.5

México

1994

74.8

Guatemala
Honduras

1993

Total

98.0
100.0

97.9
100.0

/C o n tin ú a

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

30

Cuadro 17 (Conclusión)

Cebolla

1993

1994

59.8

32.0

50.1

83.1
48.7
49.0

91.8
88.8
34.7

100.0

104.8
100.0

102.7
100.0

110.3
100.0

95.3

2,264.4

1991

Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
México
Total

Pimiento

1992
48.8

1990

45.2
32.1

61.6
41.4

103.5
100.0

103.9

Costa Rica
Guatemala
Honduras
México
Total

153.6
119.8

85.5
100.0

86.2
100.0

85.6
100.0

Costa Rica
El Salvador

47.3

35.4

58.6

48.2

66.5
176.6

290.7

158.3

161.9

209.9

430.3

Honduras
Nicaragua
México
Total

27.4

30.1

102.9
100.0

102.4
100.0

31.7
26.4
102.7
100.0

25.1
23.2
105.1
100.0

39.0
35.4
102.7
100.0

Costa Rica

106.6
97.2
64.9

176.3
141.5
89.3

99.4

100.0

126.8
399.6
97.3

Total

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

Costa Rica

Piña a/

86.5
100.0

Guatemala

Calabacita

145.8
92.0
100.0

129.7

132.1

128.6

115.3
70.8
76.8
100.9
100.0

110.1
44.8
86.9
114.5
100.0

51.1
100.0

100.0

170.6
122.3
97.7
87.0
93.9
81.8
100.0

130.3
124.1
101.7
74.0
80.0
98.4
100.0

Honduras
México

Piña b/

Guatemala
Honduras
México
Total

Fuente:
a/
b/

Brasil

754.9
66.3
100.0

304.0
97.6
100.0

275.7
122.3
100.0

Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
México

141.5
103.2
82.4
65.9

174.4

157.5
92.5
85.3
75.7

102.6

104.7
92.9
67.5
95.3
97.0

Total

Melón

79.0
96.1
100.0

México
Total

Naranja

87.1
53.8
100.0

43.5
77.0
82.2
100.0

100.0

100.0

U.S. Department of Commerce, Bureau of Census, 1994.
En costal,
En cajas.

101.7
95.2
100.0

55.8

31

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS EN LOS ESTADOS UNIDOS

4. Competencia en el mercado de los Estados
Unidos: El caso mexicano
El anexo IV contiene información del Departamen­
to de Agricultura de los Estados Unidos corres­
pondiente al año calendario 1993, sobre las
entregas al mercado de cada uno de los produc­
tos básicos para consumo fresco, por meses y orí­
genes. Se comparan los envíos de cada uno de
los países centroamericanos con los de otros paí­
ses competidores, y con los que se originan en
los Estados Unidos.
Como se aprecia en los gráficos del anexo III, el
primero y último trimestre del año (los meses de
invierno) constituyen el período de mayor po­
tencial de penetración de los productos contem­
plados en este estudio en el mercado. En la
actualidad, en este período el mercado se abaste­
ce mediante la producción nacional procedente
del estado de Florida, y en menor grado de
California, y por importaciones que vienen, en su
mayoría, de México (véase el cuadro 18).

a) La oferta de productos mexicanos
La posición de M éxico ofrece muchas ventajas
competitivas, en particular la cercanía geográfica
al mercado de destino. La relación comercial de
larga data ha favorecido la adaptación de tecno­
logía desarrollada en los Estados Unidos y ha
propiciado la integración vertical hacia ese mer-

cado. Por otra parte, la producción de frutas y
verduras de exportación en el noroeste de M éxi­
co se financia en buena medida desde los Estados
Unidos o bien mediante inversiones estadouni­
denses directas en la actividad. En el mediano
plazo, una vez tenninado el periodo de transición
del Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN), es probable que mejore la posi­
ción competitiva por la eliminación de los arance­
les sobre la importación de frutas y verduras.
Otro factor que explica la posición competitiva
favorable de México es que muchos de los alma­
cenes en Nogales, Arizona — puerto de entrada
para los productos mexicanos a los Estados Uni­
dos— pertenecen a los mayores agricultores
mexicanos. El disponer de un almacén facilita la
negociación de las ventas, especialmente con los
compradores más grandes. Muchos grandes agri­
cultores, o grupos de agricultores, operan como
distribuidores desde Nogales, Arizona. Varios
realizan este servicio para agricultores más pe­
queños a cambio de un honorario.
Florida y México son importantes competido­
res en el mercado de legumbres frescas de invier­
no.1 Al definir la ventaja competitiva neta como
2
la suma de ventajas de precios y costos, se con­
cluye que Florida obtuvo una ventaja competiti­
va neta sobre M éxico durante los últimos seis
años por lo que se refiere a tomate, pimiento bell
y calabacita.

Cuadro 18
IMPORTACIONES ESTADOUNIDENSES DE MEXICO E IMPORTACIONES
MEXICANAS DE LOS ESTADOS UNIDOS, 1990-1993
( M i l e s d e lib r a s )

1990

1991

1992

1993

200,669

192,538

168,162

223,186

2,161

4,453

10,986

3,546

Pim iento
Estados Unidos
México

/Continúa
1 Para mayor información, véase, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, Informe Económico Agrícola, No.
2
691 , Washington, D.C., julio de 1994.

32

FOMENTO D E U S EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

Cuadro 18 (Conclusión)
1990

1991

1992

1993

323,524

360,767

220,967

160,524

869

7,879

4,411

4,465

366,532

352,656

377,802

450,679

57

60

132

276

315,786

411,039

336,218

425,045

45,578

33,748

61

164,643

170,933

179,403

196,842

-

-

-

-

776,715

779,504

403,702

882,953

10,688

17,624

34,388

38,912

Melón chino
Estados Unidos
México
Pepino
Estados Unidos
México
Cebolla
Estados Unidos
México
Calabacita
Estados Unidos
México
Tomate
Estados Unidos
México

Fuente:

Servicio de Investigación Económica, Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, VAS-262, Washington,
D.C., abril de 1994.

En este estudio se sumaron los costos de trans­
porte a los de la producción y de comercialización
de Florida y M éxico para obtener los costos de
entrega a los mercados terminales de las ciudades
de Nueva York y Chicago, durante 13 años (19671968 a 1990-1991) para tomate, pimiento bell y
calabacita, entre otras legumbres (véase el cua­
dro 19). Se observa que Florida tiene una ventaja
absoluta en el mercado de la ciudad de Nueva
York, lo cual se puede generalizar al resto de la
región noreste de los Estados Unidos. En el caso
de Chicago, M éxico suele colocar tomates en este
mercado por abajo de los costos de Florida, pero
no ocurre lo mismo con los otros productos. Así,
los dos compiten en el mercado del medio-oeste,
pero no en el del este de los Estados Unidos. En
términos generales, M éxico posee una ventaja
competitiva en los mercados al oeste del río

Mississippi, mientras que Florida la conserva en
los mercados al este del mismo río.
El puerto de Miami constituye el destino más
importante de las exportaciones centroamerica­
nas, y la región del este estadounidense, su mer­
cado natural. Por consideraciones logísticas, la
competencia con México en el mercado del oes­
te de los Estados Unidos resulta más difícil. El
nivel y la formación de los precios en el puerto
de Miami son determinantes de la factibilidad de
exportar al mercado estadounidense. A pesar de
que Florida es productor relevante de frutas y
verduras durante los meses de invierno, los pre­
cios en el mercado de Miami se hallan más vin­
culados a la oferta de productos importados.1
3
En consecuencia, el competidor de Centroa­
mérica es Florida.

1 En el anexo III se presentan los precios de importaciones y oferta en el mercado de Miami. Sobre el año 1994 se
3
consignan precios en Nueva York, Miami y Baltimore.

33

EL M E R C A D O D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N L O S ESTADOS UNIDOS

Cuadro 19
FLORIDA Y MEXICO: COSTOS DE ENTREGA EN LOS MERCADOS A GRANEL
DE CHICAGO Y NUEVA YORK. LEGUMBRES DE INVIERNO SELECTAS
1967-1968

1970-1971

Nueva Chicago Nueva Chicago
York
York

1973 -1974

1978 -1979

1984 -1985

1990 -1991

Nueva Chicago Nueva Chicago Nueva Chicago Nueva Chicago
York
York
York
York

Tomate
7.67

Florida

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

4.94

4.94

5.54

5.54

6.58

6.58

7.62

México

3.60

3.20

3.94

3.37

5.22

4.77

6.18

6.18

7.97

7.26

9.14

8.56

Dif.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

0.28

0.17

0.64

0.64

1.39

0.68

1.52

0.89

Florida

3.44

3.54

4.02

4.12

5.57

5.67

7.21

7.21

7.37

7.37

9.54

9.53

México

5.90

5.34

5.89

5.02

5.63

5.15

8.30

8.30

9.74

9.18

10.34

9.69

1.80

1.87

0.90

1.81

0.80

0.16

Pim iento
b e ll

Dif.

2.46

0.06

1.09

0.52

0.52

2.37

Calabacita
Florida

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

9.95

9.97

11.30

11.36

México

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

11.70

10.72

14.42

13.43

Dif.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

1.77

0.75

3.12

2.07

Nota:

Los precios para el tomate de Florida son el equivalente, como promedio, en dólares/25 libras para el producto
verde, maduro en el Suroeste, condado de Dade y Palmetto-Ruskin. Los precios de tomate de México corresponden
a la misma base de precios para el producto verde, maduro. Los precios para el pimiento bcll y la calabacita están
expresados en dólares/bushel.

b) La experiencia mexicana
En el contexto de este estudio, es útil compren­
der la organización de la comercialización de las
exportaciones de M éxico de frutas y legumbres
con destino a los Estados Unidos, una vez que el
producto llega al galpón del distribuidor en N o­
gales, Arizona, porque a partir de este punto se
asemeja a la comercialización desde Florida.
La mayoría de los envíos llegan por camión a la
frontera de Nogales, en Sonora, México. Se tras­
ladan a un recinto operado por la Confederación
de Asociaciones Agrícolas de Sinaloa, la organi­
zación de 10 asociaciones de agricultores. Allí se
inspecciona y garantiza la calidad del producto
mexicano con destino al mercado estadouniden­
se. También se controla la cantidad, a fin de no
deprimir el mercado durante períodos de exceso
de oferta. Los envíos se descargan para su ins­
pección y aprobación por el Servicio de Aduanas
de M éxico y los inspectores federales-estatales
de los Estados Unidos. Se aplica un cargo por

este servicio. El objetivo es asegurar que el pro­
ducto cumpla con las normas estadounidenses
mínimas en cuanto a tamaño y calidad. En épocas
de sobreproducción se ha usado la inspección
como instrumento para controlar el volumen de
producto exportado.
Los cam iones rem olque m exicanos pasan
después al recinto aduanero de los Estados
Unidos, donde son inspeccionados para deter­
minar si concuerdan con sus d isp osicion es
fítosanitarias, alimentarias y de drogas. Los ca­
miones cruzan la frontera para descargar en los
almacenes de los distribuidores en N ogales,
Arizona. El paso a través de la frontera es faci­
litado por agentes de aduanas, m uchos de los
cuales tienen oficinas a ambos lados de la fron­
tera. Varios de ellos están especializados en el
manejo de producto fresco. Hasta que com en­
zaron las dificultades financieras experimenta­
das por México en diciembre de 1994, sus tarifas
oscilaban entre 55 y 65 dólares por carga de
camión.

34

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

Una práctica común es la de que los distribui­
dores estadounidenses establezcan un contrato
previo con los agricultores para la compra de sus
cosechas. A menudo, parte de este arreglo con­
siste en adelantar capital de explotación a los agri­
cultores. Los distribuidores recuperan este costo
de capital cargando a los agricultores una comi­
sión de ventas del 8 al 12%. Muchos agricultores
y distribuidores han mantenido una relación per­
sonal por más de una década. La confianza mu­
tua que se ha establecido es a menudo la base para
adelantar capital de explotación mediante un
acuerdo informal. No es inusitado que, sobre esta
base, el distribuidor transfiera al agricultor más de
1 millón de dólares en capital de explotación por
adelantado.
El análisis de la competencia entre México y
Florida pone de relieve algunos indicadores úti­
les relacionados con la comercialización:
i) Sobre la importancia de la presencia del
exportador mexicano en el punto de frontera, ini­
cio de la cadena de distribución.
ii) La relación productor mexicano/distribuidor
estadounidense.

que si bien algunas exportaciones centroamerica­
nas no tradicionales han enfrentado dificultades
para mantener una calidad constante, su reputa­
ción como productos de calidad ha mejorado en
los últimos años. Desafortunadamente, esta me­
joría no se ha generalizado a todos los productos
y a todas las empresas.
Aunque una parte importante de las exporta­
ciones son manejadas por las empresas multina­
cionales, hay varios ejem plos de com pañías
centroam ericanos que han logrado exportar
exitosamente. La mejor imagen de Centroamérica
como proveedor del mercado estadounidense
obedece también a las aptitudes de estos produc­
tores/exportadores que son empresarios en esca­
la más pequeña. Sus productos de alta calidad,
empacados en atractivos envases de plástico
transparente, con etiquetas bien diseñadas, pue­
den verse en supermercados en la costa del At­
lántico de aquel país. Esto es prueba tangible de
que los consumidores están dispuestos a aceptar
su producto.
A continuación se expone la posición competiti­
va de los productos contemplados en este estudio.

a) Piña
iii) Continuidad/confianza/calidad/mercado.
iv) Utilidades para el productor mexicano.
5. La posición competitiva de Centroamérica
Actualmente las exportaciones centroamericanas,
salvo en el caso de las piñas y melones, tienen
una presencia escasa en el mercado estadouni­
dense. No obstante su crecimiento, la participa­
ción de los envíos procedentes de Centroamérica
respecto de las importaciones totales es muy pe­
queña. De acuerdo con los análisis realizados
para este estudio, tanto de la producción a nivel
centroamericano como del mercado estadouni­
dense, existen ventanas de oportunidad que co­
inciden con las temporadas de producción que
pueden ser aprovechadas para aumentar la pre­
sencia en ese mercado (véase el cuadro 20). Es
importante señalar que Guatemala y Costa Rica
son, holgadamente, los principales proveedores
de la región en los Estados Unidos. Cabe notar

Centroamérica ocupa una posición fuerte en el
mercado estadounidense de este producto. Las
exportaciones son realizadas en su gran mayoría
por las empresas multinacionales que están verti­
calmente integradas hacia la distribución en el
mercado de los Estados Unidos. Del Monte ope­
ra la producción/exportación de piña en Costa
Rica y Castle  Cooke en Honduras. Han logra­
do eficiencias importantes en los costos para la
expedición, envase y distribución de piña fresca,
lo que aunado a otras economías de escala, les
otorga una gran ventaja en la comercialización de
sus productos en el mercado nacional estadouni­
dense.
Ambas compañías operan en el negocio de la
banana, y la piña que exportan a los E sta­
dos Unidos es tran sp o rtad a en sus buques
bananeros. Además, tienen plantas propias para
la fabricación de cajas de empaque. También cuen­
tan con redes de distribución en Centroamérica,

EL M ERCADO D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LO S ESTADOS UNIDOS

en las que también producen cartones para piña.
Una consideración final es la de que los ensayos
de producción realizados en las zonas de climas
tropicales de Centro y Sudamérica indican que la
producción comercialmente viable de piña con
calidad de mercado puede lograrse óptimamente
en zonas elevadas donde la pluviosidad es más

35

moderada y las temperaturas diurnas son más
bajas. La piña cultivada en las zonas tropicales
con períodos de fuerte pluviosidad tiende a pre­
sentar un bajo contenido de ácido, un sabor de­
sabrido y tonalidades de la pulpa más pálidas.
Estas no son cualidades aceptadas en el mercado
estadounidense.

Cuadro 20
ESTACIONALIDAD DE LA PRODUCCION CENTROAMERICANA Y VENTANAS DE
OPORTUNIDAD EN EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS
Cultivo

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Die.

xxxxx

xxxxx

xxxxx

Cebolla
XXX

XXX xxxxx
VW

VW

xxxxx xxxxx xxxxx

xxxxx xxxxx xxxxx

VW

Calabacita
XXX XXX

VW

XXX

W V

VW

w

Pimiento bell
XXX
VW

xxxxx xxxxx
VW

xxxxx xxxxx xxxxx

xxxxx xxxxx xxxxx

xxxxx

XXX

XXX

vvvvv

vvvvv

XXX

XXX

VW

W

VW

XXX

XXX

Melón
XXX

XX

VW

VW

XXX

XXX

Naranja
xxxxx xxxxx

XX
vvvvv vvvvv

Piña
xxxxx xxxxx xxxxx
VW

VW

xxxxx XXX

XXX

XXX XXX xxxxx

VW

VW

VW

VW

xxxxx xxxxx XXX

XXX

XXX

XXX

VW

VW

VW

VW

xxxxx xxxxx xxxxx

xxxxx

xxxxx

VW

VW

Tomate
VW

Fuente:
Clave:

VW

VW

XXX

XXX xxxxx

W

Trabajos de los consultores.
X período de mayor producción.

X período de m producción.
enor
V ventana importante de exportación.

Vventana de m im
enor portancia de exportación.

xxxxx
vvvvv

36

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

b) Melón
Desde diciembre, cuando casi no hay produc­
ción doméstica en el mercado estadounidense,
hasta mayo, en que empieza a entrar de nuevo la
producción doméstica, casi toda la oferta de me­
lón es importada. Durante este período los envíos
desde Centroamérica significan aproximadamen­
te 16% de la oferta total en ese mercado. De ma­
nera similar al caso de la piña, las empresas
multinacionales tienen una participación impor­
tante.
Las exportaciones de melón procedentes de
Centroamérica enfrentan mucha competencia.
México es el proveedor principal de melón de in­
vierno en el mercado estadounidense, y aporta
casi 70% de la oferta total. Con la aprobación del
TLCAN, las cuotas y aranceles de importación
están disminuyendo, lo que mejora la posición
competitiva del melón mexicano.
Además, hay grandes bloques de tierras agrí­
colas desarrolladas en las islas del Caribe que han
sustituido el cultivo de la caña de azúcar por el
del melón para exportación a los Estados Unidos,
y ello genera periódicamente exceso de oferta en
dicho mercado. La producción de melón se ca­
racteriza por extremos de producción de alto y
bajo volumen durante el ciclo de recolección.
Amplias variaciones climáticas en los países pro­
ductores complican la tarea de pronosticar dónde
y cuándo ocurrirán los aumentos repentinos en la
producción de melón.
Las compañías de transporte oceánico que
proporcionan remolques a los exportadores tienen
que enfrentar amplias fluctuaciones semanales en
los volúmenes, además de que con frecuencia
coincide el período máximo de envío en 10 o 12
países. Luego, la asignación de remolques se
convierte en un reto logístico. Por otra parte, la
mayoría de los agricultores pronostica sus nece­
sidades semanales de remolques exagerándolas.
Algunas de las compañías de transporte oceáni­
co colocan en servicio contenedores marginales
de envío en esta época, destinados principalmen­
te a los exportadores nuevos de bajo volumen. El
peor escenario posible para un exportador de
melón es darse cuenta de que el precio en el mer­

cado de los Estados Unidos ha descendido justa­
mente por debajo del costo entregado, y su pro­
ducto de calidad marginal se halla en tránsito en
un contenedor de envío de calidad marginal.
El programa ROCAP PROEXAG del Gobierno
de los Estados Unidos en Centroamérica impulsó
la producción y exportación de melón al mercado
estadounidense de invierno. Sin embargo, por
falta de coordinación y planeación, la experiencia
de muchos productores no ha sido positiva. Así,
un gran número de agricultores de pequeña y
mediana dimensión incorporaron su cultivo, con
coordinación y control limitados en los programas
de plantación, escaso nivel de calidad y sin siste­
mas ni procedimientos de prerreffigeración. Se
cree que una empresa comercializadora podría
superar muchos de estos problemas de planea­
ción, coordinación y control.
El mercado doméstico centroamericano del me­
lón es pequeño en relación con la oferta; si la de­
manda estadounidense desciende, o su producto
no llega a cumplir las nonnas de calidad, el produc­
tor se queda sin opciones. Por lo general, empaca
y envía el melón a los Estados Unidos con la espe­
ranza de que el mercado se recupere antes de que
llegue su expedición. El riesgo de pérdida es ele­
vado en esta situación debido a la estación de en­
vío relativamente corta para las exportaciones.

c) Naranja
Las principales fuentes de abastecimiento de
naranja fresca en el mercado estadounidense son
Florida y los estados occidentales de California,
Arizona y Texas. El norte de México exporta pe­
queñas cantidades a los Estados Unidos. El mer­
cado de producto fresco y elaborado de la naranja
en los Estados Unidos está dominado por gran­
des elaboradores de jugos de Florida, que tienen
sus propias organizaciones de comercialización.
Por lo general, estas empresas adquieren fruta de
productores independientes por contrato anual.
El código fiscal estadounidense estipula una base
tributaria muy favorable para los inversionistas
individuales en plantaciones de naranja. La razón
es que los naranjos comienzan a producir canti­
dades comerciales después de cuatro a cinco
años, y sólo entonces generan ingresos al agri­

EL M ERCADO D E FRUTAS Y HORTALIZAS E N LOS ESTADOS UNIDOS

cultor. Por ello las grandes fábricas prefieren no
poseer plantaciones de naranja.
Los elaboradores estadounidenses de jugo
han instalado grandes plantas en las zonas pro­
ductoras, las cuales empacan fruta fresca para el
mercado minorista y procesan el cítrico para con­
centrados de jugo enlatado y congelado. Produ­
cen cargas comerciales y minoristas, y cargas
especiales para el mercado con etiquetas priva­
das. Las brechas de su oferta aparecen cuando
ocurren heladas severas en las zonas de cultivo
de sus fuentes de aprovisionamiento. El mercado
del jugo es muy competitivo. Mantener una posi­
ción en el mercado requiere publicidad nacional
de la marca y frecuentes actividades de promo­
ción de ventas minoristas.
Es cuestionable la promoción de la naranja des­
tinada al consumo en fresco para exportar al
mercado estadounidense. Si bien las brechas
estacionales de suministro pueden abrir ocasio­
nalmente mercados de ventanas estrechas, las
salas de retención en atmósfera controlada cons­
truidas recientemente están permitiendo a los pro­
ductores y elaboradores estadounidenses reducir
al mínimo dichas oportunidades. En cambio, la
posición en la exportación de jugos y concentra­
dos ha sido favorable.

d) Tomate
Las opciones de las exportaciones centroame­
ricanas de tomate fresco al mercado no son muy
halagüeñas. El consumo por habitante del toma­
te fresco llegó a su nivel máximo a fines de la dé­
cada pasada. Estudios del Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos identifican un
descenso del consumo casero de tomate fresco.
No obstante, algunas variedades mantienen su
dinamismo, como el tomate cherry. Ante una
demanda por habitante decreciente, habría una
aparente sobreoferta de México durante los me­
ses de enero a marzo, período en que la estado­
unidense baja.
No obstante que México exporta tomate al mer­
cado estadounidense todo el año, sus envíos y
1 1 cwt. = 100 libras.
1

37

posición en el mercado crecen durante los meses
del invierno. Así, sostiene una competencia direc­
ta con Florida, principal abastecedor de tomate para
consumo fresco en los mercados de la costa del
Atlántico durante los meses de octubre a abril.
Pese a su costo de origen fob más elevado, Florida
registra el costo entregado más bajo en los merca­
dos de la costa del Atlántico, por su ubicación.
California ostenta los rendimientos más altos y
el costo más bajo de producción para el tomate de
elaboración, razón por la cual domina el mercado
respectivo. Las variedades sembradas para ela­
boración se desarrollaron especialmente con este
fin. La cosecha se efectúa con métodos mecáni­
cos, lo que reduce notablemente el costo de mano
de obra. Otras fuentes de tomate «industrial» la
constituyen los productos rechazados en los
galpones de operaciones de tomate fresco. Con
todo, estos volúmenes estacionales son limita­
dos e imposible pronosticarlos.

e) Cebolla
La demanda estadounidense de todas las cla­
ses de cebolla ha aumentado a lo largo de los úl­
timos 20 años y la producción ha respondido
duplicándose de 1972 a 1993, año en que la pro­
ducción totalizó 57 millones de cwt.1 Hay cebo­
4
lla todo el año y se levanta la cosecha de tres
fuentes: la cosecha de primavera, la cosecha de
verano no acumulada y la cosecha acumulada de
verano. Los Estados Unidos importan 115 millo­
nes de dólares anuales de cebolla de todo tipo y
preparación. México es la mayor fuente en el ex­
tranjero, con embarques valorados en unos 91 mi­
llones de dólares anuales. Entre las variedades
con mejores perspectivas, se identificó la cebolla
de tallo largo.

f) Pimiento belly calabacita
Florida produce todo el año pimiento bell y
calabacita. Gran parte del déficit en la oferta na­
cional estadounidense se compensa con impor­
taciones de México. Son mercados pequeños que
han mostrado poco crecimiento durante los últi­
mos cuatro años. Sería interesante como parte de

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

38

una estrategia de micromercados o nichos, pero
no por sí solos.

al mercado estadounidense, apoyar los precios y
asegurar la calidad. También han estado activos
en la promoción de sus productos.

6. Conclusiones
En suma, a fin de expandir las exportaciones cen­
troamericanas al mercado de los Estados Unidos,
habrá que tomar en cuenta los elementos que a
continuación se detallan.
a) Respecto de la competencia
i) Los productores de Florida serán sus compe­
tidores principales en el corto plazo. A mediano
plazo, por las ventajas del TLCAN, México podría
ocupar un lugar más sobresaliente en el mercado
estadounidense, llegando a competir incluso en
el mercado del noreste de aquel país. Por eso es
importante que los productos centroamericanos
se posicionen cuanto antes en este segmento del
mercado.
ii) México tiene una presencia histórica en el
mercado estadounidense. El comprador poten­
cial conoce la calidad del producto y tiene con­
fian za en su continuidad com o proveedor.
Existen relaciones sólidas entre importadores y
productores mexicanos, que facilitan el flujo de
información, el abastecimiento de insumos y el
financiamiento.
iii) Existen organizaciones de productores
mexicanos involucradas tanto en aspectos comer­
ciales como en investigación y desarrollo tec­
nológico, que procuran bajar los costos de
producción y mejorar la presentación de sus pro­
ductos, principalmente el tomate.
iv) Esos productores tienen una presencia or­
ganizada en la frontera. Igualmente, se detecta la
integración de productores en el interior de los
Estados Unidos. Así, los mexicanos han desarro­
llado una mayor habilidad para competir en el
mercado. No obstante, la parte sustantiva de las
exportaciones se maneja por conducto de cana­
les tradicionales en manos de introductores esta­
dounidenses.
v) México ha desarrollado instituciones con ob­
jeto de manejar la oferta de productos destinados

b) Respecto de los productos comprendidos en
este estudio
i) Florida abastece 31% del mercado de pimien­
to bell, California 25% y México 28%. Las tres
regiones proveen el producto durante todo el año.
El exportador centroamericano tendría que com­
petir con esas fuentes y lograr una base de costo
competitiva.
ii) El mismo razonamiento se aplicaría a la
calabacita, 97% de la cual la suministran México,
California y Florida. México por sí solo abastece
más de 45%.
iii) El principal proveedor de toda las varieda­
des de tomate para consumo fresco es Florida, que
aporta 43% de las ventas estadounidenses.
California y México surten cada uno 27%. Tal
como se indicó anteriormente, la demanda de to­
mate fresco está bajando sin que el Departamen­
to de Agricultura de los Estados Unidos haya
podido determinar la razón de esta tendencia.
c) Con relación a otros productos
Existen opciones tanto en el desarrollo de nue­
vos productos de exportación, como en la expan­
sión de otros no contemplados en este estudio.
Por ejemplo:
i) Hay indicios de que la demanda de tomate
cereza está aum entando. No se im porta de
Centroamérica ninguna clase de tomate cereza.
De las tres fuentes, México es el principal pro­
veedor, con 54% del mercado. California y Flori­
da suministraron sólo 26 y 18% de la oferta en
1993.
ii) California abastece casi 92% del brócoli para
consumo fresco, mientras que México apenas
suministra 7%. Guatemala es un proveedor impor­
tante, aunque su participación es menor. México,
en cambio, entrega la mayor parte de este produc­
to en el país a sucursales estadounidenses de

EL M ERCADO D E FRUTAS Y HORTALIZAS EN LOS ESTADOS UNIDOS

congeladoras/empacadoras para exportación. En
el caso de que las condiciones de producción lo
permitan, los exportadores centroamericanos po­

39

drían concentrar sus ventas en el período de abril
a septiembre, cuando las tarifas de flete desde
California a la costa del Atlántico son más altas.

III. LA POLITICA COMERCIAL
DE LOS ESTADOS UNIDOS
Y EL ORDENAMIENTO LEGAL

1. Orientaciones generales de la política
comercial
n comparación con otros productos, el
comercio de frutas y verduras no es ob­
jeto de una regulación e intervención tan
intensa por parte del Gobierno de los Estados
Unidos. De hecho, no fue sino hasta 1990 que
por primera vez se les asignara un capítulo espe­
cial en la Ley Agropecuaria (F arm Bill). No
obstante, existen algunas políticas y cierta legis­
lación que definen y limitan las acciones de los
participantes en la comercialización de estos
productos en dicho país, entre ellos: a) la Ley
de Productos Agrícolas Perecederos (PACA); b)
las órdenes de com ercialización (m ark etin g
ord ers), y c) la preocupación por los aspectos
ambientales y sanitarios.

E

vinculan con los productos importados, tenga
una licencia de PACA. La licencia podrá suspen­
derse o cancelarse si se descubre que una de las
partes del contrato ha incurrido en prácticas co­
merciales desleales. Los agricultores nacionales
están exentos del requisito de licencia mientras
vendan sólo bienes producidos por ellos. Los
detallistas o agentes de alimentos congelados
que representan a vendedores están exentos has­
ta que compren o negocien ventas de 230,000
dólares o más de producto en un año calendario.
Los camioneros que son transportistas únicamen­
te por contrato y la mayoría de los restaurantes
no están obligados a tener una licencia.

El Departamento de Agricultura de los Estados
Unidos puede sancionar a un poseedor de licencia
que infrinja flagrantemente en fonna reiterada la ley
PACA. Una acción disciplinaria puede causar una
a)
La Ley de Productos Agrícolas Perecederos suspensión o cancelación de la licencia de la em­
(PACA) de 1930 fue emitida para promover prácti­
presa. Además, quienes operan sin una licencia
cas leales de comercio de frutas y legumbres.
PACA válida están sujetos a multas de hasta 500
Requiere que los compradores y vendedores de
dólares por cada infracción y 25 dólares por cada
ñutas y legumbres frescas y congeladas cumplan
día en que continúe la infracción. Pueden emitirse
los términos de sus contratos, y establece proce­
requerimientos de los tribunales contra quienes
dimientos informales y formales para resolver las
persistan en operar sin una licencia. Los provee­
controversias friera del sistema de tribunales ci­
dores/expedidores extranjeros pueden recurrir a la
viles; se detallan las responsabilidades de todas
ley PACA para corregir presuntas prácticas deslea­
las partes en relación con un contrato de venta,
les. Pero la sección 6(e) de la ley estipula que an­
lo cual permite comercializar con prontitud los
tes de ser aceptada una queja formal por el
productos perecederos, si se protegen los dere­
Departamento de Agricultura de los Estados Uni­
chos de los compradores y vendedores.
dos de una persona no residente, ésta deberá pre­
sentar una garantía por el doble de la cantidad de
los supuestos daños. La garantía abarcará los pa­
La ley exige que toda persona que comercie con
gos de todos los costos, honorarios razonables de
frutas y legumbres frescas y congeladas en cual­
abogados y cualquier requerimiento de reparación
quier eslabón de la cadena, incluidos quienes se

42

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

emitido por el Secretario de Agricultura contra un
demandante extranjero, tomando como base una
contrademanda del demandado. La garantía tam­
bién tiene por fin reducir las quejas sin fundamen­
to por empresas extranjeras no licenciadas. En la
actualidad, el Secretario tiene autoridad para eximir
la provisión de una garantía por un demandante
que es residente de un país extranjero, si ese país
permite la presentación de una queja de un residen­
te de los Estados Unidos sin la necesidad de dicha
garantía. Para evitar el depósito de una garantía al
presentar una queja formal, las empresas extranje­
ras también pueden establecer una oficina en los
Estados Unidos y obtener una licencia PACA.
Ejemplos de prácticas comerciales desleales, tal
como se definen en virtud de la ley PACA, son
los siguientes:
i) Rechazar sin causa razonable un producto
comprado o contratado para manipulación en con­
signación;
ii) No pagar con prontitud el precio convenido
de un producto que cumple con los términos del
contrato;
iii) Desechar, arrojar o destruir sin causa razo­
nable cualquier producto recibido para venta en
nombre de otra empresa;
iv) No justificar o negarse a justificar verdade­
ra y correctamente o a hacer pago completo y ex­
pedito del producto enviado en consignación
o como cuenta conjunta;
v) Colocar marcas falsas o hacer declaraciones
no verdaderas en cuanto al grado, calidad, canti­
dad, peso, estado o país de origen de frutas y le­
gumbres.
No obstante, tómese en cuenta que el futuro de
la PACA está por decidirse. En la nueva Ley
Agropecuaria 1995 se está manejando la posibili­
dad de dejar de fondear el programa, o sujetarlo a
cambios, que aún falta determinar.

ción de órdenes de comercialización (m arketing
orders) o acuerdos para regular el comercio de
ciertos productos. Asimismo, en varios estados
se permite la emisión de órdenes de comercia­
lización.
A nivel federal, la ley autoriza que los produc­
tores aprueben, mediante una votación, regula­
ciones para el funcionamiento del mercado de
productos específicos. Entre los reglamentos que
pueden imponer se cuentan los que tienen la fina­
lidad de controlar volúmenes, imponer grados,
tamaños y calidades. Igualmente, pueden realizar
programas de investigación y promoción. A ni­
vel estatal, las órdenes se limitan a estos progra­
mas. Es im portante señalar que las órdenes
estatales pueden realizar el cobro de aportaciones
a los productos «importados» de otros estados
del país.
Se debe puntualizar que las órdenes de comer­
cialización no abarcan necesariamente a toda la
producción de un bien; se refieren sobre todo a
regiones, que pueden limitarse a una parte de un
estado o, efectivamente, incluir todo el país.
Actualmente están en vigor órdenes de comer­
cialización para aguacate, dátiles (distintos de los
de elaboración), avellana, toronja, uvas de mesa,
kiwi, limas, aceitunas (distintas del estilo espa­
ñol), cebolla, naranja, papa irlandesa, ciruelas,
pasas, tomates y nueces de nogal. Estas disposi­
ciones sobre las importaciones se modifican de
vez en cuando para reflejar los cambios ocurridos
en los mercados.
El Servicio de Comercialización Agricola del
Departamento de Agricultura de los Estados Uni­
dos certifica el grado, calidad, tamaño y madurez
de los productos regulados. Estos servicios de
inspección y graduación pueden obtenerse pre­
via solicitud y su costo corre por cuenta del soli­
citante. Los certificados de inspección emitidos
para el producto que se va a importar a los Esta­
dos Unidos han de contener, entre otras cosas,
los siguientes elementos:
i) Nombre y lugar de la inspección.

b)
La Ley de Convenios de Comercialización
Agrícola de 1937 dio la base legal para la formula­

ii) Nombre del expedidor o solicitante.

LA POLITICA COMERCIAL D E LO S ESTADOS UNIDOS Y EL ORDENAMIENTO LEGAL

iii) Producto inspeccionado.
iv) Cantidad del producto que abarca el certifi­
cado.
v) Marcas principales de identificación en el
envase.
vi) Iniciales y número del vagón de ferrocarril,
número de licencia del camión o remolque, nom­
bre de la embarcación, nombre de la compañía
aérea u otra identificación de la expedición.
vii) La siguiente declaración en cuanto a garan­
tía de hechos: Cumple o no cumple con los requi­
sitos de importación de los Estados Unidos en
virtud de la sección 8(e) de la Ley de Comercia­
lización Agrícola de 1937 y sus enmiendas. Los
certificados de inspección abarcan sólo la canti­
dad del producto que un importador está ingre­
sando en un puerto de entrada. «Ingresando»
significa «sacando de la custodia del Servicio de
Aduanas de los Estados Unidos».
Cualquier orden de comercialización (marketing
order) que se aplica a un producto doméstico es­
tadounidense deberá afectar al mismo producto
importado. De otra manera, sería discriminatorio y
significaría una violación a los reglamentos del
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT). Actualmente, sólo dos produc­
tos de los siete examinados en este informe están
regulados por las órdenes de comercialización, to­
mates y naranjas; y en consecuencia, estarían su­
jetos a una inspección en el puerto de importación
para determinar si satisfacen los requerimientos en
cuanto a la calidad, el grado, y la etiqueta que cons­
tatan esos requerimientos. El importador paga el
costo de tal inspección en función de la cantidad
del embarque importado. Este procedimiento no
impide el flujo libre de comercio si el importador in­

43

forma anticipadamente a las autoridades la fecha
de la llegada del embarque.5
c)
Los aspectos ambientales tienen cada vez
mayor relevancia en la producción y comercia­
lización de frutas y hortalizas. La preocupación
respecto de daños posibles al ambiente y la salud
de los trabajadores agrícolas ha determinado la
limitación y/o prohibición de ciertos agroquí­
micos, lo cual ha repercutido en los costos de pro­
ducción. Entre las opciones a considerar en la
nueva ley agropecuaria de 1995 se cuenta la de
modificar los estándares para incluir información
respecto del uso de pesticidas en la producción y
manejo de las frutas y verduras. Los productos
importados tendrán que adecuarse a las preocu­
paciones de los consumidores, tanto por lo que
se refiere a prácticas de cultivo como de comercia­
lización.
2. Acuerdos comerciales y preferenciales1
6
a) Entre los acuerdos comerciales, el más impor­
tante para Centroamérica es la Iniciativa para la
Cuenca del Caribe (ICC), promulgada en la ley
original de Recuperación Económica de la Cuen­
ca del Caribe (Ley Pública 98-67), la Caribbean
Basin Economic Recovery Act (CBERAI), insti­
tuida el 5 de agosto de 1983. Su propósito era
mejorar la estabilidad económica y política de la
región del Caribe por medio de distintas iniciati­
vas privadas y públicas en las áreas del comercio,
la ayuda y la inversión. Originalmente, los 27 paí­
ses de la región obtuvieron acceso libre de aran­
celes a los mercados estadounidenses por 12
años, a partir de 1984. El 20 de agosto de 1990
entró en vigor la Ley II de Recuperación Econó­
mica de la Cuenca del Caribe (CBERA II). Entre
otras cosas, eliminó la fecha de terminación y dio
acceso permanente libre de aranceles a casi todos
los productos de la Cuenca exportados a los Es­
tados Unidos.

1 Se puede obtener información adicional relativa a los productos sujetos a las Ordenes de Comercialización de: Marketing
5
Order Administration Branch, Room 2523-South, Fruit and Vegetable Division Agricultural Marketing Service, U.S.
Department of Agriculture, RO. Box 96456, Washington, DC 20090-6456.
1 La Comisión de Comercio Internacional de los Estados Unidos publica periódicamente en las «Listas Armonizadas de los
6
Estados Unidos» todas las tarifas de aranceles aplicados a los productos básicos de importación. La autoridad para el cobro
de estos aranceles emana de la Ley Arancelaria de 1930. Los aranceles sobre la mayoría de las frutas, legumbres y nueces
figuran en los Capítulos 7, 8 y 20 de las listas arancelarias. Información sobre los aranceles, por ejemplo, cuál es aplicable
a un determinado producto con características que no se detallen en las listas, se puede obtener de: U.S. Customs Service,
Classification and Value Division, 1301 Constitution Avenue, N.W., Washington, DC 20229, Tel: (202) 482-7020.

44

FOMENTO D E LA S EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

La sección 213 de CBERAI proporciona acce­
so a las disposiciones de salvaguardia del Título
II de la Ley de Comercio de 1974. Esta es la llama­
da disposición «de vía rápida», cuyo fin es prote­
ger a los productores nacionales de los Estados
Unidos de perjuicios debidos a las mayores im­
portaciones de productos perecederos proceden­
tes de países de la Cuenca del Caribe. Si tales
importaciones generan o amenazan con generar
perjuicios, el Presidente, por recomendación del
Secretario de Agricultura, puede retirar el trata­
miento de importación libre de aranceles a las im­
portaciones procedentes de todas las fuentes. En
tal caso, el arancel aduanero se restablecería a la
tasa de nación más favorecida (NMF). El trata­
miento libre de aranceles podría suspenderse en
un plazo de 21 días. El Presidente también puede
disponer que se imponga un arancel más bajo a
los productos procedentes de países beneficia­
rios que a las importaciones procedentes de paí­
ses externos a la Cuenca del Caribe. Las frutas y
legumbres frescas o refrigeradas, y las flores cor­
tadas frescas, pueden acogerse a la protección de
vía rápida; no obstante, la disposición de vía rá­
pida nunca ha sido utilizada desde la iniciación de
CBERA I.

nas legumbres una cuota de salvaguardia que
les otorga tratamiento preferencial hasta una
cantidad especificada, después de la cual el
arancel pasa al nivel de nación más favorecida
(NMF). Las legumbres y frutas estadouniden­
ses que se benefician de tratam iento de salva­
guardia son el tomate, la cebolla, la berenjena,
la calabacita, el pimiento y la sandía.
Adicionalmente, la fuerte devaluación del peso
a fines de 1994 volvió aún más atractivas que en
el pasado a las exportaciones mexicanas de legum­
bres, lo que, a su vez, las tomaría más competiti­
vas frente a las legum bres procedentes de
Centroamérica.

Hay otros factores que inciden en el com er­
cio entre los Estados Unidos y M éxico y, por
ende, en el comercio de terceros países provee­
dores que deseen exportar a los Estados Uni­
dos el mismo producto que exporta México.
Entre ellos figuran cambios técnicos ocasiona­
dos por inversiones en investigación y tecno­
logía, el clima, los problemas de enfermedades,
las condiciones m acroeconômicas nacionales,
las políticas de precios, las políticas am bienta­
les y de uso del agua, el transporte, la política
b)
El Tratado de Libre Comercio de América laboral y cambios en las preferencias o gustos
del Norte (TLCAN), aunque no afecta directa­
del consumidor.
m ente a Centroamérica, implica repercusiones
para la com petitividad de sus productos en el
3. Legislación que afecta las im portaciones y
m ercado estadounidense, ya que mejora la po­
barreras no arancelarias
sición com petitiva de México. No hay que ol­
v idar que al increm entar las exportaciones
Las políticas y leyes comerciales de los Estados
centroam ericanas, se entrará en competencia
Unidos relacionadas con los productos objeto de
directa con los productores de México — igual
este estudio son favorables para las importacio­
que los de Florida— durante los meses de in­
nes de frutas y legumbres frescas de Centroa­
vierno.
mérica, debido a que éstas gozan de entrada libre
de impuestos. Sin embargo, el área de frutas y
hortalizas se ha caracterizado por numerosos con­
El TLCAN, en vigencia desde el 1 de enero
flictos comerciales entre productores de Florida y
de 1994, estipula la eliminación por etapas de
México. A la vez, en los últimos años ha resurgi­
los aranceles a las im portaciones de todos los
do una corriente proteccionista en los Estados
productos abarcados por el acuerdo. Los aran­
Unidos.
celes de las legumbres se eliminan paulatina­
mente, de acuerdo con cuatro listas diferentes:
la Lista A (inmediata), la Lista B (5 años), la Lis­
Se puede esperar que, para impedir que se re­
ta C (10 años) y la Lista C+ (15 años). Así, los
duzca su participación en el mercado doméstico,
los productores estadounidenses busquen recu­
increm entos serán paulatinos y reflejarán la
supresión por etapas de los aranceles en vez de
rrir a disposiciones no arancelarias, como los con­
su desaparición abrupta. También se da a algu­
troles para proteger la salud humana y de las

LA POLÍTICA COMERCIAL D E LO S ESTADOS UNIDOS Y EL ORDENAMIENTO LEGAL

plantas y asegurar la calidad de los productos.
Eso podría afectar a la importación de frutas y le­
gumbres. La responsabilidad de la administración
sobre las disposiciones que afectan el comercio
está dividida entre distintos organismos y depar­
tamentos del gobierno.

45

i) Las naranjas de Nicaragua. (Las naranjas de
los demás países necesitan tratamiento antes de
entrar en los Estados Unidos.)
ii) Los tomates de Nicaragua y El Salvador.

a) Ley de Cuarentena de Plantas1
7

b) La Ley Federal de Insecticidas, Fungicidas y
Rodenticidas (FLFRA) 1
8

Las disposiciones adoptadas en virtud de
esta ley versan sobre insectos y enfermedades.
Se dividen en prohibitivas y restrictivas. Las
prim eras prohíben por completo la entrada de
plantas y productos de plantas designados que
son objeto de ataque por plagas para las cuales
no existe un tratam iento que asegure su elimi­
nación completa. Las órdenes restrictivas per­
m iten la entrada de las plantas o productos de
plantas bajo un requisito de tratamiento o de
inspección.

La Ley ordena a la Agencia de Protección Am­
biental a inscribir todos los plaguicidas utilizados
en los Estados Unidos y establecer tolerancias
inocuas de residuos para los productos químicos
que puedan hallarse en los alimentos nacionales
o importados. La Administración de Alimentos y
Medicamentos de los Estados Unidos (FDA) se
responsabiliza de inspeccionar los alimentos im­
portados y nacionales a fín de asegurar que no se
hallen presentes plaguicidas ilegales en el produc­
to o como residuos en el exterior.

El Servicio de Inspección de Sanidad de Ani­
males y Plantas (APHIS) del Departamento de
Agricultura requiere que cada importación de
productos frescos se acompañe de un Permiso
de Importación emitido por los inspectores en el
puerto de llegada. Es responsabilidad del impor­
tador concertar esta inspección, la cual es gra­
tuita, salvo que se realice durante un fin de
semana o fuera del horario normal de labores.

c) Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y
Cosméticos (FDCA) 1
9

Todos los productos incluidos en este informe
pueden ser importados, con las siguientes excep­
ciones.

Esta ley concierne a la rotulación o etiquetado
y envase. Todos los productos alimentarios im­
portados deberán cumplir con las normas de sa­
lud y seguridad establecidas en virtud de esta ley.
La FDCA prohíbe el movimiento en el comercio
interestatal de alimentos, medicamentos y cosmé­
ticos adulterados o erróneamente etiquetados.
Los aditivos y colores de los alimentos han de ser
aprobados por la Administración de Alimentos y
Medicamentos de los Estados Unidos.

l7La información relativa a los requisitos de entrada para las plantas y productos de plantas es proporcionada por PPQAPHIS-USDA, Federal Building, Room 638, Hyattsville, MD 20782, Tel: (301) 436-8645, Fax: (301) 436-5786.
1La información acerca de las disposiciones emitidas por estas dos entidades, es proporcionada por Office of Pesticides
8
Programs, U.S. Environmental Protection Agency Administration, Crystal Mall Building 2, 1921 Jefferson Davis
Highway, Arlington, VA 20460, Tel: (703) 305-7090, Fax: (703) 505-6244, y Office of Regulatory Affairs, U.S. Food
and Drug, 5600 Fishers Lane, Rockville, MD 20857, Tel: (301) 443-1594, Fax: (301) 443-6591.
1 Se puede obtener información sobre la FDCA de: Division of Enforcement HFS-605, Center for Food Safety and Applied
9
Nutrition, U.S. Food and Drug Administration, 200 C Street, S.W., Washington, DC 20204, Tel: (202) 205-4187, Fax:
(202) 205-4819.

IV. OPCIONES PARA PENETRAR
EL MERCADO ESTADOUNIDENSE

a capacidad de convertirse en un provee­
dor fiable de producto fresco está en
función, entre otros elementos, de la dis­
ponibilidad oportuna de remolques refrigerados
en buen estado de funcionamiento, y esto, a su
vez, depende de la disponibilidad oportuna de
buques de contenedores. Así, es esencial que los
agricultores/exportadores programen sus necesi­
dades anticipadamente con las compañías de ex­
pedición. De los datos precedentes se desprende
que los programas de siembra y recolección, la ad­
quisición oportuna de cartones y una programa­
ción a tiempo de los remolques refrigerados, así
como de los buques de contenedores, son elemen­
tos fundamentales para la planificación de una
operación de agricultores/exportadores centro­
americanos.

L

A fin de que una operación de exportación de
productos frescos de Centroam érica establez­
ca una posición sostenible en el mercado esta­
d o u n id en se, h an de exam inarse todos los
factores de producción, envase, envío, distri­
bución y comercialización. Ello permitirá ase­
gurar que la operación esté organizada con
miras a proporcionar un producto fiable, de un
volumen regular, de calidad uniforme, con una
base de costo de entrega más baja que otras
fuentes com petitivas durante el período de
comercialización.
Entre las opciones para entrar al mercado de
exportación, se identifican las siguientes.

1. Producción bajo contrato
En teoría, para el productor individual el medio
más rápido y menos costoso de penetrar el mer­
cado estadounidense sería producir por contrato
para alguna de las empresas exportadoras y/o
productoras que operan en los Estados Unidos.
No obstante, no ejerce ningún control sobre el
proceso comercial, lo cual aumenta la dependen­
cia de la empresa exportadora e incrementa sus
riesgos. En general, las empresas son las que
seleccionan las zonas de cultivo y a los produc­
tores, quienes se comprometen a seguir las nor­
mas de producción establecidas por la empresa,
terminando su participación con la cancelación de
la venta a la recepción del producto. En ese caso,
el mayor costo para el productor se deriva del ries­
go de la producción que él asume.
Las principales grandes em presas, si bien
ocasionalmente han experimentado con la produc­
ción de cultivos no tradicionales para exporta­
ción, se centran casi totalmente en la producción
de banano y piña. Su personal técnico tiene ex­
periencia sobre todo en esos cultivos y no
atendería las necesidades de los productores cen­
troamericanos, en particular los que son relativa­
mente nuevos.
Una variante sería establecer un contrato de
producción con alguna de las empresas estado­
unidenses más pequeñas y verticalmente integra­
das que ya operan en Centroamérica. Entre ellas

48

FOMENTO D E LA S EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

figuran C hestnut Hill Farms, Inc. y Central
American Produce, Inc., ambas con operaciones
importantes en Costa Rica, Guatemala, y Hondu­
ras, y en menor medida en El Salvador. Aunque
no poseen buques propios, tienen acceso pre­
ferente al transporte y contenedores debido a su
fiabilidad como proveedores. Puesto que Ches­
tnut Hill Farms, Inc. es una división de Sea Board
Corp., tiene fácil acceso a sus propios contene­
dores. Central American Produce, Inc. cuenta en
la actualidad con 1,000 acres de melón tipo
honeydew en producción en Guatemala y también
está comercializando cultivos especiales tales
como endibia y cebolla verde.

identifican nuevas frutas y legumbres con mayor
posibilidad de posicionarse en el mercado esta­
dounidense y tienen acceso a la concertación de
pruebas de un nuevo producto o para productos
que se introducen de nuevas fuentes.
Los productores/mayoristas en gran escala tie­
nen sus propios agentes de recepción en la ma­
yoría de los puertos de los Estados Unidos. Por
su posición, pueden proporcionar infonnación de
mercado ya que están al día sobre costos de en­
trega para cultivos competitivos en áreas especí­
ficas del mercado.
2. Contrato con un agente de comercialización

En esta opción el productor podría acceder a
apoyo técnico, a información sobre variedades de
cultivos estacionales, nonnas de calidad, materia­
les de envase, a medios de prerrefrigeración para
los cultivos especiales, a condiciones de envío de
tránsito para cultivos concretos (control adecua­
do de la temperatura), a configuraciones de colo­
cación para tránsito y a información sobre los
períodos estacionales cuando el producto tiene
una base de costo integrado más bajo en determi­
nados mercados de los Estados Unidos.
Otra variante sería contratar anualmente con
una de las muchas empresas estadounidenses de
productores/mayoristas verticalmente integra­
das, tales como Sun World de California o Duda
Bros de Florida. Estas empresas poseen sus pro­
pias fincas y también contratan a productores
estadounidenses y extranjeros para complemen­
tar su producción y consolidar una oferta estable.
Esto ocurre con gran parte de la producción de
legumbres de invierno de México y con produc­
tos que actualmente importan de Costa Rica y
otros países de Centroamérica y de América del
Sur. Los productores/mayoristas estadouniden­
ses podrían proporcionar servicios de apoyo téc­
nico.
Los agentes que han establecido una reputa­
ción como fuentes fiables de productos de cali­
dad durante todo el año, son valorados como
proveedores del sector superior del mercado de
alimentos minoristas. El comprador les suminis­
tra la información actualizada sobre sus necesi­
dades de productos específicos; los proveedores

Al establecer una relación contractual con uno
de los grandes productores/mayoristas en calidad
de agente de comercialización, los productores
realizarían sus ventas fob en el puerto de llegada.
Como ventaja para el productor, se contaría con
una referencia para la planificación de la produc­
ción (determinación de los cultivos y variedades,
períodos rentables de comercialización, etc.) y se
tendría un punto seguro de entrada para su pro­
ducto. Como limitaciones, el envío del producto
correría por su cuenta y obtendría un precio fijo.
Los contratos especifican, de ordinario, un por­
centaje fijo del precio de venta como pago por
concepto de comercialización al agente estado­
unidense. También establecen que la compañía
asume los costos de recepción y entrega del pro­
ducto en los Estados Unidos, los cuales se dedu­
cen de la cuenta final remitida al exportador. En
general, el agente estadounidense envía personal
técnico para proporcionar apoyo al exportador en
la organización del programa de exportación.
3. Compra de una empresa comercializadora
Tendría dos variantes: la adquisición de una
operación existente de productor/mayorista o
distribuidor estadounidense o adquirir una parti­
cipación en la empresa. Suponiendo que una de
estas operaciones estuviese disponible para la
venta, el riesgo inherente es, como sucede nor­
malmente, que los directores clave, que represen­
tan el acervo de una empresa comercializadora, se
retiren al tomar el control los nuevos dueños, lo
que dificultaría el proceso de traslado para la nue­
va administración.

OPCIONES PARA PENETRAR EL MERCADO ESTADOUNIDENSE

La variante de esta opción sería la de adquirir
una participación —tipo coinversión— en una
empresa comercializadora. Se tendría la ventaja
de adquirir el know how comercial y el acceso al
mercado de los Estados Unidos, y para la empre­
sa estadounidense esto podría representar la po­
sibilidad de entrar al mercado centroamericano,
con un mayor control sobre una fuente de abas­
tecim iento propia de productos de calidad.
Aunque esta opción puede ser interesante, su ma­
terialización está sujeta a la disposición de empre­
sas que ya están operando en el mercado, por lo
cual no representa la alternativa más viable en el
corto plazo.
4. Ventas a través de un broker
El método menos deseable para penetrar el mer­
cado estadounidense es vender a un agente co­
misionista (broker). Hay muchas desventajas
implícitas en esta opción. La mayoría de las ven­
tas se efectúan a consignación, lo que deja a los
exportadores totalmente a merced del agente, con
pocos recursos o con recursos costosos o nulos
para defenderse en caso de incumplimiento de
contratos. Los agentes no ofrecen ninguna clase
de servicios de apoyo. Rara vez tienen acceso al
mercado de cadenas de tiendas minoristas de ali­
mentos de calidad. Sus principales clientes son
pequeñas tiendas de alimentos y el comercio ins­
titucional.
5. Formación de una comercializadora propia
Las ventajas de una empresa propia se derivan
de varios de los elementos anotados más arri­

49

ba; entre ellos, consolidar una oferta de calidad
reconocida, difundir la capacidad y tecnología
a un número mayor de productores para aumen­
tar los volúmenes y diversidad de productos
ofertados, ampliar las áreas seleccionadas de
cultivos, favorecer su producción sustentable
y, sobre todo, ofrecer mejores opciones al pro­
ductor/exportador para la adm inistración del
riesgo. Su operación, sin embargo, requiere una
suma de esfuerzos para aprovechar la experien­
cia de los exportadores centroamericanos a fín
de establecer relaciones comerciales con intro­
ductores y las cadenas de superm ercados, y
desarrollar y fortalecer la imagen de proveedor
confiable de productos de calidad. Eventual­
mente, la empresa podría considerar la partici­
pación como coinversionista en una operación
de un productor/m ayorista, a fin de superar la
reducción estacional de la oferta de productos
de la región y mantenerse en el mercado todo el
año.
Con una operación amplia de agricultores/
exportadores centroamericanos y la variedad de
su producto suficientemente diversa, se podrían
vender cargas combinadas de producto fresco
fob en muelle a las grandes cadenas de supermer­
cados, ya que las tiendas minoristas no aceptan
cargas de remolques completos para un produc­
to. Este sería el tipo de operación de exportación
más rentable debido a que los costos del flete in­
terior, el almacenamiento y manipulación y las
^comisiones se eliminarían, aumentado asi consi­
derablemente las utilidades netas de los agricul­
tores/exportadores (véase el cuadro 21).

Cuadro 21
COMPARACION DE LOS INGRESOS NETOS DE LOS EXPORTADORES
PROCEDENTES DE LAS VENTAS EN EL PUERTO DE LLEGADA A
AGENTES Y A CADENAS DE SUPERMERCADOS
(Dólares por contenedor de 40 pies)
Pepino

Honcydew

Melón dulce

Agente
Ingresos brutos de ventas
Flete oceánico a/
Almacenamiento y manipulación

Cadena
tienda

Agente

Cadena
tienda

Agente

Cadena
tienda

6,838
2,662
420

6,838
2,662
-

10,926
3,000
648

10,926
3,000
-

10,775
3,014
554

10,775
3,014
-

/C o n tin ú a

50

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

Cuadro 21 (Conclusión)
Pepino
Agente
Servicio de agentes de aduana
Inspección y aranceles
Comisión
Cargos totales
Utilidades netas
a/

75
S
684
3,852
2,986

Melón dulce

Honeydew

Cadena
tienda
75
8
-

2,745
4,093

Agente
75
10
1,089
4,822
6,104

Cadena
tienda
75
10
-

3,085
7,841

Agente
75
10
1,079
4,732
6,043

Cadena
tienda
75
10
-

3,099
7,676

Al 1 de febrero, Seaboard Marine añade un sobrecargo de 220 dólares por remolque para tomar en cuenta el hurto en
tránsito para todos los productos.

El éxito de la comercializadora dependerá de la
habilidad para lograr coordinar la producción y
distribución. Debido a las condiciones climáticas
y otros factores de producción, la producción
centroam ericana es marcadamente estacional.
Esto significa que no habría continuidad de ofer­
ta para un producto. Dado que un mercado esta­
cional es una ventana de tiempo, para entrar y salú­
de esta ventana en forma rentable, habrá que
cronometrar la operación.
6. Diversificación de productos
Entre las conclusiones del estudio sobre el mer­
cado estadounidense, resalta en éste la tenden­
cia a m anejar una mayor variedad de productos
y la importancia del micromercadeo. De la com­
binación de esta situación con las limitaciones
que tienen que superar algunos de los produc­
tos inicialmente identificados para este estudio,
surge la necesidad de contemplar una estrategia
de diversificación de la oferta centroamericana.
Se considera que bajo esta estrategia hay nume­
rosas opciones de nuevos productos, varios de
los cuales ya se están produciendo en Centroa­
mérica, pero todavía en pequeña escala. Entre
ellos cabe anotar el brócoli, la arveja china, la
coliflor, lechuga, espárragos, endibias, varieda­
des de tomate, las vainitas (ejotes) blue lake,
germinados, todos ellos de gran aceptación en
el mercado estadounidense. La diversificación
posibilitará extender el período de exportacio­
nes, permitiendo así amortiguar mejor los costos
fijos. Dará más poder de negociación a las
exportadores ya que estarán en condiciones de
ofrecer un mayor surtido con mayor presencia
temporal.

El brócoli y la coliflor han experimentado el au­
mento más rápido en el consumo anual por perso­
na de los Estados Unidos para cualquier legumbre
durante los últimos 10 años. Los 13 mercados
regionales de la zona atlántica en Canadá y los
Estados Unidos recibieron 82% del brócoli fresco
y 58% de la producción de coliflor fresca en 1993,
con un total de 53,652 cargas de remolque.
La producción en los Estados Unidos se desti­
na principalmente al consumo fresco y en menor
grado al mercado congelado. La producción fres­
ca tiene aún como fuente principal California, pero
muchas operaciones de congelación se han
reubicado en México, donde los costos de opera­
ción son más bajos. Los agricultores estadouni­
denses dedicados a la producción de estos dos
cultivos no recuperan a menudo el costo comple­
to de cultivar y recolectar la porción de sus
cultivos que se entrega a los mercados de conge­
lación/elaboración; pero estas entregas ayudan a
los agricultores a recuperar parte de sus costos
de cultivo y posiblemente efectúan una contribu­
ción a sus gastos generales fijos. Los agriculto­
res entregan el producto a los elaboradores
cuando hay fuertes aumentos repentinos en la
producción que sobrecargan el mercado fresco y
deprimen los precios del producto fresco fob por
debajo de los costos de recolección, envase y
prerrefrigeración, o cuando hay problemas de ta­
maño u otros problemas de calidad que impiden
que el producto cumpla las normas del mercado
fresco.
La fuente principal de brócoli congelado y co­
liflor congelada en los Estados Unidos la consti­

51

O PCIO NES PARA PENETRAR EL M ERCADO ESTADOUNIDENSE

tuye México. Birdseye, Green Giant y Campbell
Soup tienen ahora grandes plantas de congela­
ción en México y han capacitado a los agriculto­
res en la producción de estos cultivos para
congelación.
También se han hecho inversiones de capital
con capacidad de congelado para estos dos culti­
vos en Costa Rica y Guatemala. A fin de dar a
estas plantas de congelación una base de costo
competitiva, sus agricultores han estado en situa­
ción de comercializar una parte de su producto
fresco al mercado estadounidense en expansión.
La combinación de mercados otorga a los agricul­
tores una fuerza económica que justifica el costo
de mejoras en las prácticas de cultivo que aumen­
tan el rendimiento y proveen a los cultivos una
madurez y calidad más uniformes. El resultado
será reducir el costo de producción por unidad de
los agricultores.
Los principales productores de brócoli y coli­
flor en Centroamérica son agricultores de tierras
altas con pequeñas parcelas. Algunos necesitan
modificar sus prácticas de producción y mejorar
sus sistemas de riego para que puedan tener ac­
ceso selectivo al mercado en expansión de pro­
ducto fresco en los Estados Unidos y, además,
proporcionar una oferta más uniforme a las ope­
raciones locales de congelación.
Los agricultores centroamericanos tienen la
oportunidad de acceder al mercado de productos
frescos en los Estados Unidos durante el período
de octubre a marzo, cuando las lluvias en la costa
estadounidense del Pacífico dificultan a los pro­
veedores de dicha región proporcionar envíos
semanales fiables de productos frescos al merca­
do. En esos momentos, los precios fob de estos
cultivos aumentan. El lapso coincide con la esta­
ción seca en las zonas productoras de tierras al­
tas en Centroamérica. También, dependiendo de
las condiciones de producción, se podría ingre­
sar al mercado estadounidense de productos fres­
cos durante el período de abril a septiembre,
cuando las tasas de flete de California son altas.
Se recomienda diseñar un programa para mejo­
rar los métodos de cultivo utilizados por los agri­
cultores de tierras altas de Centroamérica a fin de

que puedan abastecer de brócoli y coliflor de ca­
lidad al mercado estadounidense.
El tomate cereza tiene una relación baja de peso
por volumen cúbico, similar al de las fresas. Re­
uniría las condiciones necesarias para aplicar la
tasa mínima de flete de contenedores oceánicos
de puertos del Caribe centroamericano a la Costa
Atlántica de los Estados Unidos, que sería alre­
dedor de 2,800 dólares por remolque. Tasas de
flete comparables de la Costa del Pacífico estado­
unidense o de México durante el mismo período
oscilarían entre 3,600 y 5,000 dólares por remol­
que a los mercados de la Costa Atlántica.
La producción de las vainitas (ejotes) blue lake
para exportación a los mercados estadouniden­
ses, se trata de un producto con una calidad sin­
gular y mantiene todo su color cuando se cocina,
condiciones que crean su demanda en los nego­
cios de servicios de alimentos y restaurantes de
los Estados Unidos.
La vainita blue lake puede cultivarse en zonas
climáticas no tropicales, en los meses de estación
seca. Los costos iniciales para establecer la pro­
ducción de esta vainita tendrían que incluir la
construcción de las plantas de enlatado y un apo­
yo apropiado al mercadeo.
Además de los Estados Unidos, Canadá y Eu­
ropa Occidental son mercados potenciales de pri­
mera importancia para esta vainita, en especial
durante los meses de recolección de invierno.
7. Mercados alternativos
Además de analizar el mercado estadounidense
para productos frescos de Centroamérica, se de­
bería tomar en cuenta a Panamá y a Puerto Rico
como mercados alternativos de exportación. Se
trata de mercados que operan en dólares; en ellos
la demanda de producto fresco aumenta constan­
temente y ambos reexportan alimentos y otros
productos a países del Caribe. Una posición es­
tablecida en el mercado en cada una de estas dos
zonas podría brindar una corriente rentable de
comercio complementario de Centroamérica. Hay
servicios de envío oceánico establecidos desde
Centroamérica a Puerto Rico y Panamá que pro-

52

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

Recuadro 1
Algunas Experiencias: Exitos y Fracasos
Se han realizado con éxito intentos de establecer operaciones independientes de exportación de
productos frescos en Centroamérica. Uno de ellos fue una operación iniciada en 1984 en Guatemala
por consultores agrocomerciales estadounidenses en asociación con un productor de lechuga de
Guatemala que vendía al mercado local. Una finca base que producía lechuga en unos 30 acres fue
complementada mediante contratos con pequeños productores que trabajaban en 10-15 acres
plantados de lechuga, brócoli, coliflor y apio. Todas estas fincas estaban sometidas a riego, lo que
facilitaba la producción durante todo el año. I .a finca base producía las plantas en viveros centrales
y los trasplantaba en las fincas participantes. Este método significó una mejora frente al método de
siembra directa de los campos debido a que el productor podía asegurar una producción de plantas
del 100% en el campo y clasificar y seleccionar los plantones a fin de obtener un tamaño y vigor más
uniformes. Esto generó rendimientos superiores y una madurez más uniforme.
Los consultores proporcionaron la capacitación y supervisión iniciales para los productores
durante el ciclo de crecimiento, y capacitaron a grupos locales de trabajadores en la recolección,
clasificacióny envase. Este proyecto importó el primer tubo de refrigeración al vacio a Centroamérica.
sistema que proporciona una adecuada prerrefrigeración para la lechuga y algunos productos
frescos.
La compañía base administró las actividades de comercialización, que incluyeron entregas diarias
directas a tiendas minoristas locales, restaurantes y el comercio del servicio de alimentos en la
ciudad de Guatemala. La empresa también realizó envíos semanales a El Salvador y Honduras y
efectuó exportaciones estacionales a los mercados del sureste y la costa Atlántica de los Estados
Unidos, cuando Califomia y el norte de México eran las únicas fuentes de este producto. El agente
fue un productor/mayorista internacional, con base en los Estados Unidos, dedicado a la producción
de fruta y legumbres frescas que tiene una oficina de ventas y recepción en Florida para las
importaciones procedentes de Centro y Sudainérica.
Esta empresa guatemalteca quebró después de adoptar cierto número de prácticas que ignoraron
normas establecidas. Entre éstas figuró la de utilizar semillas no certificadas y emplear productos
químicos agrícolas o aprobados. Esto ocasionó el rechazo de por lo menos tres cargas de
contenedores de producto fresco en el puerto de entrada estadounidense, lo que significó un golpe
perjudicial para las finanzas de la empresa.
Otra empresa eficaz de exportación se inició en Guatemala a fines de la década de 1970 y principios
de la siguiente, cuando dos hombres de negocios guatemaltecos organizaron grupos de productores
de pequeña y mediana dimensión para la producción de arveja china. El proyecto cultivó, envasó
y expidió arveja china al mercado local y lo exportó al mercado centroamericano. A medida que
amplió sus operaciones, el negocio comenzó a enviar pequeños volúmenes estacionales por avión
a agentes de productos en Miami. Posteriormente, a medida que un mayor número de agricultores
produjo por contrato para la empresa y el volumen lo justificó, las exportaciones estacionales a los
Estados Unidos comenzaron a utilizar contenedores refrigerados. La función de comercialización
se traspasó entonces a un importante productor/mayorista en Florida que vendía arveja china en
cargas combinadas con su producto para entrega directa a cadenas de tiendas de alimentos al por
menor en los mercados del Sureste y de la Costa Atlántica de los Estados Unidos. Al entregar el
producto directamente a los establecimientos de venta minoristas, se redujo la base de costo
entregado de los envíos, lo que permitió un acceso más directo al sector superior del mercado de
tiendas minoristas de alimentos. Esta operación fue la base de las actuales exportaciones de arveja
china de Guatemala a los Estados Unidos y es una de las razones por la que Guatemala constituye
hoy el mayor proveedor extranjero de este producto en el mercado estadounidense.

53

O PCIONES PARA PENETRAR EL M ERCADO ESTADOUNIDENSE

porcionan remolques para el transporte de mer­
cancía seca y refrigerada. La costa caribeña de
M éxico, que incluye las zonas turísticas de
Cancún y Cozumel, representa otro mercado po­
tencial.
La Zona de Libre Comercio de Colón en Panamá
importa y reexporta un creciente volumen de fruta
y legumbres frescas traídas principalmente de los
Estados Unidos. Los comerciantes minoristas de­
dicados a estos productos compran generalmente
por cuenta propia y luego venden al mercado pa­
nameño y a países de Centro y Sudamérica. Tam­
bién abastecen a proveedores de buques, los
cuales revenden a buques que hacen escala en
puertos panameños, así como a buques de flete y
de crucero que pasan por el Canal.
El ingreso disponible de los consumidores en
Puerto Rico es relativamente elevado y gran parte
de él se emplea en productos frescos provenien­
tes de los Estados Unidos. Los puertorriqueños
pagan precios más elevados por su producto fres­
co que los consumidores en la mayoría de los
mercados urbanos de los Estados Unidos. Los
importadores de producto fresco estadouniden­
se también reexportan a otros países insulares en
el Caribe que necesitan una oferta durante todo el
año para los restaurantes y hoteles que atienden
el mercado turístico.
Es factible que los precios pagados por produc­
tos frescos vendidos de esta fonna pudieran ser
más elevados que los pagados por el mismo pro­
ducto exportado a los Estados Unidos. Además,
el costo entregado de estos productos debería ser
más bajo que para los mismos productos ofreci­
dos por proveedores competitivos tales como los
de Chile y otros países de la región norte de
Sudamérica.
8. Observaciones generales
En resumen, se considera que para poder exportar
a los Estados Unidos los productos de Centroa­
mérica, ya sea a través de una comercializadora o
por esfuerzos individuales, se deberían manejar
los siguientes lincamientos a fin de garantizar su
éxito:

a)

A nivel institucional

i) Buscar promover y «posicionar» los productos
centroamericanos entre los distintos agentes de
mercado y consumidores en los Estados Unidos;
ii) Desarrollar dicho posicionamiento en el mer­
cado estadounidense basado en una imagen re­
gional de productos de calidad y confíabilidad de
entrega, a través del diseño y m anejo de un
paquete estándar que cum pla o exceda las
especificaciones de calidad de los paquetes de la
competencia;
iii) Manejar una mayor variedad de productos
para atender la creciente demanda de los micromercados;
iv) Fortalecer la organización de los producto­
res/exportadores con miras a una presencia orga­
nizada en el mercado de destino, similar a los
mexicanos, para desarrollar una mejor posibilidad
de competir en el mercado.

b) A nivel de empresa exportadora
i) Aprovechar la experiencia acumulada, esta­
blecer una reputación en los mercados de expor­
tación y crecer en tamaño hasta el punto en que
se puedan adaptar cargas combinadas de expor­
tación de productos frescos a las especificacio­
nes del comprador de la tienda minorista de la
cadena.
ii) Adoptar como meta el suministro comprome­
tido de remolques refrigerados con refrigeración
y aislamiento adecuados para garantizar la calidad
de la mercancía a la llegada.
iii) Buscar manejar ventas directas de cargas
combinadas de remolques a grandes tiendas en
cadena si existe suficiente cantidad y variedad de
productos frescos para constituir estas cargas.
iv) Manejar ventas de cargas directas de pro­
ductos al agricultor/ despachador o al agricultor/
vendedor mayorista, que utilizarán dichas cargas
para constituir cargas combinadas.

V. TRANSPORTE MARITIMO 20

l transporte es el componente más impor­
tante en el costo de los productos cen­
troamericanos puestos en el mercado de
los Estados Unidos; una pequeña variación por­
centual de su costo podría nulificar todos los aho­
rros logrados por la introducción de mejoras en
tecnología y manejo poscosecha. Así, más que
cualquier otra variable, el buen manejo del trans­
porte marítimo podría significar la diferencia en­
tre ser competitivo o no.

E

Hace algunos años se resaltaba la falta de
transporte como limitante del desarrollo y expan­
sión de la industria exportadora hortifrutícola.
Según Scheinvar, «en la actualidad, por la entra­
da de nuevas empresas marítimas al mercado y
por la renovación de flotas navieras se puede
afirmar que la oferta naviera es suficiente. Posi­
blemente en determinados momentos, en la tem­
porada alta de la exportación, puede presentarse
alguna dificultad que no llega actualmente a te­
ner mayor significación». Los estudios a nivel
de país sustentan esta afirmación, ya que, salvo
en un caso, no se reportó la disponibilidad del
transporte marítimo como problema limitante de
la industria exportadora. No obstante, el trans­
porte oceánico desde los puertos de la costa
caribeña de Centroamérica a la costa del Atlánti­
co de los Estados Unidos no parece satisfacer
las metas deseadas de eficiencia y servicio para

los envíos de productos frescos. Probablemen­
te, sea uno de los servicios operativos más cos­
tosos en el hemisferio occidental, lo cual resta
com petitividad a los productos centroam eri­
canos.
El costo de capital inicial para entrar en el ser­
vicio de transporte oceánico en Centroamérica es
relativamente bajo, debido principalmente a la li­
mitada zona geográfica de servicio y a uno de los
mayores inventarios de equipo anticuado o mar­
ginal disponible en el mercado mundial. En con­
secuencia, hay una tasa de entrada y salida de
transportistas relativamente alta. Esta circunstan­
cia contribuye a menudo a un servicio no satis­
factorio y a muchas reclamaciones sobre la calidad
de tránsito en la mercancía refrigerada destinada
a puertos del norte.
Es necesario com binar la solución de dos
problemas clave para conseguir un servicio efi­
caz. Primero, con la excepción de Sealand, nin­
guna compañía de transporte tiene una flota de
tractores que le perm ita transportar remolques
a través de los puertos estadounidenses del
norte. Por lo tanto, el costo de transferencia de
la m ercancía en los puertos se pasa al expor­
tador. Segundo, no hay un sistema intermodal
integrado que vincule a los contenedores en­
trantes con un sistema eficiente que pueda pro-

20Este tema ha sido objeto de estudio en otro componente del proyecto CEPAL/BCIE, que se imprime por separado.

56

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

porcionar ingresos más elevados para el trans­
portista y un servicio más eficaz en función del
costo para los expedidores. Los servicios in­
adecuados para la internación de los productos
y las elevadas tasas arancelarias en el transpor­
te industrial a los puertos del Golfo, hacen que
el servicio sea antieconómico para los transpor­
tistas y costoso para los exportadores centro­
americanos.

fas descienden, ello influye para que se genere
un costo de entrega más bajo para los expor­
tadores centroamericanos.. El transportista ten­
dría una base de ingresos más alta para los
contenedores en las cargas de productos con
destino al norte. Sin embargo, hay algunas res­
tricciones prácticas que impiden a los transpor­
tistas aprovechar esta modalidad de manejo más
eficiente.

Sólo Sealand tiene un sistema intermodal efi­
caz que vincula a Centroam érica con los Esta­
dos Unidos. Sin em bargo, m uchos de sus
contenedores son pequeños y obsoletos y han
dejado de ser económicos o servibles para el
transporte interior en los Estados Unidos. La
m ayoría de su tonelaje de mercancía seca con
destino al norte (café y azúcar, por ejemplo) va
al puerto de Nueva Orleans. La mercancía
destinada a receptores del interior ha de trans­
ferirse a unidades de envío mayores para trán­
sito al n o rte p o r sistem as de ferrocarril o
barcazas.

Muchos de los contenedores refrigerados a
disposición de los exportadores centroamerica­
nos pequeños, que no son clientes regularmente
establecidos, no son utilizables en el transporte
de productos frescos. Las unidades carecen de
un sello apropiado y las unidades de refrigeración
no son fiables debido a un mantenimiento inade­
cuado y a controles defectuosos de la temperatu­
ra. Si bien estos contenedores pueden transportar
productos congelados, no son satisfactorios para
el producto fresco cuyas temperaturas de refrige­
ración han de mantenerse dentro de una gama li­
mitada.

El costo extra de transferencia en el puerto
obliga al transportista a reducir sus ingresos de
tránsito oceánico para ser competitivo con los
buques de mercancía seca que entregan produc­
tos d irectam ente a los puertos en la costa
atlántica de los Estados Unidos. Otros trans­
portistas, que tienen unidades con contenedo­
res mayores, están generalmente restringidos a
cargas de 42,000 libras en ambas direcciones, a
raíz de los límites de elevación en las grúas exis­
tentes en la m ayoría de los puertos centroame­
ricanos. Puesto que no tienen un sistema de
flete de contenedores intermodales establecido
en los Estados Unidos, la m ayoría de sus con­
tenedores se descargan a la llegada al puerto.
El mayor volumen de mercancía seca entregado
a Centroam érica se transporta en buques con­
vencionales, y las cargas de retorno de estas
entregas com piten directam ente con el actual
tonelaje de mercancía seca para buques de con­
tenedores.

Otra razón por la que los transportistas no
pueden optimizar los ingresos de las exportacio­
nes de productos frescos es el hecho de que la
mayoría de las expediciones son cargas directas
de un solo producto. En el mercado principal
para el producto fresco en los Estados Unidos,
las cadenas de establecimientos de venta mino­
rista de alimentos necesitan entregas semanales
regulares para establecimientos individuales,
con cargas mixtas de productos. La mayoría de
las cargas directas de productos enviados de
Centroamérica han de entregarse a agentes de
los mercados mayoristas en los puertos de lle­
gada. Los retrasos de tiempo, los costos extras
de manipulación y las comisiones de los agen­
tes, más la fiabilidad cuestionable de muchos
agentes, reducen las utilidades netas para el
exportador. La venta a un agente también elimi­
na la oportunidad del transportista de generar
un ingreso más elevado en el tramo de entrega
interior de estos envíos. Además, las cargas de
un solo producto ocasionan excedentes momen­
táneos en los suministros de productos en los
puertos, lo cual deprime los mercados mayoris­
tas y reduce aún más las utilidades netas del
exportador.

El transporte de productos frescos en los Es­
tados Unidos no está controlado y presenta am­
plias oscilaciones estacionales en cuanto al
costo. (Véase el cuadro 22.) Cuando estas tari­

57

TRANSPORTE M A RÍTIM O

Cuadro 22

COSTOS ESTACIONALES DE ENVIOS TERRESTRES DE LA REGION OESTE AL
NORESTE DE LOS ESTADOS UNIDOS
(Dólares)

Costo entregado
Período

Valores
fob

Costo de
expedición

Por
carga

Por
cartón

4.723
4.723
4.723
4.723

2,950
4,675
4,825
3,125

7,673
9,398
9,548
7,848

8.52
10.44
10.61
8.72

9.746
9.746
9.746
9.746

2,950
4,675
4,825
3,125

12,696
14,421
14,571
12,871

11.54
13.11
13.25
11.70

2,950
4,675
4,825
3,125

8,620
10,345
10,495
8,795

8.62
10.35
10.50
8.80

2,950
4,675
4,825
3,125

11,842
13,567
13,717
12,017

9.11
10.44
10.55
9.24

2,950
4,675
4,825
3,125

10,720
12,445
12,595
10,895

7.15
8.30
8.40
7.26

Brócoli (cartones por envío: 900)
Enero-marzo
Abril-junio
Julio-septiembre
Octubre-diciembre
Coliflor (cartones por envío: 1,100)
Enero-marzo
Abril-junio
Julio-septiembre
Octubre-diciembre

Lechuga de hoja (cartones por envío: 1,000)
Enero-marzo
Abril-junio
Julio-septiembre
Octubre-diciembre

5.670
5.670
5.670
5.670

Tomate cereza (cartones por envío: 1,000)
Enero-marzo
Abril-junio
Julio-septiembre
Octubre-diciembre

8.892
8.892
8.892
8.892

Cebolla verde (cartones por envío: 1,500)
Enero-marzo
Abril-junio
Julio-septiembre
Octubre-diciembre

7.770
7.770
7.770
7.770

Fuente: Información del consultor.

El supuesto original para la entrada en el servi­
cio de los transportistas fue la hipótesis de que
podría establecerse un equilibrio entre productos
secos selectos destinados al sur y productos re­
frigerados destinados al norte. Se supuso que el

resto generaría suficientes ingresos para justifi­
car el costo más elevado del servicio de contene­
dores refrigerados. En realidad, un gran número
de contenedores vacíos se transportan en el ser­
vicio con destino al norte. El elevado porcentaje

60

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

pios o alquilados, los ahorros se alcanzarían so­
lamente cuando los barcos regresaran con carga­
mento. En caso de no lograrlo, los costos de
transporte marítimo serían más altos.
De las dos opciones restantes, la última, es
decir, la de entrar en asociación con una empresa
naviera que comporta el riesgo, se considera lo
más conveniente, ya que se podrían conseguir

eficiencias de operación al mantener la especiali­
zación de funciones. A cambio, obviamente, ha­
bría que cederle participación en el negocio.
La decisión final entre estas dos alternativas
depende de la habilidad para interesar a una em­
presa marítima cuya filosofía empresarial y admi­
nistrativa coincida con la de la comercializadora
que se crearía.

VI. RECOMENDACIONES DE POLITICA
Y PROYECTOS DE APOYO AL FOMENTO
DE EXPORTACIONES AGRICOLAS
NO TRADICIONALES

ese a que la producción y exportación de
frutas y hortalizas en Centroamérica ha
mostrado una tendencia al alza durante la
última década, la región está lejos de alcanzar su
potencial como productor y exportador. Frente a
los cambios en la política económica de los paí­
ses de la región hacia una mayor orientación de
mercado dentro de un contexto global, se vuelve
aún más importante estimular el potencial expor­
tador.

P

1. La experiencia internacional
El apoyo a proyectos de comercialización o mer­
cadeo y exportación no es ajeno a las actividades
de las instituciones financieras y de ayuda inter­
nacionales. Tanto el Banco Mundial como la AID
del Gobierno de los Estados Unidos han financia­
do muchos proyectos vinculados con el área de
comercialización. La AID, en lo particular, ha sido
muy activa dentro de la región centroamericana
en la promoción de proyectos.

a) Tipología de proyectos
Para propósitos de análisis e identificación de
pro y ecto s, se puede dividir un sistem a de
comercialización en: i) corrientes de información
(sum inistros u oferta actual y perspectivas,
ex istencias, precios, costos y m árgenes de
com ercialización); ii) disposiciones institu­
cionales (sistema legal, clasificaciones, pesos y
medidas, contratos en vigor); iii) obras de infra­

estructura (caminos, depósitos o alm acenes,
telecomunicaciones, vehículos, plantas de elabo­
ración); iv) entidades u organizaciones (guberna­
mentales, paraestatales, consejos municipales,
cooperativas, empresas privadas y personas físi­
cas); y v) actividades empresariales (capacidad
para mantener existencias y asumir riesgos, recur­
sos financieros, contratos y reputación persona­
les). 2
1
No obstante la complejidad de los sistemas de
comercialización, en lo general los proyectos de
estas instituciones han limitado su enfoque a las
áreas de producción e infraestructura. Se cree
que esto se debe a la facilidad para conceptualizar
este tipo de proyectos y el predominio de un en­
foque económico y no necesariamente comercial.

b) El Banco Mundial
Entre 1974 y 1985 el Banco Mundial apoyó 197
proyectos distribuidos en varios países del
mundo, los cuales incluían com ponentes de
comercialización. Sin embargo, de éstos, solamen­
te 12 pueden clasificarse como proyectos especí­
ficos para el mercadeo. La mayoría asignó mayor
importancia a la producción o a otros aspectos,
concentrándose más en inversiones en infraes­
tructura que en el fomento de sistemas nacionales
que proporcionen servicios eficaces y competiti­
vos. Entre las omisiones notables se incluyen la
falta de medidas para contar con un marco en el
cual los mercados pudieran operar más eficien-

2 Banco Mundial, Agricultural Marketing: The World Bank’ Experience. ¡974-1985, Washington, D.C. 1990, pág. 14.
1
s

62

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

temente — código comercial, reglamentos o ins­
pecciones— y la falta de identificación de opcio­
nes de privatización. También se resalta la no
inclusión de componentes para mejorar los siste­
mas de información, y mecanismos para manejar
riesgos.
Específicamente, entre las lecciones u observa­
ciones se destacan:
i) Hay una gama de actividades específicas que
se puede apoyar para que el mercado sea más
competitivo y transparente, entre ellas, fomentar
la competencia, asegurar una libre corriente de
información sobre el mercado, definir y mantener
normas de calidad y fortalecer el sistema jurídico
para asegurar la exigibilidad de los contratos y
garantizar los derechos de propiedad. También
puede ser necesario construir obras de infraes­
tructura como caminos, mejores servicios de tele­
comunicaciones o edificios para mercados.
ii) La comercialización contempla conceptos
tales como buscar la lealtad a marcas, aumentar la
penetración, publicidad, diferenciación de pro­
ductos, administración de inventarios, etc.
iii) Muchos mercados, especialmente los de
productos básicos, se han transformado en algu­
nos aspectos en mercados financieros. En un
mercado competitivo de exportación, el margen
neto del comerciante puede ser de sólo unos po­
cos puntos porcentuales y desaparecer fácilmen­
te en días o semanas a causa de fluctuaciones de
los precios o tipos de cambio. De ahí la importan­
cia de desarrollar mecanismos e instituciones para
el manejo de riesgos.
En el caso de los proyectos para promover la
exportación de frutas y hortalizas que no alcanza­
ron los resultados esperados, se pueden enume­
rar las siguientes razones: 1) estim aciones
demasiado optimistas con respecto al crecimien­
to potencial de los mercados finales (esencialmen­
te Europa); 2) descuidos en el área de calidad y
empaque; 3) falta de promoción, y 4) poca habi­

lidad para asegurar la entrega constante y
confiable de un producto homogéneo. Este últi­
mo aspecto se considera aun más importante que
el precio. Además, entre los errores puede seña­
larse el de no haber presupuestado y, por lo tan­
to, no conceder préstamos de capital de trabajo
para la compra de la producción. A la vez, los
mercados eran muy dinámicos en ténninos de
innovaciones de productos y esfu erzo s de
comercialización (merchandising) por otros com­
petidores.

c) Agencia Internacional de los Estados Unidos
para el Desarrollo (AID)
Desde los años ochenta la AID ha estado muy
activa en el área de promoción de exportaciones
agrícolas no tradicionales; entre 1986 y 1993 fi­
nanció un proyecto por 335.9 millones de dólares
en Centroamérica. De acuerdo con su evaluación,
los resultados son positivos, ya que el valor de
las exportaciones centroamericanas de estos pro­
ductos aumentó de 88 millones de dólares en 1988
a 192 millones de dólares en 1992; y basándose
en la metodología del análisis insumo producto,
el valor de la actividad económica asociada con la
exportación de estos productos se calcula que
pasó de 208 millones de dólares en 1988 a 468 mi­
llones de dólares en 1992.2
2
Sin embargo, es difícil considerar totalmente
exitosos los resultados del proyecto en ténninos
de negocio en el corto plazo, ya que el valor de la
generación de divisas corresponde apenas a la
tercera parte del total financiado. Con todo, el
apoyo a la promoción de exportaciones no tradi­
cionales se vuelve interesante desde una pers­
pectiva económica ya que el valor del incremento
de la actividad económica fue de casi dos dólares
por cada uno de exportación adicional.
No se tienen conclusiones definitivas sobre el
impacto de la promoción de exportaciones no tra­
dicionales a nivel del pequeño productor. Los
estudios de sus proyectos señalan tanto efectos
positivos como negativos. No obstante, conclu-

2 Hardesty, Sermiln y Timothy Taylor, An Analysis o f the Economic Impacts o f Noniraditional Agricultural Export
2
Programs in Central America, estudio inédito, 1994.

63

RECO M END ACIO NES D E POLITICA Y PROYECTOS DE APOYO

yen que la promoción de productos agroindus­
triales generaba mayores benefícios para los
pequeños productores que la ampliación de pro­
ductos de la industria manufacturera.

análisis de los distintos componentes del estudio
de Hardesty y Taylor,2 se asignó un puntaje ba­
3
sado en la importancia de cada uno en los distin­
tos proyectos (véase el cuadro 23). Se resalta que
el más importante (medido por número) es el de la
información, seguido por producción y apoyos al
proceso de comercialización. Este último incluye
actividades como: i) facilitar los nexos entre pro­
ductores y compradores; ii) facilitar relaciones
con proveedores de servicios com erciales y
iii) ofrecer asistencia técnica comercial.

Las actividades comprendidas en los proyec­
tos se pueden clasificar como: i) identificación de
oportunidades; ii) asistencia técnica a la produc­
ción; iii) manejo poscosecha; iv) ventas al exte­
rior; v) información; vi) crédito; vii) transporte y
viii) desarrollo de instituciones. Partiendo del

Cuadro 23
PUNTAJE DE IMPORTANCIA DE LOS COMPONENTES DE PROYECTOS
DE COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS NO TRADICIONALES
DE LA AID EN CENTROAMERICA a/
Costa Rica
(24)
Producción
Poscosecha
Transporte
Comercialización
Información
Crédito
Fuente:
ã/

El Salvador
(21)

Guatemala
(33)

Honduras
(27)

Nicaragua
(21)

Total

17
14
6
12
19
1

15
14
4
10
17

25
26
16
25
32
7

26
25
6
23
25
6

18
19
8
20
18
10

101
98
40
90
111
24

Elaborado a partir de Hardesty, Sermiln y Timothy Taylor, An Analysis o f the Economic Impacts o f Nontraditional
Agricultural Export Programs in Central America, estudio inédito, 1994.
Los números entre paréntesis representan el máximo puntaje.

2. Hacia una definición de una política de
inversiones para el fomento de las
exportaciones no tradicionales
El cambio en el modelo de desarrollo durante la
década de los ochenta en las economías de los
países centroamericanos se basó, en parte, en una
orientación hacia afuera que procuraba no sólo
aumentar las exportaciones, sino también ampliar
la base exportable. Durante la década de los
ochenta, el crecimiento de las exportaciones agrí­
colas no tradicionales (EANT) fue de 6.7%.
No obstante haberse ampliado la gama de pro­
ductos mediante la inclusión de flores de corte,

hortalizas, melones, piña, plantas ornamentales y
raíces y tubérculos,24 la expansión de las EANT
se vio limitada y los beneficios se concentraron
en un número reducido de explotaciones debido
a que el sector que realiza esta producción es fun­
damentalmente el mediano o pequeño productor,
poco tecnifícados. Asimismo, la competencia
entre los países centroamericanos por mercados
es grande, ya que producen los mismos bienes y
buscan exportar al mismo mercado; faltaron recur­
sos financieros, internos como extemos; no se ha
desarrollado una mentalidad exportadora; la de­
manda de los productos es altamente sensible a
la variación de los ingresos en los países importa­
dores; se enfrentan restricciones no arancelarias;

2 Ibidem.
3
2 David Kaimovvítz. «Las exportaciones agrícolas no tradicionales de América Central : su volumen y estructura», Expor­
4
taciones Agrícolas no Tradicionales: ¿Promesa o Espejismo?, Mendizábal P., Ana Beatriz y Jürgen Weller (coordinado­
res), CADESCA, Panamá, Panamá, 1992, pág. 62.

64

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

finalmente, la comercialización extema está en
manos ajenas a los centroamericanos.
En el futuro, habría que considerar algunos
cambios desfavorables que podrían afectar el en­
torno en el que se desarrolle la actividad pro­
ductiva. Entre otros, podría registrarse una
disminución de la ayuda extema (por ejemplo, de
la AID) para prom over los no tradicionales.
Adicionalmente, los productos centroamericanos
pueden enfrentar una mayor competencia de los
productos mexicanos, debido tanto a la devalua­
ción del peso como a las disposiciones del
TLCAN que fortalecen la posición de ese país.
En este momento no se considera que la amplia­
ción del área bajo cultivo de los siete productos
identificados en este estudio sea el factor de­
terminante para el éxito de una actividad comer­
cializadora. El mercado estadounidense está
entrando en una etapa de madurez y, para algu­
nos productos, más que volumen adicional de­
manda mayor variedad. La capacidad de atender
mercados-nicho podría ofrecer mayores alternati­
vas de éxito y mejores perspectivas para incorpo­
rar al pequeño productor en el proceso comercial.
Para los países de la región, la diversificación
podría amortiguar las fluctuaciones en la entrada
de divisas resultado de la concentración de expor­
taciones en un número limitado de productos agrí­
colas.
Cabe señalar que de acuerdo con las estimacio­
nes de pérdidas poscosecha y por mala calidad,
la inversión en proyectos diseñados para corre­
gir esta deficiencia, aumentaría sensiblemente la
cantidad del producto disponible para el mercado
internacional a un costo significativamente infe­
rior al que representa incorporar mayor superficie
al cultivo. A la vez, contribuiría a mejorar la ima­
gen de los productos centroamericanos. En la
medida en que se logre implantar un sistema de
normas y calidades consistentes con los merca­
dos internacionales se facilitará la tarea expor­
tadora.

ve para llegar al punto de equilibro. La función
de dicha oficina sería tanto la de proveer informa­
ción como la de buscar oportunidades de nego­
cios nuevos, coinversiones, financiam ientos,
promoción y asegurar la imagen del producto y
de la empresa.
Los costos de promoción y posicionamiento en
el mercado estadounidense podrían superar la
capacidad financiera de muchas empresas. Una
alternativa podría ser la publicidad «institucio­
nal» de productos centroamericanos. La creación
de una oficina centroamericana en los Estados
Unidos podría encargarse de esta actividad, al
igual que apoyar los esfuerzos de los gremios de
exportadores y facilitar el acceso para pequeños
y nuevos exportadores. A la vez, se podría ju s­
tificar las ventajas de establecer la base legal para
cobrar una cuota por cada unidad exportada para
financiar la operación de esta oficina y otras acti­
vidades diseñadas para promover la imagen del
producto centroamericano.
Basándose en lo anterior, además del análisis de
la factibilidad de una comercializadora se presen­
tan perfiles de tres proyectos: a) la oficina en los
Estados Unidos y campaña de promoción; b) una
empresa prestadora de servicios de asistencia téc­
nica y c) infraestructura de bodegas refrigeradas
para reducir las pérdidas poscosecha y mejorar la
calidad del producto a lo largo del canal.
3. La factibilidad de una empresa
comercializadora regional

a) Perfily misión de la empresa
Se propone la creación de una empresa comercia­
lizadora regional que incrementaría las exportacio­
nes centroamericanas de productos agrícolas no
tradicionales, contribuyendo, a la vez, al desarro­
llo agrícola y a mejorar la posición del pequeño
productor sin descuidar el equilibrio ecológico
centroamericano.
Se alcanza este perfil a través de:

En el análisis de la empresa comercializadora
que se presenta, se contempla la creación de una
oficina en los Estados Unidos, pues se identificó
la velocidad de penetración como la variable cla­

i) Ser la organización comercializadora preferi­
da por los importadores debido a la calidad del
producto manejado;

RECO M END ACIO NES DE POLITICA Y PROYECTOS DE APOYO

ii) Apoyar a los productores de la región, pro­
curando mantener una relación justa en las tran­
sacciones comerciales;
iii) Ser líder en innovaciones comerciales y
iv) Ser rentable.

b) Estructura de la empresa
De acuerdo con las condiciones del mercado
estadounidense, la viabilidad de una empresa
comercializadora depende de su habilidad para
asegurar la oferta del producto o productos en
forma constante, en cantidades suficientemente
grandes y de una calidad alta y consistente. Para
lograr este propósito, prácticamente la única al­
ternativa es manejar una empresa regional. Ello
no sólo permitiría reunir los productos y cantida­
des necesarios, sino también amortiguar el riesgo
asociado con la producción y el abasto de una
sola región. Igualmente, la presencia de una em­
presa en el mercado de exportación es de suma
importancia, para poder atender a las necesidades
de los compradores, identificar oportunidades de
nuevos negocios y proveer información oportu­
na en la toma de decisiones.
Se descarta la opción de organizar la exporta­
ción a través del manejo de cinco empresas inde­
p en d ien tes sobre la base de convenios de
operación y coordinación. En el negocio de las
frutas y hortalizas, por tratarse de productos alta­
mente perecederos, la oportunidad (timing) en el
manejo a través del canal comercial es de suma
importancia y más aún en el caso de las expor­
taciones, ya que implica la coordinación de
contenedores y transporte en función de las opor­
tunidades del mercado. El funcionamiento de em­
presas independientes pone en peligro el ágil
manejo necesario para el éxito comercial.
Se propone así la creación de una sola empresa
regional. Por razones legales y fiscales para po­
der operar en cada uno de los países de la región,
esta empresa sería una sociedad de control (hol­
ding), que sería propietaria de cinco empresas
nacionales y una en los Estados Unidos. Estas, a
la vez, funcionarían como filiales u oficinas de
representación, respondiendo a las decisiones

65

tomadas por la compañía de control. La estructura
de la empresa correspondería a una organización
regional, capaz de responder a las condiciones en
los cinco países centroamericanos. Esto requiere
personal calificado y especializado no solamente
en la compra y venta de frutas y hortalizas, sino
también en los aspectos relacionados con su pro­
ducción y manejo.
Los estudios realizados por los consultores
centroamericanos señalan las dificultades relacio­
nadas con la limitada transferencia y apoyo tec­
nológico que conducen a: i) problem as de
productos que no reúnen la calidad necesaria
para los mercados internacionales y ii) cuantio­
sas pérdidas poscosecha. Para atender a esta si­
tuación, la estructura de la com ercializadora
contempla equipos de especialistas —tipo extensionistas— en cada país, para trabajar con los
agricultores, lo cual daría a la empresa la habili­
dad de ofrecer asistencia técnica. También se re­
ducirían pérdidas en el manejo del producto,
asegurando la calidad.
La estructura operativa de la empresa se pre­
senta en el correspondiente organigrama.
Hay tres divisiones que corresponden a las
actividades principales de la empresa además de
contar con un área administrativa:
i) Ventas. Sería la responsable de la promoción
y negociación de las ventas, así como la contrata­
ción del transporte marítimo.
ii) Compras. Responsable de la planeación y la
compra de los productos que se hayan selecciona­
do. En caso de que la comercializadora ofrezca cré­
dito a los productores, se manejaría en esta área.
iii) Area técnica. Responsable del manejo de
los productos y la asistencia técnica a los produc­
tores. Apoya al sta ff técnico en las oficinas na­
cionales.
Las oficinas nacionales estarían organizadas de
acuerdo con el organigrama que se presenta más
adelante. Sus áreas y funciones corresponden a
las identificadas a nivel de oficina central.

66

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

OFICINA CENTRAL

La oficina en los Estados Unidos dependería de
un gerente especialista en comercialización, apo­
yado por un asistente administrativo.

les. La única opción de inversión sería la com­
pañía de control.

c) Capitalización de la comercializadora
Se sugiere que el capital provenga de tres
fuentes: i) inversionistas privados en la región;
ii) el BCIE como inversionista y iii) agricultores
centroamericanos. No se descarta la posibilidad
de incorporar inversionistas no centroamerica­
nos, en especial empresas distribuidoras en los
mercados extranjeros y transportistas. Por ma­
nejar el concepto de una empresa regional, no se
permitiría la inversión en las compaftias naciona­

Tampoco se descarta la posibilidad de que los
exportadores actuales se conviertan en socios de
la comercializadora. Se recomienda, no obstante,
que participen como inversionistas capitalistas o
se tomen sus activos a cuenta de capital de inver­
sión. De nuevo, el concepto que se maneja es el de
una sola empresa y no de un grupo de empresas
afiliadas, así el exportador que se asocia tendría que
ceder el control de sus operaciones a la comer­
cializadora. Esta disposición puede disuadir a al­
gunos exportadores; sin embargo, tendría que
adoptarse ese principio, ya que no podrían compe­
tir los propios socios con la empresa y entre sí.

OFICINAS NACIONALES

Extensionistas

Staff

Staff

RECOM ENDACIONES DE POLITICA Y PROYECTOS DE APOYO

Otro grupo de inversionistas son los agriculto­
res. Una opción para su participación sería a
través de los organismos o cooperativas ya exis­
tentes. Habría que considerar la posibilidad de
diseñar un contrato con los productores que con­
temple parte del pago por el producto con accio­
nes en la empresa comercializadora. De esta
manera no solamente se crearía una relación de
mayor lealtad, sino que también se elevaría el re­
tomo, ya que participarían en las utilidades de la
empresa. Más aún, por el concepto regional de
operación, se amortiguaría la caída del ingreso del
productor por siniestros locales. Cabe señalar que
para que funcione este concepto habrá que inver­
tir tiempo en explicar los alcances, tomando en
cuenta que durante los primeros años la comercia­
lizadora podría operar con pérdidas.
La capitalización a través de las bolsas de valo­
res de Centroamérica puede ofrecer otra opción.
Por lo novedoso del concepto, se recomienda ini­
ciar negociaciones para colocarla en la bolsa des­
pués del primer año de funcionamiento.
Es importante señalar que no es el objetivo de
la empresa comercializadora comprar a los socios
productores, pero no lo excluye. El apoyo que la
empresa ofrece a los productores se relaciona con
la política de compras y la capacidad de ofrecer
asistencia técnica. La obligación de la empresa
con sus socios es maximizar el retomo de sus in­
versiones, no comprarles su producción. El éxito
de la empresa depende de su habilidad para ope­
rar eficientemente, garantizando la entrega de pro­
ductos de calidad a precios competitivos. Obligar
a comprarle a los socios productores puede resul­
tar contraproducente.
Se propone que la empresa adquiera la fruta y
hortalizas contratando el pago a un precio fijo que
incluya los costos de producción más un sobre­
precio (relacionado con el costo de oportunidad
del dinero). De esta manera, la empresa asume el
riesgo comercial; el agricultor se limita a enfrentar
el riesgo productivo. Para amortiguar éste, se le
ofrece la asistencia técnica. Esta, además, tiene
un propósito relacionado con el desarrollo socioe­
conómico de los productores y representa una
parte importante de la estrategia de la comercia­
lizadora ya que asegura y facilita la programación

67

de la entrega de productos; aumenta la oferta de
productos de calidad de exportación y permite
reaccionar en forma rápida y ágil a cambios en las
condiciones del mercado internacional.

d) Programa de promoción e inicio de
operaciones
La promoción de la comercializadora se realiza­
ría en tres fases. La primera fase contempla la
identificación de inversionistas potenciales, entre
ellos, los que ya están exportando, importadores
y empresas transportistas. Se debe poner énfasis
especial en los que están ya relacionados con el
transporte marítimo o que están comercializando
en el mercado estadounidense. Para cada inver­
sionista habrá que desarrollar un informe señalan­
do las ventajas y desventajas de su participación
y estimar la aportación de capital potencial. Esto
puede tardar de dos a tres meses.
Una vez identificados los inversionistas poten­
ciales, se entraría a la segunda fase de promoción,
la cual requiere de contactos individuales. A tra­
vés de los gremios de productores y exportadores,
se podría difundir el concepto de la participación
de agricultores en la comercializadora. Conjunta­
mente, se diseñarían instrumentos que facilitaran
la participación de pequeños productores y se
promovería el concepto entre instituciones finan­
cieras de la región. Entre las opciones a explorar
está la de financiar a agrupaciones de producto­
res para que puedan participar en la empresa. Con
la comercializadora constituida, se firmaría un
contrato de abasto — siempre y cuando se reúnan
las condiciones de calidad— lo cual serviría de
garantía de repago. Esta fase podría tardar de dos
a tres meses.
La última fase consistiría en las negociaciones
y formalización legal de la empresa, lo cual puede
llevar de tres a cinco meses.
Una vez establecida la comercializadora, el Con­
sejo integrado por los accionistas, sesionaría para
elegir al presidente y nombrar al Comité Ejecuti­
vo. El presidente y el Comité tendrían la obliga­
ción de identificar y contratar al Director General.
Una vez operando, el presidente y el Comité asu­
men la responsabilidad fiduciaria de asegurar el

68

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

buen desempeño de la comercializadora. Se reco­
mienda que el BCIE participe en el Comité. Pue­
den pasar de tres a cuatro meses antes de que sea
contratado el Director General.
En síntesis, el tiempo transcurrido desde que
empieza la promoción hasta que se contrata al
Director General puede ser de 10 a 15 meses. En­
tre la contratación del Director General y las pri­
meras exportaciones, se programan nueve meses.
Durante este período habrá que contratar al resto
del personal, realizar las compras del equipo, e
iniciar los contactos con importadores.

e) Anális ¡financiero
Para propósitos del análisis financiero de la
comercializadora propuesta, se hicieron una se­
rie de supuestos, los cuales se detallan a conti­
nuación:
i) Precios. Basados en la información del mer­
cado de los Estados Unidos se utilizó el precio
mensual promedio de cuatro años (1990-1993)
para cada uno de los productos. Dado que los
precios presentados en el apartado sobre el mer­
cado estadounidense2 son al por mayor, se
5
tomó como margen promedio 17.5% entre el pre­
cio pagado por el producto importado y el de
mayoreo al salir de los mercados terminales de
importación. Según el consultor, el margen fluc­
túa entre 10 y 25% de acuerdo con las condicio­
nes del mercado.
ii) Cobranza. No se supuso ningún problema
con la falta de pago. No obstante, las proyeccio­
nes se hacen programando 60 días entre la compra
del producto y el recibo del pago del importador.
iii) Penetración del mercado. Se identificó
como meta que la empresa comercializadora ma­
neje 10% de las exportaciones centroamericanas
al mercado estadounidense, usando 1993 como
base. En el caso de los productos que no se es­
tán exportando, la meta fue lograr el equivalente
de 10% de las exportaciones mexicanas en el pi­
miento y 3% en los tomates. Frente a la necesi­

dad de establecer credibilidad en los mercados de
exportación, se supuso que se tardaria cuatro
años en alcanzar la meta propuesta, manejado de
la siguiente manera: 1) en el primer año, 6.6%; 2)
en el segundo, 22%; 3) en el tercero, 50%, y 4) en
el cuarto año se estaría exportando 100% de la
meta propuesta.
Estos supuestos de penetración se desarrolla­
ron tomando en consideración el efecto del Tra­
tado de Libre Comercio de América del Norte. Hay
que recordar que el plazo de desgravación de los
aranceles para frutas y verduras que no estaban
libres de gravámenes, se ubica entre los más lar­
gos (10 y hasta 15 años.) De hecho, parte de la
estrategia para expandir las exportaciones cen­
troamericanas al mercado estadounidense es
aprovechar el período de transición para lograr
posicionar las frutas y verduras de Centroamérica
en ese mercado.
iv) Concepto de año. Es importante señalar
que se maneja un año comercial y no año calen­
dario. Se supone que la comercializadora empieza
a funcionar en enero para realizar las primeras ex­
portaciones en octubre, al inicio del año comer­
cial. Así, los supuestos de penetración se aplican
para el período que corresponde a los meses de
octubre a septiembre.
v) Costos. Para propósitos de este análisis se
basaron en los datos presentados para el caso de
Honduras, tanto en lo relativo a costos de
comercialización como de producción, por su gra­
do de desagregación y comparabilidad con los
otros países.
vi) Compra del producto. Por lo que se refiere
a la adquisición del producto, se supuso el pago
al agricultor en 40% por arriba del costo de pro­
ducción, de acuerdo con la recomendación del
consultor para el caso hondureño.
vii) Equipo. Se consideró la compra de equipo
para una empacadora basados en los costos coti­
zados por Couture Farms a los grupos que traba­
jan en Guatemala con PROXAG.26 Para cada una

2 Véase, CEPAL, El mercado de frutas y verduras..., op. cit.
5
2 Hardesty, Sermiln y Timothy Taylor, An Analysts o f the Economic Impacts..., op. cit.
6

RECOMENDACIONES DE POLITICA Y PROYECTOS D E APOYO

de las cinco oficinas se presupuestó la compra de
tres autos y equipo de oficina.
viii) Costos financieros. Se utilizó un costo de
dinero a 10% por 15 afios.
ix) Dividendos. No habrá reparto de utilidades
durante los primeros cinco años.
x) Intereses e impuestos sobre utilidades. No
se analizó el impacto del pago de intereses ni im­
puestos sobre utilidades ya que durante la mayor
parte del período contemplado no las habría. Se
supone que cualquier ingreso por ese concepto
sería utilizado en enfrentar necesidades no previs­
tas del flujo de caja en el corto plazo y para crear
una reserva que permita las obligaciones fiscales.
xi) Préstamos a productores. Se presentan
dos alternativas de operaciones. En una se pres­
ta hasta 70% de los costos de producción duran­
te 6 meses, sin el cobro de intereses. Se calculó

69

que el monto prestado representa 40% del volu­
men manejado. El préstamo se repaga al descon­
tarlo del precio pagado. No se presupuestó un
costo administrativo adicional. La segunda alter­
nativa no contempló el financiamiento a los pro­
ductores.
Se trabajó sobre la opción de ofrecer crédito a
raíz de que la falta de financiamiento limita las
posibilidades del pequeño agricultor. No se pro­
pone el financiamiento prioritario a los socios de
la empresa.
xii) Transporte marítimo. Se descarta la opción
de ser dueño o de operar equipo de transporte
marítimo.
xiii) Gastos de administración. Se basó en las
cifras estimadas por la CEPAL, ya que los costos
regionales presupuestados en dólares no han
variado significativamente en los últimos dos
años; así, se los desglosa de la siguiente forma:

OFICINA PRINCIPAL

Concepto

Gasto anual en dólares

Director general

84,000

Gerente de ventas

48,000

Gerente de compras

48,000

Gerente administrativa

48,000

Gerencia técnica

216,000

Secretarias (6)

144,000

Total

588,000

Fuente: CEPAL, Centroamérica: El fomento de las exportaciones de frutas, hortalizas y plantas ornamentales (LC/
MEX/R.438 (SEM.60/2)), octubre de 1993, pág. 70.

GASTO DE OFICINA EN LOS ESTADOS UNIDOS

Concepto

Gasto anual en dólares

Sueldo gerente

70,000

Asistente administrativo

30,000

Otros gastos fijos (rentas, comunicaciones, viajes, varios)
Total

25,000
125,000

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

70

O F IC IN A S N A C IO N A L E S
C o n c e p to

G asto anual en dólares

36,000

Gerente general
Gerente de compras

24,000

Especialistas en producción y manejo de producto (2)

48,000

Gerente administrativa

18,000

Asistentes compras producción y manejo (8)

96,000
72,000

Secretarias (6)

60,000

Extensionistas (10)

354,000

Total por oficina
Total cinco oficinas

1,770,000

Total sueldos

2,358,000

Otros gastos fijos (rentas, comunicaciones, viajes, varios)

1,000,000

Total

3,358,000

Fuente: CEPAL, Centroamérica: El fomento de las exportaciones de frutas, hortalizas y plantas ornamentales (LC/
MEX/R.438 (SEM.60/2)), octubre de 1993, pág. 71.

Se presupuestaron tres meses de gastos de
arranque, suponiendo que para el cuarto mes es­
tarían funcionando todas las oficinas.

f) Resultados
De acuerdo con los estados anuales de pér­
didas y ganancias en los dos escenarios, la di­

ferencia entre ambos es m ínima, aunque los
p ré sta m o s a los p ro d u c to re s im p a c ta n
negativam ente sobre las utilidades por las
implicaciones financieras. Según los resultados
de las proyecciones de flujo de caja (véanse los
cuadros 26 a 36), en ambos casos, recién en el
cuarto año la com ercializadora genera utili­
dades.

Cuadro 24
ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIAS
OPCION 1: SINDARCREDITO ALOSPRODUCTORES
(Miles de dólares)
Año 1
Ventas netas
Gastos directos
Adquisición del producto

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

53.44

2,484.87

8,252.76

17,340.88

30,665.04

197.82

1,659.62

4,886.61

7,748.93

¡8,069.50

71.31

574.11

1,669.12

2,612.20

6,151.44

126.51

1,085.50

3,217.49

5,136.73

11,918.06

3,106.50

3,946.00

3,946.00

3,946.00

3,946.00

Gastos financieros

525.90

635.46

920.31

920.31

920.31

Gastos otros

775.00

-

-

-

-

4,605.21

6,241.07

9,752.92

12,615.24

22,935.81

(4,551.78)

(3,756.20)

(1,500.16)

4,725.64

7,729.23

Comercialización
Gastos de administración

Total
Utilidad

RECOM ENDACIONES DE POLITICA y PROYECTOS DE APOYO

71

Cuadro 25
ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIAS
OPCION 2: DANDO CREDITO A LOS PRODUCTORES
(Miles de dólares)
Aflo 1

Aflo 2

Aflo 3

Aflo 4

Aflo 5

53.44

2,484.87

8,252.76

17.340.88

30,665.04

Otros ingresos

35,655,624

287.06

834.56

1,306.10

3,075.72

Gastos directos

197.82

1,659.62

3,059.10

4,319.02

18,069.50

71.31

574.1 1

1,669.12

2,612.20

6,151.44

126.51

1,085.50

1,389.98

1,706.82

11,918.06

3,106.50

3,946.00

3,946.00

3,946.00

3,946.00

Gastos financieros

525.90

657.36

986.02

986.02

986.02

Gastos otros

973.75

662.18

1,519.56

2,529.31

3,075.72

4,803.97

6,925.15

9,510.69

11,780.36

26.077,24

(4,714.87)

(4,153.22)

(423.37)

6,866.62

7.663,52

Ventas netas

Adquisición del producto
Comercialización
Gastos de administración

Total
Utilidad

vj

K
j
Cuadro 26
FLU JO D E C A JA P R IM E R A Ñ O : S IN D A R C R E D IT O A LO S P R O D U C T O R E S
(Miles de dólares)

Gastos
Administrativos

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

49

49

49

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

17.53

48.21

34.79

78.43

300.00
15

50.00

Comercialización
43

43

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

107

92

92.82

722.66

782.66

372.66

372.66

372.66

372.66

391.52

424.97

499.30

Ingresos
53.44

Ventas
Préstamos recibidos

4,000

Aportación capital

1,000

Total

5,000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

53.44

Posición de caja

4,892

4,799

4,706.53

3,983.87

3,201.21

2,828.55

2,455.89

2,083.24

1,710.58

1,319.06

894.08

448.22

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

Compras

Total

328.83

13.28

328.83

328.83

5.58

Carros

Financieros

Noviembre Diciembre

410.00

Bodegas

Equipo oficina

Septiembre Octubre

FLUJO DE CAJA SEGUNDO AÑO: SIN DAR CREDITO A LOS PRODUCTORES

(M de dólares)
iles
Gastos

A d m in istra tivo s
Com pras
C o m e rc ia liza c ió n
Financieros
Total

Enero

Febrero

M arzo

A b /il

Mayo

Jun io

Jul io

Agosto

Se ptiem bre

O ctu bre

.

N o v ie m b re

D iciem bre

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

80.45

80.20

78.66

62.57

18.73

5.58

3.92

4.79

3.88

18.40

57.84

159.09

132.38

137.76

145.35

129.56

52.18

20.48

13.45

21.58

15.28

43.84

114.81

258.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

54.78

54.78

54.78

65.74

65.74

76.69

585.49

590.61

596.67

564.79

443.57

398.72

400.99

409.99

402.78

456.81

567.22

823.44

109.02

227.61

378.46

402.72

419.45

347.64

155.21

77.09

56.55

76.91

58.98

175.22

Ingresos
Ve n ta s

1, 000.00

P r és ta m os r e c i b id o s
A p o r ta c ió n cap ital
Total

P o si ci ón de ca ja

1,000

1, 000.00

1, 000.00

10.96

1, 109.02

227.61

378.46

402.72

419.45

347.64 1, 166.17

971.75

608.75

390.55

228.47

204.35

153.28

918.45

77.09

585.56

56.55 1, 076.91

58.98

1, 175.22

859.44

351.20

702.98

239.33

RECOMENDACIONES D POLITICA Y PROYECTOS D APOYO A .
E
E
L

C u a d ro 27

N
i
O
v

C uadro 30
FLU JO D E C A JA Q U IN T O A Ñ O : S IN D A R C R E D IT O A LO S P R O D U C T O R E S
(Miles de dólares)

Gastos

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

Compras

1,206.88

1,202.93

1,179.88

938.51

280.93

83.72

58.86

71.85

58.20

83.63

262.89

723.15

Comercialización

1,985.73

2,066.35

2,180.24

1,943.47

782.75

307.15

201.82

323.73

229.23

199.27

521.86

1,176.47

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

76.69

3,598.14

3,674.80

3,765.64

3,287.51

1,469.21

796.39

666.21

801.10

692.95

688.43

1,190.28

2,305.15

109.02

227.61

5,670.13

6,033.92

6,284.87

5,207.81 2,321.34

1,149.52

841.40

1,146.83

877.89

794.71

109.02

227.61

5,670.13

6,033.92

6,284.87

5,207.81 2,321.34

1,149.52

841.40

1,146.83

877.89

794.71

2,739.33

-707.87

1,196.62

3,943.03

8,758.69

Financieros
Total
Ingresos
Ventas
Préstamos recibidos
Aportación capital
Total
Posición de caja

13,170.1114,825.24 15,173.66

15,322.11 15,780.51

15,468.12 13,957.68

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

328.83

Administrativos

FLUJO DE CAJA PRIMER AÑO: DANDO CREDITO A LOS PRODUCTORES

(M de dólares)
iles
Ga sl o s

Ad m inistrativos

Enero

49

Abril

328.83

328.83

Se ptiem bre

O ctubre

N o v ie m b re

D iciem bre

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

17.52

48.21

34.79

78,43

300

C a rr o s

15

50

Com pras
Co m e rc ializa ció n

2.787

Crédito
Financieros
Total

8.762

24.10

40.22

40.09

39.32

31.28

9.36

2.790

43.82

43.87

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.824

43.82

43.82

43.82

43.82

107.82

92.8

92.82

725.44

791.42

396.76

412.88

412.75

411.98

422.80

434.33

502.09

Y PROYECTOS D APOYO A .
E
L

Agosto

410

Coolers

Eq ui p os

M ayo

Julio

13.28

49

M arzo

Ju n io

5.57

49

Febrero

RECOMENDACIONES D POLITICA
E

C u a d r o 31

I ngr eso s

53.436842

Ve nt a s

2.78

Repago
Pr és tam os r e c i b id o s

1,000

Total

5,000

24.10

4,000

A p o rta c ió n cap ital

8.762

C a j a n et a

-

-

-

-

-

-

-

2.78

8.762

77.54

4, 892.17 4, 799.35 4, 706.52

3, 981.08

3, 189.65

2, 792.89

2, 380.01

1, 967.25

1, 555.26

1, 135.25

709.67

285.12

-

4

■i
v

o
©

Cuadro 32
FLU JO D E C A JA S E G U N D O A Ñ O : D A N D O C R E D IT O A L O S P R O D U C TO R E S
(Miles de dólares)

Gastos

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

80.45

80.20

78.66

62.57

18.73

5.58

3.92

4.79

3.88

18.40

57.84

159.09

132.38

137.76

145.35

129.56

52.18

20.48

13.45

21.58

15.28

43.84

114.81

258.82

Crédito

1.962

2.39

1.94

9.20

28.92

79.55

132.76

132.32

129.79

103.24

30.90

9.21

Financieros

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

43.82

54.78

54.78

60.26

71.21

71.21

82.17

587.46

593.00

598.61

573.99

472.49

478.26

533.75

542.31

538.04

565.52

603.59

838.13

109

227.61

378.46

402.72

419.45

347.64

155.21

77.09

56.55

76.91

58.98

175.22

40.22

40.10

39.33

31.28

9.36

2.79

1.96

2.39

1.94

9.20

28.92

79.55

500.00

1,000.00

Administrativo
Compras
Comercialización

Total
Ingresos
Ventas
Repago

1,000.00

Préstamos recibidos
Aportación capital
Total
Neto de caja

1,000

1,000.00

5.48

1,149.25

267.70

417.79

434.00

428.81

350.43

1,157.17

79.49

563.97

1,086.11

87.90

1,254.76

846.92

521.62

340.81

200.82

157.14

29.31

652.74

189.92

215.84

736.43

220.74

637.38

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

Enero

FLUJO DE CAJA TERCER AÑO: DANDO CREDITO A LOS PRODUCTORES

(M de dólares)
iles
M ayo

Jun io

Julio

Agosto

Septiem bre

O ctu bre

N o v ie m b re

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

264.65

259.57

206.47

61.81

18.42

12.95

15.81

29.10

41.82

131.44

361.57

436.86

454.60

479.65

427.56

172.20

67.57

44.40

71.22

114.61

99.64

260.93

588.24

6.47

7.90

14.55

20.91

65.72

180.79

301.72

300.73

294.97

234.63

70.23

20.93

82.16

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

1, 164.78 1, 065.95

710.73

677.78

770.07

798.76

849.68

787.08

873.61

1, 381.74

1, 247.81 1, 327.84 1, 383.05

1, 146.10

511.08

253.28

185.49

252.68

439.19

397.60

9,21

6.47

7.90

14.55

20.91

65.72

180.79

Febrero

M arzo

Ad m inistrativos

328.83

328.83

Co m p ras

265.5 1

C o m e rc ializa ció n
C réd ito
Fin an ciero
Total

1, 119.853 1, 138.15

D iciem bre

In g r es o s
Ve n ta s

358.66

749.97

Repago

132.75

132.32

129.79

103.24

30,90

1, 000.00

P r és ta m os re c ib id o s

N e to de caja

500.00

300.00

A p o r ta c ió n cap ital
Total

Y PROYECTOS D APOYO A .
E
L

Abril

Enero

G ast os

RECOMENDACIONES D POLITICA
E

C u a d ro 33

491.42 1, 182.29
8.94

53.09

1, 377.60 1, 431.08 1, 413.96

1, 155.31

517.55

261.18

200.04

1, 273.59

504.91

1, 078.39

631.04 1, 334.26

1, 811.79

1, 559.26

1, 021.68

372.04

858.55

489.85

186.49

265.91

N

O

O
c

Cuadro 34
FLU JO D E C A JA C U A R T O A Ñ O : D A N D O C R E D IT O A L O S PR O D U C TO R E S
(Miles de dólares)

Gastos

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Administrativo

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

Compras

603.44

601.47

589.94

469.26

140.47

41.86

29.43

35.92

29.10

5.58

17.53

48.21

Comercialización

992.86 1,033.17

1,090.12

971.73

391.37

153.57

100.91

161.86

114.61

13.28

34.79

78.43

14.71

17.96

14.55

2.79

8.76

24.10

603.44

601.47

589.94

469.26

140.47

41.86

Financiero

82.16

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

2,022.03 2,063.60

2,105.61

1,854.78

951.60

630.54

1,144.79

1,210.25

1,144.65

899.12

603.79

579.50

Ventas

814.53 1,703.86

2,835.31

3,017.20

3,142.68 2,604.15

1,160.91

575.00

420.94

573.66

439.19

53.44

Repago

301.72

300.73

294.97

234.63

20.93

14.71

17.96

14.55

2.79

8.76

24.10

2,616.25 2,004.59

3,130.28

3,251.83

3,212.91 2,625.08

1,175.62

592.97

435.49

576.45

447.95

77.54

1,746.39

3,143.44

5,404.75 7,399.29

7,430.12

6,812.84

6,103.68

5,781.01

5,625.17

5,123.21

Total
Ingresos

Préstamos recibidos

70.23

1,500.00

Aportación capital
Total
Neto de caja

780.73

721.72

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

Crédito

FLUJO DE CAJA QUINTO AÑO: DANDO CREDITO A LOS PRODUCTORES

(M de dólares)
iles
G as t os

Enero

Febrero

M arzo

A b ril

Mayo

Ju n io

Julio

A gosto

Septiem bre

O ctu bre

N o v ie m b re

Diciem bre

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

328.83

Co m p ras

1, 206.88

1, 202.93

1, 179.88

938.5 1

280.93

83.72

58.86

71.85

58.20

83.63

262.89

723.15

C o m e rc ia liza c ió n

1, 985.73

2, 066.35

2, 180.24

1, 943.47

782.75

307.1 5

201.82

323.73

229.23

199.27

521.86

1, 176.47

29.431

35.92

29.10

41.82

131.44

361.57

603.44

601.47

589.94

469.26

140.47

41.86

82.16

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

82.17

3, 633.05

3, 716.20

3, 800.21

3, 334.80 1, 606.13 1, 163.44 1, 275.13

1, 408.04

1, 288.36

1, 163.16

1, 336.22

2, 352.48

V e n ta s

109.02

227.61

5, 670.13

6, 033.92 6, 284.87 5, 207.8 1 2, 321.34

1, 149.52

841.40

1, 146.83

877.89

794.71

R e p ag o s

603.44

601.47

589.94

29.43

35.92

29.10

41.82

131.44

361.57

712.47

829.07

6, 260.07

6, 503.17 6, 425.34 5, 249.67 2, 350.77

1, 185.44

870.50

1, 188.65

1, 009.34

RECOMENDACIONES D POLITICA Y PROYECTOS D APOYO A .
E
E
L

C u a d ro 35

1, 156.28

A dm inistra tivos

C réd ito
Financieros
Total
In g r e s o s

469.26

140.47

41.86

P r és ta m os r e c i b id o s
A p o rtac ió n
Total

N e t o de caja

c a p it a l

2, 202.63

-

684.50

1, 775.35

4, 943.72 9, 762.93 13, 849.16 14, 924.80 14, 702.20

14, 284.34

14, 309.82 13, 982.94

12, 786.74

2, 739.33

-

707.87

1, 196.62

3, 943.03 8, 758.69 13, 170.1 1 14, 825.24 15, 173.66

15, 322.1 1 15, 780.5 1 15, 468.12

13, 957.68

O
o

O
o

Nj

Cuadro 36

INGRESO DE UNA APORTACION DE DOLARES 0.005 POR KILO DE PRODUCTO
EXPORTADO A LOS ESTADOS UNIDOS a/
(Dólares)
Enero
Cebolla

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

-

909

1,591

227

682

682

682

455

455

455

455

Calabacita

2,272

5,227

4,091

7,273

2,955

1,364

455

682

227

682

682

4,545

Naranja

2,727

7,500

4,318

2,045

1,591

1,591

2,273

19,545

7,500

1,364

2,500

2,955

124,318

103,409

123,864

151,818

51,364

1,364

-

-

-

1,364

36,818

78,864

Piña

30,682

39,773

51,818

39,545

50,227

42,500

42,045

45,455

39,318

33,864

43,864

36,136

Total

160,226

155,909

185,000

202,273

106,364

47,500

45,455

66,364

47,500

37,727

84,318

122,955

Melón

a/ Basado en el nivel de las exportaciones realizadas en 1993.

FOMENTO DELAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
O

227

Anexo I
ANALISIS DE PRODUCTOS
AGRICOLAS SELECCIONADOS

A continuación se presenta un análisis de los pro­
ductos seleccionados.

a) Melón
La producción de melón ha mostrado un creci­
miento acelerado durante los últimos años, sien­
do Honduras el pais donde ha crecido más rápido,
con el mayor nivel de producción en 1991 (véase
el cuadro 1). El crecimiento se explica más por el
mejoramiento en los rendimientos que por la ex­
pansión de la superfície bajo cultivo (véase el
cuadro 2). Esto se explica por la estructura de la
producción, la cual se concentra en unidades
grandes, y por la participación de empresas mul­
tinacionales en la producción, con asistencia
técnica, que resulta en un nivel tecnológico rela­
tivamente alto.
En Costa Rica el área sembrada de melón en
1993 fue de 4,200 hectáreas con una producción
de 71,573 toneladas. La actividad melonera está
m anejada en un 95% por grandes productores
que cultivan extensiones superiores a las 20
hectáreas, operan con su propio capital, tienen
acceso al crédito y pueden cumplir con las exi­
gencias de calidad en los m ercados externos.
Los grandes productores han aplicado los últi­
mos avances en el cultivo del melón, como el
uso de semillas mejoradas, el empleo de fertili­
zantes y agroquímicos para el control de plagas
e insectos y la mecanización de las labores de
preparación de tierras y cultivos. Además, el
90% de las plantaciones utiliza la red de riego
de. alta tecnología, lo que le permite obtener

mejores rendimientos. Se siembra melón Canta­
loupe, m ejor cotizado en los m ercados in­
ternacionales, aunque esta variedad es más
vulnerable a enfennedades.
Los rendimientos en Costa Rica son muy varia­
dos. El promedio obtenido actualmente es de 17
toneladas brutas por hectárea. El porcentaje de
exportación es de 80% en Guanacaste, lo que ge­
nera poco más de 1,300 cajas de producto de ex­
portación por hectárea y Parrita, en siembras
sobre plástico y riego por goteo, con rendimien­
tos que han superado las 2,000 cajas por hectárea.
Las zonas productoras de melón se localizan en
Guanacaste, Puntarenas, Alajuela y San José.
Guanacaste constituye la principal zona de pro­
ducción con más de un 70% de la producción
nacional, concentrada en Carrillo, Liberia y Cañas.
Puntarenas concentra alrededor de un 20% de la
producción en los cantones de Parrita y Paquera.
En Alajuela se siem bra m elón en O rotina y
San Mateo en pequeña proporción y en la provin­
cia de San José la producción de melón proviene
de Puriscal en menos de un 4%
En relación con la estacionalidad del cultivo,
éste se siembra en los meses de octubre a enero y
la época de cosecha se inicia en enero y termina
en abril. El cultivo del melón se caracteriza por
presentar una clara definición de las épocas de
siembra y cosecha. La oferta interna se ha visto
afectada por el melón no apto para exportación,
con lo cual los precios tienden a ser mayores en
los dos últimos meses del año.

84

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

En El Salvador se ha desarrollado la actividad
en forma dinámica, con incursiones positivas en
el mercado externo.

mientos, variables que crecieron a tasas prome­
dio anuales de 14.3% y 3.4%, respectivamente.
Respecto a la producción actual de melón, de
acuerdo con la información proporcionada por
personal del «Proyecto de Preinspección de Me­
lón», adscrito a la Gremial de Exportadores de
Productos no Tradicionales, se reconocen dos
zonas de producción localizadas en el departa­
mento de Zacapa, y en la Costa Sur (Chiquimulilla)
en el departamento de Santa Rosa.

En Guatemala la producción de melón mani­
fiesta una tendencia de crecimiento altamente
dinámica, motivada principalmente por las expec­
tativas de exportación del producto. Durante el
período 1980/1994 la producción creció a un ritmo
anual aproximado de 18.1%, influenciada por el
incremento de la superficie cultivada y los rendi­

Cuadro 1
PRODUCCION DE MELON
(Toneladas)
1985

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua

10,000
13,000
26,533
6,200

10,000
14,000
30,377
17,000

10,000
15,000
33,871
33,000

10,000
26,000
37,176
31,000

30,450
16,000
44,568
48,600

48,600
17,000
41,028
50,000

49,950
18,000
44,241
50,000

30.7
5.6
8.9
41.6

Total
Fuente:

1986

55,733

71,377

91,871

104,176

139,618

156,628 162,191

19.5

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos.

Cuadro 2
SUPERFICIE SEMBRADADE MELON
(Hectáreas)
1985
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Total
Fuente:

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

1,000
1,000
1,794
1,000
300
5,094

1,000
1,000
2,036
2,000
300
6,336

1,000
2,000
2,209
6,000
300
11,509

1,000
2,000
2,397
6,000
300
11,697

1,400
2,000
2,675
6,000
300
12,375

2,375
2,000
2,895
6,000
350
13,620

2,700
2,000
3,115
6,000
850
14,665

18.0
12.2
9.6
34.8
18.9
19.3

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos

La producción de melón se obtiene en dos co­
sechas al año concentradas en los meses de oc­
tubre a enero para la primera temporada, y de
febrero a mayo la segunda. Este comportamiento
se adecúa a la ventana de exportación, cuando se

registran los mejores precios. No vale la pena alar­
gar las temporadas de cosecha para melón fresco
de exportación ya que los precios en el mercado
externo no retribuyen el esfuerzo que debería rea­
lizarse.

85

A N A L IS IS D E P RO D U C TO S A G R IC O L A S SE LE C C IO N A D O S

Se identificaron 15 productores, de los cuales 6
están ubicados en el departamento de Zacapa y 9
en la Costa Sur. Los tamaños de las unidades de
producción oscilan entre 70 y 441 hectáreas; en
todos los casos existe una integración vertical al
mercado.
El comportamiento de la productividad en el
cultivo del melón obedece a un alto desarrollo tec­
nológico y a la relativa facilidad para realizar la
transferencia de tecnología a un grupo reducido
de productores, que manifiestan un alto desarro­
llo de capacidad empresarial y por lo mismo, su­
mamente receptivos a la innovación tecnológica.
Adicionalmente, su vinculación con el mercado
externo les permite estar al tanto de los cambios
ocurridos en los gustos y preferencias del merca­
do consumidor.
Sin embargo, es valioso hacer notar que los
rendimientos son susceptibles de mejorarse me­
diante tecnología para el manejo integrado de
plagas, acciones que actualmente se están ejecu­
tando.
En Honduras el auge en el cultivo del melón se
ha dado en la región sur, por sus características
agroecológicas y socioeconómicas que propor­
cionan las condiciones óptimas requeridas por el
cultivo. En 1993 se estimó que la producción al­

canzó 105,400 toneladas en 6,097 hectáreas, con
un rendimiento promedio de 15.8 toneladas por
hectárea.
Se reportan 85 explotaciones de melón, de las
cuales 4 cultivan el 42.3% del área sembrada. Es­
tán clasificadas en el estrato de 1,000 a 2,500 hec­
táreas. Le siguen 5 explotaciones que contribuyen
con el 26.6% del área sembrada, con unidades de
tamaño entre 100 y 500 hectáreas.
En Nicaragua se producen dos tipos de melo­
nes para la exportación, el melón Honey Dew y
Cantaloupe; su producción dio inicio en 1990, con
356 ha de Honey Dew, de las cuales se cosecha­
ron sólo 274 ha; en 1991 se sembraron 94 ha de
Cantaloupe y 977 ha de Honey Dew, cosechán­
dose solo 840 ha. Estas proporciones se han
incrementado anualmente hasta 1994 cuando se
sembraron 796 ha de Cantaloupe y se han reduci­
do las de Honey Dew hasta 155 ha en 1994. En
1994-1995 sólo había 8 productores.

b) Piña
La producción de piña ha tenido un crecimien­
to lento en los últimos años. De hecho, el incre­
m ento se debe a la incorporación de nueva
superficie al cultivo, ya que los rendimientos han
mostrado una tendencia hacia la baja.

Cuadro 3
PRODUCCION DE PIÑA
(Toneladas)
1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

Costa Rica

20,000

40,559

54,702

78,489

100,226

95,880

100,285

30.8

El Salvador

19,741

16,194

15,037

14,111

14,266

15,000

15,000

-4.5

Guatemala

37,000

44,000

46,000

47,000

47,000

47,000

48,000

4.4

Honduras

198,000

207,700

210,200

212,700

215,200

217,700

220,300

1.8

Nicaragua

37,000

38,000

39,000

40,000

41,000

42,000

43,000

2.5

311,741

346,453

364,939

392,300

417,692

417,580

426,585

5.4

Total
Fuente:

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas,Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos.

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

86

Cuadro 4
SUPERFICIE DE PIÑA
(Hectáreas)
1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1,190

1,190

1,190

1,190

4,700

6,050

6,000

1,190

1,200

1,200

0.1%

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

5,000

0.0%

6,190

6,190

6,190

6,190

10,890

12,250

12,200

12.0%

Costa Rica
El Salvador

0.1

Guatemala
Honduras
Nicaragua
Total
Fuente:

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos.

En Costa Rica la producción está ubicada en
Alajuela, en los cantones de San Carlos, Los Chi­
les y Grecia y en Puntarenas, en el cantón de Bue­
nos Aires. Otras plantaciones se localizan en
Sarapiquí y Pérez Zeledón. Las variedades usadas
son Montelirio, que es la tradicional y la Cayena
Lisa, variedad que se ha propagado muy dinámi­
camente, siendo excelente para la industrialización
y exportación como fruta fresca.
Se estima que actualmente el país cuenta con
más de 7,000 hectáreas sembradas de piña, distri­
buidas mayoritariamente en Alajuela y Puntarenas.
En esta última, en particular en Buenos Aires, se
estableció la compañía trasnacional Pineapple
Development Corporation o f Costa Rica, S.A., co­
nocida como PINDECO y sólo ella ha sembrado
más de 3,000 ha de piña Cayena Lisa con fines de
exportación. Excluyendo la zona de Buenos Aires,
en el resto del país la mayoría de los productores
tiene siembras de 2 ha o menos, en especial en las
zonas de Pérez Zeledón, San Carlos y Los Chiles.
La variedad tradicional ha sido la Montelirio, de
la cual se obtiene cerca de un 28% de la produc­
ción nacional. El mercado mundial demanda
Cayena Lisa debido a que se dedica por excelen­
cia a la industria. De la superficie cultivada de
piña, más del 70% corresponde a esta última, pero
aislando las siembras de PINDECO, en el resto del
país más de un 70% de la producción es de
Montelirio, con perspectivas de cambio de esta
proporción hacia la Cayena Lisa.

El factor que ha limitado el ritmo de sustitución
de variedades es la falta de suficiente material
vegetativo. En principio, este problema tiene una
solución a corto plazo, ya que conforme las áreas
de cultivo se desarrollen, cada día habrá más ma­
terial de propagación disponible (originalmente
importado de Guatemala).
La producción de piña ha tenido un gran auge
por la alta rentabilidad del cultivo y la participa­
ción de las empresas bananeras que buscaron
diversificar sus cultivos. Los rendimientos varían
entre 22.8 a 89.4 t.m./ha dependiendo de la zona y
la tecnología. El rendimiento promedio es cerca­
no a los 32 t.m./ha; el más alto corresponde a las
siembras realizadas por PINDECO con una densi­
dad de siembra de alrededor de 60,000 plantas/ha
y el más bajo es el de las plantaciones de San
Mateo, con menor densidad de siembra, en el or­
den de 16,000 plantas/ha. Según los agricultores
y las empresas productoras, el rendimiento varía
de acuerdo con el grado de tecnología aplicada;
esta situación origina producciones por hectárea
de 125 toneladas métricas para la primer cosecha
y 85 t.m. para la segunda en la empresa PINDECO.
Por otro lado se obtienen producciones que no
superan las 30 toneladas métricas por hectárea en
parcelas de agricultores que no utilizan técnicas
agronómicas en el cultivo. Se puede considerar un
rendimiento aceptable por hectárea de 60 tonela­
das métricas con un rechazo que no supere el
25%, lo que puede garantizar más de 2,400 cajas
de 40 libras para la exportación.

A N A L IS IS D E P RO D U C TO S A G R IC O L A S SELEC C IO N AD O S

En relación con la estacionalidad del cultivo, es
importante señalar que hay oferta de piña en el
mercado durante todo el año debido a que su pro­
ducción se puede programar por aplicación de
hormonas. En general hay dos épocas de baja
producción en los meses de mayo y agosto y pi­
cos en julio y noviembre. El resto de los meses la
producción se mantiene estable.
La mayoría de los productores cultivan al ini­
cio de las lluvias, razón por la cual las mayores
producciones se dan en los meses de abril a ju ­
lio y las más bajas a partir de agosto. Como re­
sultado de la ausencia de sistemas de irrigación,
no pueden efectuar nuevas siembras en épocas
deficitarias de agua, factor que dificulta la plani­
ficación de las siembras, aunada a que la mayo­
ría de las parcelas de los agricultores son
pequeñas. Para efectos de exportación, el sumi­
nistro uniforme es muy necesario y determinan­
te para lograr mantener un mercado satisfecho y
dispuesto siempre a recibir producto. La irregu­
larid ad en el abastecim iento hace que los
consumidores internacionales prefieran otros
proveedores que les garanticen el producto du­
rante todo el año.
En el cantón de San Carlos y Grecia se presenta
una baja producción en mayo y agosto y picos de
producción en julio y noviembre en el primero de
ellos y en marzo y noviembre en el segundo. En
Pérez Zeledón el mes de menor producción es
agosto, sube hasta diciembre, baja en enero, fe­
brero y vuelve a subir de marzo a julio con pico de
producción en el mes de junio. Por su parte, en el
cantón de Sarapiquí, la mayor producción se da
de junio a octubre, luego baja de septiembre has­
ta marzo. En Buenos Aires no hay producción
durante.los meses de julio y agosto y la produc­
ción pico se presenta en los meses de marzo y
abril.
En El Salvador, después de caer la producción
en la última parte de la década pasada, ha mostra­
do una tendencia hacia el alza. Existe un proyecto
de exportación, que prevé más que duplicar la
superficie de cultivo propio.
Los rendimientos promedian 250 cientos de
unidades por 0.7 hectáreas. No obstante, utilizan­

87

do tecnologías apropiadas para la exportación se
ha logrado alcanzar para el segundo y tercer cul­
tivos no menos de 380 cientos de frutas con cali­
dad exportable, más del 50% de incremento en
productividad con respecto a la producción para
el mercado local.
De acuerdo con estimaciones de PROFRUTA,
existen en Guatemala cerca de 2,000 ha sembra­
das de piña y se observa una tendencia a su am­
pliación.
La producción se concentra en los departamen­
tos de Izabal, Guatemala y Escuintla. Los princi­
pales problemas que enfrenta la producción se
relacionan con el control de plagas y enfermeda­
des y falta de financiamiento; los precios más al­
tos se registran en los meses de diciembre a marzo,
y los más bajos en agosto y septiembre, con una
variación de 25%.
La producción hondureña de piña durante los
últimos 10 años promediaba unos 219,000 tone­
ladas, con cierta tendencia hacía la baja. El
rendimiento nacional se ubica en unas 36.3 to­
neladas por hectárea, no obstante, hay una mar­
cada variación llegando a 56.2 toneladas por
hectárea en el departamento de la Atlántida y, en
el otro extremo, solamente 8.6 toneladas por hec­
tárea en Gracias a Dios. Los mejores rendimien­
tos son los que obtiene la compañía Standard
Fruit, y tres productores medianos. Ahí los ren­
dimientos son superiores a las 60 toneladas por
hectárea.
Aunque existe un número importante de ex­
plotaciones (2,771), el 94% de ellas produce
apenas el 13% del total de la producción. En el
otro extremo, el 1% aporta el 85% de la cosecha.
La operación más grande es la de la Standard
Fruit, con una superficie mayor a las 2,500 hec­
táreas.
En Nicaragua, la piña se cultiva fundamental­
mente en el área de Ticuantepe y la Meseta de los
Pueblos, en la IV Región donde se siembran 1,400
ha de la variedad Monte Lirio, en su mayoría para
consumo interno. Este año se inició un proyecto
de 17.5 ha de Cayena Lisa para la exportación,
además de 9 ha en la zona del Rama.

88

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

c) Tomate
La producción de tomate en la región ha mos­
trado una leve tendencia hacia el alza, creciendo
en un 3.1% anual entre 1985 a 1991. Este incre­
mento se debe totalmente a mejoras en los rendi­
mientos, ya que la superfície dedicada a este
cultivo se redujo durante este mismo período, no
obstante que se ha visto afectado por la mosca
blanca.
En Costa Rica el tomate tiene una amplia distri­
bución nacional. Se indican como provincias pre­
dom inantes en la siem bra de esta hortaliza
Alajuela, Cartago y Heredia. En el caso de Alajuela
sobresale la producción de los cantones de San
Ramón, Atenas, Grecia y San Mateo; todos ellos
concentran alrededor de un 65% de la producción
total de tomate en el país. Cartago, en las zonas
del Guarco y Paraíso producen cerca del 23%. La
producción de la provincia de Heredia alcanza
únicamente un 7% del total.
El área de producción estimada es de 585 hec­
táreas con un total de 13,000 toneladas. Los ren­
dimientos promedio se ubican en 21.17 toneladas
por hectárea. Este último parámetro es muy varia­
ble, ya que oscila entre 1,500 cajas de 10 kg/ha
hasta 2,500.
Referente a la estacionalidad del cultivo se in­
dica que a pesar de contar con dos épocas
definidas de siembra, a saber, mayo-junio y agos­
to-septiembre, con un ciclo de 5 o 6 meses, la pro­
ducción se obtiene prácticamente durante todo el
año.
En El Salvador la tendencia ha sido hacia una
producción decreciente, a pesar de que la super­
fície sembrada aumentó ligeramente. Esto se pue­
de atribuir, entre otros factores, a la falta de
tecnología apropiada, ya que los rendimientos por
unidad cultivada (0.7 ha) han oscilado entre los
210 y 300 quintales; es decir, entre 13.6 toneladas
y 19.4 toneladas por hectárea. Sin embargo es
factible lograr 32 toneladas por hectárea.
En la actualidad las zonas de siembra se ubican
en Zapotitán, en el Occidente (Chalchuapa), la
región paracentral (Santo Domingo, Cuscatlán,

Santiago Texacuangos, Cuscatlán) y zonas de
Valle de Caluco del departamento de Sonsonate.
En Guatemala el tomate se cultiva en unidades
productivas que oscilan entre 0.11 y 7 hectáreas,
moviéndose la producción en todo el rango de la
escala consignada. Los volúmenes de producción
de tomate manifiestan una tasa promedio anual de
crecimiento del orden de 4.4%. La tendencia de la
producción es influenciada principalmente por el
comportamiento de los rendim ientos, que se
incrementaron en el mismo período a razón de 5.8%
promedio anual, en tanto se evidencia una reduc­
ción de la superficie cultivada, la cual ha decrecido
a una tasa promedio anual del orden de -1.25%.
El incremento de la productividad en el cultivo
del tomate ha requerido de un modelo de produc­
ción dependiente de la utilización exagerada de
plaguicidas, lo cual a la vez ha incrementado los
costos de producción. Actualmente existen pro­
blemas de virus trasmitidos por la mosca blanca,
vector que también se hospeda en otros cultivos
como el melón, el algodón, y varias malezas. El
productor ha incrementado las dosis, la variedad
y el número de aplicaciones de plaguicidas para
contrarrestar el efecto de la mosca blanca, lo cual,
además de elevar los costos, restringe la exporta­
ción del producto a países como los Estados
Unidos por los altos niveles de residuos de
plaguicidas presentes en el producto. Adicional­
mente, el tomate enfrenta una restricción de or­
den cuarentenario en el mercado estadounidense
debido a la presencia de la Mosca del Mediterrá­
neo en Guatemala.
Cualquier acción tendiente a exportar tomate al
mercado de los Estados Unidos, deberá conside­
rar el manejo del producto bajo condiciones que
permitan superar las restricciones impuestas por
la presencia de residuos de plaguicidas, así como
las relacionadas con la erradicación de la Mosca
del Mediterráneo.
El cultivo de tomate se da durante todo el año,
aunque las principales estaciones de producción
están definidas por el período seco que va de fe­
brero a abril y durante el período seco intennedio
en la época lluviosa en los meses de julio y agos­
to. Ello obedece a la menor incidencia de enferme­

89

A N A L IS IS D E P R O D U C T O S A G R IC O L A S SE LE C C IO N A D O S

dades durante los períodos de menor humedad re­
lativa, lo cual reduce los costos de producción y
facilita el cultivo. Las áreas de producción actua­
les y de amplia potencialidad para el cultivo del

tomate, se han identificado en los departamentos
de El Progreso, Zacapa, Chiquimula, Alta Verapaz,
Baja Verapaz, Jalapa, Jutiapa, Santa Rosa, Guate­
mala y Escuintla.

Cuadro 5
PRODUCCION DE TOMATES
(Toneladas)
1985

1986

1987

1988

1989

Costa Rica

20,500

21,000

21,600

22,300

23,000

El Salvador

29,393

27,915

28,169

25,855

23,941

Guatemala

95,600

102,510

106,160

121,000

132,000

141,000

135,040

5.9

Honduras

31,200

32,700

33,600

34,200

34,800

35,400

36,000

2.4

29,000

29,000

30,000

30,000

31,000

2.3

218,529 232,355

243,741

255,100

244,361

3.1

Total

27,000

28,000

203,693

Nicaragua

212,125

1990

1991

% Anual

23,700

17,321

-2.8

25,000

25,000

-2.7

Fuente: CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales, 1993,
y trabajos de los consultores centroamericanos.

Cuadro 6
SUPERFICIE SEMBRADA DE TOMATE
(Hectáreas)
1985
Costa Rica

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

2,800

2,900

3,000

3,100

3,200

3,300

2,405

-2.5

El Salvador

1,890

1,960

1,890

1,750

1,820

2,000

2,000

0.9

Guatemala

5,900

6,600

6,000

5,830

6,000

5,990

5,740

-0.5

Honduras

4,000

4,000

4,000

3,000

3,000

3,000

3,000

-4.7

Nicaragua

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

1,000

0.0

Total

15,590

16,460

15,890

14,680

15,020

15,290

14,145

-1.6

Fuente: CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas,Hortalizas, y Plantas Ornamentales, 1993,
y trabajos de los consultores centroamericanos.

En Honduras la producción señala una tendencia
hacia el alza, debido principalmente a mejoras en los
rendimientos. A nivel nacional el rendimiento pro­
medio es de 34.3 toneladas por hectárea No obstan­
te, en las zonas más adecuadas y con altos niveles
de tecnología, se han reportado rendimientos de
hasta 84 toneladas por hectárea. En los últimos años
los productores del Valle de Comayagua han visto
afectados los rendimientos por el ataque de la mos­
ca blanca, lo cual ha repercutido a tal grado, que el

cultivo se ha trasladado a otras zonas íbera de la
región con el objetivo de evitar el ataque de la plaga.
El tomate se siembra en aproximadamente 3,100
explotaciones cuyo tamaño varía entre menos de
1 hectárea hasta las de 2,500 hectáreas y más. La
producción, no obstante, se concentra en las
ocho unidades más grandes, de entre 1,000 a 2,500
hectáreas, que aportan el 48.8% de la producción.
Hay otras 19 explotaciones, cuyo tamaño fluctúa

90

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

entre 500 a 1,000 hectáreas, y producen el 24.9%
del tomate en el país.
Aunque se coseche todo el año, la producción
durante los meses de febrero a mayo es la más
abundante debido a que en la época de lluvias las
enfermedades causadas por hongos limitan la
producción. En los últimos años, la aparición de
la mosca blanca ha distorsionado sensiblemente
el comportamiento de la producción.
En Nicaragua, como en el resto de los países
centroamericanos, el tomate se cultiva principal­
mente para el consumo interno. Las estimaciones
de superficie sembrada no muestran ningún incre­

mento, por lo cual se puede suponer que el creci­
miento en la producción es el resultado de mejo­
rías en la productividad. El período de producción
es de cinco meses, que va desde abril hasta agos­
to y podría ampliarse con riego y una adecuada
tecnología.

d) Cebolla
La producción de cebolla en la región ha
mostrado una tendencia m oderada de creci­
miento; no obstante, la superficie dedicada a
este cultivo fue creciendo en la misma propor­
ción, lo cual indica un estancam iento en los
rendimientos.

Cuadro 7
PRODUCCION DE CEBOLLA
(Toneladas)
1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

El Salvador

7,964

4,084

5,125

5,726

6,436

7,527

6,670

-2.9

Guatemala

26,300

33,730

31,440

27,000

30,000

32,000

30,810

2.7

Honduras

4,300

4,500

4,600

4,700

5,200

5,300

5,900

5.4

Costa Rica

Total
Fuente:

2,175

2,200

2,250

2,275

2,300

2,350

2,400

1.7

40,739

Nicaragua

44,514

43,415

39,701

43,936

47,177

45,780

2.0

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos.

Cuadro 8
SUPERFICIE COSECHADADE CEBOLLA
(Hectáreas)
1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% Anual

400

400

400

400

400

400

400

-

Costa Rica
El Salvador

3,000

3,000

5,000

4,000

4,000

4,000

4,000

4.9

Honduras

450

475

750

722

1,000

1,000

1,000

14.2

Nicaragua

2,175

2,200

2,250

2,275

2,300

2,350

2,400

1.7

6,075

8,400

7,397

7,700

7,750

7,800

4.4

Guatemala

Total
Fuente:

6,025

CEPAL, Centroamérica: El Fomento de las Exportaciones de Frutas, Hortalizas, y Plantas Ornamentales,
1993, y trabajos de los consultores centroamericanos.

A N A L IS IS D E PRO D U C TO S A G R IC O L A S SE LE C C IO N A D O S

Las zonas productoras de cebolla en Costa Rica
son Cartago, que concentra alrededor de un 70%
de la producción nacional, San José con poco
menos de un 20%, Alajuela con un 10%, y Heredia
con solamente un 3%. En Cartago la producción
se ubica en Llano Grande y Oreamuno; en San
José la principal cosecha se da en el cantón de
Santa Ana; en Alajuela se produce cebolla en San
Rafael y Guácima, y en la provincia de Heredia se
produce básicamente en la zona de San Antonio
de Belén.
El área total sembrada del país es de aproxi­
m adam ente 726 ha con una producción de
21,284 toneladas. La zona de Santa Ana y Belén
se caracteriza por el predominio de pequeños agri­
cultores con no más de 3 hectáreas en promedio;
el 60% de los agricultores trabajan en tierras arren­
dadas y utilizan el sistem a al tercio; es decir, el
pago al dueño de la finca de un tercio de la pro­
ducción. La mayor parte de los productores de
estas zonas alternan sus cultivos de cebolla con
tomate y frijol.
El rendimiento promedio es de 29.1 t.m./ha,
mostrando el rendimiento más alto la zona de San­
ta Ana con 32.1 t.m./ha y el menor en la zona de
Cartago con 11.5 t.m./ha.
En relación con la estacionalidad del cultivo, en
la Zona Baja se produce entre enero y junio y en
la Zona Alta se mantiene la producción durante
todo el año, con mayor productividad en los me­
ses de julio a diciembre.

91

3.5 hectáreas. Las épocas de siembra van de octu­
bre a enero, lo cual permite entrar al mercado du­
rante los meses de diciembre hasta febrero.
En Guatemala, de acuerdo con la infonnación
disponible, la producción de cebolla se ha
incrementado a un ritmo que representa casi la
mitad del crecimiento del área cultivada. Como es
posible observar, los rendimientos promedio ma­
nifiestan un drástico decremento, el cual es aproxi­
madamente del 56.4% de los valores promedio
reportados durante los años 1981, 1982 y 1983,
época en la que se registran los datos más altos
de productividad.
La lógica del comportamiento de los rendimien­
tos en el cultivo de la cebolla parte de la inexis­
tencia de sistemas de generación y transferencia
de tecnología orientada hacia la producción de
hortalizas; por tal motivo, la tecnología empleada
tiene un fuerte fundamento en las orientaciones
de las empresas proveedoras de insumos agríco­
las que, combinado con la inexistencia de meca­
nismos de control de residuos de plaguicidas en
los productos hortícolas para consumo interno,
ha condicionado la instrumentación de sistemas
de producción basados con exclusividad en el
uso de agroquímicos para el control de plagas y
enfermedades.

En El Salvador no se cuenta con registro de
datos que en forma sistemática permitan tener una
apreciación global de la superficie, producción y
rendimientos de cebolla. La información de los
cuadros 7 y 8, respectivamente, representan esti­
maciones que nos permiten concluir que, durante
el período en cuestión, se estancó la siembra y
producción de cebolla en el país.

La producción se concentra en los departamen­
tos de El Progreso, Chiquimula, Alta Verapaz,
Jalapa, Santa Rosa y Sololá. Las áreas geográficas
mencionadas tienen un potencial agroclimático y
condiciones en cuanto a uso y tenencia de la tie­
rra, así como vocación de los agricultores para el
desarrollo del cultivo, por lo que se espera un
traslado completo de la producción a dichas zo­
nas. La cebolla se produce todo el año en res­
puesta a la demanda interna y potencializada por
el acceso al riego, existiendo una fuerte variación
estacional durante los meses de octubre, noviem­
bre y diciembre.

Las zonas actuales de siembra se encuentran
ubicadas en el Valle Jiboa, San Vicente, las Pilas en
Chalatenango; Nahuizalco y algunas zonas de la
región paracentral. Generalmente la cebolla se cul­
tiva en pequeñas explotaciones, que se agrupan en
su mayoría en estratos desde .01 hectáreas hasta

Se cultiva en unidades productivas que osci­
lan entre 0.11 y 1 hectáreas; ello obedece a que el
cultivo requiere de una alta intensidad en el uso
de mano de obra, siendo de especial interés para
pequeños productores, quienes emplean mano de
obra principalmente familiar.

92

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

En función del uso de variedades mejoradas,
fertilizantes y plaguicidas químicos, puede hablar­
se de niveles tecnológicos altos en el cultivo de
cebolla tanto a nivel de zonas de producción
como de productores. Sin embargo, desde la ópti­
ca de la sustentabilidad de la actividad, los daños
ocasionados a los enemigos naturales y a los
equilibrios de poblaciones naturales han poten­
ciado la incidencia de plagas y enfermedades, que
afectan los rendimientos y encarecen los costos
de producción. Ello implica que la concepción de
alta tecnología actual, requiere del desarrollo de
modelos de producción fundamentados en el
manejo integrado de plagas compatibles con la
preservación del medio ambiente y la biodiversidad.
Todo el material genético para la producción de
cebolla es importado de los Estados Unidos.
La producción de cebolla en Honduras mues­
tra una marcada tendencia hacia el alza. Debe to­
marse en cuenta, sin embargo, que hay fuertes
discrepancias entre las cifras reportadas por la
Secretaría de Recursos Naturales (7,100 toneladas
en 1993) y el Censo Nacional Agropecuario
(14,014 toneladas el mismo año).
La producción se concentra en cuatro departa­
mentos: Comayagua con un 30%; Ocotepeque
con un 29%; Francisco Morazán con 12%, y El
Paraíso con un 7%. Conforme al Censo, existen
2,147 productores de cebolla, de los cuales el 91 %
maneja explotaciones de menos de 50 hectáreas.
Este grupo cosecha el 80% de la producción na­
cional.
Como se puede esperar de la concentración
geográfica de la producción y la homogeneidad
de los agricultores, no hay tanta diferencia entre
los rendimientos: se promedia a nivel nacional
14.1 toneladas por hectárea, con variaciones por
departam entos que van desde 12.1 toneladas
hasta 17.5 toneladas por hectárea. Aunque se
produce cebolla durante todo el año, la mayor
producción se obtiene en los meses de enero y
febrero.
En Nicaragua además de la producción para el
mercado local, el proyecto de exportación de ce­

bolla se inició en 1992 en el Valle de Sébaco con
un área sembrada de 66 ha. En 1994 se sembraron
210 ha. En el proyecto participan pequeños, me­
dianos y grandes productores. El ciclo de cuatro
meses va de diciembre a marzo, de acuerdo con la
mejor época para llegar al mercado estadouniden­
se; la «jumbo» es la destinada a ese mercado y la
que no alcanza el tamaño es absorbida por el mer­
cado local (entre 40% y 60% de la producción).

e) Pimiento bell
En Costa Rica el área sembrada de pimiento bell
es de aproximadamente 156 ha, con una produc­
ción de poco más de 2,000 toneladas; sin embar­
go, la información de este cultivo es bastante
escasa. Los rendimientos reportados en promedio
son del orden de 13.2 toneladas por hectárea.
La zona productora abarca prácticamente todo
el país, aunque las dos provincias sobresalientes
son Alajuela y Heredia. La primera produce casi
un 60% de la producción nacional, principalmen­
te en las zonas de Grecia y Atenas. En Heredia, el
cantón de San Isidro concentra poco menos de
un 25% de la producción nacional. Pérez Zeledón,
de la provincia de San José, aporta un 10%, y la
actividad de Cartago y Guanacaste es marginal en
la producción total.
La estacionalidad del cultivo es muy irregular,
aunque se siembra prácticamente todo el año; sin
embargo, la época de siembra más común es la de
los meses de mayo a junio y, para cosecha máxi­
ma, en los de octubre a diciembre, cuando se lo­
gran mayores precios en el mercado nacional.
En El Salvador, de acuerdo con los datos del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, el área
cultivada de chile en 1993 era de 474 hectáreas,
con rendimientos que oscilaban entre 1,000 y
1,500 cientos de unidades por hectárea.
En Guatemala el pimiento bell es un producto
cuya demanda es menos intensa que la de la ce­
bolla, motivo por el cual la producción se ha man­
tenido más o menos estable durante los últimos
13 años, influenciada principalmente por el incre­
mento de los rendimientos, que han crecido a un
ritmo anual del 6.13%. El nivel de productividad

A N A L IS IS D E P R O D U C T O S A G R IC O L A S SE LE C C IO N A D O S

alcanzado puede considerarse aceptable, bajo la
premisa de que permite alcanzar rentabilidades del
orden del 84%, aproximadamente.
Sin embargo, acciones tendientes a la produc­
ción para el mercado externo demandará activida­
des que permitan obtener un producto libre de
residuos de plaguicidas no permitidos para el cul­
tivo en los países de destino y un mejoramiento
substancial de las actividades postcosecha para
mantener la calidad del producto y reducir el re­
chazo en la planta de empaque o procesamiento.
La potencialidad en cuanto a zonas de producción
para el cultivo de pimiento bell es similar a la ob­
servada en el cultivo de cebolla con excepción de
Sololá.
Al igual que la cebolla, se cultiva en pequeñas
unidades productivas; sin embargo, sus caracte­
rísticas y las condiciones de la demanda han per­
mitido que el rango de tamaño de finca incluido
en su cultivo sea más amplio, pudiendo llegar
hasta 7 hectáreas. La producción de pimiento bell
también se realiza durante todo el año, aprove­
chando las posibilidades de irrigación existentes
en las distintas zonas de producción; durante la
época lluviosa pueden darse incrementos en el
área cultivada.
En Honduras se estima que la producción de
pimiento bell fue de 3,385 toneladas en 1993, y es
significativa en seis de los 18 departamentos del
país: El Paraíso con 25.2%, Francisco Morazán
con 17.9%. Comayaguacon 16%, Yorocon 16.4%,
Atlántida con 8.7% y Copán con 8.5%. El rendi­
miento promedio nacional fue de 6.3 toneladas. En
los departamentos de mayor producción, el ren­
dimiento osciló entre 5.1 y 11.5 toneladas.

93

queños productores en parcelas reducidas para
abastecer parte de la demanda interna. Se produ­
ce durante cinco meses al año, desde abril hasta
agosto. Aún no se ha iniciado la producción
tecnificada para el mercado externo.

f) Calabacita
La calabacita no es un producto de tradición
en Costa Rica. Dentro de las zonas productoras
destaca Puriscal, Paquera, Chômes y Jicaral. La de
cáscara dura o calabaza se cultiva principalmente
en la zona de Bribrí, Río Frío, Talamanca, Gúapiles
y Guatuso. Existen pocos proyectos para cultivar­
lo comercialmente. Entre éstos está el proyecto de
Jicaral de Puntarenas en el cual se sembraron las
variedades Jamaiquino y Estrella Cubana. En
Guanacaste (Cañas) se sembraron aproximada­
mente 12 hectáreas de la variedad Sello de Oro.
Esta plantación mostró al inicio un excelente com­
portamiento que se vio afectado posteriormente
por el deterioro causado por un hongo que con­
dujo a la pérdida total de la plantación.
El área sembrada de calabacita tierna y sazón
se estima en 1,300 hectáreas. El rendimiento obte­
nido se estima entre 4,500 a 10,000 kg/ha. Actual­
mente el cultivo se ha extendido a otras zonas del
país como resultado de buenos precios interna­
cionales lo que ha incrementado el interés por la
producción destinada al mercado internacional.
Hasta hace poco tiempo se producía exclusiva­
mente para el m ercado local y no se tenían
plantaciones compactas sino pequeños plantíos
asociados a otros cultivos.

Aunque el chile se cultiva todo el año, el perío­
do de mayor producción va de octubre a enero.

Representa un cultivo sumamente atractivo para
los productores nacionales por el corto tiempo que
tarda en desarrollarse. Esto asegura al productor la
pronta recuperación de su inversión. No obstante,
entre las dificultades para aumentar su cultivo se
pueden citar la falta de conocimiento sobre los pro­
cedimientos orgánicos para combatir las plagas y
enfermedades, el costo tan alto de las semillas (im­
portadas de Japón y Europa), y el requerimiento de
mucha mano de obra por plantación (absorben
unos 15 trabajadores por hectárea).

En Nicaragua este producto es el más incipien­
te de los siete; su producción la desarrollan pe­

El cultivo de calabacita en Guatemala es una
actividad relativamente nueva, impulsada prin-

La producción de pimiento bell se realiza, en su
mayor parte, en explotaciones medianas y peque­
ñas. Existen 1,241 explotaciones, de las cuales el
90% (1,116) tienen entre menos de una hectárea y
menos de 50 hectáreas.

94

FOMENTO D E U S EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

cipalmente por las expectativas de exportación
del producto. De acuerdo con la información
disponible, los volúmenes de producción son
bastante modestos a partir 1986, año en que se
tienen registros, del orden de 7.19 toneladas,
con una superficie cultivada aproximada de 1.12
hectáreas. Partiendo de un nivel tan bajo, tan­
to los volúmenes de producción como la super­
ficie cultivada se han incrementado a un ritmo
muy dinámico, con tasas anuales promedio de
crecim iento del orden del 78.71% para ambas
variables. Los rendim ientos considerados res­
ponden a esquemas fácilmente superables, me­
dian te un m ayor desarro llo tecnológico y
adaptación de variedades.
De acuerdo con la información registrada en el
Fondo para la Investigación Agrícola (ARF), las
zonas actuales de producción de calabacita se
localizan en los departamentos de Sacatepéquez
y Chimaltenango. Como áreas potenciales, la mis­
ma fuente identifica los departamentos de Jalapa,
El Quiché, San Marcos, Quetzaltenango, Huehuetenango y Jutiapa.
La categorización del tamaño de unidades de
producción de calabacita permite definir tres es­
tratos: i) pequeños productores con áreas culti­
vadas que oscilan entre 0.11 a 0.34 hectáreas,
ii) medianos productores con unidades de pro­
ducción que van de 0.35 a 0.67 hectáreas y gran­
des productores en superficies cultivadas que
oscilan entre 0.68 y 1 hectárea.
La situación respecto a estacionalidad de la
producción de calabacita es similar a la del culti­
vo de melón, siendo la ventana de exportación
para dicho producto el período comprendido en­
tre octubre y mayo del siguiente año, inclusive.
Al igual que para el melón, las prácticas agronó­
micas para la producción de calabacita se basan
en tecnología importada. Existe investigación na­
cional orientada a la adaptación de variedades,
validación de paquetes tecnológicos y fitosanidad, la cual es realizada por las empresas
agroexportadoras en coordinación con algunas
universidades, como es el caso de la Facultad de
Ciencias Agrícolas y Ambientales de la Universi­
dad Rafael Landivar, las cuales transfieren tecno­

logía a los agricultores que los proveen de mate­
ria prima.
Adicionalmente y a solicitud de las empresas
agroexportadoras, el ARF, coordina acciones de
investigación relacionadas con el desarrollo de
prácticas agronómicas, adaptación de variedades
y fitosanidad. El material genético para el proce­
so productivo y para la investigación es importa­
do, principalmente de los Estados Unidos.
En Guatemala, puede hablarse de niveles tec­
nológicos altos, dentro de ciertos parámetros de­
finidos por la capacidad de gestión empresarial de
los agricultores que, con todo, se caracterizan
como pequeños productores de hortalizas. Dado
que las actuales zonas de producción tienen ca­
racterísticas homogéneas en cuanto a tipo de pro­
ductor, forma de tenencia y uso de la tierra y
acceso a las plantas empacadoras, la tecnología
de producción es uniforme tanto a nivel de zona,
como de productores.
En Honduras también se puede considerar la
producción de calabacita como un cultivo relati­
vamente nuevo, ya que antes del levantamiento
del Censo Nacional Agropecuario de 1993 no exis­
tían cifras oficiales de producción. Para aquel año
se reportó una producción de 2,551 toneladas en
un área de 304 hectáreas, y un total de 60 explota­
ciones. Cabe señalar que esta cifra puede estar
sesgada hacia la baja, ya que en ese año se repor­
taron exportaciones de 4,050 toneladas. Conside­
rando un promedio de 40% de rechazos, se estima
la producción en aproximadamente 6,050 tonela­
das, El nivel de rendimientos sería de alrededor de
20 t/ha.
La producción se concentra en los departa­
mentos de Morazán (13%) y La Paz (86%), y la
producción en fincas de 200 a 500 hectáreas, las
cuales aportan el 78% de la disponibilidad nacio­
nal. En las explotaciones de entre 50 a 100
hectáreas se cultiva el 16% de la producción
hondureña de calabacita. Se siembra entre los
meses de agosto hasta enero. Por el ciclo pro­
ductivo de 90 días, la producción nacional alcan­
za sus niveles más altos durante la ventana de
oportunidad de exportación para el mercado es­
tadounidense.

A N A L IS IS D E P RO D U C TO S A G R IC O LA S SE LE C C IO N A D O S

95

En Nicaragua la siembra de calabacita se inicia
en 1992 en 50 hectáreas, de las que se cosecharon
45; en 1993 se sembraron 42 y se cosecharon 28;
para 1994 aumentó considerablemente a 115 hec­
táreas. Se cultiva durante seis meses al año,
iniciándose la producción en noviembre y conclu­
yendo en abril; esta estacionalidad corresponde
a la ventana de invierno de los Estados Unidos.
El rechazo depende del tamaño, forma y sobre
todo, daño de la cáscara que afecta al 20% de la
oferta exportable.

de los agricultores son pequeños con fincas de
menos de 5 hectáreas y sólo unos cuantos tienen
explotaciones grandes.

g) Naranja

En las plantaciones de zonas de alta precipita­
ción fluvial se obtienen rendimientos altos por
unidad de superficie, pero el producto tiene baja
concentración de ácidos y azúcar; en estas zonas
se llegan a obtener hasta 30 toneladas de naranja
por hectárea.

En Costa Rica la producción de naranja se lo­
caliza en casi todo el país; en su mayoría se da de
forma dispersa, lo cual hace difícil cuantifícar
áreas y producción. Se estima que hay sembradas
algo más de 5,000 hectáreas con 150 árboles por
hectárea en promedio y una producción de casi
35,000 toneladas. El resto corresponde a planta­
ciones mixtas o intercaladas con otros cítricos. En
la producción compacta, el área tradicional es San
José con 496 hectáreas, de las cuales 400 corres­
ponden al cantón de Acosta. La provincia de
Alajuela tiene poco más de la mitad de las siem­
bras de naranja del país y, en particular, Grecia
(Río Cuarto) produce una cuarta parte de la pro­
ducción nacional. Le sigue Guanacaste, en el
cantón de La Cruz y Heredia en el cantón de
Sarapiquí.
Hay una serie de plantaciones nuevas en las
zonas de Los Chiles, Sarchí y San Carlos en
Alajuela; La Cruz en Guanacaste; Puriscal, Mora,
Acosta, Turrubares, San Juan Sur, Pérez Zeledón
en la provincia de San José y Buenos Aires y San
Vito en Puntarenas.
La variedad más extendida es la Valencia, y le
sigue la Pineapple (ambas de injerto). Otras varie­
dades como la Hamlin, Washington Navel, Grano
de Oro, Parson Brown son prometedoras, sin em­
bargo, el área sembrada es pequeña.
Los productores de naranja de la zona norte tie­
nen explotaciones más grandes; poco menos de
la mitad de ellos tienen fincas que sobrepasan las
50 hectáreas y el resto son fincas pequeñas de 5 o
menos hectáreas. En el resto del país, la mayoría

San José tiene rendimientos de 4,500,45,000 y
70,000 frutos por hectárea para árboles de 1 a 36,
37 a 72 y mayores de 72 meses, respectivamente.
Alajuela tiene rendimientos más bajos, lo mismo
que Guanacaste por ser árboles más jóvenes, sin
embargo progresivamente elevarán su rendi­
miento.

En Costa Rica se puede encontrar naranja na­
cional todo el año; los picos de producción ocu­
rren entre el último y el primer trimestre del año.
Los meses de mayo a agosto son los de menor
oferta, coincidiendo esto con los volúmenes ma­
nejados por el CENADA. En algunas zonas como
Acosta y Turrialba se presenta una cosecha
inverniza en los meses de julio a septiembre. La
producción de naranjas, muy atomizada, enfrenta
una demanda a nivel mundial muy cíclica. Ade­
más, no parece existir claridad sobre las varieda­
des que son susceptibles de exportarse puesto
que el mercado mundial ha experimentado una
sobreoferta en el último año.
El principal problema para la exportación es el
rechazo industrial de la naranja por diámetros
(para este uso se ocupa menos del 30% de la pro­
ducción del árbol). A nivel general del país hay
una pérdida postcosecha cercana al 7%.
En El Salvador, en 1989 se reportó una superfi­
cie de 5,460 hectáreas cultivadas. Para 1993 se
incrementó la superficie llegando a 6,720. El ren­
dimiento promedio del período 1991-1993 fue de
18 toneladas por hectárea.
Las zonas de mayor producción se ubican en
los departam entos de La Paz, San Salvador,
Cuscatlán y La Libertad, igual que en zonas cer­
canas a la frontera con Guatemala. A principios

96

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

de la década de los ochenta se estimaba que el
número de explotaciones era de 5,766; de las cua­
les, el 81% corresponden a extensiones de hasta
0.7 hectáreas; el 16% tiene extensiones de 0.71
hasta 3.5 hectáreas.
En Guatemala la producción comercial de naranja
se da en cerca de 2,000 ha, con una incorporación
anual de 200 ha al cultivo. La producción tecnificada que entra a los canales de comercialización se
estima en 9,7001, con rendimientos promedio de
10.7 t/ha que pueden ser mejorados. Las principa­
les zonas productoras se concentran en la vertien­
te del Pacífico y en el Norte y Nororiente del país.
La mayor parte de la producción se consume local­
mente en fresco, sin embargo, existe una incipiente
industria de jugo.
En Honduras el Censo Agropecuario Nacional
cuantificó una producción de 85,473 toneladas, lo
cual duplica las estimaciones de la Secretaría de
Recursos Naturales.1
La producción de naranja dulce se extiende por
todo el país. Hay un total de 6,132 explotaciones
en una superficie de 8,122 hectáreas. Si bien es
cierto que la producción se encuentra disemina­
da en los 18 departamentos, Colón es el más im­
portante, aportando el 72% de la disponibilidad
nacional. Como es de esperarse, en el departa­
mento de Colón se alcanzan los rendimientos más
altos: 16.4 toneladas por hectárea, comparado con
el promedio nacional de 10.5 toneladas por hectá­
rea. En el otro extremo se encuentra el departa­
mento de El Paraíso con un rendimiento promedio
de 8.2 toneladas por hectárea.
El tamaño de las explotaciones productoras de
naranja es muy variado; no obstante, las que se

encuentran en el rango de 200 a 500 hectáreas
aportan el 33.8% de la producción nacional. Le
siguen en importancia las explotaciones ubicadas
en el rango de 20 a 50 hectáreas.
Usualmente se dan dos cosechas al año; la que
se recoge en los meses de noviembre a enero, y la
que ocurre en los meses de mayo y junio; esta
cosecha representa aproximadamente el 60% de
la producción nacional.
Amén que el cultivo de la naranja en Honduras
se remonta a tiempos de la Colonia, las primeras
plantaciones sembradas con carácter técnico las
llevaron a cabo las compañías fruteras trasnacionales en la zona norte y el litoral atlántico. La
naranja se siem bra por lo general en form a
tecnificada, sin embargo en un número elevado
de explotaciones el mantenimiento es de carácter
semi-tecnificado. Suelen ser productores campe­
sinos quienes aducén problemas económicos.
En Nicaragua el cultivo de la naranja se encuen­
tra poco desarrollado. La producción actual pre­
senta tres modalidades: huertos tecnificados, que
constituyen en su conjunto la menor superficie
bajo cultivo. Otra modalidad es de sombra de los
cafetales; en su totalidad representa la mayor su­
perficie actual, pero dado que el cultivo principal
es el café, reciben un mínimo cuidado y son daña­
dos y «desramados», lo que ocasiona un bajo
rendimiento.
La tercera modalidad son los huertos domésti­
cos, es decir, se trata de árboles entremezclados
con otros frutales diversos, formando parte de una
huerta familiar, sin técnica, ni mantenimiento. Con
todo, se logran exportaciones para jugos y con­
centrados.

1 De acuerdo con The Inter-american Citrus Network, A Compilation o f Citrus Data From The Americas, Institute of Food
and Agricultural Sciences, Universidad de Florida, diciembre de 1994, la producción de naranja sería de 275,000 t en 1992/
1993, con rendimiento de 34.4 t/ha.

Anexo II
ESQUEMAS DE COMERCIALIZACION
EXISTENTES EN CENTROAMERICA

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CALABACITA

Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor

Pequeñas plantaciones con
mezcla de cultivos.
Traslada el producto al
exportador directamente o
lo exporta él mismo.

Contrato específico

Alto poder de negociación.
La demanda internacional
es superior a la oferta.
Pero no hay plantaciones
compactas.

Mayoristas

Compra a productores y
vende » detallistas.
Cuenta con transporte pro­
pio.

Relación de tipo informal.
No operan contratos, ni
volúmenes.

Venta al detallista en busca
de margen.

Agroindustriales

Compran directamente a
productores.

Contratos formales en fun­
ción de requerimientos.

Asegurar oferta

Supermercados

Compra al mayoreo o tie­
nen sus propias plantacio­
nes.

Operan contratos informa­
les.

Negociación por demanda

Ferias del agricultor

Los vendedores son en su
mayor parte intermediarios
y obtienen elevados márge­
nes.

Venta de contado según
oferta y demanda.

Clientela estable por baja
cultura para su consumo a
nivel nacional.

Exportador

Empresas trasnacionales
que no se especializan en
ayote o calabacita.

Contratos específicos

Producto de creciente mer­
cado y no consolidado.
En el caso de ayote su
comercialización a USA es
difícil por desventaja geo­
gráfica.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

98

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CEBOLLA
Estrategia y poder
de negociación

Formas de operar

Tipo de relación

Productor

Plantaciones de menos de
3 ha y otros cultivos.
Transporte propio o entre­
ga a intermediarios.
La mayoría con recursos
propios.
Algunos comercializan di­
rectamente.

Terreno propio o arren­
dado.
Acuerdos informales con
transportistas e interme­
diarios.

Sistema al tercio.
Bajo poder de negociación
frente al transportista e in­
termediarios.

Acopiador rural

Recoge producción en fin­
ca y lleva al mercado de
mayoreo.

Adelantos a productores

Aseguramiento de cose­
chas.

Comerciante transportista

Compra y vende a lo largo
de su ruta y mezcla con
otros productos. Clasifica
producto

Relación de tipo informal

Precio y margen

Cooperativa agrícola

Concentran producción

Financiamiento coopera­
tivo

Acceso para el asociado.

Mayoristas

Mercado de mayoreo para
intermediarios.

Oferta y demanda

Precio y margen

Agroindustriales

No opera

No opera

No opera

Supermercados

Compra al mayoreo

No operan contratos.
Oferta y demanda.

Negociación por volumen.

Ferias del agricultor

Productores e intermedia­
rios ofrecen productos.

Venta de contado a oferta y
demanda.

Bajo poder de negociación
porque el Estado publica
precios.

Exportador

Envíos esporádicos

Contratos a través de aso­
ciaciones.

Bajo poder de negociación
por falta de experiencia y
volumen.

Cadena de
comercialización

99

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA LIZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL MELON
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor

Empresas locales y trasnacionales operan bajo
acuerdos formales y estruc­
turados de requerimientos de
producción del mercado
externo. Trasnacionales
totalmente integradas ver­
ticalmente.
Transporte propio al exte­
rior y entrega de sobrantes
a intermediarios locales .
Financiamiento con recur­
sos propios y bancarios.
Algunos comercializan di­
rectamente hacia el exte­
rior.

Terreno propio o arren­
dado.
Acuerdos informales con
pequeños productores e in­
termediarios.
Acuerdos formales con in­
termediarios mayoristas.
Arrendamiento de tierras a
pequeños parceleros bajo
contratos formales.
El productor independien­
te entrega producto bajo su
propio riesgo.

Alto poder de negociación
frente a pequeños produc­
tores e intermediarios lo­
cales.
Exportación aprovechan­
do las ventanas en el mer­
cado internacional.

Comerciante transportista

Compra el producto en la
finca y los comercializa por
todo el país.
Operan tanto como mayo­
ristas como minoristas.

No existen acuerdos forma­
les con ningún agente de la
cadena producción - comer­
cialización.

Precio y margen con base
en volumen.

Supermercados

Compra en el mercado de
mayoreo.

No operan contratos. Ofer­
ta y demanda.

Negociación por volumen

Ferias del agricultor

Intermediarios transportis­
tas medianos y pequeños
ofrecen el producto.

Venta de contado a oferta y
demanda.

Bajo poder de negociación
porque el Estado publica
precios.

Exportador

Empresas locales producen
bajo planificación de áreas
de siembra y especificacio­
nes tecnológicas de cultivo
dadas por empresas trasna­
cionales, quienes se encar­
gan de la comercialización.

Contratos
compra

Acuerdos comerciales en­
tre empresas.

formales

de

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

100

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA NARANJA
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder
de negociación

Productor exportador

Producen para uso industrial
y lo exportan.
Integrados en comerciali­
zación y amparados en con­
tratos de exportación.

Contratos formales de
compra con empresas en el
extranjero, con canales de
comercialización y condi­
ciones de pagos estable­
cidas.

Negocian precio y produc­
ción.

Productor local

Plantaciones de menos de
5 ha que venden en fresco
al mercado nacional.
Algunos venden a plantas
procesadoras locales.

Contratos informales.
En la mayoría de los casos
no cumplen especificacio­
nes de producto.

Bajo poder de negociación
y negocian en su mayoría
en las ferias del agricultor.

Acopiador rural

Recoge producción en fin­
ca y la comercializa con los
exportadores.

Contratos informales con
las plantas procesadoras.

Aseguramiento de precio
con base en calidad.

Comerciante
transportista

Compra y vende a lo largo
de su ruta y mezcla con
otros productos. Clasifica
producto.

Relación de tipo informal

Precio, margen y alto po­
der de negociación frente
a pequeño productor.

Asociación de produc­
tores

Concentran producción

Asociados independientes

Se unen para buscar bene­
ficios comunes.

Mayoristas

Directamente por los pro­
ductores o por interme­
diarios.

No existe contrato formal

Directamente para buscar
precio o margen por parte
del intermediario.

Agroindustriales

Plantas procesadoras loca­
les, con especificaciones de
producto que no todos los
productores pueden cumplir.

No existe contrato formal
y la compra se realiza con
base en requerimientos de
producción y especificacio­
nes de calidad.

Alto poder de negociación
frente a productores e in­
termediarios.

Supermercados

Compra al mayoreo a pro­
veedores regulares.

No operan contratos. Ofer­
ta y demanda.

Negociación por volumen

Ferias del agricultor

Productores e intermedia­
rios ofrecen productos.

Venta de contado según
oferta y demanda.

Bajo poder de negociación
porque el Estado publica
precios.

101

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA PIÑA
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Estrategia y poder de
negociación

Tipo de relación

Productor

Empresas locales que tratan
de vender a trasnacionales,
el resto para mercado lo­
cal.
Trasnacionales operan bajo
acuerdos formales y estruc­
turados de requerimientos de
producción del mercado
externo.
Trasnacionales totalmente
integradas verticalmente.
Transporte propio al exte­
rior y entrega de sobrantes
a intermediarios locales.
Financiamiento con recur­
sos propios y bancarios.

Terreno propio o arrenda­
do. Acuerdos informales
con pequeños productores
e intermediarios en función
de la calidad y requerimien­
tos del mercado internacio­
nal. Acuerdos formales con
intermediarios mayoristas.
Arrendamiento de tierras a
pequeños parceleros bajo
contratos formales.
El
productor independiente
entrega producto bajo su
propio riesgo.

Alto poder de negociación
frente a pequeños produc­
tores e intermediarios lo­
cales. Exportación aprove­
chando las ventanas en el
mercado internacional.

Comerciante transportista

Compra el producto en la
finca y los comercializa por
todo el país. Operan tanto
mayoristas como mino­
ristas.

No existen acuerdos forma­
les con ningún agente de la
cadena producción-comer­
cialización.

Precio y margen con base
en volumen.

Supermercados

Compra en el mercado de
mayoreo.

No existen acuerdos forma­
les con ningún agente de la
cadena producción-comer­
cialización.

Precio y margen con base
en volumen.

Supermercados

Compra en el mercado de
mayoreo.

No operan contratos. Ofer­
ta-demanda.

Negociación por volumen.

Ferias del agricultor

Intermediarios transportis­
tas medianos y pequeños
ofrecen el producto.

Venta de contado según
oferta y demanda.

Bajo poder de negociación
porque el estado publica
precios.

Exportador

Empresas
exportadoras
producen bajo planificación
de áreas de siembra y espe­
cificaciones tecnológicas de
cultivo en función de los
requerimientos para comer­
cialización.

Contratos
compra.

Acuerdos comerciales en­
tre empresas.

formales

de

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

102

COSTARICA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL TOMATE
Estrategia y poder de
negociación

Formas de operar

Tipo de relación

Productor

Pequeñas plantaciones con
mezcla de cultivos.
El acopio se realiza a tra­
vés de productores que tie­
nen capacidad de venta a
mayoristas.
Algunos venden directa­
mente en ferias del agri­
cultor.

Individual y prefieren ven­
der el tomate fresco.
Acuerdos informales con
mayoristas especializados.

No comprometen la pro­
ducción a un precio previo
en espera de precios eleva­
dos en el mercado na­
cional.

Acopiador

Recoge producción en fin­
ca y lleva al mercado de
mayoreo.

Contratos informales

Concentrar oferta en zo­
nas geográficas bien defi­
nidas.

Mayoristas

Compra a productores o
acopladores y vende a de­
tallistas.
Cuenta con transporte pro­
pio.

Relación de tipo informal.
No operan contratos, ni
volúmenes.

Venta al detallista en busca
de margen.

Agroindustriales

No opera porque producto­
res no allegaron la oferta
requerida.

No opera

Importación de pastas y
concentrados.

Supermercados

Compra al mayoreo o tie­
nen sus propias planta­
ciones.

Operan contratos infor­
males.

Negociación por volumen

Ferias del agricultor

Productores e intermedia­
rios ofrecen productos.

Venia de contado a oferta y
demanda.

Bajo poder de negociación
porque el Estado publica
precios.

Exportador

No opera por problemas
fitosanitarios y agronó­
micos.

No existe

Organizar oferta para pro­
ducto industrial y regular
variedades y calidad.

Cadena de
comercialización

103

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E XISTEN TES E N CENTROAM ERICA

EL SALVADOR
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CEBOLLA Y EL PIMIENTO BELL
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor nacional y re­
gional

Venden el producto en las
zonas de producción. Al­
gunos trasladan por su pro­
pia cuenta al mercado ma­
yorista o a mayoristas del
interior del país.

No existe contrato formal;
por inspección y regateo se
negocia precio.

Muy bajo poder de nego­
ciación

Mayorista transportista

Compran en los mercados
regionales y en las planta­
ciones del país, movilizan­
do la mayor cantidad de ce­
bolla en el mercado.

Compra por regateo e ins­
pección del producto; pro­
porciona crédito a mayo­
ristas.

Controlan volúmenes y
precios en mercado de
compra y en el de venta.
Realizan las funciones auxi­
liares de comercialización.

Mayorista de la «tiendona» (mercado central)

Compran el producto a los
transportistas mayoristas y
en contadas ocasiones di­
rectamente al productor
nacional.

No existen contratos.
Proporciona crédito al de­
tallista.

Concentran
volúmenes
considerables de producto
y hacen lotes grandes y
uniformes, que permitan la
función formadora del pre­
cio.

Mayorista del mercado
central y del interior del
país

Llegan a comprar directa­
mente al mayorista trans­
portista.

No utilizan contratos for­
males.
Proporcionan crédito a de­
tallistas.

Concentran
volúmenes
considerables de producto
y hacen lotes grandes y
uniformes, que permitan la
función formadora del pre­
cio.

Detallistas

Compran el producto a los
mayoristas.

Venden de contado, cargan­
do fuertes márgenes dado sus
volúmenes de venta.

Fraccionan o dividen can­
tidades de producto para
ofrecerlo al consumidor.

Detallista organizado
(supermercado)

Se abastecen de los mayo­
ristas y en ocasiones de los
productores.

Establecen nexos comercia­
les estables aunque no utili­
cen contratos formales.

Venden el producto clasifi­
cado, indicando precio.

Consumidores

Se abastecen en más del
80% de los mercados muni­
cipales.

Consultan por los precios
frente a cada alternativa en
el mercado detallista.

Compran por inspección y
regateo.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

104

E L SA LV A D O R
E S Q U E M A D E C O M E R C IA L IZ A C IO N D E L M E L O N

Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor

a) Producen para exporta­
ción
b) Producen para el merca­
do interno.

a) Por lo general vende a
precios por caja y con base
en contrato.
b) Venta por ciento, por lote
o un precio por la planta­
ción en pie.
El melón de rechazo lo ven­
den por tonelada o precio
por unidad.

Muy bajo poder de nego­
ciación. El contrato con
el exportador le permite
acceso a financiamiento de
la Banca.

Productor, acopiador ma­
yorista y exportador

El volumen a exportar lo
forman produciendo una
parte y el resto acuerdan la
siembra con productores.

Establecen contrato con
productores y con brokers
de los Estados Unidos y dis­
tribuidores en los Estados
Unidos.

Asegura la compra del pro­
ducto con calidad de expor­
tación; proporciona asis­
tencia técnica e insumos.

Acopiador mayorista y
exportador

Promueve y acuerda la siem­
bra con productores nacio­
nales.

Establece contrato con
productores y con brokers
de los Estados Unidos o dis­
tribuidores en los Estados
Unidos.

Asegura la compra del pro­
ducto que reúna la calidad
de exportación; propor­
ciona asistencia técnica e
insumos.

Brokers (intermediario) o
su representante

Generalmente la negocia­
ción se hace bajo libre con­
signación, con el exportador
o productor exportador.

Se establece relación con­
tractual, supeditando al
pago de una comisión usual­
mente del 10% sobre el va­
lor CIF.

Los precios en la transac­
ción quedan supeditados a
las condiciones del merca­
do. Se establece el volu­
nten y la forma de pago.

Importador

A través de brokers o en for­
ma directa reciben produc­
tos de diversos orígenes.

Contractual.

Usualmente pagan de
acuerdo con los precios vi­
gentes en el mercado.

Productor regional. (Guatemala-Honduras) o co­
merciante

Venden a mayoristas, salva­
doreños por lotes, que in­
cluyen melones de la., 2a.,
3a. y hasta 4a.

No utilizan contratos for­
males.

Comerciante vende de
acuerdo con precios im­
perantes en el mercado.
El productor por lotes o
plantación en pie.

Mayorista transportista

Efectúa su función con base
en melón indio de rechazo
de exportación.

No utilizan contratos, pro­
porcionan crédito a detallis­
tas y mayoristas.

Seleccionan por tamaño el
melón para la venta.
Venden el averiado por
canastadas o lotes.
Conocen y tienen influen­
cia en el mercado.

Mayorista

Compran grandes volúme­
nes; se abastecen de produc­
tores y de transportistas
mayoristas.

No utilizan contratos, pro­
porcionan crédito a los de­
tallistas.

Combinan sus operaciones
comerciales, manejando
diversos productos.

/C o n tin ú a

105

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA LIZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

EL SALVADOR
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL MELON
(Conclusión)
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Detallista

Compran de los mayoristas.

Mantienen nexos estables
con algunos mayoristas.

Combinan sus operaciones
comerciales con la venta de
otras hortalizas y frutas.

Consumidor

Más del 50% es abastecido
por los mercados munici­
pales.

Compraventa por regateo.

Compran por inspección,
basando su decisión de
compra, atendiendo el ta­
maño, peso, sanidad y
aroma.

EL SALVADOR
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA NARANJA
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor nacional
y regional
(Guatemala-Honduras)

El mayor porcentaje de la
producción es vendido a
transportistas mayoristas.

No se establecen contratos
de compraventa.

Muy escaso poder de ne­
gociación.

Mayoristas transportistas

Se desplazan a las zonas de
producción y acopian de
diferentes productores.

Aunque no se manejan con­
tratos, son agentes compra­
dores reconocidos.

El grueso de la producción
se moviliza por este canal,
compra en la explotación
y pagan en efectivo.

Transportista mayorista
importador

Se traslada a la terminal del
producto en GuatemalaHonduras o a los centros de
producción.

Cuentan con relaciones es­
tables con los comercian­
tes mayoristas de las prin­
cipales plazas del país.

Competir con calidad y
precio; aprovechan su co­
nocimiento del mercado.

Mayorista

Se abastecen de transportis­
tas-mayoristas y en un por­
centaje menor de produc­
tores.

No se establecen contratos,
pero existen relaciones es­
tables con los proveedores.

Son clientes fijos de los
transportistas mayoristas y
en ocasiones reciben cré­
dito de éstos.

Detallista

Se abastecen de mayoristas
y de transportistas mayo­
ristas, casi en su totalidad.

No se establecen contratos.
Usualmente reciben crédi­
tos de los mayoristas y de
los transportistas mayo­
ristas.

Muy escaso poder de ne­
gociación.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES N O TRADICIONALES

106

GUATEMALA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LAS HORTALIZAS EN GENERAL
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

Producen, procesan indus­
trialmente, empacan y ex­
portan integrados vertical­
mente, amparados a con­
tratos con importadores
especializados y cadenas de
tiendas.

Contratos de venta con
empresas
importadoras
(brokers o cadenas de tien­
das), con canales de comer­
cialización y condiciones de
pago establecidas.

Negocian épocas de venta
y volúmenes de produc­
ción.

Productor individual

- Plantaciones entre 0.11a
7.00 ha, por tipo de pro­
ducto, venden en fresco en
las plantas procesadoras o
puntos de acopio acordados
con las empresas agroindustriales; generalmente no
producen sin contrato

Contratos formales en los
que se especifica, ubicación
de la unidad productiva, épo­
ca de cosecha, plaguicidas a
utilizarse, puntos de entre­
ga y requerimientos de cali­
dad y presentación del pro­
ducto en planta.

Bajo a mediano poder de
negociación.

Contratos informales con
las empresas procesadoras.

Asegura el mejor precio en
función de las necesidades
de producto de las empre­
sas. Posee mucha infor­
mación y contactos.

- Algunos venden parte de
la producción al acopiador
transportista y/o completa­
mente a éste, según precio
ofrecido, o si es que no for­
malizaron contrato con las
empresas agroindustriales.
Acopiador transportista

Opera al servicio de empre­
sas que no han llenado su
cupo comprometido.
Recogen en finca exceden­
tes no comprometidos o
productos de agricultores
que no cumplirán los con­
tratos formalizados. Ope­
ra también en forma inde­
pendiente, especulando con
precios al productor y con
precios en planta. Vende a
empresas que ofrezcan los
mejores precios.

107

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

GUATEMALA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CALABACITA
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

Producen, procesan indus­
trialmente, empacan y ex­
portan integrados vertical­
mente, amparados a con­
tratos con importadores
especializados y cadenas de
tiendas.

Contratos de venta con
empresas
importadoras
(brokers o cadenas de tien­
das), con canales de comer­
cialización y condiciones de
pagos establecidas.

Negocian épocas de venta
y volúmenes de produc­
ción.

Productor individual

Plantaciones entre 0.11 ha
a 1.00 ha, venden en fresco
las plantas procesadoras o
puntos de acopio acordados
con las empresas agroindustriales.

Contratos formales en los
que se especifica ubicación
de la unidad productiva,
época de cosecha, pla­
guicidas a utilizarse, pun­
tos de entrega y requeri­
mientos de calidad y pre­
sentación del producto en
planta.

Bajo a mediano poder de
negociación.

Importador especializado

Coloca el producto contra­
tado, mismo que a la vez él
ha comprometido con las
cadenas de tiendas. Obtie­
ne una comisión equivalen­
te a 10% sobre precio al
mayoreo que paga el pro­
ductor.

Contratos formales con
exportadores y demandan­
tes en el mercado de des­
tino.
Opera según volúmenes de
oferta y demanda en el
mercado de destino.

Alto poder de negociación
frente a los exportadores;
su prestigio con los com­
pradores depende de su ca­
pacidad para proveerlos
oportunamente.

Cadenas de tiendas en el
mercado de destino.

Compra a exportadores y/
o brokers que las proveen
según sus necesidades. Fija
normas de calidad y requisi­
tos en las plantas proce­
sadoras.

Contratos formales con las
empresas exportadoras y
brokers. Las compras pue­
den ser informales también.

Alto poder de negociación
ante brokers y expor­
tadores.

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

108

GUATEMALA
ESQUEMADE COMERCIALIZACION DEL MELON
Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Agroindustriales

Plantas procesadoras, inte­
gradas verticalmente a la
producción, empaque y
exportación; compran pro­
ducto a agricultores contac­
tados con anterioridad y
con los que han formaliza­
do contratos, así también
compran todo el producto
que llegue a sus plantas o
centros de acopio de otros
productores o interme­
diarios.

Formaliza contratos con
los productores, en los que
se especifica la ubicación de
la unidad productiva, las
épocas de siembra y cose­
cha, los centros de entrega,
las normas de calidad y los
plaguicidas permitidos por
cultivo.

Alto poder de negociación
frente a productores e in­
termediarios.

Importadores
zados

especiali­

Coloca los productos en
cadenas de tiendas y super­
mercados, por lo cual ob­
tiene una comisión sobre
precio al mayoreo que os­
cila entre 10% y 12%. For­
maliza contratos con los
demandantes o coloca el
producto según las condi­
ciones de oferta y demanda.
Además, formaliza contra­
tos con empresas expor­
tadoras o coloca el produc­
to de empresas que no han
formalizado.

Contratos formales con
exportadores y demandan­
tes en el mercado de des­
tino.
Opera según volúmenes, de
oferta y demanda en el
mercado de destino.

Alto poder de negociación
frente a los exportadores,
su prestigio con los com­
pradores depende de la ca­
pacidad para proveerlos
oportunamente.

Cadenas de tiendas en el
mercado de destino.

Compra a exportadores o
brokers que le proveen se­
gún necesidades.
Fija nonnas de calidad y re­
quisitos en plantas pro­
cesadoras.

Contratos formales con las
empresas exportadores y
brokers. Las compras pue­
den ser informarles.

Alto poder de negociación
con brokers y exporta­
dores.

Productor exportador

Producen, empacan, expor­
tan y distribuyen al detalle
integrados verticalmente,
con cadenas de tiendas.

Están ligados a las cadenas
de tiendas mediante empre­
sas trasnacionales, poseen
sus propios medios de trans­
porte terrestre y marítimo.
(Ejemplo Del Monte).

Poseen el control total del
negocio como parte de las
empresas trasnacionales
que adicionalmente comer­
cian otros productos.

Cadena de
comercialización

/C o n tin ú a

109

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

GUATEMALA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL MELON
(Conclusión)
Cadena de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor individual

Producen bajo contrato con
importadores especializa­
dos, quienes determinan
volúmenes y calidades.
Además reciben financia­
miento de presiembra equi­
valente a dólares 1,430.00
ha que deberá cultivarse, así
como información de mer­
cados.

Contratos formales en los
que se especifica ubicación
de la unidad productiva, épo­
ca de cosecha, plaguicidas a
utilizarse, épocas de entre­
ga y requerimientos de ca­
lidad.

Alto poder de negociación.

Importador especializado

Coloca el producto contra­
tado, mismo que a la vez
ha comprometido con las
cadenas de tiendas. Obtie­
ne una comisión que oscila
entre el 10% y 12%, que
paga el productor. Provee
información, financiamien­
to de presiembra y empa­
que que descuenta el precio
al productor.

Contratos formales con las
cadenas de tiendas y super­
mercados.

Alto poder de negociación
ante productores y deman­
dantes.

Cadenas de tiendas en el
mercado de destino.

Compra a exportadores y/
o brokers que los proveen
según sus necesidades. Es­
tán integradas mediante
una empresa trasnacional.

Contratos formales con las
empresas exportadoras o
brokers. Integrados verti­
calmente.

Alto poder de negociación
con brokers.

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

110

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CALABACITA
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor/
exportador

Asumen todas las funciones
de producción y exportan
directamente, se amparan
en contratos de expor­
tación

Contratos en base al com­
portamiento de mercado, al
momento de efectuar la
operación

Negocian precios y volú­
menes a suministrar

Ganaderos locales

Compra el producto de de­
secho para alimento de su
ganado

Relaciones de compra y
venta

Actividad complementaria
de temporada

Comerciante transportista

Comienza a probar si el ne­
gocio es bueno, no hay una
demanda para el producto

Relaciones de compra y
venta

No hay un interés mani­
fiesto en realizar esta acti­
vidad

Minoristas

Compra en pequeñas canti­
dades, para una demanda
muy pequeña

Compraventa de acuerdo
con el precio de plaza

Inicia esta actividad, no se
identifica estrategia.

Transportista de
El Salvador/
Nicaragua

Selecciona lugares de com­
pra y es abastecido por
transportistas pequeños y
productores con trans­
portes

Relaciones informales de
compra y venta

Ofrece mejores precios que
el mercado nacional.
Alto poder de negociación

111

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA LIZA C IO N E XISTE N TE S E N CENTROAM ERICA

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CEBOLLA
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor/exportador

Exportan directamente y a
través de cooperativas o
intermediarios a los que pa­
gan comisión

Contratos donde se especi­
fica cantidades; el precio
queda pendiente conforme
al precio que prevalece al
momento de exportar

Negocian volúmenes a su­
ministrar; algunos depen­
den del intermediario que
exporta

Productor para el mercado
doméstico

Vende al comerciante trans­
portista en la finca, no cla­
sifica el producto

Contratos verbales; recibe
financiamiento de interme­
diario

No tiene poder de nego­
ciación

Comerciante/transportista

Especula con los precios,
compra y vende en todo el
país

Financiamiento y abasteci­
miento de otros productos

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayoristas

Conocimiento del mercado
de su zona, almacenamiento
y acuerdos con otros ma­
yoristas sobre precios

Contratos verbales de com­
praventa, según precio en
plaza

Alto poder de negociación
por su ubicación en el mer­
cado y poder económico

Minoristas

Compra en pequeñas canti­
dades, para una demanda
semanal

Compraventa de acuerdo
con el precio de plaza

Bajo poder de negociación,
según tamaño del negocio

Transportista de
El Salvador/
Nicaragua

Selecciona lugares de com­
pra y es abastecido por
transportistas pequeños y
productores con trans­
portes

Relaciones informales de
compra y venta

Ofrece mejores precios que
el mercado nacional
Alto poder de negociación

112

FOMENTO D E LA S EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL PIMIENTO BELL
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor/exportador

Asumen todas las funciones
de producción y exportan
directamente, se amparan
en contratos de expor­
tación

Contratos con base en el
comportamiento de merca­
do, al momento de efectuar
la operación

Negocian precios y volú­
menes a suministrar

Productor para el merca­
do doméstico

Vende al comerciante trans­
portista en la finca, no cla­
sifica el producto

Contratos verbales, recibe
financiamiento de interme­
diario

No tiene poder de nego­
ciación

Comerciante/transportista

Especula con los precios,
compra y vende en todo el
país

Financiamiento y abasteci­
miento de otros productos

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayoristas

Conocimiento del mercado
de su zona, almacenamien­
to y acuerdos con otros
mayoristas sobre precios

Contratos verbales de com­
praventa, según precio en
plaza

Alto poder de negociación
por su ubicación en el mer­
cado y poder económico

Minoristas

Compra en pequeñas canti­
dades, para una demanda
semanal

Compra-venta de acuerdo
con el precio de plaza

Bajo poder de negociación,
según tamaño del negocio

Agroindústria

Selecciona productores para
que produzcan de acuerdo a
la calidad requerida, para su
planta de procesamiento

Financiamiento y contra­
tos informales de compra y
venta

Alto poder de negociación

113

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA LIZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL MELON
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor/exportador

Asumen todas las activida­
des de producción.
Algunos negocian con bro­
ker, otros directamente con
empresas distribuidoras,
también arriendan tierras

Contratos donde se especi­
fica cantidades, el precio
queda pendiente para defi­
nirlo hasta que el producto
es vendido por el broker

Seleccionar un buen broker.
Algunos tienen poder de
negociación o cuenta con
oficinas en la Florida

Productor que vende al
exportador (últimamente
desapareciendo)

Recibe financiamiento o
provisión de insumos y ase­
soría técnica. Arrienda tie­
rras

Contratos verbales, y algu­
nas veces escrito donde se
estipula precios de garantía

No tiene poder de nego­
ciación

Comerciante/transportista

Compra el producto que no
clasifica para exportación

Relación de compra y ven­
ta con el productor expor­
tador

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayoristas

Mantiene contacto con los
transportistas y efectúan
diversas relaciones comer­
ciales

Relaciones de compra y
venta según el precio en
plaza

Alto poder de negociación
por su ubicación en el mer­
cado y poder económico

Minoristas

Se abastece de mayoristas y
de transportistas en los
mercados públicos

Relaciones de compra y
venta

Visita el lugar de venta y
llqga a acuerdos sobre pre­
cios y volúmenes

Transportista de
El Salvador/
Nicaragua

Visita las empacadoras para
llegar a acuerdos de precios
y volúmenes

Relaciones informales de
compra y venta

Alto poder de negociación

114

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA NARANJA
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor fruta fresca

Ocasionalmente realiza
convenios de suministro,
prefiere vender a comer­
ciantes de El Salvador y
Nicaragua

Relaciones de compraven­
ta. Con la agroindústria oca­
sionalmente firma conve­
nios de abastecimiento

No tiene poder de negocia­
ción y no dispone de una
estrategia definida para
vender, espera en su finca
las ofertas

Productor/exportador
(agroindústria)

Cuenta con instalaciones
para extraer el jugo.
Asimismo compra a los
productores al precio del
mercado

Exporta concentrado a los
Estados Unidos, tiene rela­
ciones con compañías y
broker. Algunas preparan
jugo para consumo domés­
tico

Ofrece precios ligeramen­
te superiores a los del mer­
cado interno. Tiene poder
de negociación

Comerciante/transportista

Compra el producto en fin­
ca y lo vende en las ciuda­
des donde tenga mejor pre­
cio, incluyendo los merca­
dos de la República de El
Salvador y Nicaragua

Relación de compra y ven­
ta con el productor, algu­
nas veces les da servicio de
transporte

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayoristas

Mantiene contacto con los
transportistas y efectúa
diversas relaciones comer­
ciales

Relaciones de compra y ven­
ta según precio en plaza

Alto poder de negociación
por su ubicación en el mer­
cado y poder económico

Minoristas

Se abastece de mayoristas y
de transportistas en los
mercados públicos. Tam­
bién se abastece de las
agroindústrias en el caso de
jugo envasado

Relaciones de compra y
venta

Visita el lugar de venta y
llega a acuerdos sobre pre­
cios y volúmenes. Jugo
envasado; las compañías
visitan a los minoristas

115

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA PIÑA
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor mercado domés­
tico

Trabaja con recursos pro­
pios, una vez que el produc­
to entra en cosecha, algu­
nos productores reciben
adelantos

Relaciones de compra y
venta

No tiene poder de negocia­
ción, espera en finca al in­
termediario para vender su
producto, algunos disponen
de puestos de venta a la
orilla de la carretera

Productor/exportador
(trasnacional) y otras tres
que exportan la piña cris­
talizada

Cuenta con toda la tecno­
logía necesaria para la pro­
ducción. Se conoció que dos
productores nacionales le
producen a la trasnacional,
pero no pudo ser confirma­
do ya que no dieron infor­
mación

Exportan a los Estados
Unidos y tienen todos los
contactos necesarios en
esta actividad

Tienen poder de negocia­
ción, asumen todas las ac­
tividades de producción
para asegurar calidad y oferta

Comerciante/transportista

Compra el producto en fin­
ca y lo vende en las ciuda­
des donde tenga mejor pre­
cio, incluyendo los merca­
dos de la República de El
Salvador y Nicaragua

Relación de compra y ven­
ta con el productor, algu­
nas veces les da servicio de
transporte o adelantos de
dinero

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayorista

No se detectaron muchos
mayoristas; casi todos
compran en los camiones
que se estacionan en el mer­
cado

Relaciones de compra y
venta

Puestos de venta en los
mercados, manejan varios
productos de la temporada

Minoristas

Se abastece de mayoristas y
de transportistas en los
mercados públicos. Algu­
nos se ubican en las orillas
de las carreteras con peque­
ños puestos de venta. Tam­
bién existen muchas carre­
tas en diferentes lugares de
la ciudad, que venden la piña
pelada o en rodajas

Relaciones de compra y
venta

Espera al consumidor en su
puesto de venta; casi siem­
pre dispone de otras fru­
tas, en especial naranjas y
bananos, u otras de la tem­
porada

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

116

HONDURAS
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL TOMATE
Operadores del
sistema de
comercialización

Formas de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor

Puede entregar a la agroin­
dústria o vende al comer­
ciante transportista en la
finca

Contratos verbales, recibe
financiamiento del inter­
mediario

No tiene poder de negocia­
ción, generalmente espera
la visita del comprador en
su finca o predio de siem­
bra

Agroindústria

Para sus plantaciones dis­
pone de una alta tecnología
importada de Israel

Contratos escritos y verba­
les; también arrienda tierras
y entra en coinversión con
algunas
organizaciones
campesinas del sector de la
reforma agraria y produc­
tores independientes. Pro­
porciona asesoría técnica

Cuando va a comprar inun­
da el mercado de tomate;
de sus plantaciones, baja­
ron los precios, luego da
aviso de compra de produc­
to a precio ligeramente su­
perior al del mercado.
Gran poder de negociación

Comerciante/transportista

Especula con los precios y
compra y vende en todo el
país

Financiamiento y abasteci­
miento de otros productos

Tiene poder de negocia­
ción y opera con varios
productos según la tempo­
rada

Mayoristas

Conocimiento del mercado
de su zona, almacenamien­
to y acuerdos con otros ma­
yoristas sobre precios

Contratos verbales de com­
praventa, según precio en
plaza

Alto poder de negociación
por su ubicación en el mer­
cado y poder económico

Minoristas

Dispone de puestos en los
mercados públicos, embol­
sa el producto en lbs.

Relaciones de compra y
venta

Bajo poder de negociación,
dispone de varios produc­
tos, espera al consumidor
en su local

Transportista de
El Salvador/
Nicaragua

Selecciona lugares de com­
pra y es abastecido por
transportistas pequeños y
productores con trans­
portes

Relaciones informales de
compra y venta

Ofrece mejores precios que
el mercado nacional. Alto
poder de negociación

117

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E X IST E N T E S E N CENTROAM ERICA

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CALABACITA
Cadena de
comercialización

Forma de operar

Productor exportador

- Producción para la expor­
tación en fresco.
- El productor exporta

Productor
local

Apenas
exportación individual

Ventana en los Estados
Unidos, buen precio.
Consignación

Asociados independientes

Conocer precio interna­
cional.
Asociación técnica

Pocos productos

Bajo precio

- No hay relación

Asociación de productores

Broker, Estados Unidos.
Informal

- No hay

Comerciante transportista

Estrategia y poder de
negociación

- No hay

Acopiador rural

Tipo de relación

Mayoristas

Agroindustriales

No existe

Supermercados

Se vende producto sin cali­
dad de exportación.

Feria del agricultor

FOMENTO D E LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

118

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA CEBOLLA
Forma de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

Producción para la expor­
tación a los Estados Unidos.

Contratos formales, bro­
kers consignación.

Ventana de los Estados
Unidos, buen precio

Productor local

Vende parte de la produc­
ción para la exportación.

Informal venta directa al
prod uctor-exportador.

Buen precio en mercado
interno

Comerciante transportista

Compra a pequeños produc­
tores y productos sin cali­
dad exportable.

Relación de tipo informal

Buen margen

Asociación de productores

Apenas
exportación individual

Asociados independientes

Información
Capacitación
Transferencia tecnológica

Mayoristas

Directamente a los peque­
ños, medianos y grandes
productores.

Informal contrato

Compra directa
Volumen

Agroindustriales

No existe

Supermercados

Compra al mayoreo a pro­
veedores regulares.
Importan fuera de cosecha

Informal consignación

Negociación por volumen

Productores e intermedia­
rios ofrecen el producto.

Venta de contado

Precios bajos

Cadena de
comercialización

Acopiador rural

Feria del agricultor

119

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA LIZA C IO N E XISTE N TE S E N CENTROAM ERICA

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL PIMIENTO BELL
Cadena de
comercialización

Forma de operar

Productor exportador

Pequeños parcelas 1/2 a
1 ha, poca producción

Acopiador rural

No hay
Poca producción

Comerciante transportista

Compra a pequeños produc­
tores.

Asociación de productores

Estrategia y poder de
negociación

Exportación incipiente
casi nula.

Productor local

Tipo de relación

No existe

Venta directa
contado

Precio bajo

Venta directa contado

Buen margen

Mayoristas

Agroindustriales

No hay

Supermercados

Compran a comerciantes
transportistas, importan.

No ofrecen con contrato

Consignación

Feria del agricultor

Prod, e intermediarios ofre­
cen producto.

Venta de contado

Bajos precios volumen.

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

120

NICARAGUA
ESQUEMADE COMERCIALIZACION DEL MELON
Cadena de
comercialización

Forma de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

8 grandes productores
Exportan producto fresco

Contratos formales de
compra con un broker.
Consignación

Ventana de los Estados
Unidos cuando están los
precios altos

Productor local

Otros tipos, nacionales
1 a 2 ha.
Se vende fresco al mercado
nacional.

Baja calidad
Venta al contado

Bajo poder de negociación,
vender a medianos comer­
ciantes

Comerciante transportista

Compra a bajo precios el
producto sin calidad de ex­
portación.

Tipo informal
venta al contado
0.10 dólares la unidad

Buen margen,
alto poder de negociación
con los pequeños produc­
tores

Asociación de productores

Apena exportación inde­
pendiente

Asociación independiente

Se unen para obtener algu­
nos beneficios

Acopiador rural

Mayoristas

Agroindustriales

No existe

Supermercados

Compra al mayoreo a pro­
veedores regulares.

Informal
consignación

Negociación por volumen

Feria del agricultor

Se vende producción nacio­
nal y producto sin calidad
para la exportación.

Venta al contado

Bajo precios
Volumen

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E XISTEN TES E N CENTROAM ERICA

121

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA NARANJA
Cadena de
comercialización

Forma de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

- Producción informal
- Poca exportación
- Para la Industrialización

Informal y en consignación

- Poca capacidad de nego­
ciación, baja calidad.
- Somos importadores

Productor local

- Siembras como sombra de
café
- 10% del área total son
plantaciones semitecnificadas
- Patios, con otros árboles
frutales.
- No existen plantas procesadoras locales.

Contrato, informal
Oferta, demanda.

Bajo poder de negociación.
Cultivo alterno o secun­
dario.

Acopiador rural

- Compra en fincas de café
y parcelas. Lo comerciali­
zan internamente.

Venta a comerciantes trans­
portistas.

Compra a bajo precio en
temporada.

Comerciante transportista

Son específicamente com­
pradores de naranja, no
combinan producto.

Relación tipo informal

Compran a bajo precio,
margen alto, gran poder de
negociación ante los pro­
ductores.

Asociación de productores

No existe

Mayoristas

No hay

Agroindustriales

No existe

Supermercados

Compra al mayoreo a pro­
veedores regulares.

Sin contrato en consig­
nación

Muchos oferentes a
bajos precios, ningún po­
der de negociación.

Feria del agricultor

Productores e intermedia­
rios ofrecen productos.

Venta de contado a oferta y
demanda.

Bajo precios
Buena demanda 20% al
40% menos que otros mer­
cados o supermercados.

FOMENTO DE LAS EXPORTACIONES NO TRADICIONALES

122

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DE LA PIÑA
Cadena de
comercialización

Forma de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

Productor exportador

Producción para fruta fres­
ca 50Mzs.

Contrato formal en consig­
nación, inicio 1994-1995
brokers.

Negociación de precios 16
a 24 dólares caja de 40Lbs.

Productor local

5 a 4 Mzs
40 propiedades 1,000 Mzs

Contratos Informales Raza
Nacional Monte Lirio no
exportable.

Bajo poder de negociación,
negocios con mayoristas,
comerciantes, transportis­
tas y feria.

Acopiador rural

No hay

Comerciante transportista

Compra y vende a media­
nos y pequeños comer­
ciantes.

Relación de tipo informal.

Logra buen margen poder
de negociación ante los
productores.

Asociación de productores

APRONOT son pequeños y
medianos productores.

Asociados 150 productores,
40 productores de piña.

Exportar en conjunto

Mayoristas

Directamente por produc­
tores o por intermediarios.

No existe contrato formal.

Directamente para buscar
buen precio.

Agroindustriales

Venta directa para helados
y paletas. Producto sin exi­
gencias de calidad.

Informal, no existen mu­
chos requerimientos.

Alto poder de negociación
frente a los productos.

Supermercados

Compran 2 toneladas sema­
nales e importan de Costa
Rica en los meses que no
hay producción.

No operan con contrato,
oferta y demanda.

Negociación por volumen.

Feria del agricultor

Productores e intermedia­
rios ofrecen producto.

Venta de contado
Oferta y demanda

Bajos precios
Venta volumen

123

E SQ U E M A S D E C O M E R C IA L IZA C IO N E XISTEN TES E N CENTROAM ERICA

NICARAGUA
ESQUEMA DE COMERCIALIZACION DEL TOMATE
Cadena de
comercialización
Productor exportador

Forma de operar

Tipo de relación

Estrategia y poder de
negociación

No hay productores expor­
tadores.

Productor local

La producción es de baja
calidad para el mercado in­
terno.

No hay contratos,
compra directa.

Bajo poder de negociación.

Acopiador rural

Recoger producción para la
exportación a El Salvador
y Honduras.

Informal con plantas procesadoras.

Bajos precios; se exporta
en mese picos.

Comerciante transportista

Compra al productor y
vende al pequeño comer­
ciante.

Relación informal

Buen precio,
buen margen.

Asociación de productores

No existe

Mayoristas

Directamente por los pro­
ductores e intermediarios.

No existe contrato formal.

Directo para buscar precio
o margen intermediario.

Agroindustriales

Se está instalando una procesadora de tomate en
Nandaime, Rivas.

Se va a trabajar con peque­
ños y medianos producto­
res de la zona.

Supermercados

Compran al mayoreo a pro­
veedores reguladores e im­
portan de Costa Rica.

No operan con contrato.

Negociación por volumen
en consignación.

Feria del agricultor

Productores intermediarios
ofrecen productos.

Venta al contado a oferta y
demanda.

Estrategia de bajo precio

Anexo III
PRECIOS Y ESTACIONALIDAD
DE ENTREGAS, 1990-1994

Gráfico 5
CALABACITA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1990

^

^ J - ?

$ o /

«*
?

P E IOP O E IO 13.30 6.36 I S I 7.18 5.58 1 6.50 I 7.38 6.16 6.50 7.60 8.56 7.25
R C R MD
.43
E B R US
MA G E
656 717 1672 1622 301 1 7 1 28 1 23 1 0 440 586
1
4
6

Gráfico 6
CALABACITA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

G rá fic o 7
C A L A B A C IT A - P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1992

^ ? ^

f

#  „cP ^

^

#

P F IO R MD 8 0 7 9 11 0 6 1 7 5 7.19 7 18 5 I1 .2 18 I 9 7 I
U-C P O E IO .0 .1 .2 .8 .50 .90
.44 .7 0 5 .60 .4
E B R US
MA Q E
 60  7 0  6 3 [ 5 8’ 3.2 6  2  2  2  1f  4 1  6 3 j
5 3 4 9
8 8 4 6 8 1e 3 S~

Gráfico 9
CEBOLLA AMARILLA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1990

PRF.CIO P O E IO
R MD
U I i4.tH)\l2.6Ín U.7$¡ 10.06  9 I j « 8 8.9 [ 7 »  7 .»f 8 ,3
.38
. R ..1
0 .3 .3 .6
E B R U S _ 2 3 I2.78012,469 2.75812,fi66 2,745j2.625 j
MA Q E
,9 6
2 0 3 0 3,269 2 9
.8 4 .3 0
,9 4

126

G r á f ic o 8
C A L A B A C IT A : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1993

1 .0
60
1400
1 .0
20

80 ^
.0

40
.0
20
.0

40
,0 0
30
,5 0

- P E IO R MD B E BRUS
RC P O E IO MAQE

30
,0 0
»
!
,5 0
s 20
g
,00
3 20
10
1 ,5 0

í Y \
u

10
,00
50
0

0


PRECIOPROMEDIO 11.13 9 3 9 8 15.W ¡6.00 1.3 1 .7 1 .0 9.25
.5 .2
2* 2 0 0 6

E B R US
MA Q E

d*

2 .0
40
2 .0
20
2 .0
00
1 .0 J80
1 .0 §
60
X

1 .0 J
40 o
1 .0 ■
20 %
o
1 .0 «
00
80 O
.0
60 g
.0
40
.0
20
.0

8 0 8.59 S253J
.0 8 ,8
3.1 0 2,7 5 2.9 7 3 0 2.6 9 2.596 2 0 2 5 2,918 3,602 3.1 9 2 9 ]
7 1 9 ,1 2 1
,6 5 ,7 9

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

Gráfico 10
CEBOLLA AMARILLA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

G r á f ic o 11

(Dla co d 5 L jum
ó res/sa e 0 b bo)

C E B O L L A A M A R IL L A : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1 9 9 2

(Dla rtó 1 b)
ó res/ca n /9 u

Gráfico 13
PIMIENTO BELL: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI,

^ ^ ^
P E IO R MD I1 .6 I1 .1 i 1 -5 2 .3 1 .7 8 1 8 8 1-8 1.0 97 1 .6 1 .8
RC P O E IO 2 5 1 9 2 6 1 8 7 5 .8 .5 1 1 1 0 8 2 3 S 1
K HK U S
MA QH
 2 6  2 7  3 3  2 4 h.l 5  .1 4  3 7  3 8
,9 1 .7 1 ,1 4 .RV 0 .36 .2 R ,0 2
3 0 1 3.1312,702
.1 5

PRECIOS Y ESTACIONALIDAD D ENTREGAS, 1990-1994
E

G r á f ic o 12
C E B O L L A A M A R IL L A : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1993

Gráfico 14
PIMIENTO BELL: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

127

G r á f ic o 15
P IM IE N T O B E L L : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1 992

# ^ ^
P CO R MD
ltE r P O E IO
E B R US
MA Q E____

^ ^

# c# ^a oc
p 

3 .3 11 .5 3 I 9 5 1VS 18 6 I
1 0 0 0 .S .3 .2 .5
68I 730 I68
8
2

1.2 9 3 I8 0 I
0 5 .4 .3

(Dla ja ta a o 8
ó res/ca mñ l )

Gráfico 17
MELON: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1990

128

G r á f ic o 16
P IM IE N T O B E L L : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1993

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

Gráfico 18
MELON: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

G r á f ic o 19
M E L O N : P R E C I O A L P O R M A Y O R E N M I A M I , 1992

Gráfico 21
NARANJA: PRECIO AL PORMAYOREN MIAMI, 1990

P P OP O E IO {1.6 I1.2  tS S 1.2 1.6 1.J  1.2  1 .9 11.5 1.7 1.6 1.7 
R O R MD
4 0 6 3 .S 3 5 2 9 6 4 6 0 S 4 5 0 4 Q 6 3 6 5
E B R US
MA Q E
 3.73413 7  4.71013 4 4 4 3 7  1 7  1 8  2 9 2 1 3 0 5 7 
.5 6
.9 » .1 6 ,3 2 .6 u ,4 0 .3 2 .1 7 .2 7 .3 8

- P E IOP O E IO S E B R U S
R C R MD
MA Q E

PRECIOS Y ESTACION ALIDAD D ENTREGAS, 1990-1994
E

G rá fic o 2 0
M E L O N : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1993

Gráfico 22
NARANJA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

129

P E IO R MD 2 .5 2 .5 2 .5 1 .0 1.D 2 .5 2 .2 2 .6 2 .5 2 .2 2 .0 1 .1
RC P O E IO 0 0 2 0 2 0 2 0 1 I 0 0 1 5 3 7 4 0 4 0 0 0 5 0
E B R US
MA Q E
 1 4   6 2 0 2.S202.ilo 1 81 980 1 5 9 7  8 2 6 4 1
.9 5 .91 ,4 0
.43
.0 4 8 .5 6 .9 3 .5 2

G r á f ic o 2 3

(D
ólares/caja ta a o 88)
mñ

N A R A N JA : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1992

P E IOP O E IO 1170 1 -1 0-40 1 .0 1.0 1 .6 1.3 1 .6 1.0 1084 1 .4 1 .2
RC R MD 45 2 9
10 10 10 18 1» 16
10 1»
E B R US
MA Q E
3 3 I4,4 4 5 4 4.902 5,1 p2.640 1 2 2,0 9 1 8 2.7363,699 5 0
.2 8 3 ,0 5
2
.9 4 2 .9 6
,5 1

(D
ólares/cartó ta a o 8
n mñ )

Gráfico 25
PIÑA: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1990

P HI P O E IO 1 .5 9 5 1 .9 11 0 9 2 9 0 9 5 9 5 9 5 9 09
WCQ R MD 0 0 .7 0 0 .5 .2 .5 .0 .2 .2 .2 .00 9 5
.7
7
5 0 7 8
5
E B R US
MA Q E_____ 9 5¡ 939~ 480 544  490 436 4 2  4 1  3 8 3 4 34~ 3 9

130

G r á f ic o 2 4
N A R A N JA : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1993

^ ^

^ #

é

/

#

Gráfico 26
PIÑA: PRECIO AL PORMAYOREN MIAMI, 1991

P E IOP O E IO 9 0 9 S 1.1 1 .5 1.0 1.6 9 3 80 80 9 7 8 3 9 0
RC R MD
.5 .7 2 3 1 5 00 0 3 .6 .0 .0 .6 .8 .9
E B R US
MA Q E
3 6 3 3 4 3 4 8 58 4 8 420 3 8 3 9 3 7 3 0 4 8
6 8 9 3 2 5
5 5 9 .9 0

FOMENTO D LA EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
S
O

P E IOP O E IO 1 .1 1 .6 I1 .7 1 .5 j1.2 9.8 1 .9 1 .0 1 .9 1 .9 1 7 5 1 .5
RC R MD
1 5 0 8 0 5 0 0 0 5 8 1 3 4 6 5 4 8 5 1 .2 3 0
4 1 I5 5 I5 2 ¡5 1 {5,504 3,0 0 3.478 1.72511 2  1 9 1 .3 9 5 9
,9 8 .1 5 ,8 6 ,4 1
6
.5 6 ,9 4 3 8 .4 6
E B R US
MA Q E

G r á f ic o 2 7
P IÑ A : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1992

a 20
0

^

^ ¿P 4s £ ^ #

[E B R U SI4 3 [ 38  5 3  5 0  460T5 7  40»  3 0  3 5 j 402 j 407  2 4 [
MA Q E 2
6 3 7
1
6 3
6

(D
ólares/caja d 2 L gran e)
e5 b d

Gráfico 29
TOMATE: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1990

P E IO R MD 2 .7 3 6 1.1 4 8 7 0 9 0 7 5 80 7 0 8 0 8 0 8 3
RC P O E IO 3 0 4 3 6 5 .8 .0 .0 .8 0 .5 .4 .0 .1
E B R US
MA Q E____ 1 2 1 0 3 1 3 8 3 5 3 2 3 0 2 5 1 7 2 3 2 7 2 1
,9 4 ,9 6 ,2 4 .0 8 ,5 7 ,4 1 ,0 4 ,0 1 ,8 0 .7 5 .4 7 ,3 2

/

£

1 0I 1 9 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 8 0 4 0 5 1 3 1 5
P E IOP O E IO 1.6 1.6 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.3 1 .4 1 .8 1.6 1.2
RC R MD
E B R US
MA Q E
3 3 4 2 5 8 4 2 55 41 41 4 3 3 4 3 4 400 3 5
4 2 2 2 0 4 6 4 5 3
4

PRECIOS Y ESTACIONAL1DAD D ENTREGAS, 1990-1994
E

G r á f ic o 2 8
P IÑ A : A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1992

Gráfico 30
TOMATE: PRECIO AL POR MAYOR EN MIAMI, 1991

^ ^ ^ ^ ^

# ¿5 / ¿

7 3 9 0 1 8 1.6 I1 3 9 0 8 9 8 0 7 5 7 3
.6 .5 0 0 4 3 .6 .5 .1 .0 .4 .3
19 2 1 3 3 2 0 2 8 2 6 2 8 2 3 2 6 2 8
3 .8 7 ,0 3 .4 3 .9 2 .0 8 .3 1 .9 7 .4 6 .2.3

131

P fc IO R MD
KC P O E IO
E B R US
MA Q E____

G r á f ic o 31

(D
ólares/caja d 2 L gran e)
e 5 b d

T O M A T E : P R E C IO A L P O R M A Y O R E N M IA M I, 1992

132

Gráfico 32
TOMATE: PRECIO AL PORMAYOR EN MIAMI, 1993

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

(D
ólaresK
ilogram )
o
1er. TRI MESTRE
SEMANA
29 DIC-04 ENE
05-11 ENE
12-18 ENE
19-25 ENE
26 ENE-01 FEB
02-08 FEB
09-15 FEB
16-22 FEB
23 FEB-01 MAR
02-08 MAR
09-15 MAR
16-22 MAR
23-29 MAR
PROMEDIO

CALABACITA MEDIANA Cja. de 21 Lb.
NUEVA YORK

MIAMI

0.51
0.85
1.02
0.59
0.42
0.25
0.42

0.63
0.84

0.59

0.73
0.60

BALTIMORE

CEBOLLA AMARILLA SACO DE 50 Lb. Jumbo
NUEVA YORK

MI AMI

BALTIMORE

CEBOLLA DE RABO Cja. 13 Lb. 48 Manojos

0.68

MIAMI

2.54
2.04
1.36
1.36

1.31
0.96

NUEVA YORK

2.04
2.20
1.87
1.87
1.61
1.6 l
1.61
1.78
1.87
1.70
1.61
1.61
1.44

0.81

1.36
1.53
1.70
1.70
1.70
1.53
1.36
1.36
1.36
1.61

1.26
1.00
1.94
1.94
1.15
0.79

1.70
1.87
1.87
2.20
2.71
2.54

0.61
0.77
0.58
0.58
1.36
0.68
0.68

BALTIMORE

PRECIOS Y ESTACION ALIDAD D ENTREGAS, 1990-1994
E

P R E C IO S D E F R U T A S Y H O R T A L IZ A S S E L E C C IO N A D A S : P R IM E R O Y C U A R T O T R IM E S T R E , 1994

1.76

4o. TRI MESTRE
28 SEP-04 OCT
05-11 OCT
12-18 OCT
19-25 OCT
26 OCT-01 NOV
02-08 NOV
09-15 NOV
16-22 NOV
23-29 NOV
30 NOV-06 D1C
07-13 D1C
14-20 D1C

1.47
0.84
1.26
2.10
1.26
0.52
0.42
0.73
1.05
1.05
0.73
1.05

PROMEDIO

1.04

0.63
0.89
1.47

1.94
1.89
1.68
0.68

0.35

2.37
2.71
2.71
2.88
2.20

0.63
0.84

0.68
1.10

1.68
1.68
0.52
1.05

1.17

1.26

2.04
2.12
2.04
2.29
2.46
2.63
2.46
2.46
2.24
1.95

1.60
1.87
2.63
2.54
2.37
2.20
1.70
1.70
1.70

1.95
0.35

2.34

2.00

133

Fuente: Sistem a N acional de Inform ación de M ercados, M éxico, sobre la base de datos del D epartam ento de A gricultura de los Estados Unidos.

1.70

2.24

134

P R E C IO S D E F R U T A S Y H O R T A L IZ A S S E L E C C IO N A D A S : P R IM E R O Y C U A R T O T R IM E S T R E , 1994

(D
ólaresKilogram
o)
1er. TRI MESTRE

MELON CANTALUPE Cja 40 Lb. 18 pzas.

SEMANA

NUEVA YORK

MIAMI

0.77
0.55

0.83
0.66

0.68
0.77

0.66
0.66
0.69
0.72
0.69
0.66
0.88
0.97
0.88
0.74
0.80
0.76

0.77
0.72
0.66
0.66
0.99
0.99
0.83
0.83
0.94

P RO ME DI O

0.78

NUEVA YORK

MIAMI

BALTIMORE

PIMIENTO VERDE MEDIANO Cja. 20 Lb.
NUEVA YORK

MIAMI

0.79
0.79
0.79
0.79
0.79
0.63
0.94
0.55

0.87
0.94
0.94
0.79
0.91

BALTIMORE

1.02
1.02
1.18
1.89
1.97
1.42
1.50

1.43

4o. TRI MESTRE
28 SEP-04 OCT
05-11 OCT
12-18 OCT
19-25 OCT
26 OCT-01 NOV
02-08 NOV
09-15 NOV
16-22 NOV

0.77
0.66
0.55
0.55
0.88
0.66
0.5S
0.83

0.70
0.69
0.72
0.72
0.72
0.99

23-29 NOV
30 NOV-06 DIC
07-13 DIC
14-20 DIC

0.77
0.66
0.83

0.83

0.88

0.96

0.88

PRO ME DI O

0.72

0.82

0.83

0.83
0.88

1.01

0.63
0.72
0.88
0.94
0.88

1.94
1.41
1.41

1.59
1.59
1.59

0.91
0.94
0.72

0.59
0.79
0.79

0.71
0.71
0.71
0.94
0.63
1.02
0.59

0.63
0.63
0.94
1.59

1.59

0.71
1.10

0.63
0.55
1.14

0.75

0.84

0.76

Fuente: Sistem a N acional de Inform ación de M ercados, M éxico, sobre la base de datos del D epartam ento de A gricultura de los Estados Unidos.

FOMENTO D LAS EXPORTACIONES N TRADICIONALES
E
O

29 DIC-04 ENE
05-11 ENE
12-18 ENE
19-25 ENE
26 ENE-01 FEB
02-08 FEB
09-15 FEB
16-22 FEB
23 FEB-01 MAR
02-08 MAR
09-15 MAR
16-22 MAR
23-29 MAR

BALTIMORE

PIMIENTO ROJO MEDIANO Cja. 28 Lb.

(D
ólares/K
ilogramo
)
1er. TRI MESTRE
SEMANA
29 DIC-04 ENE
05-11 ENE
12-18 ENE
19-25 ENE
26 ENE-01 FEB
02-08 FEB
09-15 FEB
16-22 FEB
23 FEB-01 MAR
02-08 MAR
09-15 MAR
16-22 MAR
23-29 MAR
PRO ME DI O

TOMATE BOLA Cja. 28 Lb. 5x5
NUEVA YORK

MIAMI

2.43

2.54
2.22
2.04
1.93
1.58
1.34
1.32
1.10
1.10
1.23
1.32
1.27
1.38
1.57

0.88
0.88
1.21
1.21
0.99
0.99
1.23

BALTIMORE

TOMATE CHERRY Cja. 15 Lb. 5x5
NUEVA YORK

MI AMI

BALTIMORE

NARANJA NAVEL Cja. 38 Lb. 88
NUEVA YORK

1.76
1.76
1.76
1.76
1.62

MIAMI

BALTI MORE

0.75
0.70
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64
0.64

1.91
1.76
0.88
1.76

1.47
1.47
1.63

PRECIOS Y ESTA CIONA L AD D ENTREGAS, 1990-1994
ID
E

P R E C IO S D E F R U T A S Y H O R T A L IZ A S S E L E C C IO N A D A S : P R IM E R O Y C U A R T O T R IM E S T R E , 1994

0.65

4o. TRI MESTRE
28 SEP-04 OCT
05-11 OCT
12-18 OCT
19-25 OCT
26 OCT-01 NOV

0.88
1.10
1.10

1.21

1.18
1.03
0.81
1.76
2.65

2.20
2.20

2.65
2.06
2.06

0.75**

0.70
0.64
0.70
0.61

1.95

1.65

1.71

0.68

0.65

1.47
1.32
1.18
1.76
3.09

02-08 NOV
09-15 NOV
16-22 NOV
23-29 NOV
30 NOV-06 DIC
07-13 DIC
14-20 DIC
PRO ME DI O

1.47
1.47
1.32
1.32
1.40
1.40
1.40
2.35

2.65
2.35
2.79

1.27

1.76
1.76
1.32

1.03

1.24

,
1.18

0.64**
0.64**
0.64**
0.55**
0.70**
0.70**

135

Fuente: Sistem a N acional de Información de M ercados, M éxico, sobre la base de datos del D epartam ento de Agricultura de los Estados Unidos.

0.64**
0.64**
0.64**
0.64**
0.64**
0.67**
0.75**
0.75**

FO M ENTO DE L A S E XP O R TA C IO N E S NO TR A D IC IO N A LE S

136

PRECIOS DE FRUTAS Y HORTALIZAS SELECCIONADAS
PRIMERO Y CUARTO TRIMESTRE, 1994
(Dólares/kilogramo)
PINAS Cja. 40 Lb. 8

1er. TRIMESTRE
SEMANA

NUEVA YORK

M IA M I

29 DIC-04 ENE

0.66

0.66

05-11 ENE

0.66

0.69

12-18 ENE

0.55

0.72

19-25 ENE

0.55

0.69

26 ENE-01 FEB

0.55

0.69

0.55

BALTIMORE

0.69

02-08 FEB
09-15 FEB

0.55

0.69

16-22 FEB

0.55

0.69

23 FEB-01 MAR

0.55

0.69

02-08 MAR

0.55

0.66

09-15 MAR

0.55

0.61

16-22 MAR

0.44

0.63

23-29 MAR

0.44

0.63

PR O M E D IO

0.55

0.67

05-11 OCT

0.50

0.69

4o. TRIMESTRE
28 SEP-04 OCT

12-18 OCT

0.55

0.69

19-25 OCT

0.50

0.69

26 OCT-01 NOV

0.50

0.69

0.50

0.69

02-08 NOV
09-15 NOV

0.50

0.69

16-22 NOV

0.66

0.69

23-29 NOV

0.66

30 NOV-06 DIC
07-13 DIC
14-20 DIC

0.61

0.69

PR O M E D IO

0.55

0.69

Fuente: Sistema Nacional de Información de Mercados, México, sobre la base de datos del Departamento de Agricultura de
los Estados Unidos.

ANEXOIV
ENTREGAS ESTACIONALES
DE FRUTA Y LEGUMBRES FRESCAS
EN EL MERCADO ESTADOUNIDENSE:
VOLUMENES Y PERIODOS DE ENTREGA, 1993

Volúmenes
(1,000 cwt)

Períodos de entrega

Melones: Chino, melón honeydew y melones combinados
Centroamérica
Costa Rica

43

Febrero-abril

El Salvador

30

Enero-febrero

Guatemala

251

Noviembre-mayo

Honduras

442

Noviembre-mayo

177

Noviembre-mayo

Panamá
Total

943
Períodos competitivos

Fuentes competitivas
Chile

103

Enero-abril

República Dominicana

211

Noviembre-mayo

Jamaica

103

Noviembre-mayo

México

3,307

Noviembre-junio

Estados Unidos
Arizona
California

29

Noviembre-diciembre

473

Noviembre-diciembre

Cebolla verde
Centroamérica
Febrero-abril

Guatemala
Fuentes competitivas
México

1,417

Enero-diciembre

84

Enero-diciembre

581

Enero-diciembre

Estados Unidos
Arizona
California
Florida
Texas
Total

1
19
2,105

Abril
Noviembre-abril

FO M ENTO D E L A S E X P O R TA C IO N E S NO TR A D IC IO N A LE S

138

Volúmenes
(1,000 cwt)

Períodos de entrega

Naranja
Enero-diciembre

República Dominicana

48

Israel

82

Febrero-junio

Jamaica

31

Enero-julio

México

243

Septiembre-junio

España

173

Octubre-enero

Estados Unidos
Florida
California y Arizona
Texas
Total

7,438
41,878
707

Enero-diciembre
Enero-diciembre
Octubre-abril

50,600

Piña
Centroamérica
Costa Rica

775

Guatemala

15

Honduras
Panamá
Total

684
1

Enero-diciembre
Enero-mayo
Enero-diciembre
Febrero

1,475
Períodos competitivos

Fuentes competitivas
República Dominicana

262

Enero-diciembre (1)

México

477

Enero-diciembre

Hawai-por buque

1,324

Hawai-por avión

991

Total

Enero-diciembre (2)
Enero-diciembre

3,054

Pimiento tipo bell
Centroamérica
Costa Rica

1

Enero

Fuentes competitivas
2,021

Enero-diciembre

California

1,753

Enero-diciembre

Florida

2,242

México
Estados Unidos

Junio-diciembre

Georgia

111

Junio-julio

Texas

816

Mayo-diciembre

Total

7,181

Calabacita
Centroamérica
Bel ice
Costa Rica
Honduras
Panamá

1
13
1

Enero
Enero-diciembre
Mayo

13

Junio-diciembre

4

Julio-diciembre

Fuentes competitivas
Canadá

E NTREG AS ESTACIONALES D E FRUTAS Y LEGUM BRES FRESCAS

139

Volúmenes
(1,000 cwt)

Jamaica

10
8

México

1,977

República Dominicana

Nueva Zelandia

Períodos de entrega
Enero-julio
Diciembre-abril
Enero-diciembre

4

Febrero-marzo

4

Mayo-julio

Estados Unidos
Arizona
California

1,156

Enero-diciembre

Florida

1,106

Enero-diciembre

Carolina del Norte

33

Mayo-julio

Texas

43

Abril-diciembre

Total

4,370

Tomate
Centroamérica
Honduras

Marzo

Fuentes competitivas
Canadá
República Dominicana

43
128

Abril-noviembre
Enero-abril

8,402

Enero-diciembre

13,130

Enero-diciembre

California

8,007

Mayo-noviembre

Otros estados

1,035

Junio-septiembre

México
Estados Unidos
Florida

Total

30,746

A n exo V

INSTALACIONES PORTUARIAS

1. Port Everglades
Los buques que zarpan de puertos centroame­
ricanos están obligados a pedir vía fax permiso
de atraque al capitán del puerto, por lo menos
72 horas antes, con un tiempo firme estimado
de llegada de 24 horas. Los buques también
han de notificar al Servicio de Aduanas de los
Estados Unidos y al Departamento de Agricul­
tura de los Estados Unidos por.lo menos 8 ho­
ras antes de la llegada. Toda la documentación
del buque ha de estar disponible para su exa­
men por el Oficial de Abordaje de Aduanas, in­
cluido el registro del buque, el certificado de la
línea de flotación y el certificado de contamina­
ción del agua, entre otros. Además de estos
certificados, también se requiere la documenta­
ción siguiente:
a) 3 copias del Manifiesto de Travesía manifies­
to de carga (Formulario de Aduanas 1302)
b) El original de la documentación precedente
detallando toda la mercancía a bordo, más dos co­
pias que indiquen sólo la mercancía destinada a
Port Everglades
c) 2 copias del Manifiesto de Tripulación
(Curio List)

f)
2 copias de la Lista de Tripulación (Formula­
rio de Aduanas 1-418)
También se requieren los documentos siguien­
tes para entrada formal dentro de 48 horas de la
llegada procedente de un país extranjero:
a) Práctica sanitaria (Departamento de Salud de
los Estados Unidos)
b) Juramento y declaración general del capi­
tán del buque (Formularios de Aduanas 1300 y
1301)
c) Todos los despachos extranjeros
d) Certificados de pago del impuesto de tone­
laje de los Estados Unidos (Formulario de Adua­
nas 1002)
Sólo los buques de pabellón estadounidense
están obligados a presentar una lista certificada
de la tripulación y dar prueba de todas las repara­
ciones hechas en el extranjero (Formulario de
Aduanas 226).
La Boya Marítima de Port Everglades está si­
tuada a 26 grados 0.5-31  latitud norte y 80 gra­
dos 0.4-46 longitud oeste.

d) 2 copias de la Lista de Pertrechos
e) 2 copias de la Lista de Pasajeros (Formulario
de Aduanas 1-418)

El punto de anclaje se designa fuera del puerto
y al norte del canal de entrada, para no dañar los
cables submarinos existentes o el sistema de arre-

142

FO M ENTO D E LA S E X P O R TA C IO N E S NO TR A D IC IO N A LE S

cifes local. La profundidad del agua es de 60-90
pies, y la zona de anclaje rectangular mide 1,000
pies de ancho por 1.5 millas de longitud dentro de
las áreas designadas.

b) 4 amarraderos de unos 2,171 pies en los mue­
lles originales y una profundidad, con el nivel
medio del agua, de 40 pies.
c) Capacidades de los galpones:

Port Everglades es el puerto más profundo en
el estado de Florida tiene uno de los canales de
entrada más cortos, rectos y seguros de todos
los puertos en la costa del Atlántico. La entra­
da a Port Everglades es un canal recto que co­
rre en dirección occidental por una distancia de
1.7 millas desde el contorno de 50 pies del océa­
no hasta el principal bomeadero. El canal mide
500 pies de anchura en su extremo junto al mar
y se angosta hasta 450 pies de anchura desde
la entrada del espigón hasta el borneadero. La
profundidad del agua es de 43 pies, incluido el
borneadero. La gama media de mareas en la en­
trada del puerto es de 2.5 pies, con una marea
de primavera de 3 pies. La gama de mareas en
los atracaderos es de 2/10 a 3/10 de un pie o
menos.
Este puerto maneja más de 2 millones de tone­
ladas de mercancía en contenedores por aflo y se
tiene proyectado duplicar esta capacidad en el
año 2000. Las terminales para contenedores es­
tán junto a los amarraderos, con lo que se facilita
la transferencia y carga. Las terminales principa­
les de contenedores están situadas en las zonas
de puerto medio y puerto sur. Dos grúas para la
manipulación de contenedores están disponibles
en el primero y tres en el puerto sur. Todas son
grúas montadas en rieles, de trole simple, con
manejo de paso a través, de pórtico, propiedad de
y operadas por Port Everglades. El puerto pro­
porciona extensores y brazos de levantamiento
pesado de 20740745’.

TIOGA 1: 300,000 pies cuadrados (con calefac­
ción)
TIOGA 2: 90,000 pies cuadrados (65,000 pies
cuadrados con calefacción, 25,000 pies cuadra­
dos de espacio refrigerado)
Edificio Butler: 40,000 pies cuadrados (con ca­
lefacción)
TIOGA 3: 97,500 pies cuadrados (con calefac­
ción)
d) Bancos refrigerados: 76 enchufes (230/460
voltios)
e) Instalaciones de fumigación: 5 tiendas fijas
y unas 10 tiendas portátiles dentro de los galpo­
nes de tránsito
f) Amplio estacionamiento en espacio privado
y vallado
g) Se dispone de remolques-oficina a petición
h) Las instalaciones están aseguradas y prote­
gidas
i) Una flota moderna de horquillas elevadoras
eléctricas y de gas propano que operan a bordo
de los buques y en la terminal

2. Terminal de fruta de TIOGA, Filadélfia
La terminal de TIOGA se divide en tres sec­
ciones (TIOGA 1, 2 y 3). Cada una se especia­
liza en atender cierto tipo de mercancía. A
continuación figura una descripción de las ins­
talaciones:

j) Pueden obtenerse a petición grúas móviles
hidráulicas y mecánicas de distintas capacidades
k) 2 grúas de pórtico para contenedores en la
terminal de contenedores de TIOGA

I) Separadores semiautomáticos para contene­
a)
47 acres, pavimentados, alumbrados y va­ dores; Caterpillar Top-Pick para contenedores de
llados.
20/40 pies con separadores hidráulicos ajustables

/ --------------------------------------------------------------------------- N
Anexo VI
PERFIL DE PROYECTO
PROMOCION DE PRODUCTOS
CENTROAMERICANOS
EN EL MERCADO ESTADOUNIDENSE

1. Antecedentes
En términos generales se puede afirmar que los
productos centroamericanos no tradicionales
carecen de posicionamiento dentro del mercado
estadounidense debido al bajo volumen y al des­
conocimiento de su origen. Si bien en algunos
mercados regionales se conoce la calidad del
producto de algunos países de la región, no hay
una demanda específica para el producto cen­
troamericano. A nivel del introductor, aparen­
temente la reputación de las importaciones
centroamericanas ha mejorado, pero subsisten
algunas dificultades.
Esta situación limita las posibilidades de expan­
sión en un mercado ya maduro. Obliga a la pro­
ducción centroamericana a competir solamente
sobre la base del precio, ya que no todos los su­
permercados que adquieren el producto les asig­
nan espacio en las secciones de productos
frescos.

res en los mercados terminales para darles a co­
nocer lo que representa Centroamérica como pro­
ductor de frutas y verduras, enfatizando tanto
precio como calidad y permanencia en el merca­
do. Hay que generar credibilidad.
A nivel de supermercados, se pueden diseñar
programas de difusión de productos centroame­
ricanos, actuando específicamente con los geren­
tes de compras. Sería importante que ellos
supieran cuándo están los productos en el mer­
cado, sus atributos y alternativas para su promo­
ción.
Entre los consumidores, habría que posicionar
la fruta y verdura centroamericana como produc­
tos deseables y confiables.
3. Factibilidad

Frente a esta situación se propone desarrollar una
campaña de promoción y relaciones públicas con
el fin de crear una imagen positiva de las frutas y
hortalizas procedentes de Centroamérica. Cabe
señalar que para que funcione una actividad de
esta naturaleza, habría que asegurar la calidad y
la oportunidad de la entrega.

Dado el alto costo de montar una campaña de esta
naturaleza, especialmente a nivel del consumidor,
se pueden considerar algunas alternativas. A ni­
vel del consumidor, al inicio se puede limitar la
promoción a una o dos regiones. Esto presenta
una ventaja no solamente en términos de ahorro
de presupuesto, sino que también permite anali­
zar los resultados para hacer cualquier ajuste ne­
cesario. Dependiendo del mercado, una campaña
modesta se puede realizar por alrededor de 400,000
a 500,000 dólares.

La promoción de los productos centroamerica­
nos se debería enfocar en tres niveles. En primera
instancia habría que trabajar con los comprado­

El financiamiento de dicha campaña podría
conseguirse a través del cobro de una cuota por
kilo exportado. Se ha calculado el ingreso por un

2. Proyecto

144

FO M ENTO D E L A S E X P O R TA C IO N E S N O TR A D IC IO N A LE S

año basándose en el cobro de 0.005 dólares por
kilo, monto relativamente alto aunque no exce­
sivo.
De acuerdo con el flujo de ingresos proyecta­
do por el cobro de cuotas, se recomienda el
financiamiento de corto plazo del 80% del monto
de la campaña. Se sugiere empezar en forma mo­
derada en noviembre, aumentándose en intensi­
dad para estar al punto máximo durante los meses
de mayores importaciones. Se utilizarían los in­
gresos de noviembre y diciembre para financiar el
20% restante, guardando los de enero como re­
serva, para comenzar a pagar el préstamo en fe­
brero y terminar en abril.

4. Observaciones adicionales
a) La misma oficina que se monta para coordi­
nar la campaña puede ser utilizada para proveer
otros servicios a los exportadores centroamerica­
nos, v.g., información de mercados, etc.
b) El análisis financiero se limitó a los siete pro­
ductos contemplados en este estudio. Dado que
el concepto de la promoción es crear una imagen
para la fruta y la hortaliza centroamericana, los
beneficios obviamente abarcan también produc­
tos potenciales. Al ampliar el número sujeto al
cobro de cuotas, el proyecto se vuelve aún más
factible en términos financieros.

f --------------------------------------------------------------------Anexo VII
PERFIL DE PROYECTO
EMPRESA PRESTADORA DE SERVICIOS DE
ASISTENCIA TECNICA

1. Antecedentes

y potenciales productores de frutas y hortalizas.
La misma empresa o grupo de técnicos trabajarían
con los productores tanto en el mejoramiento de
prácticas culturales como en el manejo posco­
secha.

No es común que las empresas exportadoras
ofrezcan asistencia técnica a los productores. En
algunos casos las gremiales prestan el servicio,
pero el impacto se limita si no se vincula con el
mercado de destino. La falta de asistencia técni­
ca organizada y constante perjudica la capacidad
de expandir y aumentar las exportaciones de la
región, así como limita el acceso al pequeño pro­
ductor y las utilidades de producir para el merca­
do de exportación, ya que: a) la difusión de
nuevas tecnologías y productos es más lenta; b)
se aumentan los riesgos de producción y c) se
incrementan los riesgos de comercialización de­
bido a los rechazos por no alcanzar los niveles
de calidad necesarios para los mercados interna­
cionales.

Inicialmente, cada empresa podría realizar sus
operaciones con cinco especialistas en distintos
aspectos de producción y manejo de productos.
Trabajarían en forma conjunta con las empresas
exportadoras, identificando productores, oportu­
nidades y desarrollando siembras. Asimismo, se
sugiere que en los cálculos para el otorgamiento
de créditos destinados a actividades de exporta­
ción, se incluya una partida para la contratación
de asistencia técnica. De esta manera el pequeño
productor estará en condiciones de pagar estos
servicios.

2. Proyecto

3. Factibilidad

Se recomienda el establecimiento de una línea de
crédito para la creación de empresas, a nivel na­
cional, que brinden servicio técnico a los actuales

Los costos de operación de una empresa de
esta naturaleza se estiman de acuerdo con el si­
guiente cuadro.

Concepto

Monto
(dólares por año)

Salarios 5 técnicos

75,000

Carros-amortización y operación

20,000

Salario Gerente

28,000

Salario Asistente Administrativo

12,000

Actualización técnica

10,000

Gastos de oficina

4,500

Gastos financieros

2,235

Total

151,735

146

FO M ENTO D E L A S E X P O R TA C IO N E S NO TR A D IC IO N A LE S

Para enfrentar estos gastos se propone cobrar
40 dólares por hectárea bajo siembra. Cada técni­
co tendría bajo su responsabilidad 985 hectáreas,
lo cual permite generar una utilidad, antes de im­
puestos, de 33%. En el cuadro que se presenta a
continuación se puede apreciar el costo por kilo de
asistencia técnica, basándose en los rendimientos
actuales de los productores más pequeños. Tam­
bién figura en el cuadro la diferencia en rendimien­

tos entre los productores más pequeños y el gru­
po siguiente en tamaño, como indicador de las
mejorías a las que pueden aspirar. El costo de la
asistencia técnica no restaría posición competitiva
a los productos centroamericanos en los mercados
internacionales, ya que en el caso máximo, el im­
pacto en los costos de producción sería de 1.11
centavos de dólar, sin considerar los ahorros en el
costo por unidad al aumentar la productividad.

Costo de la asistencia técnica
(centavos de dólar por kilo)

Incremento en rendimientos
al pasar al estrato siguiente
(toneladas por hectárea)

Cebolla

1.11

9.5

Calabacita

0.96

9.6

Pimiento bell

0.82

.1

Melón

0.46

Naranja

0.43

.5

Piña

0.52

1.2

Tomate

0.27

1.1

Fuente: Estudios de los consultores.

Anexo VIII
PERFIL DE PROYECTO
BODEGAS REFRIGERADAS

1. Antecedentes
Parte importante de la producción o se pierde o
no alcanza los niveles de calidad, para los merca­
dos internacionales por deficiencias en el manejo
poscosecha. El riesgo de las pérdidas, en la ma­
yoría de los casos, lo asume el productor.

nicos, se recomienda que el sujeto de crédito sea
una cooperativa, la empresa de asistencia técnica
ya propuesta o, inclusive, una empresa expor­
tadora. En el caso de los dos primeros, se cobra­
ría por recepción y manejo.
3. Factibilidad

La habilidad en mejorar el manejo poscosecha,
impactaría favorablemente el ingreso del produc­
tor. Además, ofrecería una manera rápida y eco­
nómica para incrementar la cantidad de producto
disponible para exportar.

Suponiendo que cada bodega tenga un radio
de influencia de 13 kilómetros, podría recibir el
producto de unas 500 hectáreas (aproximadamen­
te 2,500 toneladas), tratándose de pequeños pro­
ductores con bajos rendimientos.

2. Proyecto

Calculando un costo por bodega de 82,000
dólares1y una amortización en un período de 10
años, con costos financieros de 10% más los gas­
tos de operación (salarios, electricidad, etc.) el
costo anual por mantener y operar cada bodega
se estima en 20,000 dólares, o sea 0.80 centavos
de dólar por kilo.

Se recomienda abrir una linea de crédito para
bodegas refrigeradas en las zonas de producción.
Esa ubicación facilitaría el enfriamiento más rápi­
do, reduciendo las mermas y oayudando a que se
mantenga la calidad a lo largo del canal de distri­
bución. Las instalaciones de la bodega se podrían
utilizar para la clasificación preliminar entre pro­
ductos en el mercado doméstico de exportación.
Dado que no es factible que un producto pe­
queño maneje una bodega tanto por no alcanzar
el volumen de producción para la utilización de la
capacidad, como por falta de conocimientos téc­

1 Hardesty, Sermiln y Timothy Taylor,

El costo es alto; sin embargo, al incorporar la
reducción de las pérdidas y con una mejoría de la
productividad (véase el proyecto de asistencia
técnica), se puede reducir 50% los costos por kilo.
Esto, sumado a los ahorros en los empaques de
los exportadores, permitiría colocar los productos
en el exterior a precios competitivos.

An Analysis of the Econom Im
ic pacts..., op.

cit

Esta obra se imprimió en los talleres de
C o m u n ic a c ió n G r á fic a y R e p re s e n ta c io n e s
P .J . S .A . de C. V.

Arroz No. 226, Col. Sta. Isabel Industrial
Del. Iztapalapa, C.P. 09820
Tels. 670-08-15 581-84-07


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